人力资源复习资料(归纳)

第一篇：人力资源复习资料(归纳)

单选10题 判断10题 简答5-6题 案例1题

人力资源管理内容包括体质、智质、心理素质、品德、能力素养、情商等方面

自然资源、资本资源和人力资源概念及区别

人力资源管理的目标和任务

目标：人力资源管理的目标，归纳起来主要是取得更大的使用价值、发挥最大的主观能动性和培养全面发展的人三个方面。

任务：1.用好人力资源以实现其经营战略和阶段目标；2.管理好不同层次的员工；3.聘请、挑选、培训、使用、提升和解雇员工等；4.通过评价和管理员工的行为，不断释义有效有效激励，使员工个人和企业的整体目标保持一致；5.确定劳动报酬并使之成为促进员工整体素质提高的有效手段；6.了解企业内外环境的变化，与企业战略相配合，推动组织变革与创新。

激励理论具体内容

同素异构原理、能级层序原理、要素有用原理、互补增值原理、动态适应原理、吉利强化原理、公平竞争原理、信息催化原理、主观能动性原理和文化凝聚原理这十大基本原理

机制概念和人力资源管理机制。举例说明其在实践中的运用

所谓机制，是指事物发挥作用的机理或者原理。包括：牵引机制，激励机制，约束机制和竞争淘汰机制。

胜任能力概念和模型组成部分

胜任能力是指根据岗位的工作要求，确保该岗位的人员能够顺利完成该岗位工作的个人能力特征结构。它可以是动机，特质、自我形象、态度或价值观，某领域知识，认知或行为技能，切能显著区分优秀与一般绩效的个体特征的综合表现。胜任能力模型包含：领导力，全员核心胜任能力和专业胜任能力。

互补、公平、动态、文化凝聚原理

互补增值原理：一个群体通过个体间取长补短而形成整体优势，达到组织目标。内容包括：知识互补，能力互补，性格互补，年龄互补和关系互补。

公平竞争原理：指对竞争各方遵循同样的规则，公正地进行考核、录用、晋升和奖惩的竞争方式。具备前提：竞争必须公平，有度，还有必须以组织目标为重。

动态原则：在人力资源开发和管理中，人与事的不适应是绝对的，适应是相对的，从不适应到适应实在运动中视线的，是一个动态的适应过程。应做好岗位与人员的调整，弹性工作时间，一人多岗，一专多能，有序流动，还有动态优化组合。

文化凝聚原理：包括组织对个人的吸引力或个人对组织的向心力，组织内部个人与个人之间的吸引力或粘着力。组织凝聚力不仅与物质有关，更与精神条件、文化条件有关、主要取决于内在的共同价值观。

工作分析意义和内容

意义：1.实现战略传递；2.明确工作边界；3.提高流程效率；4.实现权责对等；5.强化职业化管理；6.招聘工作的前提；7.绩效考评依据；8.管理关系；9.员工发展；10.工作评价；11.工作再设计。

内容：工作中使用的机器，设备工具及其他辅助设施；与员工个人行为有关的内容；工作背景及工作对员工的资格要求。

工作分析方法与其特点

1.工作日志法：工作分析员可通过员工以工作日记或工作笔记的形式记录其日常工作活动的情况，然后进行分析了解员工实际工作内容、职责范围与工作负荷。2.观察法：对于看得见的体力工作，课通过观察、记录、核实工作负荷，分析工作流程与工作方法，了解工作环境状况。3.面谈法：工作分析与承担该项工作的人员进行面对面的谈话，以获得工作分析有关信息资料的方法。4.问卷法：由工作分析人员根据工作内容拟定一套切实可行、完整、科学、内容丰富的调查问卷，然后又员工填写或口头回答，再由工作分析人员填写的一种收集工作信息的方法。5.SMEs会议法：与熟悉目标职位的组织内部人和外部人集思广益的过程。6.文献分析法：一项经济且有效的信息搜集方法，通过对现存的、与工作相关的文档资料进行系统性分析获取工作信息。7.职能性工作分析法：主要针对工作、工人和组织之间的相互关系，是工作分析计划表的改进及以工人为导向来描述工作的方法。8.关键事件法：要求保存最有利和最不利的工作行为的书面记录。9.扩展关键事件法：由任职者本人对职务所包含的各项任务、职责进行描述。10.工作分析专业指南：是另外一种集中于行为的工作分析技术。

工作分类的特点和意义

特点：1.对象是“事”；2.目的是客观记录“所”办之事；3.是“对事而不“对人”；4.是一种手段

意义：1.是人力资源管理科学化的起点和基础；2.能够促使绩效评估制度标准化、具体化；

3.为贯彻薪酬公平原则提供了可靠的保证；4.为定编定员、机构精简提供了科学的依据；5.有利于用人和培训

工作评价的方法和特点（点数法）

方法：工作排序法、工作分类法、点数法、韦氏的IPE码、海氏测评法等。

点数法特点：是把工作的构成因素进行分解，然后按照事先设计出来的结论化量表对每种工作要素进行估值。点数方法是目前国外的公司中应用最普遍的一种工作评价方法，在开展评价的组织中有一半以上采用的都是点数法。点数法的设计比较复杂，但是一旦设计出来以后其应用十分方便。

人力资源规划涵义及其主要内容

广义的人力资源规划是指根据组织的发展战略、目标及组织内外环境的变化，预测未来的组织服务和环境对组织的要求，一季为完成这些任务，满足这些要求额提供人力资源的过程。侠义的人力资源战略规划是指对可能的人员要求、供给情况作出预测，并据此储备或减少相迎的人力资源。

内容：人力资源数量规划、人力资源素质规划、人力资源结构规划，为企业人力资源管理提供了指导方针和政策。

人力资源规划与企业经营战略的关系

人力资源战略规划是企业经营战略的承接，要正确认识和理解人力资源战略规划的假设系统，需要从其源头——企业经营战略出发。制定人力资源规划的前提，是企业要有明确而清晰的经营战略规划和价值链核心业务规划，要有人力资源内外环境分析、要有较为完备的管理信息系统和较为完整的历史数据等。

影响人力资源需求的因素

1.技术、设备条件的变化；2.企业规模的变化；3.企业经营方向的变化；4.外部因素

什么是马尔可夫方法，管理人员置换图，德尔菲预测技术

马尔可夫方法：又称转换矩阵方法，可以用来进行组织的内部人力资源供给预测的方法，它的基本思想是找出过去人事变动的规律，以此来推出未来的人事变动趋势。

管理人员置换图：也称职位置换卡，它记录各个管理人员的工作绩效、晋升的可能性和所需要的训练等内容，由此来决定有哪些人员可以补充企业的重要职位空缺。

德尔菲预测技术：也称集体预测方法。是发现专家对影响组织发展的某一问题的一致意见的程序化方法。专家应该是对所研究的问题有发言权的人员。

人员招聘的作用

1.是公司结构调整的手段；2.是对在职员工的激励和压力；3.是对新员工的第一次培训；4.是一次企业公关活动；5.是一次企业形象宣传活动；6.是与竞争对手的博弈

从事招聘前采取的措施

1.人员需求调查；2.招聘决策；3.发布招聘信息

内部招聘含义及其优缺点

含义：即优先向组织现有人员传递有关职位空缺信息，吸引其中具有相应资格且对有关职位感兴趣者提出申请。

（以下来自百度）优点：1.有利于激励企业内部的员工。

2.企业内部的员工对企业产品及流程比较了解，可以在很短的时间内进入工作状况。

3.招聘成本低。

缺点：

1.如果内部提升牵涉到人情关系，容易作弊。

2.内部提升不利于企业员工之间的团结。

面试方式种类及其适用场合1.结构式面试；2.非结构式面试；3.混合型面试

情景模拟的主要方法及其测测应聘者的哪些能力

1.公文处理测验：看应聘者是否分轻重缓急、有条不絮地处理这些公文，是否恰当地授权下属，还是拘泥于细节‘杂乱无章的处理。2.无领导小组讨论：每个测评对象提出哪些观点，与自己观点不同时则呢么处理，是否坚持自己认为正确的提议，观点是否有新意，怎样说服别人接受自己的观点以及谁引导讨论的进行并进行阶段性的总结等，还能看到每个人的领导能力如何，独立见解如何，能否倾听别人的一件，是否尊重别人吗，是否侵犯别人的发言权等。

培训与开发的概念及其内涵

概念：培训是企业向员工提供所必需的知识与技能的过程；开发是依据员工需求与组织发展要求对员工的潜能开发与职业发展进行系统设计与规划的过程，两者的最终目的都是通过提升员工的能力实现员工与企业的同步成长。

内涵：1.培训开发体系与任职资格管理体系之间的关系；2.培训开发体系与企业人力资源规划之间的关系；3.培训开发体系同绩效考核与管理体系只见的关系；4.培训开发系统与薪酬福利体系之间的关系。

