人力资源高级实验复习资料(仅供参考)

第一篇：人力资源高级实验复习资料(仅供参考)

人力资源高级实验串讲资料

本课程是《人力资源开发与管理》、《工作分析》、《人员素质测评》、《绩效考评》、《员工关系》、《薪酬管理》、《劳动关系》等人力资源管理专业其他课程的延伸课程。在学习本门课程前，需先修《人力资源开发与管理》等课程，掌握相关管理学理论。

第一章 人力资源规划

第一节 人力资源规划过程模型

人力资源规划的定义：

人力资源规划是在企业的战略目标和整体规划的指导下，采用科学的方法，对企业的现有人力资源状况进行预测，通过测评的具体情况和分析企业的未来的人力资源需要和供给状况，对人员招聘和选拔、人员配置、薪酬和绩效管理以及人力资源管理政策等内容进行的人力资源部门的职能性规划。P1 人力资源规划的重要性：

1.人力资源规划是社会稳定的保障 2.人力资源规划是社会进步的动力

3.人力资源规划有利于组织的战略、目标、愿景的实现

4.人力资源规划有利于人力资源管理工作的开展和效率的提升 5.为个体设定了目标，可以指导个体设计自己的职业生涯发展规划 第二节 人力资源供需分析与预测

案例1-1《巨龙集团的人力资源规划》

（1）在案例1-1中，如果让你参与制定这份人力资源规划，还需要哪些信息来支持你的决策？

答：①企业的经营战略和目标； ②组织结构的检查与分析； ③职务说明书；④核查现有人力资源，关键在于弄清现有人力资源的数量、质量、结构及分布情况。

（2）在案例1-1中，利用技能清单方法，做出巨龙集团的技能清单表。见下表1

（3）在企业供需失衡时，一般采取的策略有哪些？

答：企业人力资源失衡的内部调整方法有

①供不应求的调整方法：企业人力资源的内部提拔和晋升、聘用灵活就业人员、延长工作时间、技能培训、扩大工作范围、提高技术改革水平和返聘等。加大外部招聘力度。

②供过于求的调整方法：提前退休 •减少人员补充 •增加无薪假期 •裁员（4）你认为人力资源规划对企业的作用在哪里？

答：①将人力资源管理与公司战略紧密相连；

②分析未来变化，在人力资源方面制定应对措施；

③提高人力资源使用的经济性。第三节 人力资源规划编制

一、实验目的二、基本知识要点

三、实验内容

四、实验仪器与材料

五、实验组织方法及步骤

六、实验思考与作业 P14（1）列出影响人力资源规划编制的主要因素。

答：编制人力资源计划要考虑的因素包括： 企业内部因素

① 企业目标的变化； ② 员工素质的变化； ③ 组织形式的变化；

④ 企业最高领导层的理念； ⑤ 与企业发展战略的匹配性。.企业外部因素：

① 劳动力市场的变化； ② 政府相关政策变化； ③ 行业发展状况。

（2）案例1-2中，白士镝应该制订一项什么样的招工方案？ 答：白士镝制定的招工方案至少应包括以下内容： ① 招聘的各类人员数量及招聘总数； ② 招聘的各类人员岗位描述；

③ 招聘的各类人员要具备的资质条件；

④ 招聘的地域和优先条件（本例中下岗人员和妇女优先）； ⑤ 招聘程序等。

（3）案例1-2中，在预测公司人力资源需求时，白士镝采用哪些计算技术？

答：定量分析法包括总体预测法、工作负荷法、趋势预测法、多元回归分析法等。本例中预计5年内企业的业务量（销售额）会翻一番，因此可以用总体预测法进行人力资源需求的定量预测。总体预测法的公式是：

第二章 工作分析

第一节 工作分析过程模型 工作分析定义： P15

工作分析是分析者采用科学的手段与技术，直接收集、比较、综合有关工作的信息，就工作岗位的状况、基本职责、资格要求等作出规范的描述与说明，为组织特定的发展战略、组织规划以及人力资源管理和其他管理行为提供基本依据的一种管理活动。

第二节 工作分析的方法

一、实验目的二、基本知识要点

三、实验内容

四、实验仪器与材料

五、实验组织方法及步骤

六、实验思考与作业

第三节 工作分析的组织和实施

一、实验目的

二、基本知识要点

（一）工作分析计划的编制

（二）工作分析的基本流程

1.计划

2.设计 3.信息分析

4.结果表述

5.运用指导

三、实验内容

四、实验仪器与材料

五、实验组织方法及步骤

六、实验思考与作业 P31（1）详细阐述工作分析的组织和实施过程。P16

答：计划

设计

信息分析

结果表述

运用指导

（2）工作分析结果的表述主要有哪几种形式？ P30 答：工作分析结果的表述主要有四种形式：

①工作描述，主要是对工作环境、工作要素及其结构关系等相关资料的全面记录与说明。②工作说明书，主要是对岗位或职位工作职责任务的说明。

③资格说明书，又叫工作规范，主要是对任职资格与相关素质要求的说明。

④职务说明书，主要是对相关岗位概况、工作职责及其任职资格的完整说明。

（3）工作分析计划书的构成要素有哪些？ P31 答：•职位 •任职人数 •估计工时需要 •分析人员人数 •费用 •工作进程 •信息来源 •分析方法

第四节 职务说明书的编写

一、实验目的二、基本知识要点

三、实验内容

四、实验仪器及材料

五、实验组织方法及步骤

六、实验思考与作业 P37（1）编写职务说明书时，应遵循哪些原则？

答：①简明清晰；

②具体；

③指明范围；

④文件格式统一；

⑤应充分显示工作的真正差异；

⑥对事不对人；

⑦共同参与。

（2）编写职务说明书时，获取岗位信息的渠道有哪些？

答：①人力资源部门管理者（经理或专员）；

②工作承担者；

③工作承担者的上级主管；

④其他相关人员（客户、供应商等）。

第五节 工作分析范例

第三章 人力资源招聘

第一节 招聘流程模型

一、人力资源招聘流程模型 P51 人力资源招聘是基于招聘需求分析与工作分析，确定招聘标准、招聘规模、招聘渠道与方法，把合适的人配置到合适岗位上的过程。

二、人力资源招聘流程的相关说明

第二节 招聘计划编制

一、实验目的二、基本知识要点

三、实验内容

四、实验仪器与材料

五、实验组织方法及步骤

六、实验思考与作业 P58（1）试描述人力资源规划、工作分析与人员招聘之间的关系。P53

答：①工作分析与招聘的关系：工作分析为人员的招聘录用提供了明确的标准。

②人力资源规划与人力资源招募的关系：人力资源招聘并非是人力资源规划的必然结果，而是实现规划的一种重要手段。

（2）招聘成本包括哪些部分？如何降低招聘成本？

答：招聘成本主要包括以下几项：

①人事费用——招聘工作人员的薪水、福利、差旅费、生活费补助和加班费等。②业务费用——通讯费（如电话、传真、邮资、上网费）；专业咨询与服务费；广告费（在广播电视、报刊杂志等上刊登的广告）；体检费；信息服务费（公司宣传资料、获得中介信息的费用等）；物资用品等。

③ 一般开支——设备租用费；办公室用具设备折旧费；水电及物业管理费等。

降低招聘成本应该做到：

①制订详细的招聘方案，加强对招聘人员的培训； ②选择科学的招聘方法；

③招聘应选择合适的招聘渠道； ④招聘工作团队负责制。

（3）人力资源招聘是填补职位空缺的唯一方法吗？

答：人力资源招聘并不是填补职位空缺的唯一方法，还包括内部提升、工作轮换、工作调换、返聘或重新聘用。

（4)请结合招聘需求和显示情况，制作该次招聘活动的预算表。

（5）请问你会如何编写本年度的招聘手册？试模拟该公司的情景撰写招聘手册。P58 答：

一、招聘安排 1.招聘计划 2.招聘渠道 3.面试流程

二、面试官守则 1.面试官职责 2.面试官基本原则 3.形象规范 4.面试基本技巧

三、面试提问及测试要点

1.通用类基本问题

2.与特定岗位相关的问题及要点

3.面试新毕业学生所要使用的问题

4.与职能岗位专业技能相关的问题

四、面试工具 1.面试评估表

2.心理测验

第三节 招聘渠道选择

一、实验目的二、基本知识要点

三、实验内容

四、实验仪器与材料

五、实验组织方法及步骤

六、实验思考与作业 P61（1）试列出内部招聘和外部招聘各自的利弊。P59 答： 内外招聘方式的比较

（2）什么样的职位更适合内部招聘？

答：企业的核心岗位，例如新成立的分公司的首任总经理最好采用内部招聘。

（3）什么样的职位更适合外部招聘？

答：企业非核心的岗位，例如行政、文员等岗位适合外部招聘。第四节 招募流程管理

一、实验目的二、基本知识要点

三、实验内容

四、实验仪器与材料

五、实验组织方法及步骤

六、实验思考与作业 P67（1）请描述出招聘的五大基本流程。P61 答：招聘是个连续的过程，招聘流程也称招聘流程、招聘程序，包括确定招聘计划、发布招聘信息、接待和甄别应聘人员、发出录取通知书、招聘效益评价五个方面。

（2）一则合格的招聘广告应具备哪些要素？ P62 答：①关于企业情况的介绍；

②关于职位情况的介绍；

③关于应聘者要做哪些准备；

④关于应聘的方式和联系方式。

（3）对招聘工作进行评估时需要哪些数据和信息？

答：招聘评估是招聘过程中必不可少的一个环节，招聘评估通过成本与效益核算能够使招聘人员清楚的知道费用的支出情况，区分哪些为应支出部分，哪些是不应支出部分，有利于降低今后的招聘费用，为组织节省开支。

评估内容： ①招聘总成本； ②计划招聘总人数； ③应聘者总人数 ④录用者总人数。（4）请问什么样的招聘渠道更适合你们？具体应该如何执行？试写出招聘启事？

答：答案中缺少两部分：即公司介绍和联系方式。

（5）试写出招聘工作评估报告。

第五节 校园招聘

一、实验目的

二、基本知识要点

三、实验内容

四、实验仪器与材料

五、实验组织方法及步骤

六、实验思考与作业 P70（1）试列出校园招聘渠道的几大优势。P68 答：校园招聘的集中、快捷、高效、针对性强等优点历来被不少企业所看重，成为招聘渠道之首选，尤其对与以内部培养为主要选拔人才方式、处于快速发展阶段的企业而言。校园招聘渠道招聘到的人才往往是没有工作经验的大学生，好比一张白纸，对公司的管理观念和企业文化更易接受，更具可塑性的优势。

（2）如何根据公司情况及招聘需求来选定目标高校？

答：①确定各校专业设置，从中筛选出符合公司要求的意向学校及相关专业；

②了解意向院校学生特点；

③确定意向院校的地理位置；

④确定意向院校对校园招聘的态度；

⑤确定意向院校的校园招聘时间。（3）校园招聘渠道相比其他招聘渠道招聘到的新员工有什么特点？

答：校园招聘招聘到的新员工主要为应届毕业学生，这些员工专业理论知识扎实，对即将担任的工作充满期待，工作态度认真负责，会保持较长一段时间的工作热情。并且，大学生好比一张白纸，对公司的管理理念和企业文化更容易接受，更具可塑性的优势。但是这类人员的职业化水平（态度、专业技能、行为习惯等）不高，流失率较高，需要企业投入较多的精力进行系统完整的培训。

（4）请带领你的人力资源团队设计出本年度的校园招聘方案。

（5）请问这一次演讲的目的和内容应该是什么？请设计这样一份演讲稿。P69 答：一是推广企业的产品，二是推广企业品牌和企业理念。详细介绍公司情况，负责回答学生的问题，发放介绍材料等。

第六节 猎头公司运行方案设计

一、实验目的二、基本知识要点

三、实验内容

四、实验仪器与材料

五、实验组织方法及步骤

六、实验思考与作业 P74（1）猎头公司相比企业自身的招聘渠道而言有什么优势？

答：一般来说，普通员工的招聘并不会用到猎头公司。对企业而言，寻找猎头公司一般是适用于高级人才的招聘，比如高级管理人才和技术专家等职位，因为这些人才的数量相对较少，而且主动求职的愿望较低，很多高级人才可能根本不想换工作，他们也从不参加招聘会，所以一般的公开招聘方式难以获得。猎头公司的五大优势：

①保密性强。猎头行业最基本的行规就是保密原则；

②节减时间成本。猎头顾问拥有专业化的人才搜索技术与人才数据库，效率相对其他招聘方式高。

③人才质量高。猎头顾问拥有多年人力资源管理经验，能进行科学有效的面试

④风险小。猎头招聘的准确性相对减少了二次招聘的发生。

⑤增值服务。与猎头公司合作，可以随时咨询行业发展动态，亦可以通过猎头间接获得应聘者最真实的反馈。

（2）优秀的猎头顾问应该具备哪些素质？ 答：①言辞技巧。

②文字应用。

③时间管理。

④网络资源整合能力。猎头顾问首先要学会编织3张网：客户关系网、专业人才网、社会交际网。

（3）在与猎头公司进行合作时都有哪些程序，需要注意哪些问题？ P73 答：1.考察猎头公司的资质；

2.明确双方责任义务；

3.争取开展长期合作。

第四章 人员素质测评 第一节 人员素质测评的过程模型

人员素质测评指测评主体根据测评目的与标准体系，采用科学的方法收集被测评者的相关信息，在短时间内对素质作出量值或价值的评判活动。第二节 履历分析

一、实验目的

二、基本知识要点

三、实验内容

四、实验仪器与材料

五、实验组织方法及步骤

六、实验思考与作业 P80（1）履历分析的基本步骤有哪些？ P78

答：①查看简历的基本信息 ：硬性条件、软性条件、其他条件

②查看简历的工作内容 ：工作内容的对口性、工作时间长短与专业的深度的符合情况、跳槽的频率、工作时间的间距长短、职位与工作内容是否匹配

（2）履历筛选过程中着重查看哪些信息？ P79 答：在查看简历时，应辨别简历的真伪，关注以下几个方面：年龄与学历的匹配；简历中是否有自相矛盾的地方；查看简历中是否有水分。

（3）通过对于不同履历的比较分析，你有哪些认识？ P79 答：①如果求职者应聘的岗位比较多，比如投简历既应聘人事助理，又应聘客服文员，说明该应聘者定位不明确，求职动向模糊。

②如果求职者从大公司跳槽到小公司，岗位、薪资等没有什么变化，基本可以判断此求职者能力不强。相反，如果求职者的岗位在不断提升，所在公司的规模在不断扩大，可以判断此求职者上进心较强。

