《人力资源高级实验》案例试题与答题技巧

第一篇：《人力资源高级实验》案例试题与答题技巧

《人力资源高级实验》

案例分析

（一）NLC化学有限公司是一家跨国企业，主要以研制、生产、销售医药、农药为主，耐顿公司是NLC化学有限公司在中国的子公司，主要生产、销售医疗药品，随着生产业务的扩大，为了对生产部门的人力资源进行更为有效的管理开发，2000年初始，分公司总经理把生产部门的经理――于欣和人力资源部门经理――建华叫到办公室，商量在生产部门设立一个处理人事事务的职位，工作主要是生产部与人力资源部的协调工作。最后，总经理说希望通过外部招聘的方式寻找人才。

在走出总经理的办公室后，人力资源部经理建华开始一系列工作，在招聘渠道的选择上，人力资源部经理口建华设计两个方案：在本行业专业媒体中做专业人员招聘，费用为3500元，好处是：对口的人才比例会高些，招聘成本低；不利条件：企业宣传力度小。另一个方案为在大众媒体上做招聘，费用为8500元；好处是：企业影响力度很大；不利条件：非专业人才的比例很高，前期筛选工作量大，招聘成本高；初步选用第一种方案。

总经理看过招聘计划后，认为公司在大陆地区处于初期发展阶段不应放过任何一个宣传企业的机会，于是选择了第二种方案。

其招聘广告刊登的内容如下：

您的就业机会在NLC化学有限公司下属的耐顿公司

1个职位：对于希望发展迅速的新行业的生产部人力资源主管 主管生产部和人力资源部两部门协调性工作

抓住机会！充满信心！

请把简历寄到：耐顿公司 人力资源部 收

在一周内的时间里，人力资源部收到了800多封简历。建华和人力资源部的人员在800份简历中筛出70封有效简历，经筛选后，留下5人。于是他来到生产部门经理于欣的办公室，将此5人的交给简历了于欣，并让于欣直接约见面试。部门经理于欣经过筛选后认为可从两人中做选择――李楚和王智勇。他们将所了解的两人资料对比如下：

姓名/性别/学历/年龄/工作时间/以前的工作表现/结果

李楚，男，企业管理学士学位，32，有8年一般人事管理及生产经验，在此之前的两份工作均有良好的表现，可录用

王智勇，男，企业管理学士学位，32，7年人事管理和生产经验，以前曾在两个单位工作过，第一位主管评价很好，没有第二为主管的评价资料，可录用

从以上的资料可以看出，李楚和王智勇的基本资料相当。但值得注意的是：王智勇在招聘过程中，没有上一个公司主管的评价。公司通知俩人，一周后等待通知，在此期间，李楚在静待佳音；而王智勇打过几次电话给人力资源部经理口建华，第一次表示感谢，第二次表示非常想得到这份工作。

在生产部门经理于欣在反复考虑后，来到人力资源部经理室，与建华商谈何人可录用，建华说：“两位候选人看来似乎都不错，你认为哪一位更合适呢？” 于欣：两位候选人的资格审查都合格了，唯一存在的问题是王智勇的第二家公司主管给的资料太少，但是虽然如此，我也看不出他有何不好的背景，你的意见呢？

建华说：“很好，于经理，显然你我对王智勇的面谈表现都有很好的印象，人嘛，有点圆滑，但我想我会很容易与他共事，相信在以后的工作中不会出现大的问题。”

于欣：“既然他将与你共事，当然由你做出最后的决定。”。于是，最后决定录用王智勇。

王智勇来到公司工作了六个月，在工作期间，经观察：发现王智勇的工作不如期望得好，指定的工作他经常不能按时完成，有时甚至表现出不胜任其工作的行为，所以引起了管理层的抱怨，显然他对此职位不适合，必须加以处理。

然而，王智勇也很委屈：在来公司工作了一段时间，招聘所描述的公司环境和各方面情况与实际情况并不一样。原来谈好的薪酬待遇在进入公司后又有所减少。工作的性质和面试时所描述的也有所不同，也没有正规的工作说明书作为岗位工作的基础依据。

那么，到底是谁的问题呢？

案例分析：

此次招聘工作在招聘流程结束后没有对整个招聘工作进行科学的评估，它看似完成了，但实际是个“失败”结果。耐顿公司总裁也许没有想过：录用王智勇失败的主要原因是企业人力资源管理和流程不足及招聘中出现的种种失误或错误。由于招聘工作不是分离于其他人力资源管理活动而独立存在的，所以它的失败同 时反应出企业其它人力资源管理工作的不足。

症结所在：

1.缺乏人力资源规划和招聘规划

一般情况下，企业出现的问题是没有企业的人力资源规划和招聘规划造成的。象：企业经常会出现人员不足的现象，企业经营战略计划经常因为人员到位不及时而推迟或改变计划，企业现有人员因面临巨大的工作压力而影响工作积极性，造成所需要完成的工作越来越多滞留，导致企业信誉度下降，从而使企业经营能力减弱。如果人力资源管理无法做适当的规划，企业将被迫在一些将发生的事件发生后，而不是之前做出相应的反应，这种反应将不是选动性反应，所以这将是不被预防的。

2.缺乏招聘人力成本效率和招聘渠道的选择误区

耐顿公司在招聘之前没有考虑到招聘成本效率的问题，所以造成一系列的浪费。在招聘渠道的选择上，耐顿公司为了加强企业在市场上的宣传，启用影响力大的媒体，由于大众报刊的广告受众很多，如果太多的人对招聘广告做出反应，这使人力资源部门在招聘工作中失去了控制招聘成本、求职者类型、求职者数量等方面的能力，给人力资源部门工作造成一定困难，使企业人力资源管理规划不能正常实现。

3.忽视外部和内部因素的影响力

耐顿公司总经理和一些企业总裁一样，他们确信：他们所需要的任何人员总可以从人才市场上招聘到。其实企业在招聘和录用过程中会受到企业外部因素、国家相关法律以及外部人才市场的影响；企业内部的文化氛围、企业战略思想、企业目标也是影响企业招聘和录用方式的作用力。此外，技术改进、人员模式及公司行为方式、喜好、态度改变、本地及国际市场的变化，经济环境及社会结构的变化、政府法规政策的修订等，都会对人力资源的招聘工作产生影响。求职者个人因素或多或少影响着他们的择业倾向。

4.缺少工作分析

看耐顿公司招聘广告词的描述方式，使读者有一种应聘的冲动，但冲动不能代表其它。求职者需要了解详细的信息时，不知道本岗位是做什么的，公司没有向求职者提到岗位的详尽描述和胜任本岗位的所需的知识、技能、体力等方面要求。这样在简历的招收过程中，会有大量的不适合本岗位的人员前来面试，会给面试工作造成一定的麻烦。

另一方面在公司人员面试、筛选、评估过程中，由于缺乏科学的工具作为考评人员素质、水平、技术和业务实力评测手段，面试人的主观看法在评价中所占的比重要远远高于科学的评测方式。由于缺少工作分析，在人员录用过程中没有科学的录用依据，容易造成所入职人员与岗位要求的差距，甚至造成应聘者与岗位完全不相符的尴尬情景。

5.招聘程序的不规范和无科学性筛选和录用

许多企业和耐顿公司做法基本相同：在招聘程序中许多步骤或科学的甄选方式已经被省略了，案例中求职者李楚和王智勇的面试考核资料中，只有姓名、性别、学历、年龄、工作时间及以前工作表现等基础信息，对人员筛选来说这些资料远远不够的。一般企业在这时候往往通过面试时对求职者的主观印象做出判断，这种判断的客观性和准确性是值得怀疑的。另外耐顿公司没有通过模拟情景评测方式和其他的量化评定方式来考核求职人员，在面试时这样做会对招聘工作的结果造成影响。

除了这些，还有以下几点不足：

6.忽视求职者的背景资料情况

7.向求职者宣扬企业不实之处和许诺无效

8.经理人员的心理偏好影响

9.没有设立招聘后的评估

1、人力资源规划是把企业经营战略和目标转化成人力资本的需求，以企业整体的超前和量化的角度分析和指定人力资源管理的一些具体目标。

2、招聘规划要求把对岗位空缺的描述变成一系列的目标，并把此目标和相关求职者的数量和类型具体化的工作。更具体说：在规划中一方面要求招聘人数，另一方面要确定招聘类型；一方面企业必须计划吸引一定数量的人员申请此岗位。

岗位分析是招聘环节中用的最广泛确定招聘标准的工作。它是招聘、筛选、录用的基础。企业招聘的程序一般会根据不同岗位、不同职责和职务略有不同。一般程序如下：

1.根据企业人力资源规划开展人员的需求预测和供给预测，确定人员的净需求量，并制定人员选拔、录用标准政策，在企业的中期经营规划和年度经营计划指导下制定出不同时期不同人员的补充规划、调配计划、晋升计划。

2.依据职务说明书，确认空缺岗位的任职资格及招聘选拔的标准。据此确定招聘甄选技术。

3.拟定具体招聘计划，上报企业高层批准。

4.人力资源部门开展招聘广告宣传工作，做到最大化吸引，并准备其它工作。

5.审查求职申请表进行初次筛选。

6.面试或笔试。

7.心理测试、情景模拟测试。

8.录用人员背景调查和录用体检。

9.录用决策、试用、签订劳动合同。

案例分析

（二）国内某公司与英国某大学签订了一项培训协议，每年选派2-3名管理人员到该学校攻读管理硕士学位。学业完成后，员工必须回公司服务5年，服务期满方可调离。2002年5月，销售部助理小张经过公司几轮挑选，终于与其他两位同事一起获得了推荐。但小张早有预谋，在此之前已获取了英国另一所学院管理硕士的录取通知书。虽然该校的学费较高，但其声誉好，教学质量高，还能帮助学生申请到数额可观的助学贷款。经过公司人事部的同意，小张用公司提供的奖学金交了学费，又申请了3万美金的助学贷款，以解决和妻子在英国的生活费。按照目前小张的收入水平，需要8年时间才能还清贷款，如果他在一家外资公司工作，不到4年便可还清贷款。行期将近，公司人事部多次催促与其签订培训合同书，一直到离开公司的前一天小张才在协议书上签了字。

2003年9月末，小张学成回国，并马上回公司报到。不过，10月初，他便向公司人事部递交了辞呈，并按合同还清了公司为其支付的英语培训考试费、赴英签证费、学费等一切费用。不久，他便在一家美国大公司得到一个年收入20万以上的职位。

根据本案例，请回答下列问题：

⑴该公司在选派员工出国培训的工作中主要存在哪些问题？

⑵该公司采取哪些措施才能确立更有效的培训体系，防止此类的事件发生？

解析：

⑴该公司在组织员工出国培训方面主要存在的问题：

①未进行必要的培训需求分析，选派员工出国培训的目的不明确。

②未选择适宜的培训方式，应当根据具体的培训目的和要求，选择投入较少，收益较大的培训方式，对员工进行有针对性培训。

③没有确立有效的人才选拔机制，象出国培训这样高投入具有一定风险的培训项目，为了提高培训效果，应当选派那些具有很高忠诚度和很强事业心的员工作为培养对象。

④没有建立规避培训风险机制，如培训合同管理不够健全完善，协议书约定条款缺乏合理性，对违约责任没有明确的规定。

⑵可以采取的措施：

①建立培训需求分析系统，明确公司培训目标，制定公司的中长期培训规划。

②确立公司培训评估系统，选择适合的培训方式方法，提高培训效果。

③完善各类培对象的选拔机制，注重对后备人才的甄选，确保人才选拔的可靠性

④建立培训风险防范机制，完善培训合同管理，运用多种手段制止违约行为。

⑤采取多种渠道、手段和方法有效激励员工，避免优秀人才的流失，如加强企业文化建设，与员工之间确立遵守承诺的互信机制，构建公正公平的薪酬福利制度，等等。

案例分析

（三）某公司又到了年终绩效考核的时候了，从主管人员到员工每个人都忐忑不安。公司采用强迫分布式的末位淘汰法，到年底，根据员工的表现，将每个部门的员工划分为A、B、C、D、E五个等级，分别占10%、20%、40%、20%、10%，如果员工有一次被排在最后一级，工资降一级，如果有两次排在最后一级，则下岗进行培训，培训后根据考察的结果再决定是否上岗，如果上岗后再被排在最后10%，则被淘汰，培训期间只领取基本生活费。主管人员与员工对这种绩效考核方法都很有意见。财务部主管老高每年都为此煞费苦心，该部门是职能部门，大家都没有什么错误，工作都完成的很好，把谁评为E档都不合适。去年，小田因家里有事，请了几天假，有几次迟到了，但是也没耽误工作。老高没办法只好把小田报上去了。为此，小田到现在还耿耿于怀。今年又该把谁报上去呢?