培训与开发的重要性与作用

培训与开发是调整人与事之间的矛盾、是实现人事和谐的重要手段；是快出人才、多出人才、出好人才的关键；是调动员工积极性的有效方法；是建立优秀组织文化的有力杠杆；是企业竞争优势的重要来源。

培训与开发系统运作模型

1.培训环境方面；2.培训方式与方法方面；3.培训需求分析方面；4.培训成果转化方面；5.受训者原因；6.培训教师原因。7.两大核心：既要考虑企业战略与经营目标对人力资源的要求，又要切实考虑员工的职业生涯发展需求。8.三个层面：制度层，资源层和运营曾。9.四大环节：培训需求分析、培训计划制定、培训活动组织实施和培训效果评估。

常用的培训方法

传统培训方法与现代培训方法。传统培训方法有：讲授法、视听法、现场个别培训、行为示范、讨论法；现代培训方法有：较色扮演、仿真学习、案例研究和游戏法。

职前培训的内容

1.公司的标准、行为规范、期望、传统与政策；2.新员工需要被社会化，即需要学习整个公司和当局所期望的态度、价值观和行为规范；3.工作中技术方面的问题

如何对培训效果进行评估

1.评估受训者究竟学习或掌握了哪些东西？以考卷形式或实地操作来测试；2.评估受训者的工作行为究竟发生了多大的改进？即受训者把在培训中学学到的知识技能是否有效地运用到工作中去；3.评估企业的经营绩效有了多大的提高？如果这一项培训达到了改进受训者工作行为的目的，那么这种改进是否有助于提高企业的经营业绩呢？提高企业的经营业绩是企业投资培训的真正目的。

培训开发体系与人力资源管理其他职能的关系

1.与任职资格管理体系之间的关系；2.与企业人力资源规划之间的关系；3.同绩效考核与管理体系之间的关系；4.与薪酬福利体系之间的关系。

绩效、绩效考评、绩效管理的概念

绩效是反映人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。

绩效考评是检查和评定员工对其工作岗位所规定职责的理性程度，以评定其工作成绩；是收集、评价和传递员工在其工作岗位的工作行为和工作成果信息的过程，是对员工工作中的优缺点的一种系统描述。

绩效管理是管理组织和员工绩效的一种体系，由计划、考评和反馈组成。

绩效管理的程序

大致要经历准备阶段、实施阶段、反馈阶段、结果运用四个阶段。

建立KPI的方式

1.依据部门承担责任的不同；2.依据职类职种工作性质的不同；3.依据平衡记分卡

平衡记分卡核心及其绩效管理操作程序

1.阐述愿景和明确公司战略；2.绩效目标设定（制定公司、部门和员工个人平衡计分卡）；3.绩效指导与沟通；4.绩效考核；5.绩效改进

绩效考核原则

1.公开原则；2.客观、公正原则；3.多层次、多渠道、全方位考评原则；4.绩效考评经常化、制度化原则

报酬含义及其构成报酬是一个广泛的概念，指的是作为个人劳动的回报而得到的各种类型的酬劳。报酬氛围内在报酬和外在报酬两大部分。外在报酬依据其性质又分为直接、间接和非财务性三类。

薪酬含义，功能，及其影响主要因素

含义：是企业因使用员工的劳动而付给员工的钱或事物、薪酬分为直接薪酬和简洁薪酬，直接薪酬包括基本工资奖金、津贴补贴和股权，间接薪酬即福利。

功能：激励功能、保障功能、调节功能、增值功能

主要因素：分为外部因素和内部因素。外部因素包括：劳动力市场的供求关系、经济发展水平和劳动生产率、地区差别、政府的宏观调控政策。概括来说就是某个岗位所需要的员工在当地劳动力市场上的价格。内部因素包括：企业经济效益、企业的薪酬策略、员工的配置。另外影响员工个人薪酬水平的一个重要因素是员工个人的知识水平、能力、态度和努力程度所决定的贡献与业绩。

薪酬设计的基础理论和适用范围

基础理论：工资决定理论、最低工资理论、人力资本理论、分享工资理论和公平理论

福利含义及其类型

含义：指组织为员工提供的除工资与奖金之外的一切物质待遇。

类型：公共福利1.医疗保险；2.失业保险；3.养老保险；4.伤残保险。个别福利1.养老金；

2.储蓄；3.辞退金；4.住房津贴；5.交通费；6.工作午餐；7.海外津贴；8.人寿保险

第二篇：人力资源复习资料

第一章

人力资源：一定时期，一定范围内的人口所具备的劳动能力的总称。人力资源管理的基本原理：

系统优化原理－罗丹砍“手”的启示：群体整体功效达到最优的原则

激励强化原理－砸花瓶有奖的启示：对企业有利的行为进行激励，以使该行为继续出现的原理 反馈控制原理－通过反馈对人力资源需求进行控制

弹性冗余原理－人力资源使用过程中有余地，人力资源运行有弹性 互补增值原理－建设团队时，员工各方面因素互补，增值效应 利益相容原理－双方利益冲突时，寻求解决方案，使双方利益相容

人力资源管理的职能：帮助组织实现目标、补充所需人员、培训员工、激励员工，建设团队、职业规划、提高工作生质量和满意度、承担社会责任。第四章

岗位分析的意义：

1、优化整合资源，为组织带来效益；

2、岗位分析是人力资源管理的基石；

3、岗位分析是许多人力资源管理实践的基础准备。

岗位说明又称工作说明或描述、职位（务）描述等，是指用书面形式对组织中各类岗位的工作性质、工作任务、工作职责与工作环境等所做的统一要求，其主要功能为（1）让员工了解工作概要；（2）建立工作程序和工作标准；（3）阐明工作任务、责任与职权；（4）为员工聘用、考核、培训等提供依据。

岗位规范又称工作规范或任职资格，是指任职者要胜任该项工作必须具备的资格，其主要内容包括：（1）一般性的人员任职条件：身体素质、心理素质、知识经验、职业品德。（2）管理岗位工作规范内容：知识要求、专业要求、经历要求、职业道德要求。（3）员工岗位工作规范要求：应知、应会、工作实例。岗位评价的基本方法：

（一）排列法

（二）分类法

（三）配对比较法

（四）要素计点法 人力资源规划的内容：

（一）人力资源供求平衡计划

（二）人力资源招聘计划

（三）人员培训发展计划

（四）人力资源职业生涯管理

（五）人力资源的评价、控制和调节 人力资源规划的程序

1、预测：根据企业发展战略和现时的人员状况，预测人力资源的需求和人力资源的供给状况。

2、制作目标树：企业的总目标可以分解为若干子目标，制作目标树可以使规划更加系统和完整。

3、实施：包括招募选择、安置、培训开发、绩效计划、职业管理、激励、福利、退休等

4、控制与评价：对人力资源规划的分析、实施情况的控制与反馈。

1、岗位分析对组织的发展有哪些作用？为什么说岗位分析是人力资源管理的基石？

作用：岗位分析是人力资源计划的基础；岗位分析对企业员工的选拔和任用具有指导作用；岗位分析将有利于人力资源开发；岗位分析为员工绩效评价提供有效的标准；岗位分析有利于提高工作和生产效率；岗位分析有助于实现科学、合理的薪酬体系；岗位分析对考虑员工的安全和健康也很有价值；岗位分析有助于人力资源研究。

基石：为人力资源规划提供相关信息；为招聘和甄选提供依据；为人力资源开发提供指导；辅助制定绩效考核指标；为薪酬设计提供参考标准。

2、请分析岗位评价与薪酬之间的关系。

在一个完整的薪酬体系里面，岗位评价解决的是薪酬的内部公平性问题，通过岗位评价，内部的薪酬体系得出一个具体的高低层次划分。职位评价立足于岗位，从劳动多样性的角度设计薪酬，依靠价值定待遇，使不同职位之间的比较科学化、规范化，让员工相信公司每个职位的价值都反映了该职位对公司的贡献。由于它对薪酬的基础作了明确、清晰地限定，避免了由于薪酬基础限定模糊引起的员工不信任和对偏袒、歧视的怀疑。由于职位评价的作用，员工对各职位间的价值差的接受性相对较高，对绝对薪酬差距的心理承受能力也随之增强，易于获得薪酬的内部公平感。

3、请你举例说明哪些岗位更适合外部招聘？哪些岗位更适合内部招聘？

适合外部招聘的岗位：流动性较强的岗位，如：销售，通用性、基础性的岗位，如助理、前台、文秘，还有就是专业性强的岗位，内部没有合适的人来做，就得进行外部招聘。另外，最底层的员工可以外招，因为几乎没什么要求，正常人几乎都可以胜任；技术人才外招比较好，这样有利于一个工厂找到更好的技术人才；适合内部招聘的岗位：需要对企业有一定了解才能做好的岗位，如：管理岗位，因为管理岗位要求对企业的历史和企业文化以及业务状况等非常了解，在员工中有一定的威望，这样才能使员工信服，有利于企业的管理；有利于员工成长与职业规划的岗位，如前台转行政。第五章