③如果在短时间内连续投两份或以上的简历，基本可以判断此求职者比较粗心。相反，如果间隔时间较长（一周以上）又投简历的，可以看出求职者对招聘岗位特别感兴趣。

④简历中有错别字，可以判断出求职者比较粗心。如果简历层次清晰、逻辑性强、重点突出，说明求职者思维清晰。

第三节 心理测验——以16PF人格测试为例

一、实验目的二、基本知识要点

三、实验内容

四、实验仪器和材料

五、实验组织方法及步骤

六、实验思考与作业 P84（1）为什么要实现人格与职业的匹配？ P81 答：无论是组织还是个人，实现人格与职业匹配，其意义都是十分重要的。从社会发展方面来看，社会分工已愈来愈细，组织中的职位对个体素质的要求越来越高，若要增强组织活力和竞争力，保持组织在社会中的地位，首要任务是将最适合的高素质人才吸引到组织中来。从人才管理方面来看，科学合理使用人才资源的适才适时规律，要求适时第将人才安置到与其素质能力相符合的工作岗位上放手使其工作，使人尽其才，才尽其用。从组织提高效益方面来看，人格与职业匹配作为组织有效选拔人员、正确评价与激励组织成员、促进组织发展的手段，发挥着至关重要的作用，是人力资源管理的核心。因此，无论从以上哪个角度出发，都需要组织关注人格与职业匹配。

（2）本测验的结果与自我评价、他人评价是否存在差异？如有差异，是哪些原因造成了这些差异？ 答：本测验结果与自我评价、他人评价是存在差异的。首先，任何测验都有其一定的误差范围，而且人格测验是根据测验的结果推测被测评者的内在性格，仅仅是推测而已，不能百分之百的准确判断被测评者的真实性格。其次，自我评价、他人评价这两种方式在评价时所站的角度也并非完全客观，在评价时都要受到评价者主观意识的影响。所以，本测验结果与自我评价、他人评价存在差异。第四节 面试设计与操作

一、实验目的二、基本知识要点

三、实验内容

四、实验仪器和材料

五、实验组织方法及步骤

六、实验思考与作业 P95（1）面试的优缺点有哪些？ P90 答：①面试的优点：从招聘来看，面试可以更全面更直接地考察应聘者的各种素质和能力，最终招聘到符合组织需要的人。从求职者来看，面试可以弥补简历或笔试中的缺陷或失误，更直接地展示自己的能力，并根据从面试官那里获得的信息判断自己是否适应应聘组织。

②面试的缺点：近因效应 •偏见效应 •晕轮效应

（2）在实施面试时需要把握哪些关键的节点，需要注意哪些问题？ 答：①面试维度：如何获取面试维度 •面试维度的定义 •建立评价标准

②面试题目设计

③面试评价

④面试的误区

（3）如何来组织和实施面试？

答：①了解面试对象；

②明确面试维度； ③设计面试题目；

④面试考官培训；

⑤面试场地准备；

⑥面试前的文件准备；

⑦面试过程控制；

⑧面试评价过程。

（4）面试主要测评哪些内容？请具体提出关于测评某一方面素质的几个问题。P92 答：①专业知识；②仪表风度；③工作实践；④综合分析；⑤口头表达；⑥反应能力；⑦人际交往能力；⑧工作态度；⑨自我控制能力与情绪稳定性；⑩求职动机；⑾上进心、进取心；⑿业余兴趣与爱好。第五节 无领导小组讨论

一、实验目的

二、基本知识要点

三、实验内容

四、实验仪器与材料

五、实验组织方法及步骤

六、实验思考与作业 P100（1）无领导小组讨论测评技术适用的岗位有哪些？可以测评哪些维度？ 第二问在P96 答：①无领导小组讨论适用范围广泛，可用于对技术岗位、非技术岗位、管理岗位和其他专业岗位的人员进行测评。

②无领导小组讨论主要检测考生的组织协调能力、口头表达能力、辩论能力/说服能力、情绪稳定性、处理人际关系的技巧、非语言沟通能力（如面部表情、身体姿势、语调、语速和手势等）各个方面的能力，以及自信程度、进取心、责任心、灵活性、情绪控制等个性特点和行为风格。

（2）无领导小组讨论测评技术的优缺点。

答：有关研究表明，无领导小组讨论对于管理者集体领导技能的评价非常有效，尤其是适用于测评分析问题、解决问题以及决策等具体的领导者素质。然而事实表明，无领导小组讨论也有不足之处。例如，组与组之间由于人员素质不同、气氛不同，有时难以比较。另外，无领导小组讨论与实际情况不符，实际中都是有领导的小组讨论。因此无领导小组讨论的效度和信度没有保证。

（3）实施过程中应该注意哪些事项？ 答：①当小组成员在地位、经历上迥然相异或在成员间有不必要约束的场合，小组讨论可能不会成功。②小组讨论和日后的工作任务无多大关系时会降低效度。

③无领导小组讨论主要测试了个人突出的程度、小组目标达成的程度和社交能力以及进入领导角色的速度。

④有人认为小组讨论缺乏代表性。在讨论中所测评的仅是当时情况下自然的领导行为反应，而非伴随某职位特定的领导技能。

⑤小组与小组之间缺乏可比性。

第六节 公文筐测验

一、实验目的

二、基本知识要点

三、实验内容

四、实验仪器与材料

五、实验组织方法及步骤

六、实验思考与作业 P108（1）公文筐测验可以测评的岗位维度有哪些？哪些维度不能使用公文筐测验？ P103 答：①评价被测人员的计划、授权、组织、预测、决策和书面表达能力，该测验通常用于管理人员的选拔。

②测试形式决定了无法测试沟通与人际能力。

（2）如何选择和编制公文筐测试材料，使讨论材料与拟任岗位相关？

答：编制公文筐测试材料，是公文筐测验的核心环节。1.确定测试维度 2.收集素材筛选素材 3.编制题目加工素材 4.试测并收集答案

5.制定评价标准

（3）在实施公文筐测验时需要把握哪些关键环节，需要注意哪些问题？ P105 P106 答：关键环节： ①工作分析 ②文件设计 ③测验评分

注意事项：①测验材料难度的把握； ②材料真实程度的把握。（4）掌握和运用公文筐测验的实施流程。P103

答：①测评前的准备阶段 ：1）指导语准备。2）测验材料准备。3）答题纸准备。4）评分标准编制。5）测试场地安排。6）考官培训。

②开始阶段

③正式测评阶段

④评价阶段

第五章 员工培训

第一节 员工培训的过程模型 第二节 培训需求分析

一、实验目的反

二、基本知识要点

馈

三、实验内容

四、实验仪器与材料

五、实验组织方法及步骤

六、实验思考与作业 P121（1）为什么在培训之前要进行培训需求分析？ P116 答：培训需求分析作为现代培训活动的首要环节，在培训中具有重大作用，具体表现为：了解受训人员现有的全面信息，了解员工的知识、技能等需求，确保培训工作的针对性和实用性，也有利于提高培训工作的系统性和前瞻性。

（2）如何确定培训需求？ P118 答：第一，了解培训需求。运用访谈法、问卷调查法等方法了解组织战略、组织资源、组织所处环境等，以确定该组织的组织层面、任务层面和人员层面的培训需求。

第二，整理所获信息。把收集到的并加以确认的培训需求信息进行归纳整理，列出清单。

第三，形成分析报告。综合分析考量，以企业层面的培训需求为方向，考虑部门的培训需求，结合员工的个人培训需求，制订详细明确的年度培训计划。

（3）培训需求分析需要注意哪些问题？ P119 答：在实践中，人们经常碰到组织的培训需求与个体的培训需求不尽相同，甚至相互冲突的问题，因此需要对二者进行整合。整合方法如下：

第一，组织培训需求是在个体培训需求的正当性、合理性与可行性的基础上加以整合。

第二，根据组织培训需求与个体培训需求的契合度进行整合。第三节 培训方案制定与实施

一、实验目的二、基本知识要点

三、实验内容

四、实验仪器与材料

五、实验组织方法及步骤

六、实验思考与作业 P131（1）培训方案的制订如何与组织目标有效结合？

答：培训方案就是培训目标的具体化与操作化，根据培训目标，具体确定培训项目的形式等内容。而培训目标可划分为若干层次，主要包括： ①技能培养； ②传授知识； ③转变态度； ④工作表现；⑤企业目标。培训的结果应有助于实现部门或企业的绩效目标。

（2）培训方案主要包括哪些内容？ P125 答：①培训目标的确定；

②培训内容的选择；

③培训指导者的确定；

④培训对象的确定；

⑤培训时机的选择；

⑥培训方法的选择；

⑦培训场所和设备的选择。

（3）工作分析是如何应用于培训内容确定上的？

答：通过工作分析检查各个岗位的职务说明书及任职资格要求，发现从事某项工作的具体内容和完成该工作所需的各项知识、技能和能力，并在此基础上确定培训需求以及相关的培训内容，具体步骤如下：

①根据组织战略目标确定需要进行分析的工作。

②根据该工作岗位的说明书列出基本的任务及完成这些任务所需技能、知识的清单。

③列出员工完成每一项工作任务的步骤及员工所具备的知识、技能

④根据内外部环境的变化重新确认工作任务和所需技能与员工实际的差距

⑤为各工作岗位制定针对培训需求的调查表。

⑥根据调查表的内容针对不同的岗位选择培训项目及内容。

（4）对于基层、中层和高层管理人员应首先考虑哪些培训方法？ P129 答：对于基层管理人员，主要采取直接传授的方式进行培训，如讲授法、专题讲座法、研讨法等。对于中层管理人员来说，可偏重于专题讲座法及研讨法，还可以采取案例法、管理者训练等方法。高层管理人员分为现任高层管理人员和未来可能担任的高层管理人员。对于现任高层管理人员的培训，常用的培训方法有案例法、头脑风暴法等。对于未来可能担任的高层管理人员即后备领导人员的培训，工作指导法、特别任务法、角色扮演法。研讨法、案例法、头脑风暴法也可以采用。

（5）培训方案实施过程中的注意事项有哪些？ P129

答：①充分准备； ②授课效率； ③受训者参与； ④各部门协作； ⑤考核。第四节 培训效果评估

一、实验目的二、基本知识要点

三、实验内容

四、实验仪器与材料

五、实验组织方法及步骤

六、实验思考与作业 P137

（1）为什么要进行培训评估？ P131 答：通过培训效果评估，不仅可以监控培训是否达到了预期的目的，而且可以为以后开展的培训提供改进和优化方面的借鉴。

（2）柯式评估模式从哪几个层次对培训进行评估？每个层面的考察需要注意哪些问题？ P133 答：

（3）培训评估的难点在哪里？

答：培训评估是整个培训运营管理工作中的最后一步，也是企业培训工作最薄弱的环节，一则因为不知如何去操作评估；二则还是重视不够。培训工作缺少评估工作，则培训工作不能落到实处。另外，在评价时，还要注意培训成果的类型。不同的成果有不同的评价尺度。

第六章 绩效考评

第一节 绩效考评流程

第二节 绩效计划制定

一、实验目的二、基本知识要点

三、实验内容

四、实验仪器与材料

五、实验组织方法及步骤

六、实验思考与作业 P148（1）绩效计划适用于哪些组织？不同层次的组织进行绩效计划有什么区别和联系？

答：①实行绩效管理的组织都需要制定绩效计划；

②绩效计划按责任主体分为公司绩效计划、部门绩效计划以及个人绩效计划三个层次。一般来讲，公司绩效计划会分解为部门绩效计划，部门绩效计划会分解为个人绩效计划；一个部门所有员工个人绩效计划的完成支持部门绩效计划的完成，所有部门绩效计划的协调完成支持公司整体绩效计划的完成。

（2）组织绩效计划与个人绩效计划应该如何保持一致？

答：为了使员工的绩效计划能够与企业的目标结合在一起，管理人员与员工将在绩效计划会议中就企业的战略目标、公司的年度经营计划进行沟通，并确保双方对此没有任何歧义。因此，在进行绩效计划会议之前，管理人员和员工都需要重新回顾企业的目标，保证在绩效计划会议之前双方都已经熟悉了企业的目标。

（3）绩效计划沟通过程中应该注意哪些事项？

答：①经理和员工在沟通中是一种相对平等的关系，他们是共同为了业务单元的成功而做计划。

②我们有理由承认员工是真正最了解自己所从事的工作的人，员工本人是自己的工作领域的专家，因此在制定工作的衡量标准时更多的发挥员工的主动性，更多的听取员工的意见。

③经理人员主要影响员工的领域是在如何使员工个人工作目标与整体业务单元乃至整个组织的目标结合在一起，以及员工如何在组织内部与其他人员或其他业务单位中的人进行协调配合。

④经理人员应该与员工一起做决定，而不是代替员工做决定，员工自己做决定的成分越多，绩效管理就越容易成功。

（4）六人一组模拟绩效计划制订过程，并制定一份绩效计划书。参考P151图表

答：第一步，明确目标是什么

第二步，明确绩效指标是什么

第三步，明确关键绩效指标是什么

第四步，明确每一个关键绩效指标的实施思路和步骤，以及管理者和员工该做出哪些改变，并形成双方共识。

第三节 考核指标设计

一、实验目的二、基本知识要点

三、实验内容

四、实验仪器与材料

五、实验组织方法及步骤

六、实验思考与作业 P160（1）绩效考核指标设计的原则是什么？如何选取考核指标？ P143 P155 答：①绩效考核指标的设定必须符合SMART原则：

1）S代表具体性（Specific）．．．

2）M代表可衡量性（Measurable）．．． 3）A代表可实现性（Action orientation）．．．． 4）R代表现实性（Realistic）．．．

5）T代表时限性（Timebound）．．．

②绩效指标选取：

1）对被测评的人员的职位进行工作分析；

2）在一定范围内进行问卷调查，根据被测评人员的岗位性质分别编写开放式问卷和封闭式问卷，或者在同一张问卷中设计两类试题。

3）针对被测评对象进行群体访谈。

4）对典型的个体进行个案研究。

5）组织人力资源专家或人力资源主管讨论确定绩效考核指标。

6）编写绩效指标的名称、定义、标志、标度。

（2）计算指标权重的方法有哪些？各自有什么优缺点？

答：①经验判断法。由决策者根据历史数据和他们自己的直观判断来确定权重的方法称为经验判断法。这种方法的主要优点是：决策效率高、非常容易操作；其主要缺点是：主观性太强、客观性不够

②三维确定法。三维确定法是一种定性与定量相结合的权重确定方法。三维确定法认为，决定一个指标权重的主要因素有三个：在目前现有资源配置和条件下，该指标可实现程度、重要程度和紧急程度。优点是简单易操作；缺点是准确度不高。

③层次分析法。也称为AHP法，这种方法可以更好地降低权重设计中的不确定性因素，但操作起来更为复杂。

（3）实施过程中应该注意哪些问题？

答：①以战略目标和经营重点为导向的原则 ②系统优化原则

③所有绩效指标的权重之和为100%

④考核者的主观意图与客观情况相结合原则

（4）设计一组针对连锁超市的销售人员业绩考核绩效指标，并计算出每项分指标的权重。答：

第四节 绩效信息收集

一、实验目的二、基本知识要点

三、实验内容

四、实验仪器与材料

五、实验组织方法及步骤

六、实验思考与作业 P166（1）绩效信息收集的意义和目的是什么？ P161 答：绩效信息收集的目的主要在于以下几点：为绩效考评提供事实依据；发现员工工作中的问题并提出改进绩效的方案；在劳动争议仲裁中提供利益保护。