思考题：

1、请问财务部是否适合采用硬性分配法进行绩效考评？为什么？

2、如果重新设计该公司财务部门的绩效考评方案，您认为应该注意哪些问题？

案例分析

（四）YT公司是一家大型的电子企业。2006年该公司实行了企业工资与档案工资脱钩，与岗位、技能、贡献和效益挂钩的“一脱四挂钩”工资、奖金分配制度：

一是以实现劳动价值为依据．确定岗位等级和分配标准．岗位等级和分配标准经职代会通过形成。公司将全部岗位划分为科研、管理和生产三大类，每类又划分出10多个等级，每个等级都有相应的工资和奖金分配标准。科研人员实行职称工资，管理人员实行职务工资，工人实行岗位技术工资；科研岗位的平均工资是管理岗位的2倍，是生产岗位的4倍。

二是以岗位性质和任务完成情况为依据．确定奖金分配数额，每年对科研、管理和生产工作中有突出贡献的人员给予重奖，最高的达到8万元。总体上看，该公司加大了奖金分配的力度，进一步拉开薪酬差距。

YT公司注重公平竞争，以此作为拉开薪酬差距的前提，如对科研人员实行职称聘任制，每年一聘。这样既稳定了科研人员队伍，又鼓励优秀人员脱颖而出，为企业长远发展提供源源不断的智力支持。

请根据案例回答以下问题；

（1）YT公司薪酬体系的优势主要体现在哪些方面？

（2）您对完善YT公司的薪酬体系有何建议？

（考点主要是薪酬体系中“薪酬设计考虑的几个要素、岗位分类、薪酬差距、薪酬的内部公平和外部竞争”等知识点。）

(1)YT公司薪酬体系的优势：

①YT公司的“一脱四挂钩”工资、奖金分配制度，同时考虑了岗位特点、员工技能水平、员工贡献和企业效益四个方面，可见YT公司的薪酬体系是一种平衡的薪酬体系。

②YT公司将企业的全部岗位划分为科研、管理和生产三人类．岗位分类较合理。

③YT公司将每类岗位细分出l0多个等级，每个等级都有相应的工资和奖金分配标准，可见YT公司的薪酬体系细节明确，为新的薪酬体系奠定了坚实的基础。

④YT公司的薪酬体系重点突出，偏重于科研人员，使关键技术人才的薪酬水平高于一般可替代性强的员工薪酬水平，在市场中具有竞争力。

⑤YT公司通过加大奖金分配力度的做法来拉开薪酬筹距，有利于企业效益的增长。

⑥YT公司注重公平竞争，如对科研人员实施聘任制，为拉开薪酬差距提供前提。

(2)对YT公司的薪酬体系的建议：

YT公司的薪酬制度虽然有很大优势，但要保证其有效运行，还需做到以下几点：

①掌握市场薪酬水平变化．及时进行薪资调整，提高薪酬制度的对外竞争力。

②不断完善绩效管理制度，为薪酬制度的运行提供依据，保证薪酬制度的公平合理。

③在贯彻薪酬制度的过程中会遇到各种问题，因此需要建立并完善沟通平台，上情下达．下情上达，不断发现问题，提出对策，完善薪酬制度。

④注意长期激励与短期激励相结合，对高层管理者、核心技术人员和有突出贡献的员工推行长期激励，如年薪制、期权和股权计划等。

案例分析

（五）某公司由于发展受阻，员工积极性不高，于是决定对技术人员和中层管理人员实行额外津贴制度以激励骨干人员，标准为：一定级别的管理干部享受一定的津贴，技术人员按照百分之二十的比例享受一定的津贴。此政策宣布后，立刻在公司技术人员中掀起轩然大波，技术人员纷纷表示不满，并矛头直指公司领导，表示若不能享受津贴，就让获得津贴的人干活。经过一段时间后，公司不得宣布调整对技术人员的津贴政策——按助工、工程师和高级工程师三个档次发放津贴。于是，公司的津贴激励制度变成了人人有分的大锅饭制度，钱花了，却收不到预期效果，反而引发一连串的麻烦。

该公司的一线生产为连续性生产，有大量倒班工人，他们知道此事后，都认为干部和工程师都涨工资了，他们的工资不涨，这不公平。于是他们决定推选一些不上班的工人向公司某领导集中反映意见，连续几个上午，公司总部办公楼被工人团团围住，要求增加津贴。一段时间后，公司宣布增加倒班工人津贴。

此事才平，又起一事。公司经过政府有关部门批准，决定在市内购买数千套期房作为福利房分售给职工。此事办得极为迅速，约半个月就和房地产开发商签订合同，并交了订金。然后按照公司拟订的条件，展开了分售房行动。数千户工龄较长，职务较高的雇员获得了高值商品房。这时，一部分居住于市内的雇员决心也要获得此优惠房，为此决定联合起来闹房。又是采用和前一次相同的手段，同样的如愿以偿。

一系列的事件使人们形成了印象：不管有理无理，只要找公司闹，终会得到满足。公司还会有麻烦。

问题：

（1）本案例集中反映了人力资源管理中的哪一项管理活动？

（2）你认为公司所遇到的闹事麻烦的原因是什么？

（3）结合本案例，你认为薪酬系统至少应包括哪些部分？薪酬管理应坚持哪些原则？ 解析：

（1）本案例反映了人力资源管理中薪酬管理这项基本功能，集中折射出薪酬构成、如何保证薪酬制度的公平、如何实现薪酬的激励功能等问题。

（2）数次闹事的主要原因在于分配不公、不合理，其深层次原因在于管理层在制定时不作调查，不听取员工建议。

（3）本案例体现了薪酬系统中至少应包括直接金钱部分和非直接金钱部分（福利，住房补贴仅是其中的一种福利形式）。

无论在分配薪酬构成的哪一部分时，都应坚持以下原则：

◆补偿原则：保障员工收入能足以补偿劳动力再生产的费用。

◆公平原则：考虑员工的绩效、能力及劳动强度、责任、外部竞争性、内部一致性等因素，使员工感受到薪酬的横向公平和纵向公平。

◆激励性原则：薪酬能对员工产生强烈的激励作用。

◆适度性原则：薪酬系统应该接受成本控制，在成本许可范围内制定，并要有上限和下限，以便于在一个适当区间内运行。

◆合法性原则：薪酬要符合国家相关法律，同时还要使大多数员工知晓并认可。

◆平衡性原则：薪酬构成中的各个方面要考虑并平衡，如既要考虑金钱报酬又要考虑非金钱奖励。

案例分析

（六）为了吸引和保留优秀的人才，雅芳提供的薪酬福利在劳动力市场上是具有竞争力的。公司依据国家和政府政策的要求，顺应公司外部和内部环境的变化，而进行不断的评估，检讨和调整，确保公司的薪酬福利水平具有竞争力。雅芳坚信：只有维持具有竞争力的薪酬福利，才能吸引、保留、鼓励和奖赏高绩效的员工，充分发挥雅芳人的力量。

公司每年都进行薪酬调查，根据劳动力市场和外部环境的情况，并结合公司的经营状况，员工个人的绩效进行检讨，以使雅芳员工的薪酬具有相当的竞争力。

社会保险：

1)退休养老保险: 雅芳根据各地的要求为各地员工在当地向社会劳动保险公司办理养老保险，部分公司缴纳的养老保险金及全部员工个人负担的养老保险金都将进入员工个人帐户。以确保员工退休时得到一定的退休金保障。

2)雅芳也遵守各地政府法规的规定为员工购买工伤，生育，失业（待业），等其他社会保险项目。

全球雅芳公务出差保险：

这是全球雅芳员工享有的一项福利计划，全部保险费由雅芳支付。当员工在为雅芳公务出差时自动受保。如员工在公务期间发生意外事故，此保险计划将根据员工的受伤或损失程度为员工的家人提供最高不超过五年年薪的公务出差保险补偿。

医疗福利：

雅芳会按政府要求及外部环境变化，及时调整员工医疗政策以确保雅芳员工的医疗福利符合政策规定，并在市场上具有相当的竞争力。

假期：

（1）法定节假日: 所有雅芳员工将有权享受每年十天的法定节假日。

（2）公司年假: 正式员工会根据其服务年限，每年享受一定工作日的员工年假。

（3）探亲假: 凡符合国家规定可享受探亲假的正式员工可获探亲假。员工可选择探亲假或公司年假，但不可以于同一年内享受两种假期。

（4）病假：根据正式员工在雅芳的服务时间，及公司的政策，员工享受全薪及部分薪酬病假。

（5）婚假，丧假，产假等： 根据国家有关政策与法规规定，员工享有婚假，丧假及产假。

（6）公司其他假日: 员工除享有国家规定的十天法定假日外，公司额外给予春节，中秋节，圣诞节等假期。

购物折扣：

全体雅芳员工在购买供个人和家庭使用的雅芳产品时可享有低于顾客价的优惠。

员工服务奖：

雅芳将鼓励并表彰长期服务于雅芳,并为雅芳的成功作出贡献的员工的忠诚和奉献精神，公司将会在雅芳服务五年（及五年的倍数）所有正式员工颁发员工服务奖。

其他福利：

雅芳分享新婚员工的快乐，并为生育第一个孩子的员工发放适当的贺金，遇到员工生日，部门同事也会为其庆祝。

问题：

1、员工福利计划方案的主要内容有那些？如何设计员工福利计划方案？

2、员工福利计划过程模型基本内容有哪些？

3、员工福利主要包括哪些内容？

案例分析

（七）小S，女，23岁，本科 基本情况：师范类中文专业朋友评价：性格文静，善文字不善口头表达，不善于人沟通希望职业方向：能够发挥自己文字特长的工作工作经历：中学语文教师，两年工作经验面临问题：在两年的教学过程中发现自己并不适合做老师，虽具备相应的学历，但不具备老师应有的管理学生能力，课堂上调动学生积极性的能力亦不够，所带班级成绩并不理想，学校对其工作表现不是很满意，小S自己也很苦恼。但学校工作环境稳定，福利优厚。再者转其他行业的可行性有多大？应该转其他什么行业合适？

问题：

1、设计员工职业生涯管理的前提是什么？

2、员工职业生涯管理的内容？

3、请给本案例中的小S一定的建议。评点：

从师范类大学生到中学教师似乎是理所应当，顺理成章的事，然而实践中有太多例子表明，一个师范类毕业生并不一定就是一个称职的教师，据可锐咨询公司研究成果，职业成功必须全面具备专业技能，学历资质，良好综合素质三方面因素。根据这个标准，小s在教师岗位上可以说很难成功。眼前教师工作的确能给小s带来稳定的收入和不错的福利，但凭小s的表现，这个“稳定”还能维持。

案例分析

（八）陈某是某影视公司的总经理，2007年10月，董事会一致通过对陈某的聘任，任期五年，职务为公司总经理，年薪六十万，享有公司给予的一系列商业保险、家庭旅游等福利。陈某以列席人员的身份参加了会议，并与其他董事一同在会议纪要中签字确认。第二日陈某就收到了公司的聘书。陈某雷厉风行的风格确实在上任之初为公司带来一些起色，但遗留问题依然没有得到解决，公司又配备了一位副总经理和一位运营总监分管不同的业务，来缓解经营与管理上的矛盾。陈某的权力与所管辖的事务逐渐被分解，两位副手的工作又颇为董事会认可，陈某深感公司对他越来越不信任，便于2009年5月向公司提出辞职，并要求公司提出辞职，并要求公司向他支付未签订书面劳动合的双倍工资及解除劳动合同的经济补偿金。

公司认为陈某是公司的高级管理人员，聘用手续与其他员工不同，况且在董事会中对陈某的职位、服务期限、薪酬都明确宣布，其本人也在记载了以上内容的会议纪要中签字确认，事后陈某不仅收到了书面的聘书，也依据约定履行工作职责。因此，会议记录就是公司与陈某之间的书面劳动合同，公司不应支付其双倍 工资，辞职要求更不应该享有经济补偿金。

本案焦点：

1、公司与陈某是否具有劳动关系？

2、签字确认的会议纪要是否具有劳动合同的效力?

【分析】：

首先，董事会对陈某的聘任属于公司行为，代表公司做出，该聘任具有法律效力。其次，原劳动部发《关于确立劳动关系有关事项的通知》中规定，符合以下几个要素的劳动关系成立：用人单位和劳动者符合法律、法规规定的主体资格；用人单位依法制定的各项劳动规章制度适用于劳动者，劳动者受用人单位的劳动管理，从事用人单位安排的有报酬的劳动；劳动者提供的劳动是用人单位业务的组成部分。

因此，无论是否签订劳动合同，二者之间的劳动关系都将自用工开始之日建立，陈某与公司具有事实劳动关系。这一点是可以肯定的。

从形式上看，无论是董事会决议会议纪要，还是公司的聘书都是由公司单方做出，不具备协商合意且各执一份的协议形式。

从内容上看，会议纪要虽然记载了公司名称、陈某的姓名、服务期限、职位与薪酬等内容，但较之劳动合同欠缺尚多，连必备条款都不完备，何谈其性质是否等同于劳动合同。根据《劳动合同法》第八十二条，用人单位自用工之日起超过一个月不满一年未与劳动者订立书面劳动合同的，应当向劳动者每月支付二倍的工资。用人单位违反本法规定不与劳动者订立无固定期限劳动合同的，自应当订立无固定期限劳动合同之日起向劳动者每月支付二倍的工资。因此，公司应当对未签书面劳动合同的行为承担不利的法律后果。

案例分析

（九）某软件开发公司为中外合资企业，计划开发一款新型的女性娱乐游戏，决定成立项目组。人力资源刘主管遂在媒体上发布了招聘软件工程师的公告：录用条件：相关专业本科以上学历，有数据库程序开发经验，精通C++，有软件开发经验者优先；工作职责：根据公司技术文档规范编写相应的技术文档；修改完善软件；编制项目文档；编写相应的说明书。王某具有多年游戏软件开发经验，经层层面试，终被公司录用，公司与王某签订了为期三年的劳动合同，其中包括试用期六个月。然而，王某入职后，公司逐渐发现王某虽然工作态度诚恳，积极肯干，但是因为语言水平问题，与外籍员工在工作沟通中不够顺畅。公司经研究最终决定与王某解除劳动合同。

公司通知王某后，王某提出要求公司支付两个月的工资作为经济补偿金。王某认为：他符合公司招聘条件也履行了工作职责，公司在录用条件中对语言交流没有特殊要求，现在以语言交流问题作为解除劳动合同的理由，不符合法律规定，应当向其支付经济补偿金。公司人力资源刘主管则认为王某无理取闹，因为：王某仍存试用期内，公司享有解除劳动合同的权利；而且，王某与外籍员工存在语言沟通问题，工作障碍突出，王某不符合录用条件显而易见，因此，公司解除劳动合同合理合法，且无需向王某支付经济补偿金。王某一纸诉状将公司诉至劳动争议仲裁委员会，经审理后，公司因无法举证证明王某不符合录用条件而败诉。

【分析】

本案用人单位的败诉是因为公司设定的录用条件和工作职责过于笼统，使得“欠缺语言沟通能力”与“不符合录用条件”无法联系起来，导致解除劳动合同没有相应依据，最终承担了不必要的经济损失。由此可见，招聘广告中的录用条件和工作职责对用人单位试用期内合法解除劳动合同具有重要的作用。

案例分析

（十）王某自1997年6月起一直在某外商独资企业任职，双方没有签订书面的劳动合同。2008 年2月l日公司与王某签订了一份劳动合同，期限为两年，自2008年2月1日起至2010年1月31日止。2008年8月，该外资公司在北京投资成立了另外一家内资公司，王某受公司安排从外资公司调入内资公司任职。随后，外资公司给王某发出《工作调动通知书》，内容为：“因工作需要，经协商一致，王某自2008年9月1日起调入本公司旗下内资公司任职，职位及工资均保持不变。本公司自即日起解除与王某的劳动合同，并按照法律规定向王某支付经济补偿金**万元。”王某到内资公司上班后，公司随即提出与王某签订三年期劳动合同，但王某却对此提出异议。

王某认为：《劳动合同法实施条例》第十条规定“劳者非因本人原因从原用人单位被安排到新用人单位工作的，劳动者存原用人单位的工作年限合并计算为新用人单位的工作年限”，而他自1997年6月就开始为外资公司工作，至今已经超过十年，因此理应签订无固定期限劳动合同。但内资公司的HR却指出，《劳动合同法实施条例》第十条还规定“原用人单位已经向劳动者支付经济补偿的，新用人单位在依法解除、终止劳动合同计算支付经济补偿的工作年限时，不再计算劳动者在原用人单位的工作年限”。