1、为什么能岗匹配原则是招聘必须遵循的黄金法则？请结合自己的经历，谈一个个人能力很强但能岗不匹配的例子。

招聘的黄金法则—能岗匹配原理，是企业招聘行为的理论基础

能岗匹配包含两个方面的含义，一是指某个人的能力完全能胜任该岗位的要求，即所谓人得其职；二是指岗位所要求的能力这个人完全能达到，即所谓职得其人。能岗匹配原理指人的能力与岗位要求的能力完成匹配，即职得其才，才得其职，才职匹配，效果最优。①人有能级的区别。人有能力的区别，不同的能级应承担不同的责任，不同的能级应相应表达出与他们在责任、权利、荣誉等方面的不同。②人有专长的区别。不同的专业和专长，不能有准确的能级比较，一个优秀的电脑专家不能和一个优秀的建筑设计师比较他们之间优秀的等级和差别。③同一系列不同层次的岗位对能力的结构和大小有不同要求。由于层次的不同，其岗位的责任和权利也不同，所要求的能力结构和能力大小也有显著的区别。④不同系列相同层次的岗位对能力有不同要求。由于工作系列不同，虽然处于同一层次，其能力的结构和专业要求也有显著的不同。

⑤能级大于岗位的要求，优质人才留不住，人员流动快。当一个人的能力大于岗位的要求时，无法施展自己的才华，就会感到压抑，积极性也会受到挫折，有可能选择离开公司。⑥能级小于岗位的要求，企业生产率下降，企业团队建设受到阻力，人心涣散，企业会产生恶性循环。当一个人的能力小于岗位的要求时，就无法胜任组织交给的工作，导致组织业绩降低。

案例：Ａ老板告诉B老板他想开除三个人，这三个人的缺点是：甲太好动；乙太好静；丙强壮好动会打架。Ｂ老板是Ａ老板的好朋友，Ｂ老板对Ａ老板说，既然你不想要，那么就给我吧。Ｂ老板要来这三个人，指派这三个人分别担任以下职务：甲做销售；乙做财务；丙做保卫。过了一年，Ａ老板问Ｂ老板，你要去的那三个人工作得怎么样，Ｂ老板说，干的都很出色。Ａ老板觉得奇怪，Ｂ老板说，要用其所长，把合适的人放到合适的岗位上，他们自然就会干得出色。

2、你认为甄选过程有哪些步骤是最重要的？ 甄选过程的步骤：①初步筛选：根据材料剔除明显不合格者；②初步面试：根据主管经验剔除明显不合格者：③心理和能力测试：根据测试结果剔除明显不合格者；④诊断性面试：根据面试剔除素质不合格者；⑤背景资料的收集核对：剔除材料不是和品德不良者；⑥匹配度分析：分析能岗匹配度，剔除不匹配者；⑦体检：剔除身体不符合要求者；⑧决策和录用。

3、甄选有哪些测试你认为是有效的？ 甄选有以下几种方法：①面试，包括仪表风度、求职动机与工作愿望、专业知识与特长、工作态度、事业进取心、语言表达能力、综合分析能力、反应能力、自我控制能力、人际交往能力以及个人的活力、兴趣和爱好等。②心理测验，即在控制的情境下，向被试者提供一组标准化的刺激，以引起的反应作为代表行为的样本，从而对其个人作出评价。包括智力测试、性向测试、心理健康测验、个性测试、职业兴趣测试、创造力测验。③评价中心法，即综合使用各种测评技术。④观察判断法⑤纸笔测评法，包括知识、分析推理能力、文字表达能力。

4、请你各出一道结构化面试题去测试人力资源部经理和市场部经理的应聘者。

人力资源经理：如果你要新招聘一名程序员，老板向你推荐了一位他的亲戚，你自己务色了一个技术很过硬的应届毕业生，你最终会录用谁？

市场部经理：假如在你的部门，一位新来的员工销售业绩不好，另一位员工在公司工作两年了业绩却一直不好，你会怎么对待这两位员工？

5、缓解考生的紧张情绪有哪些方法？ ①简单寒暄，比如：你是坐公交车过来的吗？能给我们介绍一下你的家乡吗？ ②跟被试者聊些与面试无关的话题，调节面试的气氛，转移被试者的注意力。③对考生的回答点头表示认可也可以缓解考生的紧张情绪。第六章

新员工上岗培训的意义 1.使新员工熟悉工作场所，了解企业的规章制度和晋升、加薪的标准，清楚企业的组织结构和发展目标，以有利于新员工适应新的环境。

2.使新员工明确工作职责，适应新的职业运作程序，掌握一定的操作技能，逐步胜任工作。3.建立良好的人际关系，增强员工的团队意识与合作精神。4.为招聘、甄选和录用，职业生涯管理等提供信息反馈

5.通过一定的态度改变和行为整合活动，促使新员工转变角色。企业有必要将自己的经营理念和企业文化等融入到员工的行为与观念之中，从而使新员工成为本企业真正的一员。1.录用决策需要收集哪些应聘者的信息？你认为哪一种信息对决策最起作用？ ①应聘者的年龄、性别、毕业学校、专业、学习成绩； ②应聘者的工作经历、工作业绩、原领导和同事的评价； ③应聘过程中各种测试的成绩和评语。第二种信息对决策最起作用。

2.为什么说一个人的工作表现与“能做什么”和“愿做什么”成正比？你认为“能做什么”和“愿做什么”哪个因素对未来可能的行为影响更大一些。

3.录用决策失误的原因可能有哪些，怎样有效防止决策失误？请结合自己的经历或阅历举一个录用决策失误的例子。

原因：录用前的面试不规范；评价标准不清晰；未对甄选过程中模糊的细节进行澄清；决策小组成员之间不协调；最终录用决策不当。

防止：在招聘之前，在岗位分析的基础上，由人力资源部门协调各部门统一评价指标，并对相关人员进行培训。人力资源部门承担招聘中专业性工作，帮助各部门管理者挑选合适的人选；用人部门则对岗位角色更为熟悉，了解岗位对人员的资格要求。双方必须密切配合，共同完成招聘任务。不同层次人员的最终决定权也不一样。对于一线员工，只要直线主管进行决策就足够了；而对于管理岗位，至少需要三个人一起讨论，进行最后的决策。当然这个小组必须有应聘者的直接主管。

4.新员工通常面临哪些困惑？你认为对新员工的培训有哪些内容是最重要的，为什么？

困惑：其一，是否会被群体接纳？每个人到了一个陌生的环境时，都会怀疑是否自己会被这个群体接纳？同事是否能友好相处、工作环境是否融洽，是最困扰大多数新员工（特别是没有工作经验的应届毕业生）的问题之一。其二，企业的价值观是否和我的一致？员工在接受企业的价值和理念之前，通常会思考这家企业的价值观是否和我的一致，它是否值得我为之效力？ 其三，公司给我的这份工作是否是我所期望的？新员工进入公司迫切希望能得到一份自己喜欢的、有挑战性的工作，并希望能让自己尽情发挥个人的聪明才智，通过这项工作证明自己的能力，实现自己的价值。因此，他们常常会比较关心公司将要安排的工作是否如他所期望的那样。

其四，我在该企业能否学到知识，得到提高？在这个流动愈加容易和频繁的社会里，在关心工资福利的同时，人们渐渐地更关心起自己的成长，关心自己的能力和水平是否能得到提高。

其五，我是否能胜任我的工作？新员工进入公司，可以说很多事情都要从头学起，有的甚至是从写信函、接听电话开始。尽管大多数人都会很用心去学，然而，从陌生到熟练毕竟是需要一定过程的。在工作之初，工作绩效普遍来讲，都会低于其他的老员工。而且有时还会遇到难以预料的事情，由于缺乏足够的经验应对，导致工作的失误。这个时候，他们常常会产生羞愧、挫败感和尴尬的心情，甚至造成对自己工作能力的怀疑和否定。

1.使新员工熟悉工作场所，了解企业的规章制度和晋升、加薪的标准，清楚企业的组织结构和发展目标，以有利于新员工适应新的环境。

2.使新员工明确工作职责，适应新的职业运作程序，掌握一定的操作技能，逐步胜任工作。3.建立良好的人际关系，增强员工的团队意识与合作精神。4.为招聘、甄选和录用，职业生涯管理等提供信息反馈。

5.通过一定的态度改变和行为整合活动，促使新员工转变角色。企业有必要将自己的经营理念和企业文化等融入到员工的行为与观念之中，从而使新员工成为本企业真正的一员。第七章

什么是绩效评估？对评估内容和影响量的识别、对评估活动的管理、对绩效作出判断和评价 绩效评估的目的：（1）人力资源管理：晋升、解雇、薪酬决策(2)人力资源开发：改善员工绩效、加强工作技能

