《人力资源管理概论》彭剑锋 重点知识 第3章 人力资源战略规划——题目+解答版

第一篇：《人力资源管理概论》彭剑锋 重点知识 第3章 人力资源战略规划——题目+解答版

《人力资源管理概论》彭剑锋重点知识第三章人力资源战略规划——题目+解答版

第三章人力资源战略规划

1、人力资源战略规划的内容有什么？Page110

人力资源数量规划、人力资源结构规划、人力资源素质规划

2、人力资源战略规划的模式有哪些？Page 120-123

基于供需平衡的经典模型、基于现状和理想状态的趋近模式、基于企业核心竞争能力的人力资源规划模式。

3、什么是人力资源规划？Page 107-109

广义：根据组织的发展战略、目标和环境变化，预测未来组织任务和环境对组织的需求，以及为完成这些任务和满足这些需求所提供的人力资源的过程。

狭义：对可能的人员需求和供给做出预测，并据此储备或减少相应的人力资源

4、人力资源规划的功能？Page 109

①企业战略与人力资源有效衔接，实现战略落地。

②使人力资源管理具有前瞻性与战略性，使人力资本优先投资和开发，基于战略进行人才储备，以满足企业发展需要。

③通过技术创新，提高人力资源战略规划的有效性和可操作性。

5、人力资源规划的内容？Page 109-120

①理解企业发展战略及策略目标体系，分析业务状况与组织框架，确认人力资源的战略、目标、原则、政策；

②人力资源现状盘点，识别人力资源的现状与战略问题，分析人力资源现状与未来战略需求的差异；

③进行人力资源的供给与需求分析，发现人力资源的供求缺口；

④设计人力资源战略性问题的系统解决方案；

⑤对人力资源战略实施情况进行适时的评估与控制。

6、人力资源规划的步骤？Page124-128

①分析战略背景，盘点人力资源；

②明确人力资源愿景和战略；

③构建人力资源管理体制；

④制定人力了资源核心策略；

⑤规划人力资源数量、结构和质量；

⑥制定重点工程与行动计划；

⑦监理实施保障计划。

7、人力资源规划的原则？Page 130

战略导向原则、螺旋上升原则、制度化原则、人才梯队原则、关键人才优先原则

8、人力资源规划的需求预测技术有哪些？Page 137-140

①定性：经验预测法（短期）、微观集成法（短期和组织生产比较稳定的情况）、描述法（环境变

《人力资源管理概论》彭剑锋重点知识第三章人力资源战略规划——题目+解答版

化或企业变革）、岗位分析法（工作研究法，适合企业结构简单、职责清晰）、德尔菲法（专家评估法）。

②定量：回归分析法（预测人力资源需求量）、趋势外推预测法（市场比较稳定、价格弹性小、短期）、技能组合法、生产函数模型、工作量定员法。

9、人力资源战略规划供给预测技术包括？Page140-143

①人力资源盘点法（针对现有的，静态）；

②替换单法；

③马尔科夫模型（前提是企业内部人员的转移是有规律的，关键是确定转移率）；

④计算机模拟（大规模）。

第二篇：《人力资源管理概论》彭剑锋 重点知识 第10章 人力资源外包——题目+解答版

《人力资源管理概论》彭剑锋重点知识第十章人力资源外包——题目+解答版

第十章人力资源外包

1、人力资源外包的含义？Page 561

定义：人力资源外包是指将原来由企业内部人力资源部承担的工作职能，包括人员招募、工资发放、薪酬方案设计、保险福利管理、员工培训与开发等，通过招标的方式，签约付费委托给专业从事相关服务的外包服务商的做法。

2、人力资源外包的原因？Page 562-563

成本的压力、对专家服务的需求、人力资源信息技术的影响、人力资源只能部门再造

3、人力资源外包的作用？Page 564

在相对长期保持有效的情况下，能够转化为企业的一种竞争优势；一定程度上降低企业人力资源活动的风险和损失。

4、人力资源外包的优缺点？Page 564-565

优点：①降低成本；②外包有计算机硬件和软件，替代了大量技术投资；③专业人员；④企业重组后的首选；⑤较快缩小职能人员预算，迅速影响利润；⑥减少人员、成本以及法律风险

缺点：①如果该规划和分析不充分、合同条款不全、双方合作关系不好、服务商能力不足就会达不到预期目标，甚至给企业造成重大损失；②企业可能失去对日常人力资源管理活动的控制，以及与员工沟通、互动的某些途径；③建立外包关系最初阶段成本高昂；④现有部分人力资源工作人员可能会被裁；⑤选择的服务商不好的话，可能对内部员工的士气造成不良影响；⑥要对其守法状况进行严格控制；⑦聘用外包顾问增加费用；⑧可能使企业内部人力资源部丧失能力。