【分析】

《劳动合同法实施条例》第十条规定了劳动者“非因本人原因”被安排到新用人单位的，工作年限应当合并计算。本案中，从外资公司的《工作调动通知书》可以看出，该公司是“因工作需要”将王某调入其旗下公司任职，而且内资公司也认可这一事实，因此，王某的工作调动符合“非因本人原因”的条件，王某在外资公司的工作年限应当合并计算到在内资公司的工作年限中，内资公司应当与王某签订无固定期限劳动合同。只是，如果内资公司在与王某解除或终止劳动合同时，原外资公司已经向王某支付过的经济补偿金将会在内资公司的经济补偿金中扣减。

第二篇：人力资源高级实验复习资料(仅供参考)

人力资源高级实验串讲资料

本课程是《人力资源开发与管理》、《工作分析》、《人员素质测评》、《绩效考评》、《员工关系》、《薪酬管理》、《劳动关系》等人力资源管理专业其他课程的延伸课程。在学习本门课程前，需先修《人力资源开发与管理》等课程，掌握相关管理学理论。

第一章 人力资源规划

第一节 人力资源规划过程模型

人力资源规划的定义：

人力资源规划是在企业的战略目标和整体规划的指导下，采用科学的方法，对企业的现有人力资源状况进行预测，通过测评的具体情况和分析企业的未来的人力资源需要和供给状况，对人员招聘和选拔、人员配置、薪酬和绩效管理以及人力资源管理政策等内容进行的人力资源部门的职能性规划。P1 人力资源规划的重要性：

1.人力资源规划是社会稳定的保障 2.人力资源规划是社会进步的动力

3.人力资源规划有利于组织的战略、目标、愿景的实现

4.人力资源规划有利于人力资源管理工作的开展和效率的提升 5.为个体设定了目标，可以指导个体设计自己的职业生涯发展规划 第二节 人力资源供需分析与预测

案例1-1《巨龙集团的人力资源规划》

（1）在案例1-1中，如果让你参与制定这份人力资源规划，还需要哪些信息来支持你的决策？

答：①企业的经营战略和目标； ②组织结构的检查与分析； ③职务说明书；④核查现有人力资源，关键在于弄清现有人力资源的数量、质量、结构及分布情况。

（2）在案例1-1中，利用技能清单方法，做出巨龙集团的技能清单表。见下表1

（3）在企业供需失衡时，一般采取的策略有哪些？

答：企业人力资源失衡的内部调整方法有

①供不应求的调整方法：企业人力资源的内部提拔和晋升、聘用灵活就业人员、延长工作时间、技能培训、扩大工作范围、提高技术改革水平和返聘等。加大外部招聘力度。

②供过于求的调整方法：提前退休 •减少人员补充 •增加无薪假期 •裁员（4）你认为人力资源规划对企业的作用在哪里？

答：①将人力资源管理与公司战略紧密相连；

②分析未来变化，在人力资源方面制定应对措施；

③提高人力资源使用的经济性。第三节 人力资源规划编制

一、实验目的二、基本知识要点

三、实验内容

四、实验仪器与材料

五、实验组织方法及步骤

六、实验思考与作业 P14（1）列出影响人力资源规划编制的主要因素。

答：编制人力资源计划要考虑的因素包括： 企业内部因素

① 企业目标的变化； ② 员工素质的变化； ③ 组织形式的变化；

④ 企业最高领导层的理念； ⑤ 与企业发展战略的匹配性。.企业外部因素：

① 劳动力市场的变化； ② 政府相关政策变化； ③ 行业发展状况。

（2）案例1-2中，白士镝应该制订一项什么样的招工方案？ 答：白士镝制定的招工方案至少应包括以下内容： ① 招聘的各类人员数量及招聘总数； ② 招聘的各类人员岗位描述；

③ 招聘的各类人员要具备的资质条件；

④ 招聘的地域和优先条件（本例中下岗人员和妇女优先）； ⑤ 招聘程序等。

（3）案例1-2中，在预测公司人力资源需求时，白士镝采用哪些计算技术？

答：定量分析法包括总体预测法、工作负荷法、趋势预测法、多元回归分析法等。本例中预计5年内企业的业务量（销售额）会翻一番，因此可以用总体预测法进行人力资源需求的定量预测。总体预测法的公式是：

第二章 工作分析

第一节 工作分析过程模型 工作分析定义： P15

工作分析是分析者采用科学的手段与技术，直接收集、比较、综合有关工作的信息，就工作岗位的状况、基本职责、资格要求等作出规范的描述与说明，为组织特定的发展战略、组织规划以及人力资源管理和其他管理行为提供基本依据的一种管理活动。

第二节 工作分析的方法

一、实验目的二、基本知识要点

三、实验内容

四、实验仪器与材料

五、实验组织方法及步骤

六、实验思考与作业

第三节 工作分析的组织和实施

一、实验目的

二、基本知识要点

（一）工作分析计划的编制

（二）工作分析的基本流程

1.计划

2.设计 3.信息分析

4.结果表述

5.运用指导

三、实验内容

四、实验仪器与材料

五、实验组织方法及步骤

六、实验思考与作业 P31（1）详细阐述工作分析的组织和实施过程。P16

答：计划

设计

信息分析

结果表述

运用指导

（2）工作分析结果的表述主要有哪几种形式？ P30 答：工作分析结果的表述主要有四种形式：

①工作描述，主要是对工作环境、工作要素及其结构关系等相关资料的全面记录与说明。②工作说明书，主要是对岗位或职位工作职责任务的说明。

③资格说明书，又叫工作规范，主要是对任职资格与相关素质要求的说明。

④职务说明书，主要是对相关岗位概况、工作职责及其任职资格的完整说明。

（3）工作分析计划书的构成要素有哪些？ P31 答：•职位 •任职人数 •估计工时需要 •分析人员人数 •费用 •工作进程 •信息来源 •分析方法

第四节 职务说明书的编写

一、实验目的二、基本知识要点

三、实验内容

四、实验仪器及材料

五、实验组织方法及步骤

六、实验思考与作业 P37（1）编写职务说明书时，应遵循哪些原则？

答：①简明清晰；

②具体；

③指明范围；

④文件格式统一；

⑤应充分显示工作的真正差异；

⑥对事不对人；

⑦共同参与。

（2）编写职务说明书时，获取岗位信息的渠道有哪些？

答：①人力资源部门管理者（经理或专员）；

②工作承担者；

③工作承担者的上级主管；

④其他相关人员（客户、供应商等）。

第五节 工作分析范例

第三章 人力资源招聘

第一节 招聘流程模型

一、人力资源招聘流程模型 P51 人力资源招聘是基于招聘需求分析与工作分析，确定招聘标准、招聘规模、招聘渠道与方法，把合适的人配置到合适岗位上的过程。

二、人力资源招聘流程的相关说明

第二节 招聘计划编制

一、实验目的二、基本知识要点

三、实验内容

四、实验仪器与材料

五、实验组织方法及步骤

六、实验思考与作业 P58（1）试描述人力资源规划、工作分析与人员招聘之间的关系。P53

答：①工作分析与招聘的关系：工作分析为人员的招聘录用提供了明确的标准。

②人力资源规划与人力资源招募的关系：人力资源招聘并非是人力资源规划的必然结果，而是实现规划的一种重要手段。

（2）招聘成本包括哪些部分？如何降低招聘成本？

答：招聘成本主要包括以下几项：

①人事费用——招聘工作人员的薪水、福利、差旅费、生活费补助和加班费等。②业务费用——通讯费（如电话、传真、邮资、上网费）；专业咨询与服务费；广告费（在广播电视、报刊杂志等上刊登的广告）；体检费；信息服务费（公司宣传资料、获得中介信息的费用等）；物资用品等。

③ 一般开支——设备租用费；办公室用具设备折旧费；水电及物业管理费等。

降低招聘成本应该做到：

①制订详细的招聘方案，加强对招聘人员的培训； ②选择科学的招聘方法；

③招聘应选择合适的招聘渠道； ④招聘工作团队负责制。

（3）人力资源招聘是填补职位空缺的唯一方法吗？

答：人力资源招聘并不是填补职位空缺的唯一方法，还包括内部提升、工作轮换、工作调换、返聘或重新聘用。

（4)请结合招聘需求和显示情况，制作该次招聘活动的预算表。

（5）请问你会如何编写本的招聘手册？试模拟该公司的情景撰写招聘手册。P58 答：

一、招聘安排 1.招聘计划 2.招聘渠道 3.面试流程

二、面试官守则 1.面试官职责 2.面试官基本原则 3.形象规范 4.面试基本技巧

三、面试提问及测试要点

1.通用类基本问题

2.与特定岗位相关的问题及要点

3.面试新毕业学生所要使用的问题

4.与职能岗位专业技能相关的问题

四、面试工具 1.面试评估表

2.心理测验

第三节 招聘渠道选择

一、实验目的二、基本知识要点

三、实验内容

四、实验仪器与材料

五、实验组织方法及步骤

六、实验思考与作业 P61（1）试列出内部招聘和外部招聘各自的利弊。P59 答： 内外招聘方式的比较

（2）什么样的职位更适合内部招聘？

答：企业的核心岗位，例如新成立的分公司的首任总经理最好采用内部招聘。

（3）什么样的职位更适合外部招聘？

答：企业非核心的岗位，例如行政、文员等岗位适合外部招聘。第四节 招募流程管理

一、实验目的二、基本知识要点

三、实验内容

四、实验仪器与材料

五、实验组织方法及步骤

六、实验思考与作业 P67（1）请描述出招聘的五大基本流程。P61 答：招聘是个连续的过程，招聘流程也称招聘流程、招聘程序，包括确定招聘计划、发布招聘信息、接待和甄别应聘人员、发出录取通知书、招聘效益评价五个方面。

（2）一则合格的招聘广告应具备哪些要素？ P62 答：①关于企业情况的介绍；

②关于职位情况的介绍；

③关于应聘者要做哪些准备；

④关于应聘的方式和联系方式。

（3）对招聘工作进行评估时需要哪些数据和信息？

答：招聘评估是招聘过程中必不可少的一个环节，招聘评估通过成本与效益核算能够使招聘人员清楚的知道费用的支出情况，区分哪些为应支出部分，哪些是不应支出部分，有利于降低今后的招聘费用，为组织节省开支。

评估内容： ①招聘总成本； ②计划招聘总人数； ③应聘者总人数 ④录用者总人数。（4）请问什么样的招聘渠道更适合你们？具体应该如何执行？试写出招聘启事？

答：答案中缺少两部分：即公司介绍和联系方式。

（5）试写出招聘工作评估报告。

第五节 校园招聘

一、实验目的

二、基本知识要点

三、实验内容

四、实验仪器与材料

五、实验组织方法及步骤

六、实验思考与作业 P70（1）试列出校园招聘渠道的几大优势。P68 答：校园招聘的集中、快捷、高效、针对性强等优点历来被不少企业所看重，成为招聘渠道之首选，尤其对与以内部培养为主要选拔人才方式、处于快速发展阶段的企业而言。校园招聘渠道招聘到的人才往往是没有工作经验的大学生，好比一张白纸，对公司的管理观念和企业文化更易接受，更具可塑性的优势。

（2）如何根据公司情况及招聘需求来选定目标高校？

答：①确定各校专业设置，从中筛选出符合公司要求的意向学校及相关专业；

②了解意向院校学生特点；

③确定意向院校的地理位置；

④确定意向院校对校园招聘的态度；

⑤确定意向院校的校园招聘时间。（3）校园招聘渠道相比其他招聘渠道招聘到的新员工有什么特点？

答：校园招聘招聘到的新员工主要为应届毕业学生，这些员工专业理论知识扎实，对即将担任的工作充满期待，工作态度认真负责，会保持较长一段时间的工作热情。并且，大学生好比一张白纸，对公司的管理理念和企业文化更容易接受，更具可塑性的优势。但是这类人员的职业化水平（态度、专业技能、行为习惯等）不高，流失率较高，需要企业投入较多的精力进行系统完整的培训。

（4）请带领你的人力资源团队设计出本的校园招聘方案。

（5）请问这一次演讲的目的和内容应该是什么？请设计这样一份演讲稿。P69 答：一是推广企业的产品，二是推广企业品牌和企业理念。详细介绍公司情况，负责回答学生的问题，发放介绍材料等。

第六节 猎头公司运行方案设计

一、实验目的二、基本知识要点

三、实验内容

四、实验仪器与材料

五、实验组织方法及步骤

六、实验思考与作业 P74（1）猎头公司相比企业自身的招聘渠道而言有什么优势？

答：一般来说，普通员工的招聘并不会用到猎头公司。对企业而言，寻找猎头公司一般是适用于高级人才的招聘，比如高级管理人才和技术专家等职位，因为这些人才的数量相对较少，而且主动求职的愿望较低，很多高级人才可能根本不想换工作，他们也从不参加招聘会，所以一般的公开招聘方式难以获得。猎头公司的五大优势：

①保密性强。猎头行业最基本的行规就是保密原则；

②节减时间成本。猎头顾问拥有专业化的人才搜索技术与人才数据库，效率相对其他招聘方式高。

③人才质量高。猎头顾问拥有多年人力资源管理经验，能进行科学有效的面试

④风险小。猎头招聘的准确性相对减少了二次招聘的发生。

⑤增值服务。与猎头公司合作，可以随时咨询行业发展动态，亦可以通过猎头间接获得应聘者最真实的反馈。

（2）优秀的猎头顾问应该具备哪些素质？ 答：①言辞技巧。

②文字应用。

③时间管理。

④网络资源整合能力。猎头顾问首先要学会编织3张网：客户关系网、专业人才网、社会交际网。

（3）在与猎头公司进行合作时都有哪些程序，需要注意哪些问题？ P73 答：1.考察猎头公司的资质；

2.明确双方责任义务；

3.争取开展长期合作。

第四章 人员素质测评 第一节 人员素质测评的过程模型

人员素质测评指测评主体根据测评目的与标准体系，采用科学的方法收集被测评者的相关信息，在短时间内对素质作出量值或价值的评判活动。第二节 履历分析

一、实验目的

二、基本知识要点

三、实验内容

四、实验仪器与材料

五、实验组织方法及步骤

六、实验思考与作业 P80（1）履历分析的基本步骤有哪些？ P78

答：①查看简历的基本信息 ：硬性条件、软性条件、其他条件

②查看简历的工作内容 ：工作内容的对口性、工作时间长短与专业的深度的符合情况、跳槽的频率、工作时间的间距长短、职位与工作内容是否匹配

（2）履历筛选过程中着重查看哪些信息？ P79 答：在查看简历时，应辨别简历的真伪，关注以下几个方面：年龄与学历的匹配；简历中是否有自相矛盾的地方；查看简历中是否有水分。

（3）通过对于不同履历的比较分析，你有哪些认识？ P79 答：①如果求职者应聘的岗位比较多，比如投简历既应聘人事助理，又应聘客服文员，说明该应聘者定位不明确，求职动向模糊。