绩效评估的意义

对管理者：为合理的薪酬建立基础、为建立奖金制度提供基础、有助于实现战略目标，使业绩期望明确化；加强管理者对员工的认识和了解、帮助管理者建立良好的团队。

对员工：需要并期望得到业绩反馈，有效提高个人业绩、正确认识自己绩效差异促进公平竞争、加强自身学习和修养。

绩效评估中存在的问题

歪曲性行为、平均性行为、集中倾向、近期效应宽容倾向、晕轮效应、评估体系、感情因素适当的、刺激性行为

应对评估中问题的对策：面谈、潜在合同、强制、分布、提高评估刚性、提高评估技能

1、通过评估面谈加强对评估的管理

2、对评估等级进行强制分布以规避集中倾向

3、用“潜在合同”补充评估中某些不确定的因素

绩效评估的基本方法：评估量表法、行为锚定法、关键事件法、360°绩效评估法 第八章

硬报酬系统：①薪酬主系统：工资、奖金、津贴、补贴、利润分享、净资产增值分享、股票增值分享、股票增值、职位消费货币化 ②薪酬辅系统：福利及福利措施:、教育培训、劳动保护、医疗保障、社会保险、离退休保障、带薪休假、旅游休假 职业指导软报酬系统：①工作本身：工作有趣、愉快、工作具有挑战性、有成就感、能发挥才华、有发展的机会和空间、有晋升和奖励的机会、有相当的社会地位、有荣耀的头衔 ②工作环境：能力强且公正的领导、合理的政策、融洽的工作氛围、志趣相投的同事、恰当的地位标志、舒适的工作条件、弹性的工作制、便利的交通通讯 ③企业形象：社会效益好、企业有品牌、企业文化和价值观被社会认可、企业规模大、经济效益好 企业的产品、受到社会公认、企业的产品和服务属于前沿 奖金的特点：灵活性、及时性、荣誉性

薪酬体系的功能：保障功能、调节功能、凝聚力功能、激励功能

构建薪酬体系的原则：公平性原则、竞争性原则、激励性原则、合法性原则

薪酬体系规划意义：适应外部环境变化，增强企业凝聚力、保证内部公平及分配的计划性、加强企业人力资源成本控制

薪酬体系的调整：奖励性调整、生活指数调整、效益调整、工龄调整、特殊调整 工资：基本工资、工龄工资、学历工资、岗位工资、绩效工资

何谓高级雇员？个人行为对企业经营业绩有较大影响的首席执行官、高级管理人员以及不可替代的核心技术专家等。第九章

团队：由为数不多的、相互之间技能互补的、具有共同信念和价值观、愿意为共同的目的和业绩目标而奋斗的人们组成的群体。

优秀团队的核心文化——以人为本

优秀团队的特征 ：明确的团队目标、清晰的团队角色、强有力的团队领导、高度的团队信任、充分的团队授权、强大的团队凝聚力、顺畅的沟通渠道、积极向上的学习氛围、良好的组织支持和外部环境、硬激励和软激励的有机结合。

团队文化：通过相处在一起而逐步形成的为大家所接受和认可的价值观、理念和行为准则。

团队文化的特征：与团队所在企业的企业文化密切关联；通过人的行为举止、管理风格等以及团队内个人和集体所起的作用反应出来；在共同的兴趣，相互的义务、合作、友谊和工作挑战中产生的一种社会交往方式；鼓励创新和冒险，具备一定的容错能力；不以个人为中心、具有相互信任、绝对忠诚的良好氛围。第十章

职业生涯 ：一个人一生中从事职业的全部历程。这整个历程可以是间断的，也可以是连续的，它包含一个人所有的工作、职业、职位的外在变更和对工作态度、体验的内在变更。

职业生涯管理：个人和组织对职业历程的规划、职业发展的促进等一系列活动的总和。它包含职业生涯决策、设计、发展和开发等内容。

职业生涯管理意义：1有助于提高个人人力资本的投资收益2有助于降低改变职业通道的成本3有助于组织的发展。

职业生涯阶段理论

（一）萨柏的职业生涯阶段理论

萨柏是美国一位有代表性的职业管理学家。他以美国白人作为自己的研究对象，把人的职业生涯划分为五个主要阶段：成长阶段、探索阶段、确立阶段、维持阶段和衰退阶段。

（二）金斯伯格的职业生涯阶段理论

美国著名的职业指导专家、职业生涯发展理论的先驱和典型代表人物——金斯伯格研究的重点是从童年到青少年阶段的职业心理发展过程。他将职业生涯的发展分为幻想期、尝试期和现实期三个阶段。其职业生涯阶段理论，实际上揭示了初次就业前人们职业意识或职业追求的发展变化过程。

（三）格林豪斯的职业生涯阶段理论

萨柏和金斯伯格的研究侧重于不同年龄段对职业的需求与态度，而美国心理学博士格林豪斯的研究则侧重于不同年龄段职业生涯所面临的主要任务，并以此为依据将职业生涯划分为五个阶段：职业准备阶段、进入组织阶段、职业生涯初期、职业生涯中期和职业生涯后期。

（四）施恩的职业生涯阶段理论

美国著名的心理学家和职业管理学家施恩教授，根据人生命周期的特点及其在不同年龄段面临的问题和职业工作主要任务，将职业生涯划分为九个阶段：成长-幻想-探索阶段、进入工作世界、基础培训、早期职业的正式成员资格、职业中期、职业中期危险阶段、职业后期、衰退和离职阶段、退休。

（五）职业生涯发展“三三三”理论

“三三三”理论是将人的职业生涯分为三大阶段：输入阶段、输出阶段和淡出阶段。每一阶段又分为三个子阶段：适应阶段、创新阶段和再适应阶段。每一子阶段又可分为三种状况：顺利晋升、原地踏步、降到波谷。案例讨论

一位交大博士的苦恼

小A是个来自农村的孩子。当时家乡种地需要的暖棚材料价格昂贵，父母觉得会制造暖棚定能赚大钱，于是便萌生了让小A报考材料学的想法。一向缺乏主见的他遵从了父母的意愿，考入了交大高分子材料系。

其实，小时候在少科站接触了计算机，电脑一直是他最大的兴趣。于是他在本科期间双管齐下，获得了材料和计算机双学士文凭。到了大四，由于成绩突出，校方给了他材料系硕博连读的机会，看着别人羡慕的眼光，他把兴趣甩在一边，顺理成章地踏上了学校为其铺就的光明大道，后来由于导师推荐改换专业方向，辗转6年才完成了博士学位。期间，兴趣的驱动让他考出了微软的计算机认证，有过网站维护的兼职经历，但后来随着本专业课程的加重，便再也无暇顾及计算机的学习。

毕业后，注重研究型的科研机构他不愿去，而想去的企业却需要应用型人才，他也想过靠计算机本科文凭求职，在喜欢的领域做，但他读博期间就再也没有学习过，早已生疏，相比计算机专业人才，完全没有竞争优势，况且多年学成的博士专业完全放弃，也未免可惜。他空有名校博士的荣誉，却无路可走，百般后悔。讨论题

1.请评价小A的职业发展？你能给他一些什么建议？ 2.请就“兴趣是最好的职业”阐述你自己的观点。职业生涯管理理论

（一）“职业锚”理论

埃德加·施恩首先提出了“职业锚”的概念：一个人进行职业选择时，始终不会放弃的东西或价值观。

一个人的职业锚是在不断探索过程中产生的动态结果。施恩根据自己的研究提出了五种职业锚：技术或功能型职业锚、管理型职业锚、创造型职业锚、自主与独立型职业锚和安全型职业锚。

（二）工作－家庭边界理论

2000年，美国学者克拉克提出工作－家庭边界理论：

人们每天在工作和家庭的边界中徘徊，工作和家庭组成各自不同目的和文化的领域，相互影响，虽然工作和家庭中很多方面难以调整，但个体还是能创造出想要的平衡。

职业生涯设计是在了解自我的基础上确定适合自己的职业方向、目标，并制定相应的计划，以避免就业的盲目性，降低就业失败的可能性，为个人的职业成功提供最有效率的路径，或者说，是在“衡外情，量己力”的情况下设计出合理且可行的职业生涯发展方案。

职业生涯的三维管理：职业生涯的开发应该同时进行三个维度的管理：职业管理、自我事务管理和家庭生活管理。第十一章

提高我国人力资源管理水平的对策：

培养现有的人力资源管理人员；建立人力资源管理人员职称体系，实行持证上岗制度；薪酬政策向人力资源管理人员适度倾斜；校企联合共同促进人力资源管理理论与实践的发展；规范现有的人力资源中介机构；扶持权威的人力资源顾问公司。第十二章

马论—机遇理论

马论是把人生的机遇比作一匹飞奔而来的马，任何人要获得机遇，均须有识马的眼力、跃马的勇气和驭马的水平，才能在激烈竞争的职场上，得到机遇的帮助，最终获得职业的成功 马论的三要素：识马、跃马、驭马