（2）绩效信息收集的不同方法分别适用于哪些情况？ P161 答：①工作记录法是对于生产、销售、服务的数量、质量、时限等指标，按照规定由相关人员填写原始记录单，并定期进行汇总统计获得绩效考核有关信息。比较适用于担任工作循环周期短、工作状态稳定无大幅度变化的工作岗位的人员。

②定期抽查法是指当工作记录数量过大，难以记录全样本时采取的一种调查方法。

③调查反馈法是向员工的服务对象或与员工有工作关系的人调查并收集有关信息。适用于担任销售岗位或与客户有直接关系的岗位的人员。

④关键事件记录法是对员工特别突出或异常失误的情况进行记录，关键事件的记录有助于管理者对员工的突出业绩进行及时的激励，对员工存在的问题进行及时反馈和纠偏。适用于担任那些工作周期长、员工工作行为对组织任务的完成具有重要影响的岗位的人员。

（3）绩效信息收集沟通过程中应该注意哪些问题？

答：①要关心员工的工作和发展；

②要把绩效计划实施当成自己工作中的一个重要组成部分；

③要坚持主动积极沟通原则，并运用合理的沟通的技巧；

④绩效沟通要讲究实效。

（4）运用两种以上方法模拟绩效信息收集过程，并编写一份客户反馈的绩效收集问卷。P166

第五节 绩效考评方法

一、实验目的二、基本知识要点

三、实验内容

四、实验仪器与材料

五、实验组织方法及步骤

六、实验思考与作业 P170（1）绩效考评方法都有哪些？各自的特点是什么？ P167

答：

（2）请设计一套针对某大型连锁超市人力资源主管的360度考核体系。见P172（3）请运用行为锚定法为某手机公司销售人员设计一套考评方案。见P171 第六节 绩效反馈面谈

一、实验目的二、基本知识要点

三、实验内容

四、实验仪器与材料

五、实验组织方法及步骤

六、实验思考与作业 P177（1）绩效反馈面谈的作用是什么？为什么要进行绩效反馈面谈？ P174 答：绩效反馈面谈应达成以下目标：

①对绩效考核结果达成一致意见；

②使员工认识到自己的优点和不足；

③引导员工行为，加强员工的自我管理；

④改进绩效计划，制定下一阶段的绩效目标与标准；

⑤为员工的职业规划和发展提供信息。

（2）绩效反馈面谈有哪些常用的技巧？练习几种常用的非语言沟通技巧。P174 答：绩效反馈面谈应注意以下几个方面：

①及时反馈，通知员工事先准备；

②营造一个良好和谐的面谈氛围，清晰地说明面谈目的； ③反馈时要对员工的优点与缺点并重； ④反馈应注意“对事不对人”；

⑤多使用开放性问题，倾听并鼓励员工提出自己的意见；

⑥恰当地运用非语言沟通技巧；

⑦针对不同类型的员工采用不同的沟通方式。

（3）请指出附录中案例存在的问题，并提出相应的解决方式。

答：存在的问题：

①面谈时间仓促，未在事先做好安排。

②员工和管理人员都未准备好面谈所需的材料。

③员工和管理者都未对此次面谈持正确态度；

④面谈中管理人员对员工的工作失误批评过多。对工作成绩的肯定较少，而且十分不具体，使员工不清楚哪里做的好哪里做的不好。

⑤面谈的场所不适宜。

⑥面谈结束前，管理人员没有帮助员工就下一绩效周期的工作提出绩效改进计划。

解决方式：

①主管人员应该做的准备

•选择适宜的时间——尽量不占用员工的主要工作时间及私人支配时间。

•选择适宜的场所——远离电话等办公设备的场所。

•提前通知好下属

•准备面谈的资料

绩效反馈面谈要对以下内容进行准备：目标管理卡、职务说明书、绩效考评卡、员工相关的绩效记录

•主管人员应将主要的面谈时间用于聆听员工的声音。

•沟通时应批评与表扬并重。

②员工应做的准备 •填写自我评价表

•准备好个人的发展计划

•准备好向主管人员提出的问题

•将自己的工作安排好

③员工绩效改进流程

第七章 薪酬管理

第一节 薪酬管理过程模型（见P181表7-1）

第二节 薪酬满意度调查

六、实验思考与作业 P184（1）实施薪酬满意度调查主要有哪些步骤？ P183

答：①成立薪酬满意度调查工作组。

②确定调查目的、对象与方法。③编写调查问题与问卷、实施方案。④组织人员实施薪酬满意度调查。

⑤回收调查结果，并进行统计分析与总结。（2）薪酬满意度调查要注意哪些内容？ P182 答：①设计合理

②时机选择

③客观性保证

（3）本节案例中只展示了调查问卷的编写样例，课后请查阅相关资料，为A公司的薪酬满意度调查编写一份访谈提纲与实施方案，方案需包括访谈对象、时间计划、访谈内容、操作注意事项等内容。

第三节 职位评价

六、实验思考与作业 P192（1）职位评价有哪些方法？主要步骤是什么？ P186

答：①职位排列法

②分类归级

③因素比较法

④要素计点法

（2）职位评价的一般工作程序有哪些？ P189 答：①成立职位评价委员会；

②获取职位相关信息；

③确定重要薪酬因素；

④确定职位评价方法与标准；

⑤组织人员实施职位评价；

⑥统计评价结果，并对不合理的地方进行调整；

⑦汇总职位评价结果，并建立排序表。

（3）查找一家企业中某个部门职位的工作说明书和工作规范，采用本节所讲的1——2种职位评价方法对该部门的4——6个职位进行评价，并将评价结果与该企业的实际结果相比对，说出有哪些异同，你的评价结果有哪些改进？

[无法完成的案例] 第四节 薪酬调查

六、实验思考与作业 P197（1）薪酬调查主要有哪些步骤？每个流程中需要注意什么？ P193（2）联系本章第二节中所学的薪酬满意度调查，说出它与本节所讲的薪酬调查有哪些异同？

答：所谓薪酬满意度调查，是指通过一系列的调查方法收集员工对获得企业的经济性报酬和非经济性报酬与他们的期望值相比较后形成的心理状态的信息。

薪酬调查是指企业为了以合理的人力成本吸引所需求的人才而进行的了解竞争对手或同类企业的相同或相似岗位的薪酬水平的行动。

相同点：

广义的薪酬调查的概念对外指的是收集在产品、劳动力市场上竞争的相关企业的薪酬数据，并对此数据进行统计分析的系统过程，对内指的是员工薪酬满意度调查的系统过程。

不同点：

①薪酬调查的范围远大于薪酬满意度调查；

②针对的对象不同，薪酬调查主要针对企业外部在产品、劳动力市场上竞争的相关企业，而薪酬满意度调查主要针对企业内部员工；

③调查方式不同，薪酬调查可以使用权威机构发布的薪酬调查报告或者委托专业机构进行薪酬调查，而薪酬内部调查一般由企业的人力资源部进行。

（3）案例分析：将课堂实验案例补充完整并给出薪酬调整建议。

答：①此次薪资调整为三个重点：其一，调整企业内部的薪资结构；其二，调整员工的薪资构成比例，体现以岗位和职务为基础，按照贡献和绩效支付劳动报酬的原则；其三，简化企业和员工薪资等级结构，增大薪资机制的作用弹性。

②本着保证员工原有的报酬水平，特别是低薪人员的收入水平不降低的原则，主要通过增量工资进行薪资结构的调整。

③明确以岗位工资 + 津贴补贴 + 绩效工资为主的薪资制度

④岗位工资是主干工资制度，实施分类定级方式，即管理、专业、业务、事务和操作人员分别制定薪资级别，企业薪资结构为分类别的梯度等级结构。

⑤调整后的员工薪资结构为：员工薪资 = 岗位薪资 + 技能津贴（学历、职称、工龄）+ 补贴（法定补贴、企业福利）+ 奖金（月奖、业绩奖）

⑥视各公司效益情况，固定工资（岗位工资、技能津贴和补贴）与浮动工资（奖金、佣金、分红）比重应控制在60-70% 和20-30%区间内。第五节 薪酬设计

六、实验思考与作业 P204 根据以上信息，并合理假设公司概况，请你为该公司的设计一套新的薪酬体系。薪酬体系设计

一、旧版薪酬体系存在的问题

（1）薪酬分配原则不明晰。（2）薪酬竞争性差。（3）薪酬结构不合理。

二、新版薪酬体系设计方案

•薪酬确定

原则上主要考虑员工承担某一职位所需具备的条件、在工作中所表现出来的能力。努力在统一的架构下，依靠科学的职位评价，对每位员工的任职角色、绩效水平进行客观公正的评价，给贡献者以回报。

•薪酬调整

将薪酬与任职资格条件以及绩效水平结合起来，依据绩效考核结果和任职资格水平的变化进行薪酬调整。

•薪酬结构

通过建立在任职资格基础上的薪酬结构，增加薪酬调整的科学性和灵活性，强化薪酬的激励机制。

•薪酬差距

薪酬的水平要充分拉开差距，要有利于形成和稳定核心层、中坚层、骨干层队伍。薪酬要向关键职位、核心人才倾斜。•薪酬结构

固定工资 工资

浮动工资 年终奖 奖金 薪酬体系特别奖励

股票期权——全员持股，向核心人才倾斜 社会保险 福利住房公积金 补充保险 自助福利 •薪酬决定因素

知识 员工对企业的价值 技能 奖金 企业的中期绩效

工资能力 对企业的特殊贡献（例如，出色的完成了项目、被 职责 评为优秀员工等）企业短期绩效 个人短期绩效

核心人才战略性能力年龄 股票期权个人长期绩效 福利工龄 企业长期绩效对企业的价值 •薪酬总额构成

工资总额——工资总额与企业经营状况挂钩（比如销售收入、销量、产量等）年终奖总额 奖金总额特殊奖励总额 国家规定的福利总额 薪酬总额

福利总额企业补充保险金额（由员工的工龄、年龄和薪点数决定）弹性福利总额（由员工的薪点数和绩效决定）

股票期权总额——股票期权总额与企业总体经营状况挂钩

第八章 员工福利

六、实验思考与作业 P212（1）员工福利计划过程模型基本内容有哪些？ P207

（2）员工福利调查的主要内容有哪些？问卷设计与调查实施过程中应该注意哪些问题？ P209 答：①员工福利调查主要分为内部福利偏好调查和市场福利水平调查两个部分。

②问卷设计与调查实施过程中应该注意的问题：

•明确调查目的和内容，问卷设计应该以此为基础；

•明确针对人群，问卷设计的语言措辞选择得当；

•在问卷设计的时候，就应该考虑数据统计和分析是否易于操作； •卷首最好要有说明（称呼、目的、填写者受益情况、主办单位），如有涉及个人资料，应该有隐私保护说明；

•问题数量合理化、逻辑化，规范化。

（3）企业员工福利计划决策的主要内容有哪些？决策的过程如何？ P209 答：①员工福利决策是根据调查报告所得到的结果，即外部市场平均福利水平和企业内部员工福利偏好，结合企业的发展战略和财务状况，去顶企业福利计划的福利成本总额、企业员工福利种类、企业福利项目覆盖面、企业福利实施方式等。②

（4）员工福利计划方案的主要内容有哪些？如何设计员工福利计划方案？ P224（5）如何进行员工福利计划的实施与管理？

答：福利管理的内容包括福利申请的受理与处理、与员工进行福利方面的沟通以及在环境变化时对福利进行监控和修订等。

（一）处理福利申请

（二）进行福利的沟通

（三）加强福利监控（6）以某企业为例，自行设计一份员工福利计划方案。P224（7）以某企业为例，设计一份员工福利计划管理制度。P228

第九章 职业生涯管理

第二节 员工职业生涯管理

六、实验思考与作业 P237（1）在案例9——1中，惠普公司员工的职业生涯管理有什么特点？这套方案在保留和激励惠普的人才方面会不会有效？为什么？

答：①针对性

惠普能吸引来、保留住和激励其高级人才，不仅靠丰富的物质待遇，更重要的是靠向这些员工提供提

高、成长和发展的机会，其中包括为每位员工制定令他们满足的、有针对性的职业发展计划。

惠普公司开发的职业发展自我管理的课程，先让参加者用各种信度业绩考验的测试工具及其他手段进行个人特点的自我评估；然后将评估中的发现结合其工作环境，编制出每个人的一份发展路径图。

惠普公司从哈弗MBA班到第二学年的职业发展课程里得到六种工具，用在为员工设计职业发展计划中，来取得每位员工的个人特点的资料。

这些工具是：

（1）一份书面的自我访谈记录；

（2）一套“斯特朗一坎贝尔个人兴趣调查问卷”；（3）一份“奥尔波特一弗农一林赛价值观问卷”；（4）一篇24小时活动日记；（5）对另两位“重要人物”（指跟他们的关系对自己有较重要意义的人）的访谈记录；（6）生活方式描述。

②综合性

参加者贯彻和分析了自己总结出的资料，从中认识到一些一般性规律。参加者将六种活动所获得的资料，一种一种地分析研究，分别得出初步结论，再把六种活动资料合为一体，进行综合分析研究。

③独特性

每人都做好了自我评估后，部门经理们逐一采访参加过此活动的下级，听取他们汇报自己选定的职业发展目标，并记录下来，还要写出目前在他们部门供职的这些人的情况与职位。这些信息便可供高层领导用来制定总体人力资源规划，确定所要求的技能，并拟定一个时间进度表。当公司未来需要的预测结果与每位学习参加者所制定的职业发展目标对照后相符时，部门经理就可据此帮助他的部下绘制出自已在本公司内发展升迁的路径图，标明每一升迁前应接受的培训或应增加的经历。

④整体性

每位员工的职业发展目标还得和绩效目标与要求结合起来，供将来绩效考评时用。部门经理要监测他的部下在职业发展方面的进展，作为考绩活动的一部分，并需要负责对他们提供尽可能的帮助与支持。

（2）如果将这套办法运用到中国企业来，能否行得通？为什么？

答：可借鉴之处：

①惠普公司能吸引来、保留住和激励人才，不仅靠丰富的物质待遇，更重要的是靠向这些员工提供良好的提高、成长和发展的机会。

②惠普公司开发了一种职业发展自我管理的课程，让参加者通过对个人特点的自我评估，更清楚地认知自我。

③惠普公司举行的活动的关键之处就在于所用的方法是归纳式的而非演绎式的。一开始就让每位参加者总结出有关自己的新资料，而不是先从某些一般规律去推导出每个人的具体情况。这个过程是从具体到一般，而不是从一般到具体。