②如果求职者从大公司跳槽到小公司，岗位、薪资等没有什么变化，基本可以判断此求职者能力不强。相反，如果求职者的岗位在不断提升，所在公司的规模在不断扩大，可以判断此求职者上进心较强。

③如果在短时间内连续投两份或以上的简历，基本可以判断此求职者比较粗心。相反，如果间隔时间较长（一周以上）又投简历的，可以看出求职者对招聘岗位特别感兴趣。

④简历中有错别字，可以判断出求职者比较粗心。如果简历层次清晰、逻辑性强、重点突出，说明求职者思维清晰。

第三节 心理测验——以16PF人格测试为例

一、实验目的二、基本知识要点

三、实验内容

四、实验仪器和材料

五、实验组织方法及步骤

六、实验思考与作业 P84（1）为什么要实现人格与职业的匹配？ P81 答：无论是组织还是个人，实现人格与职业匹配，其意义都是十分重要的。从社会发展方面来看，社会分工已愈来愈细，组织中的职位对个体素质的要求越来越高，若要增强组织活力和竞争力，保持组织在社会中的地位，首要任务是将最适合的高素质人才吸引到组织中来。从人才管理方面来看，科学合理使用人才资源的适才适时规律，要求适时第将人才安置到与其素质能力相符合的工作岗位上放手使其工作，使人尽其才，才尽其用。从组织提高效益方面来看，人格与职业匹配作为组织有效选拔人员、正确评价与激励组织成员、促进组织发展的手段，发挥着至关重要的作用，是人力资源管理的核心。因此，无论从以上哪个角度出发，都需要组织关注人格与职业匹配。

（2）本测验的结果与自我评价、他人评价是否存在差异？如有差异，是哪些原因造成了这些差异？ 答：本测验结果与自我评价、他人评价是存在差异的。首先，任何测验都有其一定的误差范围，而且人格测验是根据测验的结果推测被测评者的内在性格，仅仅是推测而已，不能百分之百的准确判断被测评者的真实性格。其次，自我评价、他人评价这两种方式在评价时所站的角度也并非完全客观，在评价时都要受到评价者主观意识的影响。所以，本测验结果与自我评价、他人评价存在差异。第四节 面试设计与操作

一、实验目的二、基本知识要点

三、实验内容

四、实验仪器和材料

五、实验组织方法及步骤

六、实验思考与作业 P95（1）面试的优缺点有哪些？ P90 答：①面试的优点：从招聘来看，面试可以更全面更直接地考察应聘者的各种素质和能力，最终招聘到符合组织需要的人。从求职者来看，面试可以弥补简历或笔试中的缺陷或失误，更直接地展示自己的能力，并根据从面试官那里获得的信息判断自己是否适应应聘组织。

②面试的缺点：近因效应 •偏见效应 •晕轮效应

（2）在实施面试时需要把握哪些关键的节点，需要注意哪些问题？ 答：①面试维度：如何获取面试维度 •面试维度的定义 •建立评价标准

②面试题目设计

③面试评价

④面试的误区

（3）如何来组织和实施面试？

答：①了解面试对象；

②明确面试维度； ③设计面试题目；

④面试考官培训；

⑤面试场地准备；

⑥面试前的文件准备；

⑦面试过程控制；

⑧面试评价过程。

（4）面试主要测评哪些内容？请具体提出关于测评某一方面素质的几个问题。P92 答：①专业知识；②仪表风度；③工作实践；④综合分析；⑤口头表达；⑥反应能力；⑦人际交往能力；⑧工作态度；⑨自我控制能力与情绪稳定性；⑩求职动机；⑾上进心、进取心；⑿业余兴趣与爱好。第五节 无领导小组讨论

一、实验目的

二、基本知识要点

三、实验内容

四、实验仪器与材料

五、实验组织方法及步骤

六、实验思考与作业 P100（1）无领导小组讨论测评技术适用的岗位有哪些？可以测评哪些维度？ 第二问在P96 答：①无领导小组讨论适用范围广泛，可用于对技术岗位、非技术岗位、管理岗位和其他专业岗位的人员进行测评。

②无领导小组讨论主要检测考生的组织协调能力、口头表达能力、辩论能力/说服能力、情绪稳定性、处理人际关系的技巧、非语言沟通能力（如面部表情、身体姿势、语调、语速和手势等）各个方面的能力，以及自信程度、进取心、责任心、灵活性、情绪控制等个性特点和行为风格。

（2）无领导小组讨论测评技术的优缺点。

答：有关研究表明，无领导小组讨论对于管理者集体领导技能的评价非常有效，尤其是适用于测评分析问题、解决问题以及决策等具体的领导者素质。然而事实表明，无领导小组讨论也有不足之处。例如，组与组之间由于人员素质不同、气氛不同，有时难以比较。另外，无领导小组讨论与实际情况不符，实际中都是有领导的小组讨论。因此无领导小组讨论的效度和信度没有保证。

（3）实施过程中应该注意哪些事项？ 答：①当小组成员在地位、经历上迥然相异或在成员间有不必要约束的场合，小组讨论可能不会成功。②小组讨论和日后的工作任务无多大关系时会降低效度。

③无领导小组讨论主要测试了个人突出的程度、小组目标达成的程度和社交能力以及进入领导角色的速度。

④有人认为小组讨论缺乏代表性。在讨论中所测评的仅是当时情况下自然的领导行为反应，而非伴随某职位特定的领导技能。

⑤小组与小组之间缺乏可比性。

第六节 公文筐测验

一、实验目的

二、基本知识要点

三、实验内容

四、实验仪器与材料

五、实验组织方法及步骤

六、实验思考与作业 P108（1）公文筐测验可以测评的岗位维度有哪些？哪些维度不能使用公文筐测验？ P103 答：①评价被测人员的计划、授权、组织、预测、决策和书面表达能力，该测验通常用于管理人员的选拔。

②测试形式决定了无法测试沟通与人际能力。

（2）如何选择和编制公文筐测试材料，使讨论材料与拟任岗位相关？

答：编制公文筐测试材料，是公文筐测验的核心环节。1.确定测试维度 2.收集素材筛选素材 3.编制题目加工素材 4.试测并收集答案

5.制定评价标准

（3）在实施公文筐测验时需要把握哪些关键环节，需要注意哪些问题？ P105 P106 答：关键环节： ①工作分析 ②文件设计 ③测验评分

注意事项：①测验材料难度的把握； ②材料真实程度的把握。（4）掌握和运用公文筐测验的实施流程。P103

答：①测评前的准备阶段 ：1）指导语准备。2）测验材料准备。3）答题纸准备。4）评分标准编制。5）测试场地安排。6）考官培训。

②开始阶段

③正式测评阶段

④评价阶段

第五章 员工培训

第一节 员工培训的过程模型 第二节 培训需求分析

一、实验目的反

二、基本知识要点

馈

三、实验内容

四、实验仪器与材料

五、实验组织方法及步骤

六、实验思考与作业 P121（1）为什么在培训之前要进行培训需求分析？ P116 答：培训需求分析作为现代培训活动的首要环节，在培训中具有重大作用，具体表现为：了解受训人员现有的全面信息，了解员工的知识、技能等需求，确保培训工作的针对性和实用性，也有利于提高培训工作的系统性和前瞻性。

（2）如何确定培训需求？ P118 答：第一，了解培训需求。运用访谈法、问卷调查法等方法了解组织战略、组织资源、组织所处环境等，以确定该组织的组织层面、任务层面和人员层面的培训需求。

第二，整理所获信息。把收集到的并加以确认的培训需求信息进行归纳整理，列出清单。

第三，形成分析报告。综合分析考量，以企业层面的培训需求为方向，考虑部门的培训需求，结合员工的个人培训需求，制订详细明确的培训计划。

（3）培训需求分析需要注意哪些问题？ P119 答：在实践中，人们经常碰到组织的培训需求与个体的培训需求不尽相同，甚至相互冲突的问题，因此需要对二者进行整合。整合方法如下：

第一，组织培训需求是在个体培训需求的正当性、合理性与可行性的基础上加以整合。

第二，根据组织培训需求与个体培训需求的契合度进行整合。第三节 培训方案制定与实施

一、实验目的二、基本知识要点

三、实验内容

四、实验仪器与材料

五、实验组织方法及步骤

六、实验思考与作业 P131（1）培训方案的制订如何与组织目标有效结合？

答：培训方案就是培训目标的具体化与操作化，根据培训目标，具体确定培训项目的形式等内容。而培训目标可划分为若干层次，主要包括： ①技能培养； ②传授知识； ③转变态度； ④工作表现；⑤企业目标。培训的结果应有助于实现部门或企业的绩效目标。

（2）培训方案主要包括哪些内容？ P125 答：①培训目标的确定；

②培训内容的选择；

③培训指导者的确定；

④培训对象的确定；

⑤培训时机的选择；

⑥培训方法的选择；

⑦培训场所和设备的选择。

（3）工作分析是如何应用于培训内容确定上的？

答：通过工作分析检查各个岗位的职务说明书及任职资格要求，发现从事某项工作的具体内容和完成该工作所需的各项知识、技能和能力，并在此基础上确定培训需求以及相关的培训内容，具体步骤如下：

①根据组织战略目标确定需要进行分析的工作。

②根据该工作岗位的说明书列出基本的任务及完成这些任务所需技能、知识的清单。

③列出员工完成每一项工作任务的步骤及员工所具备的知识、技能

④根据内外部环境的变化重新确认工作任务和所需技能与员工实际的差距

⑤为各工作岗位制定针对培训需求的调查表。

⑥根据调查表的内容针对不同的岗位选择培训项目及内容。

（4）对于基层、中层和高层管理人员应首先考虑哪些培训方法？ P129 答：对于基层管理人员，主要采取直接传授的方式进行培训，如讲授法、专题讲座法、研讨法等。对于中层管理人员来说，可偏重于专题讲座法及研讨法，还可以采取案例法、管理者训练等方法。高层管理人员分为现任高层管理人员和未来可能担任的高层管理人员。对于现任高层管理人员的培训，常用的培训方法有案例法、头脑风暴法等。对于未来可能担任的高层管理人员即后备领导人员的培训，工作指导法、特别任务法、角色扮演法。研讨法、案例法、头脑风暴法也可以采用。

（5）培训方案实施过程中的注意事项有哪些？ P129

答：①充分准备； ②授课效率； ③受训者参与； ④各部门协作； ⑤考核。第四节 培训效果评估

一、实验目的二、基本知识要点

三、实验内容

四、实验仪器与材料

五、实验组织方法及步骤

六、实验思考与作业 P137

（1）为什么要进行培训评估？ P131 答：通过培训效果评估，不仅可以监控培训是否达到了预期的目的，而且可以为以后开展的培训提供改进和优化方面的借鉴。

（2）柯式评估模式从哪几个层次对培训进行评估？每个层面的考察需要注意哪些问题？ P133 答：

（3）培训评估的难点在哪里？

答：培训评估是整个培训运营管理工作中的最后一步，也是企业培训工作最薄弱的环节，一则因为不知如何去操作评估；二则还是重视不够。培训工作缺少评估工作，则培训工作不能落到实处。另外，在评价时，还要注意培训成果的类型。不同的成果有不同的评价尺度。

第六章 绩效考评

第一节 绩效考评流程

第二节 绩效计划制定

一、实验目的二、基本知识要点

三、实验内容

四、实验仪器与材料

五、实验组织方法及步骤

六、实验思考与作业 P148（1）绩效计划适用于哪些组织？不同层次的组织进行绩效计划有什么区别和联系？

答：①实行绩效管理的组织都需要制定绩效计划；

②绩效计划按责任主体分为公司绩效计划、部门绩效计划以及个人绩效计划三个层次。一般来讲，公司绩效计划会分解为部门绩效计划，部门绩效计划会分解为个人绩效计划；一个部门所有员工个人绩效计划的完成支持部门绩效计划的完成，所有部门绩效计划的协调完成支持公司整体绩效计划的完成。

（2）组织绩效计划与个人绩效计划应该如何保持一致？

答：为了使员工的绩效计划能够与企业的目标结合在一起，管理人员与员工将在绩效计划会议中就企业的战略目标、公司的经营计划进行沟通，并确保双方对此没有任何歧义。因此，在进行绩效计划会议之前，管理人员和员工都需要重新回顾企业的目标，保证在绩效计划会议之前双方都已经熟悉了企业的目标。

（3）绩效计划沟通过程中应该注意哪些事项？

答：①经理和员工在沟通中是一种相对平等的关系，他们是共同为了业务单元的成功而做计划。

②我们有理由承认员工是真正最了解自己所从事的工作的人，员工本人是自己的工作领域的专家，因此在制定工作的衡量标准时更多的发挥员工的主动性，更多的听取员工的意见。

③经理人员主要影响员工的领域是在如何使员工个人工作目标与整体业务单元乃至整个组织的目标结合在一起，以及员工如何在组织内部与其他人员或其他业务单位中的人进行协调配合。

④经理人员应该与员工一起做决定，而不是代替员工做决定，员工自己做决定的成分越多，绩效管理就越容易成功。

（4）六人一组模拟绩效计划制订过程，并制定一份绩效计划书。参考P151图表

答：第一步，明确目标是什么

第二步，明确绩效指标是什么

第三步，明确关键绩效指标是什么

第四步，明确每一个关键绩效指标的实施思路和步骤，以及管理者和员工该做出哪些改变，并形成双方共识。

第三节 考核指标设计

一、实验目的二、基本知识要点

三、实验内容

四、实验仪器与材料

五、实验组织方法及步骤

六、实验思考与作业 P160（1）绩效考核指标设计的原则是什么？如何选取考核指标？ P143 P155 答：①绩效考核指标的设定必须符合SMART原则：

1）S代表具体性（Specific）．．．

2）M代表可衡量性（Measurable）．．． 3）A代表可实现性（Action orientation）．．．． 4）R代表现实性（Realistic）．．．

5）T代表时限性（Timebound）．．．

②绩效指标选取：

1）对被测评的人员的职位进行工作分析；

2）在一定范围内进行问卷调查，根据被测评人员的岗位性质分别编写开放式问卷和封闭式问卷，或者在同一张问卷中设计两类试题。

3）针对被测评对象进行群体访谈。

4）对典型的个体进行个案研究。

5）组织人力资源专家或人力资源主管讨论确定绩效考核指标。

6）编写绩效指标的名称、定义、标志、标度。

（2）计算指标权重的方法有哪些？各自有什么优缺点？

答：①经验判断法。由决策者根据历史数据和他们自己的直观判断来确定权重的方法称为经验判断法。这种方法的主要优点是：决策效率高、非常容易操作；其主要缺点是：主观性太强、客观性不够

②三维确定法。三维确定法是一种定性与定量相结合的权重确定方法。三维确定法认为，决定一个指标权重的主要因素有三个：在目前现有资源配置和条件下，该指标可实现程度、重要程度和紧急程度。优点是简单易操作；缺点是准确度不高。