识马要具备三个条件：

1、自我发展的愿望

2、要有分析能力

3、要有判断能力

跃马：有跃马的勇敢和魄力；有承受落马痛苦的能力；有跃马的技术；有驭好马的决心；有驭马的本领；审时度势；善于学习

一匹飞奔而来的马犹如一次机遇，他将带给你成功，抓住机遇有三要素：识马、跃马、驭马。

识马靠知识，靠见识，靠眼光；

跃马靠勇敢，靠魄力，靠技巧；

驭马靠学习，靠借势，靠能力。

知识、技巧、能力三者均须学习，均须积累，只有不断地学习、积累，不断地探索、研究，不断地锻造自己的见识、能力、你才能抓住机遇的马，让飞奔的马送你到达辉煌的顶点。红叶子理论 ——开发自己的亮点

我们把一个人的优点比作一棵树上的红叶子，把一个人的缺点比作一棵树上的绿叶子。红叶子理论认为：一个人职业的成功不在于红叶子数目的多少，而在于他是否具备一片特别硕大的红叶子。这片特别硕大，特别红艳的红叶子成为引起社会和人们特别关注的人力资本。这片能引起社会特别关注的红叶子，就是你的亮点，就是你个人最有价值的人力资本，也是最能帮助你职业成功的红叶子。红叶子理论的三要素：识别红叶子、发展红叶子、缩小绿叶子

识别红叶子：最具潜力的红叶子、最有价值的红叶子、最能取胜的红叶子 发展红叶子：百折不挠的意志、健康的心理素质、逆境中的奋斗、智慧与技巧

缩小绿叶子：绿叶子会遮掉红叶子、绿叶子不剪除，会长大、绿叶子会蚕食红叶子、红叶子与绿叶子此消彼长

交点理论 —寻找职业成功的新起点 人们在从业过程中，常因客观环境的限制和本人条件的制约，不得不从事若干种类型或内容不相一致的工作，这些工作犹如平行线一样使人们对目前的职业成功感到困惑。但是，如果你能认真地去完成每项工作，并能主动去思考和研究这些工作的内在联系，勇于创新，就会发现一个有一定普遍性的现象：平行直线不平行，这些看似平行的直线在远处交于一点，这一点融合你过去所有的人力资本，这一点就是人们通往职业成功之路的新起点。

交点理论的要素：

1、必须努力寻求工作的交点

2、交点是以前工作的积累和结晶

3、交点是人力资本而非物质资本

4、交点预示了人生的新起点

5、交点是过去努力学习和工作的蓄水池，是新的发展的动力泵。

平行直线不平行

1、知识深层有相互包容和沟通的信息流

2、交点产生于认真和努力之中

3、被人认识有一个过程

4、交点会产生新的智慧火花

5、交点是创新的结果

6、认识自己也是一个过程

交点是新的机遇：交点使你能准确的识马、交点积蓄了能量，敢于跃马、交点积累了经验，善于驭马 有高成就需求的人，容易获得高起点：善于汇集知识、善于汇集经验、善于汇集力量、善于汇集新思想、善于汇集信息、善于捕捉机会 交点不是终点，只是新的起点：交点只是过去的积累、交点只是一个台阶、交点只是一个新开始 烧开水理论—证明自己存在需要过程

烧开水理论把人生从奋斗伊始到略有成就的过程比喻成烧开水的过程。把冷水烧成开水必须经历三个过程：不间断地添柴加火、耐心等待和终于沸腾。人生要获得成功，也必须经历不断积累知识、默默无闻地努力工作和最终获得成功三个过程。这个过程的三步曲就是证明自己存在的过程。不断添柴

1、这是一个不停顿、不间断的过程

2、停止添柴时间长了火会熄灭

3、“柴的燃烧”要求要有氧气

4、“添柴”必须对柴进行挑选

“添柴”的艺术

1、添柴时机的控制

2、火势的控制

3、添柴的数量

4、炭的处理 不要急于掀锅盖：

1、掀锅盖会散发热量，减缓水开

2、不开的水也会冒气，“冒气”会使人预期过高，这种预期会使人摘下了不熟的青苹果

3、沉得住气是一种修养

4、寂寞也是人生一味

5、寂寞也是一种锻造

证明自己的存在：

1、水开了，就证明你的存在2、水开了，要防止水溢出锅面

3、要作好烧第二锅水的准备

烧开水理论提出了追求职业发展的三个要素，即添柴加火、耐心等待和服务大众。在服务大众的过程中仍要继续添柴加火，同时要虚怀若谷，不骄不躁，不要急于表现自己。

烧开水的三要素：不断添柴――努力学习和积累。不要掀锅盖――防止热量的散发。水开了别让火熄灭――谦虚谨慎，不要过分张扬。

完成职业能力的三大积累：

1、人力资本的积累

2、品牌的积累

3、资源的积累 绣花理论—奉献中求发展

“绣花理论”是指当一个人的职业生涯开始时，或者是职业生涯处于低谷时，他都必须努力借助他人的“资源”并主动义务或只取比市场更低的价格去为提供资源的人工作，在这个工作过程中，完成自己技能、关系、资金（或其他资源）的积累，求得个人人力资本质的飞跃，以获取职业发展的成功。“绣花理论”的要素：

1、义务为他人作嫁衣裳。

2、打别人的工，学自己的艺。

3、品牌效应

为他人作嫁衣裳

1、学艺要先学会吃亏，获得资源要付出更多的劳动

2、学艺要肯下苦功

3、做他人的嫁衣裳，学自己的绣花艺

完成职业能力的三大积累

1、人力资本的积累

2、品牌的积累

3、资源的积累 收获品牌效应

1、现代品牌效应

2、收获品牌效应必须学会珍惜

（1）收获品牌效应要谦虚

（2）收获品牌效应要学会珍惜

（3）收获品牌效应时要有爱心

3、收获品牌效应时要尊重他人的品牌 失去机会与获得机会一样多 心理健康是成功的基础 执着、坚韧是成功的条件 目标和信心是成功的指明灯 案例描述：

某集团南方分公司有两位资历相当的同事王勇和李东，他们两人毕业于同一所大学同一个专业，王勇较李东早一年来到公司。王勇勤奋踏实，但略显笨拙，李东多才多艺、聪明机灵，但缺少韧性。两个人工作都十分努力，5年后王勇升为该分公司总经理，而李东仅仅是下属职能部门的高级主管。老同学见到他们的职业发展差距很大，都十分吃惊。他们认为李东应该发展得更好些。案例讨论题：

1、李东李五身上具备很多的优点，为什么不能获得职业的成功，请你结合理论”提出你自己的分析。

2、王勇略显笨拙，为什么获得了职业的成功？从中你得到哪些启发？

第三篇：人力资源复习资料

第一章

简述人力资源规划的内容。1战略规划。即人力资源战略规划，是根据企业总体发展战略的目标，对企业人力资源开发和利用的大致方针、政策和策略的规定，是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性规划。

2、组织规划。组织规划是对企业整体框架的设计，主要包括组织信息的采集、处理和应用，组织结构图的绘制，组织调查，诊断和评价，组织设计与调整，以及组织机构的设置等。3制度规划。企业人力资源管理制度规划是人力资 源总规划目标实现的重要保证，包括人力资源管理制 度体系建设的程序、制度化管理等内容。、人员规划。人员规划是对企业人员总量、构成、流动的整体规划，包括人力资源现状分析、企业定员、人员需求与供给预测和人员供需平衡等。5费用规划。人力资源费用规划是对企业人工成本、人力资源管理费用的整体规划，包括人力资源费用预算、核算、审核、结算，以及人力资源费用控制。

工作岗位分析的概念：对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，及员工的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。

工作岗位分析的作用： 1 工作岗位分析为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础。2 工作岗位分析为员工的考评、晋升提供了依据。3 工作岗位分析是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。4 工作岗位分析是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提。5 工作岗位分析是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬制度的重要步骤。

工作岗位分析的程序：

（一）准备阶段本阶段的具体任务是：了解情况，建立联系，设计岗位调查的方案，规定调查的范围、对象和方法。

1、根据工作岗位分析的总目标、总任务，对企业各类岗位的现状进行初步了解，掌握各种基本数据和资料。

2、设计岗位调查方案。

（1）明确岗位调查的目的。（2）确定调查的对象和单位。（3）确定调查项目。（4）确定调查表格和填写说明。（5）确定调查的时间、地点和方法。

3、为了搞好工作岗位分析，还应做好员工的思想工作，说明该工作岗位分析的目的和意义，建立友好合作的关系，使 有关员工对岗位分析有良好的心理准备。

4、根据工作岗位分析的任务、程序，分解成若干工作单元和环节，以便逐项完成。

5、组织有关人员，学习并掌握调查的内容，熟悉具体的实施步骤和调查方法。必要时可先对若干个重点岗位进行初步 调查分析，以便取得岗位调查的经验。

（二）调查阶段本阶段的主要任务是根据调查方案，对岗位进行认真细致的调查研究。

（三）总结分析阶段本阶段是岗位分析的最后环节。它首先对岗位调查的结果进行深入细致的分析，最后，再采用文 字图表等形式，作出全面的归纳和总结。工作说明书的内容——1.基本资料 2.岗位职责 3.监督与岗位关系 4.工作内容和要求 5.工作权限 6 劳动环境和条件 7.工作时间 8 资历 9.身体条件 10.心理品质要求 11.专业知识和技能要求 12.绩效考评