④每位员工做好自我评估后，部门经理再逐一采访参加过此活动的下级，听取他们汇报自己选定的职业发展目标，并记录下来，部门经济要监测其部下在职业发展方面的进展。惠普公司实施上级对下级的监测，使员工更有信心完成目标。部门经济对员工具有一定的指导性，是对员工未来职业发展的一种蓝图。

对中国企业：

惠普公司的自我评估带有个人主观因素，不够客观。惠普公司是美国企业，所以惠普公司员工的职业生涯规划与管理是适应美国市场环境而生的，不一定都适用于中国市场。（3）设计员工职业生涯管理的前提是什么？ P233 答：①明确的职业目标；

②正确的自我分析和职业分析；

③培养职业需要的实践能力；

④构建合理的知识结构；

⑤参加有益的职业训练。

（4）简单阐述员工职业生涯管理的内容？ P234

答：①确定理想；

②自我评估；

③职业生涯机会评估；

④确定职业发展目标；

⑤选择职业生涯发展路线；

⑥制订职业生涯行动计划；

⑦形成职业生涯规划书。

第三节 组织职业生涯管理

六、实验思考与作业 P241 不作为重点

第十章 员工关系管理

六、实验思考与作业 P249 不作为重点

第二篇：人力资源师高级公文筐复习资料

（一）【情境】华达公司是一家大型民营上市公司，业务领域涉及水利工程，环保科技和电力自动化等多个领域，其人力资源部下设五个主管岗位，分别是招聘主管，薪酬主管、绩效主管、培训主管和劳动关系与安全主管，每个主管有2-3位下属。今天是2006年7月9日，你（李明翔）有机会在以后的3个小时里担任该公司人力资源部总监的职务，全面主持公司人力资源管理工作。

现在是上午8点，你提前来到办公室，秘书已经将你需要处理的邮件和电话录音整理完毕，放在了文件夹内。文件的顺序是随机排列的，你必须在3个小时内处理好这些文件，并做出批示。11点钟还有一个重要的会议需要你主持，在这3小时里，你的秘书会为你推掉所有的杂事，没有任何人来打扰

【任务 在接下来的3小时中，请你查阅文件筐中的各种信函，电话录音以及Email等，并用如下的回复表作样例，给出你对每个材料的处理意见。具体答题要求是： 确定你所选择的回复方式，并在相应选项的“□”里划“√”

请给出你的处理意见，并准确、详细地写出你将要采取的措施及意图。类别：电话录音

来电人：刘 增 国际事业部总监 接受人：李明翔 人力资源部总监

日 期：7月8日 李总：您好

我是国际事业部的刘增，去年10月中旬，人力资源部曾要求各部门上报2006年的大学生招聘计划。由于我部业务的特殊性，不仅要求较高的英语水平，而且要懂理一定的专业知识，这类人员在校内招聘的难度很大。此外，由于我们公司薪酬水平较低，即使招聘来也很容易流失，过去几年的流失率高达74%。为此我们国际事业部多次召开会议，并初步达成共识：公司需要制定中长期的人才规划以吸引并留住优秀人才。

但是，到底该如何操作，尚无具体方案。我刚和总裁通过电话，他建议我直接与您沟通，不知您有何意见想法，请尽快告知。回复方式：电话回复。

作如下考虑后约刘增面谈：

1、派员去国际业务部作已人员流失调查，并分析原因；

2、派员与流失人员面谈，了解流失原因；

3、派员做一份同行业薪金水平调查，对比分析国际业务部薪金水平情况；关于薪酬，必须制定企业的薪酬策略，当企业财力不佳时，要对关键岗位职工采用高于市场中点，其他人员可考虑低于市场平均水平。

4、派员与财务等部门沟通，了解公司工资承受能力，决定国际业务部人员薪金提升幅度的可能性；

5、充分认识人力资源管理水平与企业现状的矛盾，战略性人力资源管理的长期性，艰巨性和阶段性。

6、指定人员到国际业务部听取意见，草拟适合公司特点的中长期人才规划；

7、关于国际业务部从在校学生中招聘难的问题，可适当扩大招聘范围和招聘方式，制定新的招聘制度。针对不同的职位和人员采用有效的岗位招聘方式在招聘过程中十分重要，当校园招聘无效时，可选用其它如社会招聘、委托中介、内部招聘、网上招聘等

8、不能完全依赖外部招聘，要和内部培养，内部选拔相结合；

9、修改完善员工培训管理规划，重点突出英语培训

10、建立吸引员工、留住人才的机制；困难中的企业更要注重通过感情、制度、事业的精神激励方式留人。类别：电话录音

来件人：王睿 劳动关系与安全主管 收件人：李明翔 人力资源部总监 日期：7月9日

李总：您好！我是王睿，有件事情非常紧急，今早七点，我接到郑州交通管理局的电话，六点十分在郑州203国道上发生重大交通事故，我公司销售部的刘向东驾车与一辆大货车相撞，刘向东当场死亡，对方司机重伤，目前正在医院抢救，与刘向东同车的还有公司的销售员人员蔡庆华、隋东和王小亮、三人都不同程度受伤，但无生命危险。目前事故责任还不能确定，我准备立刻前往郑州处理相关事务，希望您能尽快和我联系，商量一下应对措施。回复方式：电话回复

立即电话联系王睿，并作如下安排：

1、立即向主管总裁汇报；

2、立即根据公司应急预案组成事故处理小组；

3、联系相关医院和郑州交警部门，确保伤病员的全力救治；

4、联系伤亡员工家属；

5、联系郑州交警部门，确定事故责任，全力维护公司利益；

6、与销售部门联系，确保货物安全，做好工作交接，处理好与供应商的关系，求得理解；

7、与财务与后勤联系，做好伤亡员工家属前往郑州的准备；

8、联系保险公司，协商理赔事宜；

9、事故处理完后，要召开一次会议，分析事故原因，修改应急预案，防止事故再次发生。

10、加强工伤预防和对职工安全教育。类别：电了邮件

来件人：张玲 绩效主管

收件人：李明翔 人力资源部总监 日期：7月7日

李总：您好！公司今年结束年中的绩效考核后，准备实施基于目标考核的新的绩效考核系统，从上周起要求各部门经理和员工一起制定员工下半年的工作目标，按原定计划，该项工作应在下周三前完成，绩效监督小组对工作进程进行了检查，发现全公司32名部门经理仅有4个完成了工作，大部分经理尚未开始进行目标设定，当我们希望他们加快进度时，很多部门经理抱怨根本没有时间，觉得和员工共同制定工作目标是表面文章；还有部分部门经理认为这是部门内部的事，监督小组是在干涉他们的工作。目前工作进展很不顺利，请您能给我们一些支持。

回复方式:书面回复

书面回复张玲并作如下安排：

1、了解事实及原因；

2、召开由高层主持的会议，对企业的绩效管理制度，目标，精神进行培训和宣传，获得企业员工的全面理解和支持。向各部门解释新绩效考核系统的目的、意义和要求；

3、召开各部门会议，分析绩效考核系统进展缓慢的原因；

4、肯定四个已完成方案制定部门的成绩，推广他们的做法；

5、请在近期内根据工作安排继续落实新方案；

6、派监督小组协助各部门制定新考核目标；

7、在原定时间基础上，适当延长2-3天时间，让各部门能充分结合公司要求做好新方案；

8、监督小组及时加强与各部门的沟通和协调，确保新考核体系的制定与公司提出的总目标的一致性；

9、绩效考核方案的制定必须有员工参加，确保公平与效率，发挥好激励作用。

10、对绩效工作的投入和支持，作为对中层的一项考核目标固定下来。类别：电子邮件

来件人：陈欣 培训专员

收件人：李明翔 人力资源部总监

日期：7月8日

李总：您好！公司四月份在南非首次承接的420工程现已开工，工程部准备委派6名高级技术人员到南非提供技术报务。可是，这6名技术人员英语水平较差，虽经过为期半年的在岗英语培训，但效果不尽人意。因此，工程部计划临时安排他们去英语学校参加封闭式培训，培训时间为2个月，费用为每人10000元。该计划已经上报人力资源部。可是，昨天工程部来电称，财务部不同意支付培训费用，理由是该培训事先没有计划和预算，资金周转不过来，这几名员工原计划10月份赴南非，工程部担心如果不能按期派人提供技术支持，可能会影响合同的执行和公司的声誉。目前，工程部非常焦急，请求您出面协调，敬请尽快回复。回复方式：电子邮件回复

回复陈欣，并对工作提出如下要求和安排：

1、授权相关人员调查了解情况；

2、与工程师面谈，了解培训效果不好的原因；

3、认真总结这次岗位培训情况，分析效果不好的原因；

4、鉴于费用情况，能否另选一个费用低的效果相同的培训项目；

5、和培训机构协商，延期支付培训费；

6、和员工商量，先由个人支付，项目结束后作为英语掌握合格者奖励烦返还；

7、争取第三方，南非提供免费培训；

8、与财务部主管深入沟通，争取其理解和支持；

9、加强培训工作管理，对培训情况进行跟踪评估，确保效果；

10、今后，加强企业基本技能如英语、计算机的日常培训；

11、今后，在费用预算时，考虑一些突发事件。类别：书面请示

来件人：娄奇 招聘主管

收件人：李明翔 人力资源部总监 日期：7月7日

李总：您好！由于业务调整，今年三月，公司决定停止化工产品的研发工作，将化工研发小组并入到研究方向相似的环保研发小组，并由原环保小组的项目主管全权负责。最近几个月，原化工小组的成员流失严重，我们高薪聘用了几位博士也提出了离职申请，通过和他们的沟通，原化工小组的成员普遍反映无法与原环保小组的成员合作，在工作中受到忽视，重要的研讨会议从来不通知他们，只让他们做一些类似输入数据的简单工作。在上半年的绩效考核中，很多原化工小组的成员觉得受到了排挤，考核结果都不理想。针对此事望您能给予指示。回复方式：书面回复

准备约谈娄奇，并要求娄奇做好如下安排：

1、和双方进一步沟通，详细了解事实；

2、与环保小组项目负责人座谈，了解原化工小组人员离职原因；

3、与原化工小组人员面谈，调查了解工作现状及不满意原因；了解是功能性离职还是失能性离职，并做出相应安排；

4、对离职作出快速反映，留住高级人才；

5、确定事件发生的原因，严肃处理相关责任人；

6、在充分沟通的基础上，加强工作职位分析，做到人员与职位匹配，对小组的岗位，领导全面进行调整和配置；

7、建立吸引和留住员工员工的长效机制；

8、建立员工沟通平台和申诉机制；

9、对员工进行有关团队合作和人际关系知识的培训，加强员工的团队观念；

10、绩效考核方案要注意员工的参与，充分发挥激励作用 类别： 便函

来件人：章 亮 总载

收件人：李明翔 人力资源部总监 日 期：7月8日

小李：9号下午你是否有空，我刚刚看过上半年的绩效考评结果，综合过去两年来各部门运行情况，我觉得有必要对公司的中层干部进行调整。另外，公司明年要上一些新项目，需要有针对性地补充一些管理人员，我想听听你的意见，请准备一下相关资料，并与我联系。

章亮回复方式：电话回复

电话回复章总裁，约定面谈时间并做好如下准备：

1、准备好两年来各部门的绩效考核评估结果；

2、分析绩效考核排名靠后部门存在的原因；

3、收集和准备中层干部的档案和资料；

4、如果有必要，可以和中层沟通，了解他们的个人职业规划；根据考核结果和人才库名单，准备好拟提人员名单；

5、根据新上项目，做好岗位分析和胜任能力评估；

6、根据岗位设置的基本原则“数量最低”尽量少设管理人员岗位；

7、确实需要补充管理人员的，优先采用内部选拔的方法。当内部人员不能满足时考虑外部招聘，并考虑人员选拔方法。

8、准备人员选拔方案和有关测试，包括情景模拟，心理测试，角色扮演等。

9、实施同行业人员薪金调查，拟定新设岗位薪酬方案；

10、完善中层干部培训方案，提高中层干部素质；

11、完善绩效考核机制，充分发挥激励作用。类 别：书面报告

来件人：张 越 华南分公司总经理 收件人：李明翔 人力资源部总监

日 期：7月8日

李总：您好！有一个重要情况向你反映。前两天我们调查发现，总公司派驻华南分公司负责人力资源工作的王吕骏，在编制2006人力资源培训费用预算时，采取虚报培训项目，抬高项目价格，扯取回扣、刁难培训公司等手法，违规牟利2万余元。既给公司造成了经济损失，耽误了工作，也损害了公司的形象，更败坏了公司的风气，按照总公司的规定，由总公司派往分公司的职员如果出现问题，需上报总公司人力资源部统一处理。因此，特向你汇报此事，如何处理请您尽快指示。回复方式：电话回复

电话回复张越总经理，并做好如下安排：

1、迅速派员前往华南公司进行调查，查明事件的真相，请华南分公司立即上报关于王吕俊的书面调查报告；

2、如果事件属实，报告企业高层；

3、如果调查不实，将按总公司有关规定给与张越总经理予以相应处理；

4、调查如果属实，将按总公司有关规定给与王吕俊相应处理；

5、调查期间请做好有关预防工作，注意保密；

6、向培训公司道歉，挽回公司形象；

7、按国家有关法律，企业内部规章制度处理该员工，努力追回2万元的经济损失；

8、向王吕俊调查时，一定要取得其本人书面签字的文书；

9、对总公司派出人员失察给华南公司造成损失，表示深刻歉意；

10、部署安排接替该员工的人选；

11、总结经验，吸取教训，强化管理，防止类似事件再次发生；在选人，用人方面一定要坚持“人品第一”的标准，加强公司有关规定和财务制度；

12、以上意见形成书面材料报总裁。类 别：电话录音

来件人：张 辉 副总裁（分管生产与物流）收件人：李明翔 人力资源部总监

日期：7月8日

明翔：你好！明年初、公司投资1500万元的配电设备生产线即将在东莞分厂安装并试运行，提供生产线的德国QDK公司也会提前安排4名技术人员参与生产线的安装与运行，我想通过人力资源部安排一次关于新生产线岗位设置与人员安排的专题讨论会，请你先提出一个大致想法，并在这几天与我沟通一下这个问题。

回复方式：电话回复

电话向张副总裁汇报，约定面谈时间，并做好如下安排：

1、与德国公司专家座谈，听取生产线人员设置要求；

2、派员协助东莞分厂进行岗位设置；

3、对生产线岗位作出岗位分析和胜任能力评估，制定新生产线岗位的岗位说明书；

4、安排人员依据相关要求，拟定人才需求计划；

5、调查行业其他公司同岗位人员配置及薪酬水平；

6、与财务部门沟通确定东莞分厂生产线员工薪酬政策；

7、确定人员招募的方式：如广告法，熟人推荐，网上招聘等，落实经费；

8、对新员工的培训设想及安排；

9、确定参加讨论会的人员名单，讨论会主题，内容

10、指示下级安排这次会议的时间、地点、议程等。类 别：电话录音

来电人：常 进 业务一部

接受人：李明翔 人力资源部总监 日期：7月8日 李总：

您好！我是业务一部的经理常进，2月中旬，我曾和薪酬主管王杰就业务一部的奖金分配方案进行过讨论。我们部门的客户和其他业务部不太一样，多是大型客户。在我们部门里，需要通过项目小组的模式才能完成客户的定单，员工相互协作的要求很高。目前公司的奖金分配方案完全和个人的业绩挂钩，我认为这种发放方式不太适合我们部门的实情，在上次和王杰的讨论中，我们曾设想采取基于团队的奖励计划，但没有做出具体的方案，您也知道，公司要求各部门的奖金分配方案必须在8月初制定完毕，所以我想听听您对我们采用团队奖励计划的看法。回复方式：书面回复 常进：你好，感谢你对奖金分配方案的思考，我将派员做好方案调整，并作如下安排：