③层次分析法。也称为AHP法，这种方法可以更好地降低权重设计中的不确定性因素，但操作起来更为复杂。

（3）实施过程中应该注意哪些问题？

答：①以战略目标和经营重点为导向的原则 ②系统优化原则

③所有绩效指标的权重之和为100%

④考核者的主观意图与客观情况相结合原则

（4）设计一组针对连锁超市的销售人员业绩考核绩效指标，并计算出每项分指标的权重。答：

第四节 绩效信息收集

一、实验目的二、基本知识要点

三、实验内容

四、实验仪器与材料

五、实验组织方法及步骤

六、实验思考与作业 P166（1）绩效信息收集的意义和目的是什么？ P161 答：绩效信息收集的目的主要在于以下几点：为绩效考评提供事实依据；发现员工工作中的问题并提出改进绩效的方案；在劳动争议仲裁中提供利益保护。

（2）绩效信息收集的不同方法分别适用于哪些情况？ P161 答：①工作记录法是对于生产、销售、服务的数量、质量、时限等指标，按照规定由相关人员填写原始记录单，并定期进行汇总统计获得绩效考核有关信息。比较适用于担任工作循环周期短、工作状态稳定无大幅度变化的工作岗位的人员。

②定期抽查法是指当工作记录数量过大，难以记录全样本时采取的一种调查方法。

③调查反馈法是向员工的服务对象或与员工有工作关系的人调查并收集有关信息。适用于担任销售岗位或与客户有直接关系的岗位的人员。

④关键事件记录法是对员工特别突出或异常失误的情况进行记录，关键事件的记录有助于管理者对员工的突出业绩进行及时的激励，对员工存在的问题进行及时反馈和纠偏。适用于担任那些工作周期长、员工工作行为对组织任务的完成具有重要影响的岗位的人员。

（3）绩效信息收集沟通过程中应该注意哪些问题？

答：①要关心员工的工作和发展；

②要把绩效计划实施当成自己工作中的一个重要组成部分；

③要坚持主动积极沟通原则，并运用合理的沟通的技巧；

④绩效沟通要讲究实效。

（4）运用两种以上方法模拟绩效信息收集过程，并编写一份客户反馈的绩效收集问卷。P166

第五节 绩效考评方法

一、实验目的二、基本知识要点

三、实验内容

四、实验仪器与材料

五、实验组织方法及步骤

六、实验思考与作业 P170（1）绩效考评方法都有哪些？各自的特点是什么？ P167

答：

（2）请设计一套针对某大型连锁超市人力资源主管的360度考核体系。见P172（3）请运用行为锚定法为某手机公司销售人员设计一套考评方案。见P171 第六节 绩效反馈面谈

一、实验目的二、基本知识要点

三、实验内容

四、实验仪器与材料

五、实验组织方法及步骤

六、实验思考与作业 P177（1）绩效反馈面谈的作用是什么？为什么要进行绩效反馈面谈？ P174 答：绩效反馈面谈应达成以下目标：

①对绩效考核结果达成一致意见；

②使员工认识到自己的优点和不足；

③引导员工行为，加强员工的自我管理；

④改进绩效计划，制定下一阶段的绩效目标与标准；

⑤为员工的职业规划和发展提供信息。

（2）绩效反馈面谈有哪些常用的技巧？练习几种常用的非语言沟通技巧。P174 答：绩效反馈面谈应注意以下几个方面：

①及时反馈，通知员工事先准备；

②营造一个良好和谐的面谈氛围，清晰地说明面谈目的； ③反馈时要对员工的优点与缺点并重； ④反馈应注意“对事不对人”；

⑤多使用开放性问题，倾听并鼓励员工提出自己的意见；

⑥恰当地运用非语言沟通技巧；

⑦针对不同类型的员工采用不同的沟通方式。

（3）请指出附录中案例存在的问题，并提出相应的解决方式。

答：存在的问题：

①面谈时间仓促，未在事先做好安排。

②员工和管理人员都未准备好面谈所需的材料。

③员工和管理者都未对此次面谈持正确态度；

④面谈中管理人员对员工的工作失误批评过多。对工作成绩的肯定较少，而且十分不具体，使员工不清楚哪里做的好哪里做的不好。

⑤面谈的场所不适宜。

⑥面谈结束前，管理人员没有帮助员工就下一绩效周期的工作提出绩效改进计划。

解决方式：

①主管人员应该做的准备

•选择适宜的时间——尽量不占用员工的主要工作时间及私人支配时间。

•选择适宜的场所——远离电话等办公设备的场所。

•提前通知好下属

•准备面谈的资料

绩效反馈面谈要对以下内容进行准备：目标管理卡、职务说明书、绩效考评卡、员工相关的绩效记录

•主管人员应将主要的面谈时间用于聆听员工的声音。

•沟通时应批评与表扬并重。

②员工应做的准备 •填写自我评价表

•准备好个人的发展计划

•准备好向主管人员提出的问题

•将自己的工作安排好

③员工绩效改进流程

第七章 薪酬管理

第一节 薪酬管理过程模型（见P181表7-1）

第二节 薪酬满意度调查

六、实验思考与作业 P184（1）实施薪酬满意度调查主要有哪些步骤？ P183

答：①成立薪酬满意度调查工作组。

②确定调查目的、对象与方法。③编写调查问题与问卷、实施方案。④组织人员实施薪酬满意度调查。

⑤回收调查结果，并进行统计分析与总结。（2）薪酬满意度调查要注意哪些内容？ P182 答：①设计合理

②时机选择

③客观性保证

（3）本节案例中只展示了调查问卷的编写样例，课后请查阅相关资料，为A公司的薪酬满意度调查编写一份访谈提纲与实施方案，方案需包括访谈对象、时间计划、访谈内容、操作注意事项等内容。

第三节 职位评价

六、实验思考与作业 P192（1）职位评价有哪些方法？主要步骤是什么？ P186

答：①职位排列法

②分类归级

③因素比较法

④要素计点法

（2）职位评价的一般工作程序有哪些？ P189 答：①成立职位评价委员会；

②获取职位相关信息；

③确定重要薪酬因素；

④确定职位评价方法与标准；

⑤组织人员实施职位评价；

⑥统计评价结果，并对不合理的地方进行调整；

⑦汇总职位评价结果，并建立排序表。

（3）查找一家企业中某个部门职位的工作说明书和工作规范，采用本节所讲的1——2种职位评价方法对该部门的4——6个职位进行评价，并将评价结果与该企业的实际结果相比对，说出有哪些异同，你的评价结果有哪些改进？

[无法完成的案例] 第四节 薪酬调查

六、实验思考与作业 P197（1）薪酬调查主要有哪些步骤？每个流程中需要注意什么？ P193（2）联系本章第二节中所学的薪酬满意度调查，说出它与本节所讲的薪酬调查有哪些异同？

答：所谓薪酬满意度调查，是指通过一系列的调查方法收集员工对获得企业的经济性报酬和非经济性报酬与他们的期望值相比较后形成的心理状态的信息。

薪酬调查是指企业为了以合理的人力成本吸引所需求的人才而进行的了解竞争对手或同类企业的相同或相似岗位的薪酬水平的行动。

相同点：

广义的薪酬调查的概念对外指的是收集在产品、劳动力市场上竞争的相关企业的薪酬数据，并对此数据进行统计分析的系统过程，对内指的是员工薪酬满意度调查的系统过程。

不同点：

①薪酬调查的范围远大于薪酬满意度调查；

②针对的对象不同，薪酬调查主要针对企业外部在产品、劳动力市场上竞争的相关企业，而薪酬满意度调查主要针对企业内部员工；

③调查方式不同，薪酬调查可以使用权威机构发布的薪酬调查报告或者委托专业机构进行薪酬调查，而薪酬内部调查一般由企业的人力资源部进行。

（3）案例分析：将课堂实验案例补充完整并给出薪酬调整建议。

答：①此次薪资调整为三个重点：其一，调整企业内部的薪资结构；其二，调整员工的薪资构成比例，体现以岗位和职务为基础，按照贡献和绩效支付劳动报酬的原则；其三，简化企业和员工薪资等级结构，增大薪资机制的作用弹性。

②本着保证员工原有的报酬水平，特别是低薪人员的收入水平不降低的原则，主要通过增量工资进行薪资结构的调整。

③明确以岗位工资 + 津贴补贴 + 绩效工资为主的薪资制度

④岗位工资是主干工资制度，实施分类定级方式，即管理、专业、业务、事务和操作人员分别制定薪资级别，企业薪资结构为分类别的梯度等级结构。

⑤调整后的员工薪资结构为：员工薪资 = 岗位薪资 + 技能津贴（学历、职称、工龄）+ 补贴（法定补贴、企业福利）+ 奖金（月奖、业绩奖）

⑥视各公司效益情况，固定工资（岗位工资、技能津贴和补贴）与浮动工资（奖金、佣金、分红）比重应控制在60-70% 和20-30%区间内。第五节 薪酬设计

六、实验思考与作业 P204 根据以上信息，并合理假设公司概况，请你为该公司的设计一套新的薪酬体系。薪酬体系设计

一、旧版薪酬体系存在的问题

（1）薪酬分配原则不明晰。（2）薪酬竞争性差。（3）薪酬结构不合理。

二、新版薪酬体系设计方案

•薪酬确定

原则上主要考虑员工承担某一职位所需具备的条件、在工作中所表现出来的能力。努力在统一的架构下，依靠科学的职位评价，对每位员工的任职角色、绩效水平进行客观公正的评价，给贡献者以回报。

•薪酬调整

将薪酬与任职资格条件以及绩效水平结合起来，依据绩效考核结果和任职资格水平的变化进行薪酬调整。

•薪酬结构

通过建立在任职资格基础上的薪酬结构，增加薪酬调整的科学性和灵活性，强化薪酬的激励机制。

•薪酬差距

薪酬的水平要充分拉开差距，要有利于形成和稳定核心层、中坚层、骨干层队伍。薪酬要向关键职位、核心人才倾斜。•薪酬结构

固定工资 工资

浮动工资 年终奖 奖金 薪酬体系特别奖励

股票期权——全员持股，向核心人才倾斜 社会保险 福利住房公积金 补充保险 自助福利 •薪酬决定因素

知识 员工对企业的价值 技能 奖金 企业的中期绩效

工资能力 对企业的特殊贡献（例如，出色的完成了项目、被 职责 评为优秀员工等）企业短期绩效 个人短期绩效

核心人才战略性能力年龄 股票期权个人长期绩效 福利工龄 企业长期绩效对企业的价值 •薪酬总额构成

工资总额——工资总额与企业经营状况挂钩（比如销售收入、销量、产量等）年终奖总额 奖金总额特殊奖励总额 国家规定的福利总额 薪酬总额

福利总额企业补充保险金额（由员工的工龄、年龄和薪点数决定）弹性福利总额（由员工的薪点数和绩效决定）

股票期权总额——股票期权总额与企业总体经营状况挂钩

第八章 员工福利

六、实验思考与作业 P212（1）员工福利计划过程模型基本内容有哪些？ P207

（2）员工福利调查的主要内容有哪些？问卷设计与调查实施过程中应该注意哪些问题？ P209 答：①员工福利调查主要分为内部福利偏好调查和市场福利水平调查两个部分。

②问卷设计与调查实施过程中应该注意的问题：

•明确调查目的和内容，问卷设计应该以此为基础；

•明确针对人群，问卷设计的语言措辞选择得当；

•在问卷设计的时候，就应该考虑数据统计和分析是否易于操作； •卷首最好要有说明（称呼、目的、填写者受益情况、主办单位），如有涉及个人资料，应该有隐私保护说明；

•问题数量合理化、逻辑化，规范化。

（3）企业员工福利计划决策的主要内容有哪些？决策的过程如何？ P209 答：①员工福利决策是根据调查报告所得到的结果，即外部市场平均福利水平和企业内部员工福利偏好，结合企业的发展战略和财务状况，去顶企业福利计划的福利成本总额、企业员工福利种类、企业福利项目覆盖面、企业福利实施方式等。②

（4）员工福利计划方案的主要内容有哪些？如何设计员工福利计划方案？ P224（5）如何进行员工福利计划的实施与管理？

答：福利管理的内容包括福利申请的受理与处理、与员工进行福利方面的沟通以及在环境变化时对福利进行监控和修订等。

（一）处理福利申请

（二）进行福利的沟通

（三）加强福利监控（6）以某企业为例，自行设计一份员工福利计划方案。P224（7）以某企业为例，设计一份员工福利计划管理制度。P228

第九章 职业生涯管理

第二节 员工职业生涯管理

六、实验思考与作业 P237（1）在案例9——1中，惠普公司员工的职业生涯管理有什么特点？这套方案在保留和激励惠普的人才方面会不会有效？为什么？

答：①针对性

惠普能吸引来、保留住和激励其高级人才，不仅靠丰富的物质待遇，更重要的是靠向这些员工提供提

高、成长和发展的机会，其中包括为每位员工制定令他们满足的、有针对性的职业发展计划。

惠普公司开发的职业发展自我管理的课程，先让参加者用各种信度业绩考验的测试工具及其他手段进行个人特点的自我评估；然后将评估中的发现结合其工作环境，编制出每个人的一份发展路径图。

惠普公司从哈弗MBA班到第二学年的职业发展课程里得到六种工具，用在为员工设计职业发展计划中，来取得每位员工的个人特点的资料。

这些工具是：

（1）一份书面的自我访谈记录；

（2）一套“斯特朗一坎贝尔个人兴趣调查问卷”；（3）一份“奥尔波特一弗农一林赛价值观问卷”；（4）一篇24小时活动日记；（5）对另两位“重要人物”（指跟他们的关系对自己有较重要意义的人）的访谈记录；（6）生活方式描述。

②综合性

参加者贯彻和分析了自己总结出的资料，从中认识到一些一般性规律。参加者将六种活动所获得的资料，一种一种地分析研究，分别得出初步结论，再把六种活动资料合为一体，进行综合分析研究。

③独特性

每人都做好了自我评估后，部门经理们逐一采访参加过此活动的下级，听取他们汇报自己选定的职业发展目标，并记录下来，还要写出目前在他们部门供职的这些人的情况与职位。这些信息便可供高层领导用来制定总体人力资源规划，确定所要求的技能，并拟定一个时间进度表。当公司未来需要的预测结果与每位学习参加者所制定的职业发展目标对照后相符时，部门经理就可据此帮助他的部下绘制出自已在本公司内发展升迁的路径图，标明每一升迁前应接受的培训或应增加的经历。

④整体性

每位员工的职业发展目标还得和绩效目标与要求结合起来，供将来绩效考评时用。部门经理要监测他的部下在职业发展方面的进展，作为考绩活动的一部分，并需要负责对他们提供尽可能的帮助与支持。