岗位规范和工作说明书区别：

1、所涉及的内容不同。工作说明书是以岗位“事”和“物”为中心，而岗位规范所覆盖的范围、所涉及的内容要比工 和说明广泛得多，只是其有些内容与工作说明书的内容有所交叉。

2、所突出的主题不同。岗位说明书是在岗位分析的基础上，解决“什么样的人才能胜任本岗位的工作”的问题；工作 说明书不仅要解决岗位说明书的问题，还要回答“该岗位是一个什么岗位？这个岗位做什么？在什么地点和环境条件 下做？”

3、具体的结构形式不同。工作说明书不受标准化原则的限制，可繁可简，结构形式多样化；岗位规范一般由企业职能部门按企业标准化原则，统一制定并发布执行的工作岗位设计的原则？1明确任务目标的原则2合理分工协作的原则3责权利相对应的原则。

改进岗位设计的内容：1岗位工作扩大化与丰富化 2满负荷 3工时制度 4劳动环境的优化

改进岗位设计的意义：分工与协作的需要 2提高生产效率增加产出 3劳动者生理心理的需要

企业定员的作用：

1、合理的劳动定员是企业用人的科学标准。

2、是企业人力资源计划的基础。

3、是企业内部各类员工调配的主要依据。

4、有利于提高员工队伍的素质。

企业定员的原则：

（一）定员必须以企业生产经营目标为依据。

（二）以精简、高效、节约为目标。

（三）各类人员的比例关系要协调

（四）要做到人尽其才，人事相宜。

（五）要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境。

（六）定员标准应适时修订。

编制定员标准的原则：水平要科学先进合理 依据科学 方法先进 计算统一 形式简化 内容协调

人力资源管理制度体系的特点与构成 特点：

1、体现了人力资源管理的基本职能。由录用、保持、发展、考评、调整五种基本职能构成。

2、体现了物质存在与精神意识的统一。构成：企业人力资源管理制度体系可以从基础性管理制度和员工管理制度两方 面入手，进行规划设计，属于劳动人事基础管理方面的制度

制定人力资源管理制度的原则、要求和步骤 原则：（1）共同发展原则（2）适合企业特点（3）学习与创新并重（4）符合法律规定（5）与集体合同协调一致（6）保持动态性。要求：（1）从企业具体情况出发（2）满足企业的实际需要（3）符合法律和道德规范（4）注重系统性和配套性（5）保持合理性和先进性。步骤：（1）提出人力资源管理制度草案（2）广泛征求意见，认真组织讨论（3）逐步修改调整、充实完善。人力资源管理费用审核基本要求：确保审核的合理性 准确性 可比性。人力资源管理费用审核程序：1人力资源费用预算是企业在一个生产经营周期（一般为一年）内，人力资源全部管理活动预期费用支出的计划。2在审核下一的人工成本预算时，首先要检查项目是否齐全，尤其是那些子项目。3在审核时，必须保证这些项目齐全完整，注意国家有关政策的变化，是否涉及人员费用项目的增加或废止。特别是应当密切注意企业在调整人力资源某种政策时，可能会涉及人员费用的增减问题，在审核费用预算时应使其得到充分体现，以获得资金上的支持。总之，工资项目和基金项目必须严格加以区别，不能混淆。在审核费用预算时，应当关注国家有关规定和发放标准的新变化，特别是那些涉及员工利益的资金管理、社会保险等重要项目，以保证在人力资源费用预算中得以体现。人力资源费用控制的原则 1.及时性原则 2.节约性3.适应性4.权责利相结合人力资源费用控制的作用：1人力资源费用支出控制的实施是在保证员工切身利益，使工作顺利完成的前提下使企业达成人工成本目标的重要手段。2人力资源费用支出控制的实施是降低招聘、培训、劳动争议等人力资源管理费用的重要途径。3人力资源费用支出控制的实施为防止滥用管理费用提供了保证。程序：

1、制定控制标准

2、人力资源费用支出控制的实施

3、差异的处理。

第四篇：人力资源复习资料(整理)

人力资源复习资料

第1章绪论

一、人力资源：指推动社会发展和经济运转的人的劳动能力。

（或：指能够创造物质财富和精神财富的在一定地区的人的总和）

1、人口： 人口是一个国家或者地区在一定时期内所有人的总和。

2、劳动力：指人口中达到法定劳动年龄、具有现实的劳动能力，并且具有参加社会就业的那一部分人。

3、人才： 人才资源是指人力资源中层次较高的那一部分人。

4、人力资本：人力资本是以劳动者的质量或其技术知识、工作能力表现出来的资本。

二、人力资源构成内容有哪些？体质、智质、心理素质、品德、能力素养、情商

三、人力资源开发：国家或地区、企业、家庭、个人，教育等启智活动，培养人才、开发潜能、提升质量,它贯穿人的一生。

四、人力资源管理：各种社会组织，对员工的招聘,录用,培训,薪酬激励,福利保障等管理活动。它是合理使用人才，发挥人才作用,并推动社会迅速发展的过程。

五、人力资源管理的基本功能?硬功能和软功能

硬功能－－刚性，弹性小、软功能－－柔性，弹性大。软、硬功能的管理内容上有一些交叉和渗透

培训与指导 职业规划与指导

人员福利、人事档案 薪酬与激励 协调、沟通、激励 硬软绩效考核、薪酬管理 企业文化建设 弹性工作时间 功功纪律要求、奖惩条例 招聘选拔 文化与团队建设 能能劳动保护… 社会保障 心理咨询与辅导

个性化管理

六、人事管理与人力资源管理的异同?（补充！）

相同：

1、管理对象－－人；

2、某些管理内容－－薪酬、编制、劳动安全等；

3、某些管理方法－－制度、纪律、奖惩、培训等。

不同：传统人事管理：重在管理；以事为主；人是管理对象；重视硬管理；为组织创造财富；服务于战

略管理；单

一、规范的管理；报酬与资历、级别相关度大；软报酬主要表现为表扬和精神鼓励„ 人力资源管理：重在开发；以人为本；人是开发的主体；重视软管理；为组织创造财富的同时发

展个人；是战略管理的伙伴；重视个性化管理；报酬与业绩、能力相关度大；软报酬包含发展空间、自我实现、和谐融洽的人际关系等„

第2章战略性人力资源管理（非重点章节！！）

一、战略性人力资源管理：指企业为了实现目标所进行和采取的一系列有计划、具有战略性意义的人力资源部署和管理行为。

二、战略人力资源规划内容

狭义：

1、人力资源供求平衡计划（配备计划）；

2、人力资源招聘计划（补充计划）；

3、人员晋升计划 广义：

1、人员培训发展计划；

2、人力资源职业生涯管理；

3、人力资源评价、控制和调节第3章人力资源规划

一、人力资源规划：对企业的供需资源进行平衡，合理的对人力资源进行配置，有效激励员工的过程。即主要指人力资源补充规划。

二、人力资源规划的内容：P47

（1）人力资源总规划（2）人员补充计划（3）人员使用计划（4）培训开发计划

（5）配备计划（6）薪酬计划（7）劳动关系计划（8）退休解聘计划-1-

三、人力资源规划的的作用？P441、确保企业发展过程中对人力资源的需求

2、有利于企业战略目标的制定和实现

3、有助于调动员工的积极性和创造性

4、使人力资源管理活动有序化

5、可降低人力资源成本，提高人力资源的利用效率

6、有利于协调人力资源管理计划

四、人力资源规划的一般程序？P581、调查准备

①内部环境分析（企业战略计划、组织计划、现有人力资源）

②外部环境分析（政治、经济、社会、人口、法律）

③企业现有人力资源

2、预测

①人力资源需求预测（可分为长期短期中期；也可以分为人力资源需求的数量、质量、结构预测

②人力资源供给的预测（内部供给预测和外部供给预测）

③确定人员净需求量

3、制定规划

①确定人力资源供求平衡规划政策（供不应求时的政策，供大于求时的政策）

②编制人力资源规划（时间段、目标情况、基本内容、现状分析、未来情况分析、具体内容、制定者、制定时间）

4、执行和控制

按目标和具体内容进行实施，并对实施过程中的信息及时反馈

5、审核评估

五、影响人力资源供给的因素有哪些？P57

内部：（1）现有人力资源存量（2）企业内部人力资源流动（3）企业员工的培训

外部：（1）本地区人口总量、人力资源供给率、人力资源总体构成（2）宏观经济形势（3）劳动力市场状况（4）职业市场状况（5）政府的政策法规

六、进行人力资源供给的预测:

步骤：（1）内部供给预测；（2）外部供给预测；（3）总结汇报。（详见P46）

方法P54：（1）人员核查法（2）人员替换图法（3）马尔科夫法（4）技能清单法（5）继任卡法

七、影响人力资源需求的因素有哪些？

①企业发展目标

②企业经营目标

③企业现有人力资源

八、进行人力资源需求的预测：

步骤：(1)现实人力资源需求；(2)未来人力资源需求预测；(3)未来流失人力资源需求预测。方法：（1）管理人员预测法；（2）德尔菲法；（3）趋势分析；（4）比率分析（5）经验比例法

九、如何进行人力资源供求关系的平衡？

（一）供过于求（过剩）时的平衡方法：

1、裁员；

2、提前退休；

3、调整（部门结构、生产结构）；

4、临时性停工；

5、工作分享；

6、转岗培训；

7、减少工时；

8、增加销量；

9、提高质量。

（二）供不应求的平衡方法：

1、培训；

2、提升效率；

3、增员；

4、业务分包；

5、购买新设备。

第4章工作分析

一、工作分析：识别和明确职务的任务、责任、职责、条件和要求，同时识别和明确承担职务的人员要求，然后以文字描述这些识别和明确。简言之，指的是系统收集、分析有关职务信息的过程。

二、职务描述：又称工作描述，是具体描述某一工作的具体过程、特征、要求，是对工作的物质特点和环境特点的具体描述。

三、岗位规范：又称工作规范，是指对完成某一岗位工作所需的知识、技能、经验、经历、品格、生理要求、心理要求等任职资格以及对工作职责、任务、程序、考核项目等的具体说明、。

四、工作分析的方法：P741、访谈法：又称面谈法。是指工作分析者请工作者讲述他们自己所做的工作内容，为什么做和怎么做，以此来获得所需信息

2、问卷法：主要可以分为两种：一般工作分析问卷法和指定工作分析问卷法。

3、观察法：

4、工作实践法：指工作分析者通过直接参与某项工作，深入细致地体验、了解分析工作的特点和要求。

5、关键事件法：是指对实际工作中特别有效的工作者行为的简短描述。

五、工作分析的程序与步骤?

1、确定目标；

2、选择系统；

3、建立小组；

4、收集信息；

5、分析信息；

6、制定工作说明书；

六、工作分析的作用？

1、选拨和任用合格的人员

2、制定有效的人事预测方案和人事计划

3、设计积极的人员培训和开发方案

4、提供考核、升职和作业的标准

5、提高工作和生产效率

6、建立先进、合理的工作定额和报酬制度

7、改善工作设计和环境

8、加强职业咨询和职业指导

七、为什么说工作分析是人力资源管理的基石？

（1）工作分析的定义

（2）工作分析的两大组成部分：岗位（工作）说明和岗位（工作）规范

（3）岗位分析是许多人力资源管理实践的基础准备（招聘、组织开发、HR计划、职位计划、绩效评估、报酬）

八、工作设计：是在工作分析的基础上对职位的新的工作规范的认定和描述，并对其进行改进的一项工作。

九、工作设计方法

1、工作丰富化：是对工作内容和责任层次的基本改变，是对工作责任的垂直深化。

2、工作扩大化：在现有工作的水平方向上，增加工作内容，扩大工作范围，增加工作多样性。

3、工作轮换：在工作流程不做大的改变的情况下，让员工在相互之间在不同岗位上轮换操作的过程。包括纵向轮换（升职和降职）和横向轮换（水平方向上的工作变化），通常都是横向轮换。

第5章员工招聘

一、员工招聘的来源有哪些？

内部招聘：来源有：内部提升、工作轮换和内部人员重新聘用。

外部招聘：来源有：刊登广告、职业中介机构、猎头公司、校园招聘、员工推荐、自行应征、网络招聘。

二、内部招聘与外部招聘的优缺点。

内部招聘的优点：熟知候选人的条件、招聘费用少、空岗可以及时被填补、引导和所需培训少、刺激晋升机制

内部招聘的缺点：助长人员同一化趋势，“瘸子效应”、助长形成内部帮派、助长不求进取，论资排辈

外部招聘的优点：形成人员更新机制，为企业注入活力、节约培训费用、给内部人员形成压力，抑制“铁饭碗”

外部招聘的缺点：招聘费用高、对企业感情不深、流动性大、需要有企业文化的适应期

三、员工招聘应遵循哪些原则?

因事设人的原则、适人适位的原则、公平竞争的原则、任人唯贤的原则、良好社会影响的原则。

四、员工招聘的程序有哪些?

1、识别、认定岗位；

2、认定需要招聘岗位的人数、要求和招聘内容；

3、报批招聘计划；

4、招聘准备；

5、初试；

6、复试；

7、录用；

8、招聘工作评估。

五、员工招聘的意义。

有利于组织体系的构建、降低辞退率、节省费用、可持续发展。

六、在网络社会，企业间是如何在市场上争夺人才的？

网络招聘。一是通过公司网页发布招聘信息；二是利用专业的招聘网站发布信息。

七、企业如何做才能录用到合适的员工？

通过筛选，即甄选，其步骤如下：

甄选步骤：初步筛选初步面试心理和能力测试诊断性面试背景资料的收集核对匹配度分析体检决策和录用

1：根据材料剔除明显不合格者；2：根据主管经验剔除明显不合格者；

3：根据测试结果剔除明显不合格者；4：根据面试剔除综合素质不合格者；

5：剔除材料不实和品德不良者；6：匹配分析能岗匹配度，剔除不者；

7：剔除身体不符合要求者；

甄选方法P104：心理测评法、智力测试、人格测试、职业兴趣测试、职业能力测试、八、结构化面试：又称结构型面试，是根据规定好的问题及其格式进行提问并且作出规范的记录。

非结构化面试：没有规定的问题和格式，可以由面试者根据情况临场发问，随时改变意见。

面试官应避免的错误：首因效应；晕轮效应；近因效应；反差效应

九、评价中心法：模拟管理系统或工作场景运用多种评价技术和手段来观察分析应聘者的行为和心理。（应用于招聘管理人员）

包括：

1、公文筐处理（经营管理能力）；

2、无领导小组讨论（人际关系能力、临时小组讨论复杂问题、自发领导者）；

3、角色扮演（人际关系环境处理矛盾冲突）；

4、案例分析（综合分析能力、判断决策能力）

第7章员工培训

一、员工培训：员工培训是指组织在将组织发展目标和员工个人发展目标相结合的基础上，有计划的组织员工从事学习和训练，提高员工的知识技能，改善员工的工作态度，激发员工的创新意识，使员工能胜任本职工作的人力资源管理活动。

二、员工培训的意义？

（一）、宏观环境的需要：信息时代的挑战、学习型组织的新概念、全球化的趋势；

（二）、组织的需要：组织目标发展的需要、组织结构变化的需要、组织管理模式变化的需要、组织文化完善发展的需要；

（三）、员工的需要：（1）员工培训是提高组织员工素质、开发人力资源的一个重要渠道；

（2）员工培训是调动员工积极性、激发员工工作热情的一个重要手段；

（3）员工培训与人力资源其他环节的关系。

三、员工培训的常用方法？

在职培训：技术短训班和管理知识技能短训班、带职学习、企业轮训、项目培训；

离职培训：攻读学位、出国培训、外单位培训、本企业离职培训。

四、制定员工培训计划的原则？P14

4（1）符合企业战略和经营目标要求的原则；（2）目标原则；（3）差异化原则；

（4）激励原则；（5）实效性原则；（6）效益原则。

4、员工培训效果的层次分析包括哪几个方面？

反应层次（反应与参与）；学习层次（学习与测试）；

行为层次（工作行为影响）；结果层次（结果及对公司的影响行）。

第10章绩效评估

一、绩效评估：又称绩效考核，是对组织中人员的绩效进行识别、测度和反馈的过程。

二、绩效评估在人力资源管理中的地位与作用？

绩效评估是提高组织管理效率及改进工作的重要手段，是员工改善工作及谋求发展的重要途径。对组织而言：

1、为合理薪酬建立基础；

2、有助于实现战略目标，使业绩期望明确化；

3、加强管理者对员工的认识和了解；

4、帮助管理者建立良好的人际

对个人而言：

1、需要并期望得到业绩反馈；

2、有效提高个人业绩；

3、正确认识自己；

4、绩效差异促进公平竞争；

5、加强自身的学习和修养

三、绩效评估与人力资源管理其他环节之间的关系？

绩效评估在人力资源管理系统中对人力资源管理其他环节和活动的影响和作用：（结合上一题！）人事决策与调整；人力资源计划、预算；工作分析与员工招聘；

激励、奖惩；薪酬；人力资源培训。

四、绩效评估的程序？

（一）绩效评估的准备：包括：制定绩效评估的计划、确定绩效评估的人员、准备绩效评估的条件、公布绩效评估的信息。

（二）确定绩效标准：考虑：具体性、可测量性、可达性、目的性、时间性。

（三）绩效评估：（1）员工自我评价（2）评估者对被评估者进行评估。

（四）绩效评估反馈

（五）绩效评估的审核

五、绩效评估面谈的作用与程序？

(一)绩效评估面谈对组织的作用：

1、沟通的作用；

2、反馈的作用；

3、审视工作的作用；

4、激励的作用；

5、纠正失误的作用；

6、调整的作用。

（二）绩效评估面谈对员工的作用：

1、增强员工的参与感；

2、增强员工对组织的归属感；

3、使员工明确未来的工作目标；

4、提高员工对组织的满意度。

程序:

1、面谈开场；

2、面谈对象简单进行自我评估；

3、面谈者对面谈对象进行评估；

4、双方商谈；

5、进一步讨论；

6、确定绩效评估的得分或等级；

7、绩效评估面谈结束。

六、什么是360评估？

360度绩效评估，就是指员工的绩效不只有他的上级主管予以评估，同时还应由他的下属、同事以及客户，分别从不同的立场和角度加以评估。不同考评主体参与考评的优缺点也不同。

优点：（1）评估方法较简单，可操作性强；

（2）多方评估者参于评估，使评估更具民主性；

（3）提供分析的信息量大，管理者可从中获取较多的第一手资料；

缺点：（1）由于参与面大，每个个体均带有主观性；

（2）绩效评估的偏差有时源于个人的某些不合群的癖好；

（3）有时会出现小团体主义倾向，使评估失之公正。

七、平衡计分卡：多维度评估

四个角度：财务、客户、内部流程、学习与成长去衡量企业绩效

帮助企业解决两个关键问题：有效的企业绩效评价；战略实施

指标构成：财务衡量指标；业务衡量指标（顾客满意度、内部流程、创新与学习）

核心构想：企业必须沟通创新与学习，持续改善企业的内部流程运作

第11章员工薪酬与福利

一、薪酬的概念和作用？

概念：员工薪酬是指员工在从事劳动、履行职责并完成任务之后，所获得的酬劳和回报。它包括员工的基本薪金、绩效薪金、红利以及股票期权计划等等。

作用：

1、保障作用；

2、激励作用；

3、综合发挥薪酬的两大作用。

二、宽带薪酬？

定义：指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级，以及相应较宽的薪酬变动范围。

特点：（1）薪酬等级少；（2）重视绩效和能力；（3）以市场为导向。

优点：（1）支持组织结构扁平化；（2）引导员工重视个人能力的提高；

（3）有利于职位轮换；（4）解决了晋升难题。

缺点：（1）需要有效的绩效管理系统的支持；（2）晋升成为奢望；（3）实施和管理上的困难。

三、什么是整体薪酬体系？

指企业在员工充分参与的基础，建立每个员工不同薪酬组合系统，并定期随着他们兴趣爱好和需求的变化，做出相应变更的一种薪酬制度。

优点：可以充分发挥薪酬的激励性。缺点：实行难度较大

四、何为企业长期薪酬，长期薪酬的理论基础？

企业长期薪酬的概念：主要指根据超过一年（通常是3-5年）的绩效周期来评定员工业绩，为了激励企业核心人才的长期行为而制定的一种薪酬制度。

长期薪酬的理论基础：

（一）人力资本产权理论：人力资本产权的所得尽管也属于资本所得，但不采取资本分红的方式而采取股票期权计划和股票计划的方式。一方面兑现人力资本投入者的资本所得，另一方面又通过收益上股价挂钩、报酬与实践挂钩的办法激励并吸引投入者为企业做出更大、更长期的人力资本投入。

（二）风险理论：经理人处于利益考虑，通常会规避风险，不愿意考虑长期收效较好但周期长、风险大、短期很难看到成效的项目。股票期权的实施，一方面经理人如果能让企业保持长期的效益则他们在工资之外还有客观的股票收益，另一方面万一某次决策失败，造成企业更大的损失，虽然没有工资收入，但历年持有的股票收入已有一定的积累。

（三）供求理论：企业核心人才都是社会上非常优秀的人才，属于市场上需要远远超过供给的稀缺人才，这种人才的长期供求不平衡。

五、员工薪酬规划的具体内容和步骤？

具体内容：

1、企业总体薪酬规划；

2、企业短期薪酬规划；

3、企业长期薪酬规划；

4、奖励计划。步骤：第一：进行企业内部环境的扫描和预测； 第二：确定总体政策目标；第三：研究可能的变动因素；

第四：制定可抉择方案；第五：分析选择方案；第六：选出最佳方案，编制总体规划； 第七：编制分类计划；第八：编制计划预算；

第九：规划实施及反馈，规划调整和控制，作为下一轮企业制定薪酬规划的初始步骤的基础之一。

六、薪酬管理基本程序：

1、确定薪酬政策与目标；

2、岗位评价；

3、薪酬调查；

4、确定薪酬结构；

5、设定工资等级与工资标准；

6、薪酬管理制度实施

七、企业工资制度设计主要内容

1、确定工资策略；

2、岗位评价与分析；

3、工资市场调查；

4、工资水平确定；

5、工资结构确定

第五篇：人力资源复习资料

人力资源规划是战略性人力资源规划：战略性人力资源性管理规划，吸取了现代企业战略管理研究和战略管理实践的重要成果，遵循战略管理的理论框架，高度关注企业战略层次的内容。战略性人力资源规划是在对内外部环境的理论分析的基础上，明确企业人力资源管理所面临的挑战以及现有人力资源管理体系的不足，清晰勾勒出于企业未来发展相匹配的人力资源管理体制，并制定出把目标转化为行动的可行性措施以及对措施执行情况的评价和监控体系，从而使人力资源管理形成一个完整的战略系统。

工作设计概念的具体含义：1明确工作任务2明确工作职能3明确工作关系4明确工作结果5对工作结果的反馈6明确人员特性7明确工作环境

员工招聘的概念与意义：概念，广义的员工招聘包括招募、选拔、录用、评估等一系列活动，狭义的员工招聘仅只人才的吸引与选拔，他是人才聘用或聘任的基础和前提。我们认为员工招聘是组织为了生存和发展的需要，通过各种科学手段的方法与不同的信息途径，寻找和确定工作和选人。（6R基本条件1恰当的时间2恰当的成本3人选4来源5范围6信息）员工招聘的含义：1员工招聘决定了组织能否吸纳到优秀的员工2有助于改善组织劳动力的结构与质量3有利于增强企业员工的稳定性4有助于形成组织持续的竞争优势5有助于树立良好的企业形象。

员工的招聘方式：内部招聘和外部招聘

内部招聘含义，内部招聘是指从组织内部选拔那些能够胜任的人员充实组织的各种空缺职位。内部招聘的来源：1内部晋升与工作轮换2平级调动3临时人员转正4内部公开招聘 内部招聘的途径;1公告招聘法2利用档案记录的信息3员工推荐

内部招聘的优点;1鼓舞员工的士气2迅速适应新的工作3保持企业内部的稳定性4降低了招聘成本缺点：1容易形成企业内部的人员板块结构2可能引发企业高层领导的不团结3缺少思想碰撞的火花影响企业的活力和竞争力4当企业高速发展时，容易以次充优。5徇私舞弊的现象难以避免6近亲繁殖影响企业的后续发展

外部招聘的含义：外部招聘时根据一定的标准和程序，从组织外部寻找员工可能的来源和吸引他们到组织应征的过程

来源：1广告招聘2校园招聘3人才招聘会

外部招聘的优点：1能过给企业带来活力2加强战略型人力资源的目标3被聘干部具有“外来优势”4有利于平息合欢和内部竞争者之间的紧张关系5大大节省培训费用

外部招聘的缺点:1人才获取的成本高2可能会选错人3给现有员工以不安全感4文化的融合需要时间5工作的熟悉以及周边工作关系的密切配合也需要时间。

薪酬的模式：1基本工资2奖金 3保险4福利5津贴

绩效薪酬，是一种将员工的收入与绩效水平挂钩的薪酬制度，即员工的薪酬随着个人、团队或者组织绩效的某些衡量指标的变化而变化的一种薪酬设计。绩效薪酬包括绩效加薪 一次性奖金及个人绩效特别奖。

激励薪酬：是指以员工、团队或者企业的绩效为依据而支付给员工的个人薪酬。激励薪酬可分为个人激励薪酬和团体激励薪酬。

改善劳动关系的途径：1建立健全的相关的法律法规2充分发挥工会及企业党组织的作用3培训管理人员4提高员工的工作生活质量5员工参与民主管理

处理劳动争议的原则：1合法原则2公正原则3及时处理原则4调解原则