1、请提供一份今年以来业务一部的绩效考核情况和奖金分配情况报告；

2、请王杰主管尽快到业务一部与主管座谈，调查了解奖金分配情况，分析不合理原因；

3、与业务一部员工座谈，听取员工对奖金分配方式的意见；

4、分析业务一部与公司其他部门的业务区别；

5、授权下属了解同行也类似情况奖金分配情况；

6、在业务一部的协助下做好基于项目小组模式的奖金分配方案；

7、在制定基于项目小组模式的分配方案时要注意与原定方案的基本平衡；

8、要注意效率与公平原则；

9、要使分配方案起到激励作用；

10、今后制定奖金分配方案时注意具体问题具体分析。类 别：电话录音

来件人：田力平培训专员

收件人：李明翔 人力资源部总监 日期：7月8日 李总：您好！

我是田力平。我刚收到一份通知，本月30日在北京召开大型企业人力资源管理研讨会，此次会议的主要议题涉及我公司目前正在实施的“360度评估”、“EAP”和“企业文化建设实务”等内容。该研讨会级别较高，与会者均为各企业人力资源的主要负责人，还有一些人力资源管理专家和学者。会议费用也比较高，每人2500元，包括会议资料费，但不包括住宿和交通费用。

公司一向重视培训工作，但目前经费较紧张，这次是否还派人参加？由于临近报名截止时限，请尽快回复，以便我及早做出安排并办理报名事宜。回复方式：电话回复 提出如下要求：

1、确认培训机构的质量，和这次培训内容与企业工作的相关性；

2、可靠的话尽量参加，或看目前企业的人力资源管理水平和需要选择参加一部分培训项目。（因为：这次会议规模大、层次高，有利于提升公司形象，丰富和提升参会人员的专业知识）

3、费用问题：企业出、企业个人共同出

4、选拔合适人员参加，并注重对培训效果考核、监督；

5、通过参会发现人才，丰富我公司人才信息库；

6、需做好参会的有关准备工作，包括：

①做好参会的资料准备，以便宣传及提高公司形象； ②确定食宿及交通事项；

③安排好参会人员参会期间的工作，以利参会人员作预安排； ④会后要做好会议精神的传达和学习。类别：书面留言

发件人：江涛 总经理

收件人：李明翔 人力资源部总监 日期：7月8日

小李，你好！

最近，从财务部的部分员工那里反映上来的一些情况要引起我们的注意。你知道，前两个月你刚刚从其他公司挖了一位具有外企工作经验年轻的刘茂林任财务部经理，目的是为了进一步开展财务部的工作，扩展财务融资思维。但近来我发现，因为多种原因使得原来的财务部副经理李超在与刘茂林的工作配合上不尽人意，并产生了一些矛盾。虽然二人之间的冲突尚未公开化，但已在财务部内部引起一些反映，并对工作人员的情绪产生了不利的影响。这件事如何处理，想听听你的意见。回复方式：电话回复

1、跟刘茂林沟通，了解其工作一段时间以来的看法和想法；

2、跟李超沟通，了解其工作一段时间以来的看法和想法；

3、调查此二人是否存在其他误解；

4、与财务部员工沟通，侧面了解矛盾的产生原因；

5、从与其沟通较多的其他中层部门侧面了解对两个人的看法；

6、分析产生矛盾的原因；

7、处理问题：

（1）二人加强沟通，继续合作；

（2）是否有转岗的可能；

（3）如果刘茂林的管理方法有问题，送其出去加强管理能力和思维的培训；

8、建议采取必要措施，在公司和部门范围内提倡团结合作的企业文化氛围；

9、今后选人时注重细致考察，入职后对工作进行跟踪，及时发现问题、解决问题。类别：书面汇报

发件人：唐佳佳 绩效专员

收件人：李明翔 人力资源部总监

日期：7月8日

李总：您好！我们根据总裁办公室的意见，分析了目前公司工资水平及工资结构。与同行业其他公司相比，本公司的工资水平处于中上等，但这并未能对员工提高工作绩效产生良好的推动作用。我们认为，这可能是因为公司的固定工资和绩效奖金的比例不尽合理。目前，前者与后者的比例大致为8比2，绩效奖金所占比例太少，同等资历的员工的收入相差不大，即使他们的工作绩效大不一样，也未能产生良好的激励作用。因此，我们建议调整公司的工资结构，将固定工资与绩效奖金的比例增加到6比4或5比5。此建议当否，请批示。回复方式：书面

1、要求薪酬专员进行市场调查，了解本公司与同行业其他公司的工资水平及结构的差异；

2、进行内部员工问卷调查，了解员工对现行工资水平及工资结构的满意程度与建议；

3、跟相关部门经理沟通，分析未能产生高绩效的真正原因。

4、制定提高绩效水平的其它对策，比如培训等。

5、要求下属制定调整比例的方案，明确具体措施，确定方案后向总裁汇报。

6、调整比例后，固定工资水平会有所下降，分析会给员工带来的影响及对企业产生的后果。

7、听取其他部门负责人对调整工资比例的意见。

8、和外部专家和同行沟通，听取关于绩效和薪酬挂钩的好的建议。

9、建议根据岗位特点根据绩效考核结果，适当拉开员工收入差距。

10、建议根据岗位特点、部门要求，不同的部门确定各自的工资与绩效奖金的合理比例。

11、注重调整后薪酬的效率、公平性。

第三篇：人力资源复习资料

第一章

人力资源：一定时期，一定范围内的人口所具备的劳动能力的总称。人力资源管理的基本原理：

系统优化原理－罗丹砍“手”的启示：群体整体功效达到最优的原则

激励强化原理－砸花瓶有奖的启示：对企业有利的行为进行激励，以使该行为继续出现的原理 反馈控制原理－通过反馈对人力资源需求进行控制

弹性冗余原理－人力资源使用过程中有余地，人力资源运行有弹性 互补增值原理－建设团队时，员工各方面因素互补，增值效应 利益相容原理－双方利益冲突时，寻求解决方案，使双方利益相容

人力资源管理的职能：帮助组织实现目标、补充所需人员、培训员工、激励员工，建设团队、职业规划、提高工作生质量和满意度、承担社会责任。第四章

岗位分析的意义：

1、优化整合资源，为组织带来效益；

2、岗位分析是人力资源管理的基石；

3、岗位分析是许多人力资源管理实践的基础准备。

岗位说明又称工作说明或描述、职位（务）描述等，是指用书面形式对组织中各类岗位的工作性质、工作任务、工作职责与工作环境等所做的统一要求，其主要功能为（1）让员工了解工作概要；（2）建立工作程序和工作标准；（3）阐明工作任务、责任与职权；（4）为员工聘用、考核、培训等提供依据。

岗位规范又称工作规范或任职资格，是指任职者要胜任该项工作必须具备的资格，其主要内容包括：（1）一般性的人员任职条件：身体素质、心理素质、知识经验、职业品德。（2）管理岗位工作规范内容：知识要求、专业要求、经历要求、职业道德要求。（3）员工岗位工作规范要求：应知、应会、工作实例。岗位评价的基本方法：

（一）排列法

（二）分类法

（三）配对比较法

（四）要素计点法 人力资源规划的内容：

（一）人力资源供求平衡计划

（二）人力资源招聘计划

（三）人员培训发展计划

（四）人力资源职业生涯管理

（五）人力资源的评价、控制和调节 人力资源规划的程序

1、预测：根据企业发展战略和现时的人员状况，预测人力资源的需求和人力资源的供给状况。

2、制作目标树：企业的总目标可以分解为若干子目标，制作目标树可以使规划更加系统和完整。

3、实施：包括招募选择、安置、培训开发、绩效计划、职业管理、激励、福利、退休等

4、控制与评价：对人力资源规划的分析、实施情况的控制与反馈。

1、岗位分析对组织的发展有哪些作用？为什么说岗位分析是人力资源管理的基石？

作用：岗位分析是人力资源计划的基础；岗位分析对企业员工的选拔和任用具有指导作用；岗位分析将有利于人力资源开发；岗位分析为员工绩效评价提供有效的标准；岗位分析有利于提高工作和生产效率；岗位分析有助于实现科学、合理的薪酬体系；岗位分析对考虑员工的安全和健康也很有价值；岗位分析有助于人力资源研究。

基石：为人力资源规划提供相关信息；为招聘和甄选提供依据；为人力资源开发提供指导；辅助制定绩效考核指标；为薪酬设计提供参考标准。

2、请分析岗位评价与薪酬之间的关系。

在一个完整的薪酬体系里面，岗位评价解决的是薪酬的内部公平性问题，通过岗位评价，内部的薪酬体系得出一个具体的高低层次划分。职位评价立足于岗位，从劳动多样性的角度设计薪酬，依靠价值定待遇，使不同职位之间的比较科学化、规范化，让员工相信公司每个职位的价值都反映了该职位对公司的贡献。由于它对薪酬的基础作了明确、清晰地限定，避免了由于薪酬基础限定模糊引起的员工不信任和对偏袒、歧视的怀疑。由于职位评价的作用，员工对各职位间的价值差的接受性相对较高，对绝对薪酬差距的心理承受能力也随之增强，易于获得薪酬的内部公平感。

3、请你举例说明哪些岗位更适合外部招聘？哪些岗位更适合内部招聘？

适合外部招聘的岗位：流动性较强的岗位，如：销售，通用性、基础性的岗位，如助理、前台、文秘，还有就是专业性强的岗位，内部没有合适的人来做，就得进行外部招聘。另外，最底层的员工可以外招，因为几乎没什么要求，正常人几乎都可以胜任；技术人才外招比较好，这样有利于一个工厂找到更好的技术人才；适合内部招聘的岗位：需要对企业有一定了解才能做好的岗位，如：管理岗位，因为管理岗位要求对企业的历史和企业文化以及业务状况等非常了解，在员工中有一定的威望，这样才能使员工信服，有利于企业的管理；有利于员工成长与职业规划的岗位，如前台转行政。第五章

1、为什么能岗匹配原则是招聘必须遵循的黄金法则？请结合自己的经历，谈一个个人能力很强但能岗不匹配的例子。

招聘的黄金法则—能岗匹配原理，是企业招聘行为的理论基础

能岗匹配包含两个方面的含义，一是指某个人的能力完全能胜任该岗位的要求，即所谓人得其职；二是指岗位所要求的能力这个人完全能达到，即所谓职得其人。能岗匹配原理指人的能力与岗位要求的能力完成匹配，即职得其才，才得其职，才职匹配，效果最优。①人有能级的区别。人有能力的区别，不同的能级应承担不同的责任，不同的能级应相应表达出与他们在责任、权利、荣誉等方面的不同。②人有专长的区别。不同的专业和专长，不能有准确的能级比较，一个优秀的电脑专家不能和一个优秀的建筑设计师比较他们之间优秀的等级和差别。③同一系列不同层次的岗位对能力的结构和大小有不同要求。由于层次的不同，其岗位的责任和权利也不同，所要求的能力结构和能力大小也有显著的区别。④不同系列相同层次的岗位对能力有不同要求。由于工作系列不同，虽然处于同一层次，其能力的结构和专业要求也有显著的不同。

⑤能级大于岗位的要求，优质人才留不住，人员流动快。当一个人的能力大于岗位的要求时，无法施展自己的才华，就会感到压抑，积极性也会受到挫折，有可能选择离开公司。⑥能级小于岗位的要求，企业生产率下降，企业团队建设受到阻力，人心涣散，企业会产生恶性循环。当一个人的能力小于岗位的要求时，就无法胜任组织交给的工作，导致组织业绩降低。

案例：Ａ老板告诉B老板他想开除三个人，这三个人的缺点是：甲太好动；乙太好静；丙强壮好动会打架。Ｂ老板是Ａ老板的好朋友，Ｂ老板对Ａ老板说，既然你不想要，那么就给我吧。Ｂ老板要来这三个人，指派这三个人分别担任以下职务：甲做销售；乙做财务；丙做保卫。过了一年，Ａ老板问Ｂ老板，你要去的那三个人工作得怎么样，Ｂ老板说，干的都很出色。Ａ老板觉得奇怪，Ｂ老板说，要用其所长，把合适的人放到合适的岗位上，他们自然就会干得出色。

2、你认为甄选过程有哪些步骤是最重要的？ 甄选过程的步骤：①初步筛选：根据材料剔除明显不合格者；②初步面试：根据主管经验剔除明显不合格者：③心理和能力测试：根据测试结果剔除明显不合格者；④诊断性面试：根据面试剔除素质不合格者；⑤背景资料的收集核对：剔除材料不是和品德不良者；⑥匹配度分析：分析能岗匹配度，剔除不匹配者；⑦体检：剔除身体不符合要求者；⑧决策和录用。

3、甄选有哪些测试你认为是有效的？ 甄选有以下几种方法：①面试，包括仪表风度、求职动机与工作愿望、专业知识与特长、工作态度、事业进取心、语言表达能力、综合分析能力、反应能力、自我控制能力、人际交往能力以及个人的活力、兴趣和爱好等。②心理测验，即在控制的情境下，向被试者提供一组标准化的刺激，以引起的反应作为代表行为的样本，从而对其个人作出评价。包括智力测试、性向测试、心理健康测验、个性测试、职业兴趣测试、创造力测验。③评价中心法，即综合使用各种测评技术。④观察判断法⑤纸笔测评法，包括知识、分析推理能力、文字表达能力。

4、请你各出一道结构化面试题去测试人力资源部经理和市场部经理的应聘者。

人力资源经理：如果你要新招聘一名程序员，老板向你推荐了一位他的亲戚，你自己务色了一个技术很过硬的应届毕业生，你最终会录用谁？

市场部经理：假如在你的部门，一位新来的员工销售业绩不好，另一位员工在公司工作两年了业绩却一直不好，你会怎么对待这两位员工？

5、缓解考生的紧张情绪有哪些方法？ ①简单寒暄，比如：你是坐公交车过来的吗？能给我们介绍一下你的家乡吗？ ②跟被试者聊些与面试无关的话题，调节面试的气氛，转移被试者的注意力。③对考生的回答点头表示认可也可以缓解考生的紧张情绪。第六章