（2）如果将这套办法运用到中国企业来，能否行得通？为什么？

答：可借鉴之处：

①惠普公司能吸引来、保留住和激励人才，不仅靠丰富的物质待遇，更重要的是靠向这些员工提供良好的提高、成长和发展的机会。

②惠普公司开发了一种职业发展自我管理的课程，让参加者通过对个人特点的自我评估，更清楚地认知自我。

③惠普公司举行的活动的关键之处就在于所用的方法是归纳式的而非演绎式的。一开始就让每位参加者总结出有关自己的新资料，而不是先从某些一般规律去推导出每个人的具体情况。这个过程是从具体到一般，而不是从一般到具体。

④每位员工做好自我评估后，部门经理再逐一采访参加过此活动的下级，听取他们汇报自己选定的职业发展目标，并记录下来，部门经济要监测其部下在职业发展方面的进展。惠普公司实施上级对下级的监测，使员工更有信心完成目标。部门经济对员工具有一定的指导性，是对员工未来职业发展的一种蓝图。

对中国企业：

惠普公司的自我评估带有个人主观因素，不够客观。惠普公司是美国企业，所以惠普公司员工的职业生涯规划与管理是适应美国市场环境而生的，不一定都适用于中国市场。（3）设计员工职业生涯管理的前提是什么？ P233 答：①明确的职业目标；

②正确的自我分析和职业分析；

③培养职业需要的实践能力；

④构建合理的知识结构；

⑤参加有益的职业训练。

（4）简单阐述员工职业生涯管理的内容？ P234

答：①确定理想；

②自我评估；

③职业生涯机会评估；

④确定职业发展目标；

⑤选择职业生涯发展路线；

⑥制订职业生涯行动计划；

⑦形成职业生涯规划书。

第三节 组织职业生涯管理

六、实验思考与作业 P241 不作为重点

第十章 员工关系管理

六、实验思考与作业 P249 不作为重点

第三篇：案例分析题特点分析与答题技巧

案例分析题特点分析与答题技巧

一、案例分析题特点

通常被认为“并没有绝对明确的标准答案”的两大类主观题。这是管理考试成绩不确定的重要影响因素。近年来管理测试更加强调考生作为未来的管理者应该“具备较强的分析与解决实际管理问题的能力”，因此，案例分析题成为测试考生发现、分析和解决实际问题能力的重要题型。

案例分析题的测试是对考生相关理论掌握、系统思考与分析、观点组织与文字表达等综合能力的检验。解答这类问题，不仅要求考生拥有广阔的知识面，熟悉管理学及其相关学科的基本理论，能将各种知识融会贯通、灵活运用来解决实际问题，而且要求考生具有系统思维能力，在多方位、深层次地思考和分析问题的基础上，明确提出自己的观点，并以严密的逻辑、清晰的层次以及流畅的语言文字表述和论证自己的观点。由此可见，要想取得案例分析题的高分并不是一件很容易的事。

二、案例分析题的基本题型

（一）根据案例情景描述中所给材料的性质和内容充实程度的不同，可以将案例分析题区分为以下几种形式：

第一种：说明型。案例材料叙述了某一管理问题实际解决的全过程，让考生以旁观者的身份对之进行评论，总结和评价其解决问题过程中的得失成败和经验教训。这种说明性质的案例分析题，可促使考生在阅读案例材料和随后的评价中获得知识和经验，不过，它的难度较低，重点测试考生对资料的归纳整理和概括提炼的能力，而不是分析和解决问题的能力。

第二种：方案待决型。案例材料在管理情景描述中已明示了问题的实质所在，希望考生通过对问题产生原因的分析和备选方案的权衡比较，选定或综合出最有效的解决办法。这类案例分析题的难度比说明型的案例分析题相对大些，要求考生能够对给定的明确问题有针对性地提出对应于原因分析的具体可行的解决方案。

第三种：问题待定型。这类案例材料只是描述了一个乱麻似的管理情景，考生的任务首先是要从案例给定的各种表象症状中“确诊”出存在的实质性问题，然后分析原因、提出对策。问题诊断错误或者诊断不明易，会使所进行的案例分析偏离主题，或者就事论事、缺乏深度，因此，这是一类难度最大的案例分析题，它模拟了管理问题决策的全过程，因而是对考生“发现问题”以及“分析问题和解决问题”能力的全面考核。这类题型对考生素质的要求和挑战是最大的，但编写高质量命题的困难程度也很大，因为命题考试不同于通常的案例教学，它既要在测试中使考生的管理潜能充分展现出来，又不能完完全全地开放，使考生的答题范围不受限定。实际上，为确保判卷准确，通常命题者总要对每一道考题事先给定判卷依据或参考的标准答案，所以，案例分析题不太可能是连所要解决的问题都是可以依个人的观察角度来圈定的真正开放式的自由发挥题。比如“小宋的困惑”案例中，背景材料就是围绕“小企业成长中的危机”来叙述的，因此概括起来，小宋所创办的公司目前面临的问题是企业规模扩大和成长以后的管理方式不适应问题。问题确诊以后，规范化管理的措施、方案自然就脱颖而出。

（二）根据最后提问方式的不同(如指示答题的方向的问题和一般性问题)，案例分析题又分为两种基本形式：

一是紧接案例材料给出明确的答题角度(如设定答题者的身份是涉及问题的当事人、其上级的经理人员，或是外部的咨询人员抑或一般的旁观者、评论者)，并指出需要进行分析的问题及答题方向的分析题；

二是无明确的答题角度与方向提示，甚至连待分析的问题都不直接道明，要求考生自己进行独立思考和判断并做出回答的分析题。无疑，以第二种方式命题的分析题，答题难度更大，更具有挑战性。

三、案例分析题的答题思路

解答案例分析题首先要明确回答问题的角度：如当事人的角度、旁观者(专家)的角度、一般读案例材料人的角度。解答内容通常包括三方面：

1.问题的界定，即发现问题。

2.问题产生原因的分析，即找出问题的根据。

3.解决问题对策的提出与论证，即阐明解决的办法，而且一定要做出一个论证，按决策性的案例进行，加上自己的见解，尽量广、全。

四、案例分析题的解题步骤及注意事项 案例：小宋的困惑

小宋毕业于国内某名牌大学的机电工程系，是液压机械专业方面的工学硕土。毕业以后，小宋到北京某研究院工作，期间因业绩突出而被破格聘为高工。在我国科研体制改革大潮的冲击下，小宋和另外几个志同道合者创办了一家公司，主要生产液压配件。公司的资金主要来自几个个人股东，包括小宋本人、他在研究院时的副手老黄，以及他原来的下属小秦和小刘，他们几个人都在新公司任职，老黄在研究院的职务还没辞掉，小宋、小秦、小刘等人则彻底割断了与研究院的联系。新公司还有其他几个股东，但都不在公司任职。各人在公司的职务安排是：小宋任总经理，负责公司的全面工作；小秦负责市场销售；小刘负责技术开发；老黄负责采购配件、生产调度等。近年来公司业务增长良好，但也存在许多问题，这使小宋感到了沉重的压力。

首先，市场竞争日趋激烈，在公司的主要市场上，小宋感受到了强烈的挑战。

其次，老黄由于要等研究院分房子而未辞掉在原研究院的工作，尽管他分管的一摊子事抓得挺紧，小宋仍认为他精力投入不够。

第三，有两个外部股东向小宋提建议，希望公司能帮助国外企业做一些国内的市场代理和售后服务工作。这方面的回报不低，这使小宋(也包括其他核心成员)颇为心动，但现在仍举棋不定。

第四，由于公司近两年发展迅速，股东们的收入有了较大幅度的增加，当初创业时的那种拼搏奋斗精神正在消退。例如，小宋要求大家每天必须工作满12小时，有人开始表现出明显的抵触情绪，勉强应付或者根本不听。

公司的业绩在增长，规模在扩大，小宋感到的压力也越来越大：他不仅感到应付工作很累，而且对目前的公司状况有点不知所措，不知该解决什么问题，该从何处下手，公司的某些核心成员也有类似的感觉。

为使小宋的公司更上一个台阶并进入良性循环，你有何建议?

（一）解题步骤

1.先看案例要求解决的问题。

案例分析题最后提出的问题一般比较简短，考生可以先看问题，这样在阅读案例时就能有较强的针对性，容易抓住重点，提高效率。审题要认真，要抓住问题中的关键词，弄清问题要求分析的到底是什么。

2.认真阅读案例。

目前案例越来越长，题材越来越多样。要带着问题认真地阅读案例，找出案例问题的本质(如企业成长发展过程中的问题、企业领导的用人问题、企业发展战略的确定问题、企业的内部管理问题等)，这是解题的关键，而不能被具体细节迷惑。

3.确立答题的整体框架。

阅读背景材料后，不要急于动笔，应先花几分钟时间对问题进行系统分析和思考，选定解决问题所需运用的相关理论，确定答题思路和要点，先在头脑中或稿纸上构筑起答题框架，这样才能有一个清晰的思路，并且不容易遗漏要点。

4.案例分析题的具体回答(以“小宋的困惑”为例说明)。

回答宜分为三部分，第一步：明确分析出案例所反映的类似企业的共性问题是什么(用鲜明的语言表达出来)，说明针对这种共性问题，应该从哪些大方面、大视角着手解决——这一部分占2~4分，许多考生往往没有作这方面的回答，因此得8分以上很困难。

如“小宋的困惑”分析题应当如下回答：“小宋公司出现的问题是发展过程中的问题，是初创小型企业规模化、制度化发展过程中经常遇到的问题，因此要转变观念，不能还按照创业初期的模式管理公司，要进行公司管理创新。”

第二步：针对第一步发现的共性问题，结合案例所提出的问题，从宏观角度、高层次方面提出治理解决的原则性意见和建议，即提出根本性的建议、措施，不必纠缠于细节问题(如老黄应当辞职等)——这一步回答得3分左右，有不少考生因表达不明确、层次不够高而失掉1—2分。如第一步、第二步都没有答好，则此题最高只能得5—6分。对于本案例，可以建议小宋会同公司高层领导，结合咨询公司的意见，对公司进行周密的战略分析，制定出科学的发展战略用以指导公司的发展。

第三步：在第二步战略问题解决的基础上，就案例中的具体矛盾和问题，提出制度性、功能性的改进建议，而不必就事论事，如小宋应当加强公司内部管理工作的规范化，特别是加强组织制度和激励系统等方面的工作。

答题要纲举目张，叙述要有主有次，不能平铺直叙。上例三部分解答是一个大框架，每一部分还需要展开，这样才能使答案血肉丰满起来。(二)答题注意事项

1.不能仅对案例最后的要求进行回答。

如2000年10月分析题后的要求是：“为使小宋的公司更上一个台阶并进入良性循环，你有何建议?”不少考生上来就提出许多具体建议(如给老黄解决房子问题等)，陷入就事论事的误区。

2.避免答题时层次不清、段落不明、主次不分。

根据答案的中心思想划分段落，并标记

一、1.①等，以便于阅卷教师寻找得分点。案例分析回答宜分三部分，回答要结构合理、重点突出，第三步措施建议可以进行必要的解释和展开。卷面一定要整洁，字迹工整，便于识别。

3.控制字数。

答案字数过多和过少都不理想，以卷面整洁、留足上下方空间、答题空间基本用完或略有节余为佳。目前卷面答题空间一般可以写400字左右，答案低于200字太少，高于500字太多，加纸回答非常没有必要。

当然案例分析题的答案作为一篇文章仅有上述三步不可能得高分，要做到回答有血有肉、文笔优美，这有助于多得1~2分。

五、样题试答与判分评说

评分标准：根据试评结果结合以上参考答案，将答题优劣分成四类，按以下标准给分：

1.一类卷 9—10分 思路清晰，切中问题要害，有自己的见解。

二类卷 7~8分 思路清晰，切中问题要害。

三类卷 3~6分 基本切中问题。

四类卷 3分以下 偏题，混乱，语句不通。2.卷面整洁清楚，文笔通顺，可酌情增加1—2分。

参考答案：

1.应认识到公司出现的问题是发展过程中的问题，要转变观念，不能还按照创业初期的模式管理公司。2.进行周密的战略分析，制定出科学的发展战略，用于指导公司的发展。

3.加强公司内部管理工作的规范化建设，特别是组织、制度和激励系统等方面工作的律设-

解答1：

这主要属于管理中领导的一项。要有好的激励机制，并要制定规章制度，明确目标。随着企业的不断扩大，要加大管理力度，要有新的机制。(得3分)解答2：

①研究制定公司的战略发展计划，明确公司的业务和经营目标。②出台公司奖励、激励政策，提高员工的工作积极性。③多与下属沟通，了解下属的疾苦，解决员工后顾之忧。

④调整公司的组织结构，以适应公司的发展和环境的变化。(得3分)

评说：回答1与回答2不是一篇分析文章，内容比简述题的回答还简单，对答题的一般规律还没有掌握，建议平时练习写400字左右的短文；另一个原因是时间没有了，无法回答。解答3：

小宋所从事的工作是领导工作，因此，如何提高领导能力是关键。公司必须要做的工作，包括开发新产品、提高产品的科技含量等，都需要核心成员共同完成。

老黄之所以投入精力不够，是因为公司发展满足不了他个人的需求(如住房)，因此可以考虑满足老黄的个人需求以及挽留老黄。股东们失去创业初期的拼搏精神，是因为收入较初期有较大增加，股东们满足于生理需求和安全需求，虽有较高层次的需求，但对发展前景信心不足。

小宋所要采取的措施：增强与下属的沟通，共同研究公司的发展规划；通过加薪来弥补下属工作时间长的抵触情绪；积极开拓国外代理和售后服务工作，提高公司效益。(得5分)评说：本答案过于具体，站的高度不够，文笔不很优美，层次不分，得分点不易识别。解答4：

小宋公司的问题在于公司的原有组织形式和发生变化的公司规模及外部环境已不符，要使公司适应市场，适应自身发展，就必须对组织进行重新设计；另外随着公司的扩大，小宋今后的主要任务和责任应放到决策上来，加强自己的管理技能。①小宋应根据公司目前的状况毫不犹豫地进行公司改组，招聘有能力的、合适的人才加盟公司，给公司带来活力，以适应公司规模的发展。

②管理好公司员工，做好他们的思想工作，使之适应公司的目标。

③小宋自身应转移工作重点，努力提高自己的概念技能；在多方的帮助下，制定出适应公司自身情况的战略，确定公司的目标，把自己的工作重点转移到战略决策上来。(得5分)

评说：本答案在顺序上有问题，内容上前后有重复，一般讲环境和战略应放在首要位置进行分析，答案中①、②、③要点顺序改为③、②、①会更好一些。解答5：

①进行市场调研和分析，确立新的战略计划，明确企业的目标、发展方向，确定是继续沿袭老路，还是在产品结构或代理等方面进行调整(要用战略的眼光看待品牌)并开展售后服务工作。

②组织调整，建立相应的代理及售后服务部及人事部，确立人才战略计划，引进相应的人才。③建立相应的激励机制和保障机制，树立企业形象。对老黄这样的核心人员应满足其要求，使其全身心投入到工作中来。树立企业形象，确立企业奋斗目标，团结员工共同奋斗。④成立董事会，共同协商企业发展方向及决策的调整。(得6分)评说：本答案存在的问题同上，但回答更简单，缺少分析，答题空间只用了一半，故得分较上答案低。解答6：

随着小宋公司规模的扩大，公司领导者应注意改进以下四点：

①调整组织结构，并加以完善。例如老黄的工作是否能调动，不能调动的情况下能否为其配一个助手，增加相关人员以适应组织的发展。

②建立完善的规章制度。加班时一定要有措施保证完成任务。小宋也应改变其领导方式，不能强制要求大家每天工作满12小时，而且他应将更多的权力下放给下属。

③建立企业的目标与计划。公司的发展处于激烈竞争的环境中，必须有多个支撑点，以减少风险，故应尽快做出为外国企业代理和开展售后服务工作的决策。

④企业内部沟通不够。老黄兼职，还有几个股东不在职，这多少会影响信息的交流。小宋应加强内部交流，与下属共同商讨企业发展的目标、计划、措施等。(得7分)

评说：本答案的缺陷是就事论事，针对“为使小宋的公司更上一个台阶并进入良性循环，你有何建议?”的问题直接回答，列举对策建议，而没有对问题本质和产生原因进行分析，尽管对策提得比较全面，最高得7分。请注意：回答案例分析题要“先对问题本质进行分析再提出对策建议”。案例分析题往往会问“怎么办”、“应采取什么对策”，对这种问题，考生不应一上来就摆措施、列办法，而应首先分析案例存在的根本问题是什么，造成问题的原因又是什么，然后再针对问题说明对策。解答7：

我认为该公司必须做好以下四件事：

第一，明确组织的发展目标，在未来一定的时间内如何发展公司，达到一个什么样的目标，最好形成一个战略计划。

第二，确定一个真正的决策班子，可以由原来的研究所人员和外部股东联合组成。

第三，加强组织内部的沟通，形成一定的沟通渠道，经常沟通工作和生活等诸方面的想法。第四，不断优化激励机制，例如，在个人收入达到一定的水平之后，是否可以增资扩股，以求得个人更大的满足；是否可以设立子公司(根据业务的发展)，让骨干力量分管一些子公司，以增加自我实现的机会；是否可以奖励下属人员以取得更高的就业机会等。(得7分)

评说：回答问题次序得当，措施明确、简洁，因没有对公司存在的本质问题进行分析，故扣3分。解答8：

小宋公司(以下简称公司)由创业到成功有如下几个特点：(1)依托于技术优势、专业特长、开发优势。(2)目标明确，市场定位准确。

(3)组织结构简单，便于沟通和管理。

(4)管理层对完成的目标看法一致。随着公司的发展，上述特点有些可能会转变成企业发展的不利因素，这些不利因素包括：

①有形产品生产企业竞争加剧，包括国外企业的进一步渗透。②缺乏专业管理人员或更新的管理手段，无法适应新的发展形势。③公司的领导层对未来的决策目标尚未取得一致。④直线制的组织机构无法适应外部环境的巨变。⑤职工的福利与保健性因素配套工作尚待提高。

为此，为使公司更上一个台阶并进入良性循环，以下建议可供参考：

(1)考虑到目前外部环境和内部因素的影响，首先应对公司的战略目标进行调整，调整应在突出主营业务的基础上，兼顾同业竞争者及潜在国内外竞争者。(2)重新构建组织结构或调整组织结构，在销售、采购、生产调度等方面聘用专业管理人士，以提高管理水平。

(3)适度授权，提高员工的工作积极性。

(4)在住房等福利方面提高职工待遇，尽可能消除不满意因素。

(5)对于外部股东的建议，要充分考虑到如何利用国外品牌进一步扩大市场占有率和国外品牌利用公司销售渠道的潜在竞争性，由股东大会进一步讨论。(6)继续加强在技术开发方面的工作。(得8分)

评说：本答案前半部分对公司优劣势的分析偏离了案例要求回答的问题，并且没有直接说明存在的本质问题，影响了得分。解答9：

小宋公司遇到的问题，在不少民营企业由小到大的发展阶段，一般都会遇到。为步人良性循环，我建议：

(1)制定公司战略：

①分析环境和组织现状、竞争对手情况、供应和销售商情况、替代品和潜在竞争对手情况以进行市场定位和战略定位；

②正确处理主业与副业的关系，在不影响主业正常发展的情况下，考虑多种经营；

③确定公司近期，尤其是中长期发展规划，确定市场策略、产品策略、销售策略，明确组织目标。

(2)制定公司的规章制度，以制度管人，令行禁止，解决好公司人员工作态度消极等问题，奖勤罚懒。组织纪律是一个方面，更重要的是把人们的贡献与分配制度结合起来，形成制度创新。对资金分配与技术、质量、绩效分配等进行合理布局。

(3)充分利用民营企业的制度优越性，利用股东会议沟通思想，形成共识，同时也要有进有退，必要时进行公司股东改组。

(4)切实解决公司员工的实际问题，把公司发展的大目标与个人在公司中的实际绩效、公司绩效与个人的工作努力程度、成果和切身利益结合起来。比如，公司有了足够的收入，可以为员工买更好的住房，以形成更为有效的激励机制和协同效应，增强公司员工的凝聚力。建立完善的与公司发展规模和市场竞争相一致的组织，以便扩大经营规模、合理分工、各负其责、明确目标。对策略述：明确组织目标；制定公司战略决策；制定公司的规章制度；完善组织结构；充分沟通，形成股东共识；切实考虑员工利益，形成凝聚力；科学管理、民主集中。(得9分)

评说：本答案层次特别清楚，首先进行问题的共性分析——“小宋公司遇到的问题，在不少民营企业由小到大的发展阶段，一般都会遇到”，从而提升了案例分析的理论意义；列举对策要点完整，对每一“点”又进行了展开论述，充分阐述该“点”包含的内容，但对不同的“点”又没有平均用力，重要之“点”，如(1)、(4)进行了详细论述，一般之“点”讲述清楚。我们希望论述过程中应遵循“先重点后一般”的顺序，重要的内容放在前面，层次分明，循序渐进。本答案字数偏多，如对问题本质再说明一下，并将最后的对策略述省去，则此文将更加简洁、完整，可以得10分。

另外讲一点答题的小技巧或者说是建议

1.简答题。不要简单的陈述要点，最好加以简单的解释或者说明。比如泰勒的科学管理有五个要点，拿工作定额来说，就需要说明一下什么是工作定额或者怎么做才算是工作定额。这个是10年的命题老师特别提点过的。

2.画图。对于有些原理和理论，文字叙述比较麻烦，这时候可以采用作图+说明的方法。比如管理方格理论，跳板原则，组织结构之类。但是前提是一定要画的清楚明白，图例解释也要标注在明显的地方。

3.虚拟案例。近几年的考试，尤其是论述题，很多都要联系实际，答题的时候不妨虚构一个实际的案例，当然如果有现成的知名的就更好了，而且联系实际的题目一定要有实际，不能只讲理论。比如08年的结合实际，论述目标管理的理论和推广。

4.罗列知识点。对于简答和论述，基本上会很明确的给出答题应有的范围，但是对于案例题则不是，这时候可以放心大胆的把你认为正确的所有理论都写上去。但是前提是你的理论必须是在案例中能明确找到实例的，具体的答题格式可以参考政治，即“原理-实际-扩展”，也就是先提出理论，再引用案例中的体现，最后如果有需要扩展，比如怎么做才会更好之类的话就论述一下。10年的案例题就有一个是评述企业领导的领导风格和管理效率，答题的时候最先解释一下领导的意义与作用，以及案例中领导者影响力的来源，之后通过三种极端理论、领导行为四分图、管理方格理论、费德勒模型等方面分别论述来分析案例中的领导风格或者说是领导方式，最后提出如何改进才能提高管理的效率以及提高的意义。当然，对于这种题目，画图也是相当有用的。

5.卷面。作为学文科或者说考管理学的同学来说，都应该意识到卷面对于分数的影响，当然其他科目也是一样。字不一定要写的很漂亮，但是一定要字迹工整、清晰，保持卷面的整洁，前期可能会影响到阅卷老师的心情，后期的话可能会让老师对你有特别的印象，因为专业课的改卷好像是不封卷的，老师可以看到每个人的名字。So，大家都懂的。

案例分析题的解题步骤及注意事项

1、解题步骤（1）、先看案例要求解决的问题

案例分析题最后提出要解决的问题一般比较简短，可先看问题，这样在阅读案 例时就能有较强的针对性，容易抓住重点，提高效率。审题要认真，要抓住问 题中的关键词，弄清问题要求分析的到底是什么。（2）、认真阅读案例

带着问题读案例，发现案例问题的本质是那一类大问题，如是企业成长发展过 程中的问题、企业领导的用人问题、企业发展战略的确定问题、企业的内部问 题等，这是解题的关键，不能被具体细节问题所迷惑。（3）、确立答题的整体框架

阅读背景材料以后，不要急于动笔。应先花几分钟对问题进行系统分析和思考，套用解决问题所需运用的相关理论，确定答题思路和要点，先在头脑中或稿纸 上构筑起答题框架，这样才能有一个清晰的思路。（4）、问题解答

案例分析题的回答宜分为三部分： 1）、明确分析出案例所反映的类似企业的共性问题是什么，并用鲜明的语言表 达出来，针对这种共性的问题，应该从哪些大方面、大视角着手解决。2）、针对第一步发现的共性问题，针对案例提出的问题，从宏观角度，高层次 方面提出治理解决的原则性意见和建议，即提出具有本质性的提议、措施，不 必纠缠于具体公司内容细节矛盾问题。3）在第二步战略问题解决的基础上，就案例中具体矛盾和问题，提出制度性、功能性的改进建议，而不必就事论事。

案例要纲举目张，叙述要有主有次。上述三部分解答是一个大框架，每一部分 还需要展开，这样才能使文章血肉丰满起来。叙述要有主有次，不能平铺直叙。当然不一定每一个问题都要完整的包括这三部分，要看具体问题的要求，更多 的时候这是答题的基本思路。

2、注意事项 1）、不能仅对案例最后的要求进行回答

如提出许多条具体建议，就事论事，这是远远不够的。2）、层次不分、段落不明、主次不分

要根据文章中心思想变化划分段落，并标记

1、（1）、1）等顺序，以便阅卷老

师寻找得分点，案例分析的三部分，内容要结构合理、重点突出，第三步措施 建议可以给予必要解释和展开，卷面一定要整洁，字体工整，便于识别。3）、控制字数

过多过少都不好，以卷面整洁留够天地空当，恰当用完略有盈余为佳。加纸回 答非常没有必要。

第四篇：高级人力资源考试文件筐答题思路

文件筐测试答题思路

回复方式：原则上与对方相对应方式回复，视具体情况（事情紧急程度、上下级关系）先做如下处理，再考虑灼见 ：

一、合理化建议问题

1、诚恳感谢建议

2、提出自己观点

二、员工要求加薪问题（核心人员）

1、指派薪酬主管进行薪酬市场调查

2、根据企业财务实力（支付能力）及市场变化情况，草拟薪酬调整方案

三、员工发展问题

1、针对员工的行为评价结果，决定其提升、重新安置、接受培训。

2、进行职业生涯发展需求分析。

3、进行培训需求分析。

4、制定针对性的培训计划。

5、对员工的进步和改变予以认可和鼓励。

6、定期进行观察和辅导。

四、外部邀请函

1、决定派最相关人员或自己参加理由如下：

（1）会议研内容正是我们公司正在实施的相关措施。（2）可以学习同行业工作经验，吸取专家经验（3）可以扩大公司影响，树立公司良好社会形象（4）可以发现专业人才，扩大人才信息库资源。（5）可以激励我公司与会人员的工作热情和积极性。（6）可提高我公司专业人员的专业工作水平。（7）可以节约资金。

2、做好培训迁移工作

3、做好培训成果的分享工作。

4、如涉及收费的培训邀请函

（1）根据企业的人力资源战略规划、培训规划、企业财务状况分析确定是否参加（2）考虑可否用其他低成本的培训方式代替这次培训的效果（3）确认培训机构的质量，和这次培训内容与企业工作的相关性

（4）这次培训内容属于前瞻性培训，看目前企业的人力资源管理水平和需要，选择参加一部分培训项目。

5、确定参加讨论会的人员名单，讨论会主题，内容，解决方法

6、指示下级安排这次会议的时间、地点、议程等。

五、问题员工处理

1、迅速查明事件的真相

2、如果事件属实，报告企业高层

3、按国家有关法律，企业内部规章制度处理该员工

4、努力追回经济损失

5、部署安排接替该员工的人选

6、今后：在选人，用人方面一定要坚持“人品第一”的标准。

7、加强公司有关规定和财务制度。

8、提示下属采取必要措施，不要因此影响当前工作任务完成9、采取必要措施,避免对组织中其他成员产生不利的影响

六、工资分配调整方案

1、肯定XXX的分配方案建议，这样有利于激励XXX的工作积极性

2、建议做方案时，广泛求员工的意见，并拟定方案。

3、安排薪酬主管进一步与XXX磋商，协助工作。

4、拟定方案时要注意避免“平均主义”。

5、建立员工上诉通道。

6、方案试行时要注意相关信息的反馈。如有必要，应及时作出相应的调整。

7、做好方案推行的总结工作。

8、关于薪酬，必须制定企业的薪酬策略，当企业财力不佳时，要对关键岗位职工采用高于市场中点，其他人员可考虑低于市场平均水平。困难中的企业更要注重通过感情、制度、事业的精神激励方式留人。

9、基于部门范围的激励薪酬方案：

基于部门范围的激励薪酬方案一般具有如下优点：有利于激发员工参与公司的管理工作；有利于激发员工参与工作程序的改进；有利于促进员工的合作水平；相对于个体和团队的奖励方案，其实施起来更容易。其缺点有：庇护低绩效者；员工参与使管理者产生权力旁落的威胁感；奖励的关键指标和标准较难确定。其比较适宜的情境一般具有如下特征：部门规模不大，员工努力和部门绩效联系明显：有令人薪幅的历史资料证明计划能够得到有效贯彻；产品或服务市场相对稳定。

10、基于公司范围的激励薪酬方案

（1）利润分享计划：指企业或部门获得一定利润后，将一定比例的盈利分发给企业或部门的所有成员的做法。利润分享计划既可以以现金支付的方式来实现，也可以以延迟支付的方式来实现。或者一部分以现金支付，另一部分以延迟支付的方式进行。