新员工上岗培训的意义 1.使新员工熟悉工作场所，了解企业的规章制度和晋升、加薪的标准，清楚企业的组织结构和发展目标，以有利于新员工适应新的环境。

2.使新员工明确工作职责，适应新的职业运作程序，掌握一定的操作技能，逐步胜任工作。3.建立良好的人际关系，增强员工的团队意识与合作精神。4.为招聘、甄选和录用，职业生涯管理等提供信息反馈

5.通过一定的态度改变和行为整合活动，促使新员工转变角色。企业有必要将自己的经营理念和企业文化等融入到员工的行为与观念之中，从而使新员工成为本企业真正的一员。1.录用决策需要收集哪些应聘者的信息？你认为哪一种信息对决策最起作用？ ①应聘者的年龄、性别、毕业学校、专业、学习成绩； ②应聘者的工作经历、工作业绩、原领导和同事的评价； ③应聘过程中各种测试的成绩和评语。第二种信息对决策最起作用。

2.为什么说一个人的工作表现与“能做什么”和“愿做什么”成正比？你认为“能做什么”和“愿做什么”哪个因素对未来可能的行为影响更大一些。

3.录用决策失误的原因可能有哪些，怎样有效防止决策失误？请结合自己的经历或阅历举一个录用决策失误的例子。

原因：录用前的面试不规范；评价标准不清晰；未对甄选过程中模糊的细节进行澄清；决策小组成员之间不协调；最终录用决策不当。

防止：在招聘之前，在岗位分析的基础上，由人力资源部门协调各部门统一评价指标，并对相关人员进行培训。人力资源部门承担招聘中专业性工作，帮助各部门管理者挑选合适的人选；用人部门则对岗位角色更为熟悉，了解岗位对人员的资格要求。双方必须密切配合，共同完成招聘任务。不同层次人员的最终决定权也不一样。对于一线员工，只要直线主管进行决策就足够了；而对于管理岗位，至少需要三个人一起讨论，进行最后的决策。当然这个小组必须有应聘者的直接主管。

4.新员工通常面临哪些困惑？你认为对新员工的培训有哪些内容是最重要的，为什么？

困惑：其一，是否会被群体接纳？每个人到了一个陌生的环境时，都会怀疑是否自己会被这个群体接纳？同事是否能友好相处、工作环境是否融洽，是最困扰大多数新员工（特别是没有工作经验的应届毕业生）的问题之一。其二，企业的价值观是否和我的一致？员工在接受企业的价值和理念之前，通常会思考这家企业的价值观是否和我的一致，它是否值得我为之效力？ 其三，公司给我的这份工作是否是我所期望的？新员工进入公司迫切希望能得到一份自己喜欢的、有挑战性的工作，并希望能让自己尽情发挥个人的聪明才智，通过这项工作证明自己的能力，实现自己的价值。因此，他们常常会比较关心公司将要安排的工作是否如他所期望的那样。

其四，我在该企业能否学到知识，得到提高？在这个流动愈加容易和频繁的社会里，在关心工资福利的同时，人们渐渐地更关心起自己的成长，关心自己的能力和水平是否能得到提高。

其五，我是否能胜任我的工作？新员工进入公司，可以说很多事情都要从头学起，有的甚至是从写信函、接听电话开始。尽管大多数人都会很用心去学，然而，从陌生到熟练毕竟是需要一定过程的。在工作之初，工作绩效普遍来讲，都会低于其他的老员工。而且有时还会遇到难以预料的事情，由于缺乏足够的经验应对，导致工作的失误。这个时候，他们常常会产生羞愧、挫败感和尴尬的心情，甚至造成对自己工作能力的怀疑和否定。

1.使新员工熟悉工作场所，了解企业的规章制度和晋升、加薪的标准，清楚企业的组织结构和发展目标，以有利于新员工适应新的环境。

2.使新员工明确工作职责，适应新的职业运作程序，掌握一定的操作技能，逐步胜任工作。3.建立良好的人际关系，增强员工的团队意识与合作精神。4.为招聘、甄选和录用，职业生涯管理等提供信息反馈。

5.通过一定的态度改变和行为整合活动，促使新员工转变角色。企业有必要将自己的经营理念和企业文化等融入到员工的行为与观念之中，从而使新员工成为本企业真正的一员。第七章

什么是绩效评估？对评估内容和影响量的识别、对评估活动的管理、对绩效作出判断和评价 绩效评估的目的：（1）人力资源管理：晋升、解雇、薪酬决策(2)人力资源开发：改善员工绩效、加强工作技能

绩效评估的意义

对管理者：为合理的薪酬建立基础、为建立奖金制度提供基础、有助于实现战略目标，使业绩期望明确化；加强管理者对员工的认识和了解、帮助管理者建立良好的团队。

对员工：需要并期望得到业绩反馈，有效提高个人业绩、正确认识自己绩效差异促进公平竞争、加强自身学习和修养。

绩效评估中存在的问题

歪曲性行为、平均性行为、集中倾向、近期效应宽容倾向、晕轮效应、评估体系、感情因素适当的、刺激性行为

应对评估中问题的对策：面谈、潜在合同、强制、分布、提高评估刚性、提高评估技能

1、通过评估面谈加强对评估的管理

2、对评估等级进行强制分布以规避集中倾向

3、用“潜在合同”补充评估中某些不确定的因素

绩效评估的基本方法：评估量表法、行为锚定法、关键事件法、360°绩效评估法 第八章

硬报酬系统：①薪酬主系统：工资、奖金、津贴、补贴、利润分享、净资产增值分享、股票增值分享、股票增值、职位消费货币化 ②薪酬辅系统：福利及福利措施:、教育培训、劳动保护、医疗保障、社会保险、离退休保障、带薪休假、旅游休假 职业指导软报酬系统：①工作本身：工作有趣、愉快、工作具有挑战性、有成就感、能发挥才华、有发展的机会和空间、有晋升和奖励的机会、有相当的社会地位、有荣耀的头衔 ②工作环境：能力强且公正的领导、合理的政策、融洽的工作氛围、志趣相投的同事、恰当的地位标志、舒适的工作条件、弹性的工作制、便利的交通通讯 ③企业形象：社会效益好、企业有品牌、企业文化和价值观被社会认可、企业规模大、经济效益好 企业的产品、受到社会公认、企业的产品和服务属于前沿 奖金的特点：灵活性、及时性、荣誉性

薪酬体系的功能：保障功能、调节功能、凝聚力功能、激励功能

构建薪酬体系的原则：公平性原则、竞争性原则、激励性原则、合法性原则

薪酬体系规划意义：适应外部环境变化，增强企业凝聚力、保证内部公平及分配的计划性、加强企业人力资源成本控制

薪酬体系的调整：奖励性调整、生活指数调整、效益调整、工龄调整、特殊调整 工资：基本工资、工龄工资、学历工资、岗位工资、绩效工资

何谓高级雇员？个人行为对企业经营业绩有较大影响的首席执行官、高级管理人员以及不可替代的核心技术专家等。第九章

团队：由为数不多的、相互之间技能互补的、具有共同信念和价值观、愿意为共同的目的和业绩目标而奋斗的人们组成的群体。

优秀团队的核心文化——以人为本

优秀团队的特征 ：明确的团队目标、清晰的团队角色、强有力的团队领导、高度的团队信任、充分的团队授权、强大的团队凝聚力、顺畅的沟通渠道、积极向上的学习氛围、良好的组织支持和外部环境、硬激励和软激励的有机结合。

团队文化：通过相处在一起而逐步形成的为大家所接受和认可的价值观、理念和行为准则。

团队文化的特征：与团队所在企业的企业文化密切关联；通过人的行为举止、管理风格等以及团队内个人和集体所起的作用反应出来；在共同的兴趣，相互的义务、合作、友谊和工作挑战中产生的一种社会交往方式；鼓励创新和冒险，具备一定的容错能力；不以个人为中心、具有相互信任、绝对忠诚的良好氛围。第十章

职业生涯 ：一个人一生中从事职业的全部历程。这整个历程可以是间断的，也可以是连续的，它包含一个人所有的工作、职业、职位的外在变更和对工作态度、体验的内在变更。

职业生涯管理：个人和组织对职业历程的规划、职业发展的促进等一系列活动的总和。它包含职业生涯决策、设计、发展和开发等内容。

职业生涯管理意义：1有助于提高个人人力资本的投资收益2有助于降低改变职业通道的成本3有助于组织的发展。

职业生涯阶段理论

（一）萨柏的职业生涯阶段理论

萨柏是美国一位有代表性的职业管理学家。他以美国白人作为自己的研究对象，把人的职业生涯划分为五个主要阶段：成长阶段、探索阶段、确立阶段、维持阶段和衰退阶段。

（二）金斯伯格的职业生涯阶段理论

美国著名的职业指导专家、职业生涯发展理论的先驱和典型代表人物——金斯伯格研究的重点是从童年到青少年阶段的职业心理发展过程。他将职业生涯的发展分为幻想期、尝试期和现实期三个阶段。其职业生涯阶段理论，实际上揭示了初次就业前人们职业意识或职业追求的发展变化过程。

（三）格林豪斯的职业生涯阶段理论

萨柏和金斯伯格的研究侧重于不同年龄段对职业的需求与态度，而美国心理学博士格林豪斯的研究则侧重于不同年龄段职业生涯所面临的主要任务，并以此为依据将职业生涯划分为五个阶段：职业准备阶段、进入组织阶段、职业生涯初期、职业生涯中期和职业生涯后期。

（四）施恩的职业生涯阶段理论

美国著名的心理学家和职业管理学家施恩教授，根据人生命周期的特点及其在不同年龄段面临的问题和职业工作主要任务，将职业生涯划分为九个阶段：成长-幻想-探索阶段、进入工作世界、基础培训、早期职业的正式成员资格、职业中期、职业中期危险阶段、职业后期、衰退和离职阶段、退休。

（五）职业生涯发展“三三三”理论

“三三三”理论是将人的职业生涯分为三大阶段：输入阶段、输出阶段和淡出阶段。每一阶段又分为三个子阶段：适应阶段、创新阶段和再适应阶段。每一子阶段又可分为三种状况：顺利晋升、原地踏步、降到波谷。案例讨论

一位交大博士的苦恼

小A是个来自农村的孩子。当时家乡种地需要的暖棚材料价格昂贵，父母觉得会制造暖棚定能赚大钱，于是便萌生了让小A报考材料学的想法。一向缺乏主见的他遵从了父母的意愿，考入了交大高分子材料系。

其实，小时候在少科站接触了计算机，电脑一直是他最大的兴趣。于是他在本科期间双管齐下，获得了材料和计算机双学士文凭。到了大四，由于成绩突出，校方给了他材料系硕博连读的机会，看着别人羡慕的眼光，他把兴趣甩在一边，顺理成章地踏上了学校为其铺就的光明大道，后来由于导师推荐改换专业方向，辗转6年才完成了博士学位。期间，兴趣的驱动让他考出了微软的计算机认证，有过网站维护的兼职经历，但后来随着本专业课程的加重，便再也无暇顾及计算机的学习。

毕业后，注重研究型的科研机构他不愿去，而想去的企业却需要应用型人才，他也想过靠计算机本科文凭求职，在喜欢的领域做，但他读博期间就再也没有学习过，早已生疏，相比计算机专业人才，完全没有竞争优势，况且多年学成的博士专业完全放弃，也未免可惜。他空有名校博士的荣誉，却无路可走，百般后悔。讨论题

1.请评价小A的职业发展？你能给他一些什么建议？ 2.请就“兴趣是最好的职业”阐述你自己的观点。职业生涯管理理论

（一）“职业锚”理论

埃德加·施恩首先提出了“职业锚”的概念：一个人进行职业选择时，始终不会放弃的东西或价值观。

一个人的职业锚是在不断探索过程中产生的动态结果。施恩根据自己的研究提出了五种职业锚：技术或功能型职业锚、管理型职业锚、创造型职业锚、自主与独立型职业锚和安全型职业锚。

（二）工作－家庭边界理论

2000年，美国学者克拉克提出工作－家庭边界理论：

人们每天在工作和家庭的边界中徘徊，工作和家庭组成各自不同目的和文化的领域，相互影响，虽然工作和家庭中很多方面难以调整，但个体还是能创造出想要的平衡。

职业生涯设计是在了解自我的基础上确定适合自己的职业方向、目标，并制定相应的计划，以避免就业的盲目性，降低就业失败的可能性，为个人的职业成功提供最有效率的路径，或者说，是在“衡外情，量己力”的情况下设计出合理且可行的职业生涯发展方案。

职业生涯的三维管理：职业生涯的开发应该同时进行三个维度的管理：职业管理、自我事务管理和家庭生活管理。第十一章

提高我国人力资源管理水平的对策：

培养现有的人力资源管理人员；建立人力资源管理人员职称体系，实行持证上岗制度；薪酬政策向人力资源管理人员适度倾斜；校企联合共同促进人力资源管理理论与实践的发展；规范现有的人力资源中介机构；扶持权威的人力资源顾问公司。第十二章

马论—机遇理论

马论是把人生的机遇比作一匹飞奔而来的马，任何人要获得机遇，均须有识马的眼力、跃马的勇气和驭马的水平，才能在激烈竞争的职场上，得到机遇的帮助，最终获得职业的成功 马论的三要素：识马、跃马、驭马

识马要具备三个条件：

1、自我发展的愿望

2、要有分析能力

3、要有判断能力

跃马：有跃马的勇敢和魄力；有承受落马痛苦的能力；有跃马的技术；有驭好马的决心；有驭马的本领；审时度势；善于学习

一匹飞奔而来的马犹如一次机遇，他将带给你成功，抓住机遇有三要素：识马、跃马、驭马。

识马靠知识，靠见识，靠眼光；

跃马靠勇敢，靠魄力，靠技巧；

驭马靠学习，靠借势，靠能力。

知识、技巧、能力三者均须学习，均须积累，只有不断地学习、积累，不断地探索、研究，不断地锻造自己的见识、能力、你才能抓住机遇的马，让飞奔的马送你到达辉煌的顶点。红叶子理论 ——开发自己的亮点

我们把一个人的优点比作一棵树上的红叶子，把一个人的缺点比作一棵树上的绿叶子。红叶子理论认为：一个人职业的成功不在于红叶子数目的多少，而在于他是否具备一片特别硕大的红叶子。这片特别硕大，特别红艳的红叶子成为引起社会和人们特别关注的人力资本。这片能引起社会特别关注的红叶子，就是你的亮点，就是你个人最有价值的人力资本，也是最能帮助你职业成功的红叶子。红叶子理论的三要素：识别红叶子、发展红叶子、缩小绿叶子