（2）员工持股计划：公司捐赠现金（专用于购买本公司股票）或直接捐赠本公司股票给所有或大多数员工的一种奖励计划。最大的好处就是通过让员工购买公司股票成为企业的所有者，来调动员工工作的积极性和主动性，让员工更关心公司的经营和发展。同时，员工也随着公司股票的增值享受相应的额外奖励。对公司来说，通过员工持股计划可以使公司没有现金流出，同时能筹集到更多的资金，从而推动企业的发展进程。

基于公司范围的激励薪酬方案具有以下优点：研究开发人员的工作决定着企业技术产品是否能够适应市场竞争的需要，是企业长远目标的有力保证和企业发展的后劲所在。

七、员工间矛盾问题

1、建立员工沟通平台，加强员工团队建设

2、建议下属在适当时机采取合适的沟通方法和双方进一步沟通，详细了解事实。

3、使问题明朗化，并逐步解决

4、采取必要措施,避免对组织中其他成员产生不利的影响

5、对员工进行有关团队合作和人际关系知识的培训，加强员工的团队观念。

八、员工跳槽、离职问题

1、指派招聘主管了解部门情况，分析原因，拟定问题解决方案

2、建立长效留人机制

（1）加强企业社会形象宣传，吸引人才

（2）给有才华有能力的员工有效授权，委以重任，留住人才（3）培养有潜质员工，让员工感受到工作的成就感（4）营造尊重人才的良好企业文化（5）建立企业人才梯队计划

3、与离职员工面谈，了解离职原因。对离职作出快速反应，留住高级人才。

3、与离职员工所在部门主管面谈，了解其离职原因，调查事实真相，做出相应处理，并建立员工申诉通道

4、从战略角度制订相应的人力资源规划，进行岗位分析，做好人岗匹配

5、分析员工是功能性离职还是失能性离职，做出相应安排

6、对骨干与管理人员离职，代表公司感谢他们做出的贡献，消除负面影响

7、建立员工沟通平台

8、撰写分析报告，分析教训，总结经验

10、采取必要措施,避免对组织中其他成员产生不利的影响

九、员工福利问题

1、考虑福利的稳定性，做好相关费用预算。

2、关注福利的潜在性，引导员工感受潜在福利对其产生的重要作用，解除员工的后顾之忧。

3、利用福利的延迟性，提高企业资金的利用率。

4、增加员工对公司的认同感，提高员工对组织的忠诚度

5、塑造企业形象，提高企业知名度。

6、在进行福利方案设计时要考虑福利总量与整体薪酬其他部分的比例。

7、福利构成要服从于吸引优秀员工加盟的薪酬战略，随组织目标的变化而变化。

8、要考虑员工队伍的特点，制定灵活性的福利制度。

十、员工培训问题

1、注意选择适合的培训合作机构，明确双方权利和任务，做好培训投资风险防范工作

2、确定培训方式

3、建立培训长效机制

4、做好培训过程监控，及时评估，确保培训效果

5、指派培训主管与培训需求部门及时沟通，解除其后顾之忧

6、争取上级领导支持，召开部门协调会议，获得相关部门配合和支持

7、做好培训计划，费用预算，确保培训如期完成

8、建议在团队内分享培训成果,持续地进行沟通

9、和员工商量，先由个人支付，项目结束后作为合格者奖励返还。

10、今后，加强企业基本技能的日常培训。

11、在费用预算时，考虑一些突发事件。

12、加强人力资源管理费用的逐项审核和复审

13、关注国家有关规定和发放标准的新变化

14、关注企业人力资源管理活动调整时涉及到的相关费用增减问题

十一、人员配置问题、1、要求绩效主管提供相关人员绩效考核报告

2、安排相关人员提供后备人员名单，及其绩效考评情况优劣势分析

3、提供相关人员花名册、档案和资料

4、提供相关人员人力资源规划

5、准备人才需求计划

6、准备各部门相关人员任职资格和素质模型

7、给上级汇报时，准备好回报提纲，明确提出建议

8、如果有必要，可以和中层沟通，了解他们的个人职业规划。

9、准备人员选拔方案和有关测试，包括情景模拟，心理测试，角色扮演等。

10、根据岗位设置的基本原则“数量最低”尽量少设管理人员岗位

11、确实需要补充管理人员的，优先采用内部选拔的方法。当内部人员不能满足时考虑外部招聘，并考虑人员选拔方法。

12、今后：加强公司的职业生涯规划管理和人力资源规划工作。

十二、员工职业生涯规划问题

1、确定企业的人力资源的需求及预测

2、将人力资源计划于企业目标相结合

3、根据企业需求及特性，培养企业人才，提升人员素质

4、拟定企业人才培养计划

5、拟定企业晋升及轮调计划

6、将人员配置与工作评价相结合

7、增加员工对公司的忠诚度及向心力

8、展现企业持续发展的经营理念

9、协助员工发现自己的潜质，把握机会

10、降低员工离职率

11、有效运用员工潜能促进组织发展

十三、绩效考核问题

1、指派绩效主管认真分析大部分部门未完成绩效任务的真正原因，并提出书面报告

2、做好宣传发动工作

（1）争取高层领导的大力支持

（2）做好部门经理的思想工作，使其理解企业的绩效管理制度，目标。绩效管理的目的是促进企（3）业和员工的共同成长。

（4）帮助部门经理做好基层员工的思想认识，获得企业员工的全面理解和支持。

3、做好相关培训工作

（1）对即得经验和方法进行推广宣传

（2）对未完成任务部门提供报名和技术指导

4、督促各部门按计划完成任务

5、做好相关制度保证工作，在绩效管理制度中明确各机构的责任。

6、对绩效工作的投入和支持，作为对中层的一项考核目标固定下来。

7、加强沟通与反馈

8、绩效监控

（1）观察工作过程（2）阅读书面报告（3）查看绩效数据库（4）考察工作样本的质量（5）与员工进行回顾面谈

（6）调查客户对产品和服务的满意度

（7）进行市场调查，确定客户消费需求趋向（8）总结工作经验

9、在绩效管理过程中，激励应关注（1）要针对员工个性化需求（2）要与员工的成就相吻合（3）应及时具体

（4）使用非正式激励营造积极的组织氛围（5）关注正面和负面的绩效反馈

十四、公司制度与人情矛盾问题

1、按照公司的制度规定和正常程序处理

2、对于相同条件下给予关照

3、不能给予照顾时及时说明

十五、与培训公司合同问题

1、要求下属提供详细的书面调查报告,围绕合同内容,提出具体的解决问题方案

2、了解培训未能进行的原因

3、听取相关部门的意见，修改预案，采取必要措施，保证该项目的顺利完成4、要求下属完成项目合同中未尽事宜

5、如果本公司遇到特殊困难不能履行合同时，应按合同提出对策并做好谈判的准备

6、注意公司形象,考虑到与该公司长期合作的可能性,与对方保持良好的合作关系

十六、员工工伤问题

1、尽力抢救、治疗职工。

2、在第一时间内报告企业高层领导，联系有关部门和伤亡职工家属。

3、确认企业是否参加工伤保险，如果参加按国务院2004年1月1日颁布的《工伤保险条例》办理相关事宜。包括工伤认定，工伤申请，工伤补偿等。

4、如果企业没有参加工伤保险，按《工伤保险条例》规定，对员工的一切补偿由企业承担。

5、深入调查弄清工伤原因，引以为鉴，杜绝类似问题发生。

6、加强工伤预防和对职工安全教育。

7、妥善安置相关事宜。

8、检查落实劳动安全卫生管理制度是否严格执行

9、积极营造劳动安全卫生的制度、技术环境。完善劳动场所设计、劳动组织优化、工作时间合理组织等

十七、突发事件处理

1、上报主管部门，组成应急小组，立即澄清事实及时反馈上级领导

2、组织会议分析原因，吸取经验教训，提高预防建议，杜绝类似问题发生

3、追究责任人责任，按公司规定处理

4、争取适当防范措施，防止事态扩大。

5、成立相关人员工作小组前往核查事实真相，并采取预见性预防措施

6、对情况属实与否做出相应处理

7、总结经验，吸取教训，加强管理

十八、招聘问题

1、扩大招聘范围，尝试其他招聘方式

2、安排招聘主管依据相关要求，拟定人员需求计划。

3、指派招聘主管安排依据用人部门提供的工作流程要求或建议，拟定作业人员的岗位要求和任职资格，进行岗位分析和胜任特征分析，制定岗位说明书。

4、安排招聘主管拟定招聘计划，做出招聘预算。

5、请用人部门协助对应聘人员的面试。

6、安排招聘主管协助用人部门进行岗位配置。

7、安排培训主管协助用人部门进行岗位培训。

8、安排招聘主管做出招聘评估报告。

9、不能完全依赖外部招聘，要和内部培养，内部选拔相结合。

十九、人员大量流失问题

1、充分认识人力资源管理水平与企业现状的矛盾，战略性人力资源管理的长期性，艰巨性和阶段性。

2、人力资源管理的当务之机急是建立人力资源管理基础平台，明确人力资源管理的理念，体系，各种制度和规划。

3、尽快制定企业的中长期人才规划，必须从企业的战略出发，构建未来的人才需求蓝图和相应的吸引、培育、激励、整合、开发、控制的人才管理规划。

二十、人工成本核算问题；

1、制定企业的中长期人才规划，必须从企业的战略出发，构建未来的人才需求蓝图和相应的吸引、培育、激励、整合、开发、控制的人才管理规划。

2、企业要根据对具有外竞争性，对内具有公平性的原则，有效控制工资增长水平及人力资源管理费用的比例，使其适应人力资源战略发展需要。

3、预算人力资源管理费用（人力成本）在企业经营预算中的额度，以保证企业的支付能力和员工利益的实现。

4、人力资源管理费用预算应与人力资源规划工作结合起来。

5、人力成本预算要将国家工资指导线、社会物价消费指数和企业的工资市场水平调查三者联系考虑。

6、在进行人力成本预算时，要与上的费用结算情况及下的预期经营状况进行对比。

二十一、产品外包利弊得失；

利：有利于降低成本，取得成本优势。

有利于提高企业效率和降低企业风险。有利于强化核心竞争力。

弊：不利于公司控制产品最低成本。

选择合作外包企业具易决策失误，寻找长期合作伙伴具有风险。信息不对称及信息泄漏带来提高生产成本的风险 被竞争者模仿和赶超的风险

弱化公司职能部门，核心技术不易深入开发。

二十二、上级检查应如何应对

1、准备上级检查工作的书面、现场汇报内容。

2、做好上级检查的接待工作。

3、做好上级检查过程中的问题记录

4、召开检查总结会议，总结工作中存在的问题及经验，并做出总结报告。

5、对检查中存在的问题进行整改及反馈。

二十三、流程再造制度调整

1、成立流程再造领导小组，组织召开各部门协调、动员大会。

2、领导小组对原有流程进行全面的功能和效率分析，发现其存在问题。

3、设计新的流程改进方案，并进行小范围的试行，检验流程设计，对试行结果进行评估。

4、制定与流程改进方案相配套的组织结构、人力资源配置和业务规范等方面的改进规划，形成系统的企业再造方案。

5、领导小组报公司审批后，协同各部门将新制度在全公司进行推广和培训。

6、同时营造新流程制度的推广条件。

7、领导小组组织实施与持续改善新流程。

二十四、劳动合同违规违法；

1、核查合同文本签订的具体情况。

2、与当事人协商。

3、积极参与劳动争议协调处理机构协调处理。

4、注意争议处理的时限。

5、在协调期间不得解除职工劳动关系。

6、按照劳动争议仲裁委员会的裁决执行相关决定。

7、总结劳动争议的经验，制定劳动争议事前预防措施：强化对劳动合同执行的监督检查，强化劳动关系当事人的法制观念，强化劳动合同的管理，强化企业的民主管理体制，强化与企业工会的沟通，制定劳动争议预防 6 的工作计划。

8、营造积极进取的企业文化。

二十五、大量裁员引发冲突。

1、要慎重准备新闻发言稿

2、对被解雇人员可能会采取的非理性行为要有所准备

3、考虑好如何公布员工被解聘的消息

4、精心准备解聘面谈，准备好员工协议、人力资源档案等

5、避免节假日前安排谈话，确认员工如期赴约，做好防范意外准备。

6、抓住要点，简明扼要说明解聘原因，并强调此决定无法改变

7、认真倾听员工讲话，与其讨论补偿金事宜。二

十六、加班费问题

二十七、员工满意度明显下降；

二十八、费用超支如何控制；

二十九、新建营销点招揽人才；

三

十、薪酬制度存在缺失；

三

十一、绩效考评与之不配套；

三

十二、人员招聘水土不服；

三

十三、环境不佳亟待改进

三

十四、绩效考评天花板效应

三

十五、高管离职现象分析；

三

十六、公司产品质量问题；

三

十七、不守纪律与考勤制度；

三

十八、空缺岗位如何补充；

三

十九、专业队伍组建与培训；

四

十、部门间协作问题

四

十一、员工能力不足问题

四

十二、员工休假问题

四

十三、下级同事求助

第五篇：管理学案例分析题答题技巧

管理学案例分析题答题技巧

要想取得管理学案例分析题的高分并不容易。解答时可以参考以下一些技巧。

（1）先问题后案例。分析题的问题一般比较简短，考生可以先看问题，再看案例，这样阅读时能有较强的针对性，容易抓住重点，提高做题效率。

（2）先框架后内容。阅读完背景材料后，一定不要就着某个具体试题立即动笔，而应先花几分钟时间进行系统分析和思考，找到所需运用的相关理论，确定答题思路和要点，先在头脑中或稿纸上构筑起答题框架，这样才能有一个清晰的思路，并且不容易遗漏要点。

（3）先问题后对策。案例分析题常见的形式是问“怎么办”、“应采取什么对策”等。对这种问题，考生不要一上来就摆措施、列办法，而应首先分析企业的问题是什么，造成问题的原因又是什么，然后才针对问题设计对策，这样可以拿全分。

（4）先重点后一般。对分析题，首先要像简述题那样做到答题要点完整；而跟简述题不同的是，要点不能点到即止，而要尽可能展开论述，充分阐述内容。当然对不同的“点”又不可平均用力，重要之“点”应详细论述；一般之“点”讲清即可。论述过程中应遵循“先重点后一般”的顺序，层次分明，循序渐进。

（5）行文流畅，结构清楚。作为主观题，干净、清楚、漂亮的卷面是很重要的，因此必须保持行文的流畅和结构的清楚，既能给评阅教师一个好心情，也有利于保持自己思路的清晰。有几个小技巧可以帮助考生达到这一目标，例如在分段合理的前提下，段落宁多勿少，不要出现大块文字；科学使用不同层次的序号（如

一、1、(1)、①）表示结构层次；对每一要点最好先用一两句话概括，然后再展开论述。