识别红叶子：最具潜力的红叶子、最有价值的红叶子、最能取胜的红叶子 发展红叶子：百折不挠的意志、健康的心理素质、逆境中的奋斗、智慧与技巧

缩小绿叶子：绿叶子会遮掉红叶子、绿叶子不剪除，会长大、绿叶子会蚕食红叶子、红叶子与绿叶子此消彼长

交点理论 —寻找职业成功的新起点 人们在从业过程中，常因客观环境的限制和本人条件的制约，不得不从事若干种类型或内容不相一致的工作，这些工作犹如平行线一样使人们对目前的职业成功感到困惑。但是，如果你能认真地去完成每项工作，并能主动去思考和研究这些工作的内在联系，勇于创新，就会发现一个有一定普遍性的现象：平行直线不平行，这些看似平行的直线在远处交于一点，这一点融合你过去所有的人力资本，这一点就是人们通往职业成功之路的新起点。

交点理论的要素：

1、必须努力寻求工作的交点

2、交点是以前工作的积累和结晶

3、交点是人力资本而非物质资本

4、交点预示了人生的新起点

5、交点是过去努力学习和工作的蓄水池，是新的发展的动力泵。

平行直线不平行

1、知识深层有相互包容和沟通的信息流

2、交点产生于认真和努力之中

3、被人认识有一个过程

4、交点会产生新的智慧火花

5、交点是创新的结果

6、认识自己也是一个过程

交点是新的机遇：交点使你能准确的识马、交点积蓄了能量，敢于跃马、交点积累了经验，善于驭马 有高成就需求的人，容易获得高起点：善于汇集知识、善于汇集经验、善于汇集力量、善于汇集新思想、善于汇集信息、善于捕捉机会 交点不是终点，只是新的起点：交点只是过去的积累、交点只是一个台阶、交点只是一个新开始 烧开水理论—证明自己存在需要过程

烧开水理论把人生从奋斗伊始到略有成就的过程比喻成烧开水的过程。把冷水烧成开水必须经历三个过程：不间断地添柴加火、耐心等待和终于沸腾。人生要获得成功，也必须经历不断积累知识、默默无闻地努力工作和最终获得成功三个过程。这个过程的三步曲就是证明自己存在的过程。不断添柴

1、这是一个不停顿、不间断的过程

2、停止添柴时间长了火会熄灭

3、“柴的燃烧”要求要有氧气

4、“添柴”必须对柴进行挑选

“添柴”的艺术

1、添柴时机的控制

2、火势的控制

3、添柴的数量

4、炭的处理 不要急于掀锅盖：

1、掀锅盖会散发热量，减缓水开

2、不开的水也会冒气，“冒气”会使人预期过高，这种预期会使人摘下了不熟的青苹果

3、沉得住气是一种修养

4、寂寞也是人生一味

5、寂寞也是一种锻造

证明自己的存在：

1、水开了，就证明你的存在2、水开了，要防止水溢出锅面

3、要作好烧第二锅水的准备

烧开水理论提出了追求职业发展的三个要素，即添柴加火、耐心等待和服务大众。在服务大众的过程中仍要继续添柴加火，同时要虚怀若谷，不骄不躁，不要急于表现自己。

烧开水的三要素：不断添柴――努力学习和积累。不要掀锅盖――防止热量的散发。水开了别让火熄灭――谦虚谨慎，不要过分张扬。

完成职业能力的三大积累：

1、人力资本的积累

2、品牌的积累

3、资源的积累 绣花理论—奉献中求发展

“绣花理论”是指当一个人的职业生涯开始时，或者是职业生涯处于低谷时，他都必须努力借助他人的“资源”并主动义务或只取比市场更低的价格去为提供资源的人工作，在这个工作过程中，完成自己技能、关系、资金（或其他资源）的积累，求得个人人力资本质的飞跃，以获取职业发展的成功。“绣花理论”的要素：

1、义务为他人作嫁衣裳。

2、打别人的工，学自己的艺。

3、品牌效应

为他人作嫁衣裳

1、学艺要先学会吃亏，获得资源要付出更多的劳动

2、学艺要肯下苦功

3、做他人的嫁衣裳，学自己的绣花艺

完成职业能力的三大积累

1、人力资本的积累

2、品牌的积累

3、资源的积累 收获品牌效应

1、现代品牌效应

2、收获品牌效应必须学会珍惜

（1）收获品牌效应要谦虚

（2）收获品牌效应要学会珍惜

（3）收获品牌效应时要有爱心

3、收获品牌效应时要尊重他人的品牌 失去机会与获得机会一样多 心理健康是成功的基础 执着、坚韧是成功的条件 目标和信心是成功的指明灯 案例描述：

某集团南方分公司有两位资历相当的同事王勇和李东，他们两人毕业于同一所大学同一个专业，王勇较李东早一年来到公司。王勇勤奋踏实，但略显笨拙，李东多才多艺、聪明机灵，但缺少韧性。两个人工作都十分努力，5年后王勇升为该分公司总经理，而李东仅仅是下属职能部门的高级主管。老同学见到他们的职业发展差距很大，都十分吃惊。他们认为李东应该发展得更好些。案例讨论题：

1、李东李五身上具备很多的优点，为什么不能获得职业的成功，请你结合理论”提出你自己的分析。

2、王勇略显笨拙，为什么获得了职业的成功？从中你得到哪些启发？

第四篇：人力资源复习资料

第一章

简述人力资源规划的内容。1战略规划。即人力资源战略规划，是根据企业总体发展战略的目标，对企业人力资源开发和利用的大致方针、政策和策略的规定，是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性规划。

2、组织规划。组织规划是对企业整体框架的设计，主要包括组织信息的采集、处理和应用，组织结构图的绘制，组织调查，诊断和评价，组织设计与调整，以及组织机构的设置等。3制度规划。企业人力资源管理制度规划是人力资 源总规划目标实现的重要保证，包括人力资源管理制 度体系建设的程序、制度化管理等内容。、人员规划。人员规划是对企业人员总量、构成、流动的整体规划，包括人力资源现状分析、企业定员、人员需求与供给预测和人员供需平衡等。5费用规划。人力资源费用规划是对企业人工成本、人力资源管理费用的整体规划，包括人力资源费用预算、核算、审核、结算，以及人力资源费用控制。

工作岗位分析的概念：对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，及员工的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。

工作岗位分析的作用： 1 工作岗位分析为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础。2 工作岗位分析为员工的考评、晋升提供了依据。3 工作岗位分析是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。4 工作岗位分析是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提。5 工作岗位分析是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬制度的重要步骤。

工作岗位分析的程序：

（一）准备阶段本阶段的具体任务是：了解情况，建立联系，设计岗位调查的方案，规定调查的范围、对象和方法。

1、根据工作岗位分析的总目标、总任务，对企业各类岗位的现状进行初步了解，掌握各种基本数据和资料。

2、设计岗位调查方案。

（1）明确岗位调查的目的。（2）确定调查的对象和单位。（3）确定调查项目。（4）确定调查表格和填写说明。（5）确定调查的时间、地点和方法。

3、为了搞好工作岗位分析，还应做好员工的思想工作，说明该工作岗位分析的目的和意义，建立友好合作的关系，使 有关员工对岗位分析有良好的心理准备。

4、根据工作岗位分析的任务、程序，分解成若干工作单元和环节，以便逐项完成。

5、组织有关人员，学习并掌握调查的内容，熟悉具体的实施步骤和调查方法。必要时可先对若干个重点岗位进行初步 调查分析，以便取得岗位调查的经验。

（二）调查阶段本阶段的主要任务是根据调查方案，对岗位进行认真细致的调查研究。

（三）总结分析阶段本阶段是岗位分析的最后环节。它首先对岗位调查的结果进行深入细致的分析，最后，再采用文 字图表等形式，作出全面的归纳和总结。工作说明书的内容——1.基本资料 2.岗位职责 3.监督与岗位关系 4.工作内容和要求 5.工作权限 6 劳动环境和条件 7.工作时间 8 资历 9.身体条件 10.心理品质要求 11.专业知识和技能要求 12.绩效考评

岗位规范和工作说明书区别：

1、所涉及的内容不同。工作说明书是以岗位“事”和“物”为中心，而岗位规范所覆盖的范围、所涉及的内容要比工 和说明广泛得多，只是其有些内容与工作说明书的内容有所交叉。

2、所突出的主题不同。岗位说明书是在岗位分析的基础上，解决“什么样的人才能胜任本岗位的工作”的问题；工作 说明书不仅要解决岗位说明书的问题，还要回答“该岗位是一个什么岗位？这个岗位做什么？在什么地点和环境条件 下做？”

3、具体的结构形式不同。工作说明书不受标准化原则的限制，可繁可简，结构形式多样化；岗位规范一般由企业职能部门按企业标准化原则，统一制定并发布执行的工作岗位设计的原则？1明确任务目标的原则2合理分工协作的原则3责权利相对应的原则。

改进岗位设计的内容：1岗位工作扩大化与丰富化 2满负荷 3工时制度 4劳动环境的优化

改进岗位设计的意义：分工与协作的需要 2提高生产效率增加产出 3劳动者生理心理的需要

企业定员的作用：

1、合理的劳动定员是企业用人的科学标准。

2、是企业人力资源计划的基础。

3、是企业内部各类员工调配的主要依据。

4、有利于提高员工队伍的素质。

企业定员的原则：

（一）定员必须以企业生产经营目标为依据。

（二）以精简、高效、节约为目标。

（三）各类人员的比例关系要协调

（四）要做到人尽其才，人事相宜。

（五）要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境。

（六）定员标准应适时修订。

编制定员标准的原则：水平要科学先进合理 依据科学 方法先进 计算统一 形式简化 内容协调

人力资源管理制度体系的特点与构成 特点：

1、体现了人力资源管理的基本职能。由录用、保持、发展、考评、调整五种基本职能构成。

2、体现了物质存在与精神意识的统一。构成：企业人力资源管理制度体系可以从基础性管理制度和员工管理制度两方 面入手，进行规划设计，属于劳动人事基础管理方面的制度

制定人力资源管理制度的原则、要求和步骤 原则：（1）共同发展原则（2）适合企业特点（3）学习与创新并重（4）符合法律规定（5）与集体合同协调一致（6）保持动态性。要求：（1）从企业具体情况出发（2）满足企业的实际需要（3）符合法律和道德规范（4）注重系统性和配套性（5）保持合理性和先进性。步骤：（1）提出人力资源管理制度草案（2）广泛征求意见，认真组织讨论（3）逐步修改调整、充实完善。人力资源管理费用审核基本要求：确保审核的合理性 准确性 可比性。人力资源管理费用审核程序：1人力资源费用预算是企业在一个生产经营周期（一般为一年）内，人力资源全部管理活动预期费用支出的计划。2在审核下一的人工成本预算时，首先要检查项目是否齐全，尤其是那些子项目。3在审核时，必须保证这些项目齐全完整，注意国家有关政策的变化，是否涉及人员费用项目的增加或废止。特别是应当密切注意企业在调整人力资源某种政策时，可能会涉及人员费用的增减问题，在审核费用预算时应使其得到充分体现，以获得资金上的支持。总之，工资项目和基金项目必须严格加以区别，不能混淆。在审核费用预算时，应当关注国家有关规定和发放标准的新变化，特别是那些涉及员工利益的资金管理、社会保险等重要项目，以保证在人力资源费用预算中得以体现。人力资源费用控制的原则 1.及时性原则 2.节约性3.适应性4.权责利相结合人力资源费用控制的作用：1人力资源费用支出控制的实施是在保证员工切身利益，使工作顺利完成的前提下使企业达成人工成本目标的重要手段。2人力资源费用支出控制的实施是降低招聘、培训、劳动争议等人力资源管理费用的重要途径。3人力资源费用支出控制的实施为防止滥用管理费用提供了保证。程序：

1、制定控制标准

2、人力资源费用支出控制的实施

3、差异的处理。

第五篇：人力资源复习资料(整理)

人力资源复习资料

第1章绪论

一、人力资源：指推动社会发展和经济运转的人的劳动能力。

（或：指能够创造物质财富和精神财富的在一定地区的人的总和）

1、人口： 人口是一个国家或者地区在一定时期内所有人的总和。

2、劳动力：指人口中达到法定劳动年龄、具有现实的劳动能力，并且具有参加社会就业的那一部分人。

3、人才： 人才资源是指人力资源中层次较高的那一部分人。

4、人力资本：人力资本是以劳动者的质量或其技术知识、工作能力表现出来的资本。

二、人力资源构成内容有哪些？体质、智质、心理素质、品德、能力素养、情商

三、人力资源开发：国家或地区、企业、家庭、个人，教育等启智活动，培养人才、开发潜能、提升质量,它贯穿人的一生。

四、人力资源管理：各种社会组织，对员工的招聘,录用,培训,薪酬激励,福利保障等管理活动。它是合理使用人才，发挥人才作用,并推动社会迅速发展的过程。

五、人力资源管理的基本功能?硬功能和软功能

硬功能－－刚性，弹性小、软功能－－柔性，弹性大。软、硬功能的管理内容上有一些交叉和渗透

培训与指导 职业规划与指导

人员福利、人事档案 薪酬与激励 协调、沟通、激励 硬软绩效考核、薪酬管理 企业文化建设 弹性工作时间 功功纪律要求、奖惩条例 招聘选拔 文化与团队建设 能能劳动保护… 社会保障 心理咨询与辅导

个性化管理

六、人事管理与人力资源管理的异同?（补充！）

相同：

1、管理对象－－人；

2、某些管理内容－－薪酬、编制、劳动安全等；

3、某些管理方法－－制度、纪律、奖惩、培训等。

不同：传统人事管理：重在管理；以事为主；人是管理对象；重视硬管理；为组织创造财富；服务于战

略管理；单

一、规范的管理；报酬与资历、级别相关度大；软报酬主要表现为表扬和精神鼓励„ 人力资源管理：重在开发；以人为本；人是开发的主体；重视软管理；为组织创造财富的同时发

展个人；是战略管理的伙伴；重视个性化管理；报酬与业绩、能力相关度大；软报酬包含发展空间、自我实现、和谐融洽的人际关系等„

第2章战略性人力资源管理（非重点章节！！）

一、战略性人力资源管理：指企业为了实现目标所进行和采取的一系列有计划、具有战略性意义的人力资源部署和管理行为。

二、战略人力资源规划内容

狭义：

1、人力资源供求平衡计划（配备计划）；

2、人力资源招聘计划（补充计划）；

3、人员晋升计划 广义：

1、人员培训发展计划；

2、人力资源职业生涯管理；

3、人力资源评价、控制和调节第3章人力资源规划

一、人力资源规划：对企业的供需资源进行平衡，合理的对人力资源进行配置，有效激励员工的过程。即主要指人力资源补充规划。

二、人力资源规划的内容：P47

（1）人力资源总规划（2）人员补充计划（3）人员使用计划（4）培训开发计划

（5）配备计划（6）薪酬计划（7）劳动关系计划（8）退休解聘计划-1-

三、人力资源规划的的作用？P441、确保企业发展过程中对人力资源的需求

2、有利于企业战略目标的制定和实现

3、有助于调动员工的积极性和创造性

4、使人力资源管理活动有序化

5、可降低人力资源成本，提高人力资源的利用效率

6、有利于协调人力资源管理计划

四、人力资源规划的一般程序？P581、调查准备

①内部环境分析（企业战略计划、组织计划、现有人力资源）

②外部环境分析（政治、经济、社会、人口、法律）

③企业现有人力资源

2、预测

①人力资源需求预测（可分为长期短期中期；也可以分为人力资源需求的数量、质量、结构预测

②人力资源供给的预测（内部供给预测和外部供给预测）

③确定人员净需求量

3、制定规划

①确定人力资源供求平衡规划政策（供不应求时的政策，供大于求时的政策）

②编制人力资源规划（时间段、目标情况、基本内容、现状分析、未来情况分析、具体内容、制定者、制定时间）

4、执行和控制

按目标和具体内容进行实施，并对实施过程中的信息及时反馈

5、审核评估

五、影响人力资源供给的因素有哪些？P57

内部：（1）现有人力资源存量（2）企业内部人力资源流动（3）企业员工的培训

外部：（1）本地区人口总量、人力资源供给率、人力资源总体构成（2）宏观经济形势（3）劳动力市场状况（4）职业市场状况（5）政府的政策法规

六、进行人力资源供给的预测:

步骤：（1）内部供给预测；（2）外部供给预测；（3）总结汇报。（详见P46）

方法P54：（1）人员核查法（2）人员替换图法（3）马尔科夫法（4）技能清单法（5）继任卡法

七、影响人力资源需求的因素有哪些？

①企业发展目标

②企业经营目标

③企业现有人力资源

八、进行人力资源需求的预测：

步骤：(1)现实人力资源需求；(2)未来人力资源需求预测；(3)未来流失人力资源需求预测。方法：（1）管理人员预测法；（2）德尔菲法；（3）趋势分析；（4）比率分析（5）经验比例法

九、如何进行人力资源供求关系的平衡？

（一）供过于求（过剩）时的平衡方法：

1、裁员；

2、提前退休；

3、调整（部门结构、生产结构）；

4、临时性停工；

5、工作分享；

6、转岗培训；

7、减少工时；

8、增加销量；

9、提高质量。

（二）供不应求的平衡方法：

1、培训；

2、提升效率；

3、增员；

4、业务分包；

5、购买新设备。

第4章工作分析

一、工作分析：识别和明确职务的任务、责任、职责、条件和要求，同时识别和明确承担职务的人员要求，然后以文字描述这些识别和明确。简言之，指的是系统收集、分析有关职务信息的过程。

二、职务描述：又称工作描述，是具体描述某一工作的具体过程、特征、要求，是对工作的物质特点和环境特点的具体描述。

三、岗位规范：又称工作规范，是指对完成某一岗位工作所需的知识、技能、经验、经历、品格、生理要求、心理要求等任职资格以及对工作职责、任务、程序、考核项目等的具体说明、。

四、工作分析的方法：P741、访谈法：又称面谈法。是指工作分析者请工作者讲述他们自己所做的工作内容，为什么做和怎么做，以此来获得所需信息

2、问卷法：主要可以分为两种：一般工作分析问卷法和指定工作分析问卷法。

3、观察法：

4、工作实践法：指工作分析者通过直接参与某项工作，深入细致地体验、了解分析工作的特点和要求。

5、关键事件法：是指对实际工作中特别有效的工作者行为的简短描述。

五、工作分析的程序与步骤?

1、确定目标；

2、选择系统；

3、建立小组；

4、收集信息；

5、分析信息；

6、制定工作说明书；

六、工作分析的作用？

1、选拨和任用合格的人员

2、制定有效的人事预测方案和人事计划

3、设计积极的人员培训和开发方案

4、提供考核、升职和作业的标准

5、提高工作和生产效率

6、建立先进、合理的工作定额和报酬制度

7、改善工作设计和环境

8、加强职业咨询和职业指导

七、为什么说工作分析是人力资源管理的基石？

（1）工作分析的定义

（2）工作分析的两大组成部分：岗位（工作）说明和岗位（工作）规范

（3）岗位分析是许多人力资源管理实践的基础准备（招聘、组织开发、HR计划、职位计划、绩效评估、报酬）

八、工作设计：是在工作分析的基础上对职位的新的工作规范的认定和描述，并对其进行改进的一项工作。

九、工作设计方法

1、工作丰富化：是对工作内容和责任层次的基本改变，是对工作责任的垂直深化。

2、工作扩大化：在现有工作的水平方向上，增加工作内容，扩大工作范围，增加工作多样性。

3、工作轮换：在工作流程不做大的改变的情况下，让员工在相互之间在不同岗位上轮换操作的过程。包括纵向轮换（升职和降职）和横向轮换（水平方向上的工作变化），通常都是横向轮换。

第5章员工招聘

一、员工招聘的来源有哪些？

内部招聘：来源有：内部提升、工作轮换和内部人员重新聘用。

外部招聘：来源有：刊登广告、职业中介机构、猎头公司、校园招聘、员工推荐、自行应征、网络招聘。

二、内部招聘与外部招聘的优缺点。

内部招聘的优点：熟知候选人的条件、招聘费用少、空岗可以及时被填补、引导和所需培训少、刺激晋升机制

内部招聘的缺点：助长人员同一化趋势，“瘸子效应”、助长形成内部帮派、助长不求进取，论资排辈

外部招聘的优点：形成人员更新机制，为企业注入活力、节约培训费用、给内部人员形成压力，抑制“铁饭碗”

外部招聘的缺点：招聘费用高、对企业感情不深、流动性大、需要有企业文化的适应期

三、员工招聘应遵循哪些原则?

因事设人的原则、适人适位的原则、公平竞争的原则、任人唯贤的原则、良好社会影响的原则。

四、员工招聘的程序有哪些?

1、识别、认定岗位；

2、认定需要招聘岗位的人数、要求和招聘内容；

3、报批招聘计划；

4、招聘准备；

5、初试；

6、复试；

7、录用；

8、招聘工作评估。

五、员工招聘的意义。

有利于组织体系的构建、降低辞退率、节省费用、可持续发展。

六、在网络社会，企业间是如何在市场上争夺人才的？

网络招聘。一是通过公司网页发布招聘信息；二是利用专业的招聘网站发布信息。

七、企业如何做才能录用到合适的员工？

通过筛选，即甄选，其步骤如下：

甄选步骤：初步筛选初步面试心理和能力测试诊断性面试背景资料的收集核对匹配度分析体检决策和录用

1：根据材料剔除明显不合格者；2：根据主管经验剔除明显不合格者；

3：根据测试结果剔除明显不合格者；4：根据面试剔除综合素质不合格者；

5：剔除材料不实和品德不良者；6：匹配分析能岗匹配度，剔除不者；

7：剔除身体不符合要求者；

甄选方法P104：心理测评法、智力测试、人格测试、职业兴趣测试、职业能力测试、八、结构化面试：又称结构型面试，是根据规定好的问题及其格式进行提问并且作出规范的记录。

非结构化面试：没有规定的问题和格式，可以由面试者根据情况临场发问，随时改变意见。

面试官应避免的错误：首因效应；晕轮效应；近因效应；反差效应

九、评价中心法：模拟管理系统或工作场景运用多种评价技术和手段来观察分析应聘者的行为和心理。（应用于招聘管理人员）

包括：

1、公文筐处理（经营管理能力）；

2、无领导小组讨论（人际关系能力、临时小组讨论复杂问题、自发领导者）；

3、角色扮演（人际关系环境处理矛盾冲突）；

4、案例分析（综合分析能力、判断决策能力）

第7章员工培训

一、员工培训：员工培训是指组织在将组织发展目标和员工个人发展目标相结合的基础上，有计划的组织员工从事学习和训练，提高员工的知识技能，改善员工的工作态度，激发员工的创新意识，使员工能胜任本职工作的人力资源管理活动。

二、员工培训的意义？

（一）、宏观环境的需要：信息时代的挑战、学习型组织的新概念、全球化的趋势；

（二）、组织的需要：组织目标发展的需要、组织结构变化的需要、组织管理模式变化的需要、组织文化完善发展的需要；

（三）、员工的需要：（1）员工培训是提高组织员工素质、开发人力资源的一个重要渠道；

（2）员工培训是调动员工积极性、激发员工工作热情的一个重要手段；

（3）员工培训与人力资源其他环节的关系。

三、员工培训的常用方法？

在职培训：技术短训班和管理知识技能短训班、带职学习、企业轮训、项目培训；

离职培训：攻读学位、出国培训、外单位培训、本企业离职培训。

四、制定员工培训计划的原则？P14

4（1）符合企业战略和经营目标要求的原则；（2）目标原则；（3）差异化原则；

（4）激励原则；（5）实效性原则；（6）效益原则。

4、员工培训效果的层次分析包括哪几个方面？

反应层次（反应与参与）；学习层次（学习与测试）；

行为层次（工作行为影响）；结果层次（结果及对公司的影响行）。

第10章绩效评估

一、绩效评估：又称绩效考核，是对组织中人员的绩效进行识别、测度和反馈的过程。

二、绩效评估在人力资源管理中的地位与作用？

绩效评估是提高组织管理效率及改进工作的重要手段，是员工改善工作及谋求发展的重要途径。对组织而言：

1、为合理薪酬建立基础；

2、有助于实现战略目标，使业绩期望明确化；

3、加强管理者对员工的认识和了解；

4、帮助管理者建立良好的人际

对个人而言：

1、需要并期望得到业绩反馈；

2、有效提高个人业绩；

3、正确认识自己；

4、绩效差异促进公平竞争；

5、加强自身的学习和修养

三、绩效评估与人力资源管理其他环节之间的关系？

绩效评估在人力资源管理系统中对人力资源管理其他环节和活动的影响和作用：（结合上一题！）人事决策与调整；人力资源计划、预算；工作分析与员工招聘；

激励、奖惩；薪酬；人力资源培训。

四、绩效评估的程序？

（一）绩效评估的准备：包括：制定绩效评估的计划、确定绩效评估的人员、准备绩效评估的条件、公布绩效评估的信息。

（二）确定绩效标准：考虑：具体性、可测量性、可达性、目的性、时间性。

（三）绩效评估：（1）员工自我评价（2）评估者对被评估者进行评估。

（四）绩效评估反馈

（五）绩效评估的审核

五、绩效评估面谈的作用与程序？

(一)绩效评估面谈对组织的作用：

1、沟通的作用；

2、反馈的作用；

3、审视工作的作用；

4、激励的作用；

5、纠正失误的作用；

6、调整的作用。

（二）绩效评估面谈对员工的作用：

1、增强员工的参与感；

2、增强员工对组织的归属感；

3、使员工明确未来的工作目标；

4、提高员工对组织的满意度。

程序:

1、面谈开场；

2、面谈对象简单进行自我评估；

3、面谈者对面谈对象进行评估；

4、双方商谈；

5、进一步讨论；

6、确定绩效评估的得分或等级；

7、绩效评估面谈结束。

六、什么是360评估？

360度绩效评估，就是指员工的绩效不只有他的上级主管予以评估，同时还应由他的下属、同事以及客户，分别从不同的立场和角度加以评估。不同考评主体参与考评的优缺点也不同。

优点：（1）评估方法较简单，可操作性强；

（2）多方评估者参于评估，使评估更具民主性；

（3）提供分析的信息量大，管理者可从中获取较多的第一手资料；

缺点：（1）由于参与面大，每个个体均带有主观性；

（2）绩效评估的偏差有时源于个人的某些不合群的癖好；

（3）有时会出现小团体主义倾向，使评估失之公正。

七、平衡计分卡：多维度评估

四个角度：财务、客户、内部流程、学习与成长去衡量企业绩效

帮助企业解决两个关键问题：有效的企业绩效评价；战略实施

指标构成：财务衡量指标；业务衡量指标（顾客满意度、内部流程、创新与学习）

核心构想：企业必须沟通创新与学习，持续改善企业的内部流程运作

第11章员工薪酬与福利

一、薪酬的概念和作用？

概念：员工薪酬是指员工在从事劳动、履行职责并完成任务之后，所获得的酬劳和回报。它包括员工的基本薪金、绩效薪金、红利以及股票期权计划等等。

作用：

1、保障作用；

2、激励作用；

3、综合发挥薪酬的两大作用。

二、宽带薪酬？

定义：指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级，以及相应较宽的薪酬变动范围。

特点：（1）薪酬等级少；（2）重视绩效和能力；（3）以市场为导向。

优点：（1）支持组织结构扁平化；（2）引导员工重视个人能力的提高；

（3）有利于职位轮换；（4）解决了晋升难题。

缺点：（1）需要有效的绩效管理系统的支持；（2）晋升成为奢望；（3）实施和管理上的困难。

三、什么是整体薪酬体系？

指企业在员工充分参与的基础，建立每个员工不同薪酬组合系统，并定期随着他们兴趣爱好和需求的变化，做出相应变更的一种薪酬制度。

优点：可以充分发挥薪酬的激励性。缺点：实行难度较大

四、何为企业长期薪酬，长期薪酬的理论基础？

企业长期薪酬的概念：主要指根据超过一年（通常是3-5年）的绩效周期来评定员工业绩，为了激励企业核心人才的长期行为而制定的一种薪酬制度。

长期薪酬的理论基础：

（一）人力资本产权理论：人力资本产权的所得尽管也属于资本所得，但不采取资本分红的方式而采取股票期权计划和股票计划的方式。一方面兑现人力资本投入者的资本所得，另一方面又通过收益上股价挂钩、报酬与实践挂钩的办法激励并吸引投入者为企业做出更大、更长期的人力资本投入。

（二）风险理论：经理人处于利益考虑，通常会规避风险，不愿意考虑长期收效较好但周期长、风险大、短期很难看到成效的项目。股票期权的实施，一方面经理人如果能让企业保持长期的效益则他们在工资之外还有客观的股票收益，另一方面万一某次决策失败，造成企业更大的损失，虽然没有工资收入，但历年持有的股票收入已有一定的积累。

（三）供求理论：企业核心人才都是社会上非常优秀的人才，属于市场上需要远远超过供给的稀缺人才，这种人才的长期供求不平衡。

五、员工薪酬规划的具体内容和步骤？

具体内容：

1、企业总体薪酬规划；

2、企业短期薪酬规划；

3、企业长期薪酬规划；

4、奖励计划。步骤：第一：进行企业内部环境的扫描和预测； 第二：确定总体政策目标；第三：研究可能的变动因素；

第四：制定可抉择方案；第五：分析选择方案；第六：选出最佳方案，编制总体规划； 第七：编制分类计划；第八：编制计划预算；

第九：规划实施及反馈，规划调整和控制，作为下一轮企业制定薪酬规划的初始步骤的基础之一。

六、薪酬管理基本程序：

1、确定薪酬政策与目标；

2、岗位评价；

3、薪酬调查；

4、确定薪酬结构；

5、设定工资等级与工资标准；

6、薪酬管理制度实施

七、企业工资制度设计主要内容

1、确定工资策略；

2、岗位评价与分析；

3、工资市场调查；

4、工资水平确定；

5、工资结构确定