5、人力资源外包的步骤？Page 566-571

成立决策机构→进行成本效益分析→进行研究和规划→寻找可能的服务商→起草项目计划书要求→进行服务商分析和选择→协商签订一份完善的合同→与人力资源职能人员及全体人员沟通→维护进行中的合作关系→监控服务商的工作绩效

6、人力资源外包的发展趋势？Page 574-577

人力资源外包领域逐渐扩展、企业利用外包顾问进行外包工作、外包服务商在结成联盟、人力资源外包成为企业的一种竞争战略、人力资源外包服务在向全球化方向发展

第三篇：人力资源管理概论彭剑锋_14

一。职位分析的发展脉络及范畴界定。

1。职位分析的历史沿革。

（1）职位分析的起源：以泰罗的“时间动作研究”为代表。

（2）职位分析的发展：公平管理

（3）职位分析的兴盛：反歧视运动。

（4）职位分析的成熟：管理的规范化与职业化

（5）现代职位分析的主流：定量化与个性化。

2。职位分析的范畴界定。

主要成果：职位说明书及职位分析报告。

二。职位分析的战略意义及作用。

1。职位分析在战略与组织管理中的作用。

2职位分析在人力资源管理中的基本用途。

职位分析在人力资源管理中的主要用途

第四篇：《人力资源管理概论》彭剑锋 重点知识 第5章 胜任力模型的建立与应用——题目+解答版

《人力资源管理概论》彭剑锋重点知识第五章胜任力模型的建立与应用——题目+解答版

第五章胜任力模型的建立与应用

1、胜任力冰山模型？Page 216-219

冰山模型由斯宾塞提出，认为胜任力由“水面上”和“水面下”两部分构成，其中水面上的知识与技能相对容易观察和评价，而水面下的潜在的其他特征如价值观、态度、个性等是看不到的。

2、胜任力冰山模型的发展——华夏基石胜任力模型？Page 217

①全员核心胜任力：

敬业精神、团队合作、诚实守信、积极主动、沟通协调

②专业胜任力：

销售人员（服务意识、客户导向、市场洞察力、关系管理）、财务人员（数字敏感、诚实严谨、分析决断力）、人力资源人员（人际洞察力、组织敏感度）

③关键岗位胜任力：

高层（管理变革、创新精神、领导力、教人育人能力）、中/基层（计划、执行、培养下属能力）④团队结构胜任力：

决策能力、计划能力、执行能力、冲突解决能力

3、胜任力洋葱模型？Page 219-221

由外至内：技能、知识、态度、社会角色、自我形象与价值观、个性、动机

4、胜任力建立的具体操作流程 Page 228-233

①准备阶段：企业战略是什么，核心职位有哪些；②研究与开发：选定研究职位→明确绩优标准→任务要项分析→行为事件访谈法→信息整理预归类编码；③评估与确认；④模型应用。

5、行为事件访谈法Page 233-238

行为事件访谈法（又称“关键事件访谈法”）由麦克利兰开发，通过对绩优以及一般员工的访谈，获取与高绩效相关的胜任力信息的一种方法。其意义在于通过访谈者对其职业生涯中的相关关键事件的详尽描述，揭示与挖掘出当事人的胜任力，特别是隐藏在冰山下的潜能部分，用以对当事人未来的行为及其绩效产生预期，并发挥指导作用。

步骤：BEI访谈准备→访谈内容介绍说明→梳理工作职责→进行行为事件访谈→提炼与描述工作所需的胜任力→访谈资料整理与分析

在要求被访者描述一个完整的行为事件时，可借助STAR工具：

Situation：当时的情况怎样？是什么原因导致这种情况发生的？是什么人涉及其中？

Task：您在当时情况下的实际想法、感受怎样？您当时希望怎么做？出于什么样的背景考虑？ ACTion：您对当时的情况有何反应？实际做了什么？

Result:事件的结果如何？产生了怎样的影响？您得到了什么样的反馈？

6、主题分析法Page 238-241

①基于胜任力词典提出的胜任力分类及相关定义与分级，提炼BEI访谈中的胜任力信息，对其进行编码与归类整理；

②在通用胜任力词典之外，对BEI过程中新出现的，企业的个性化的胜任力分析、提炼与概念化。

第五篇：人力资源管理的“地图”——人力资源战略规划

人力资源管理的“地图”——某能源行业公司人力资源战略规划的案例纪实

【客户行业】：能源环境公司

【问题类型】：人力资源战略规划的制定

【客户背景及现状分析】

刘经理几天前才调到北京某能源环境公司的人力资源

部当副经理，就接受了一项紧迫的任务，要求他在14天内

提交一份本公司5年的人力资源战略规划。虽然老刘从事人

力资源工作已经多年，但面对桌上那一大堆文件、报表，不

免一筹莫展。经过几天的一番整理和苦思，他最后决定求助

于我们，帮助他来编制这个规划。

通过与刘经理的沟通，以及对公司人力资源状况的调

研，我们了解到公司的基本情况如下：

首先是本公司人力资源现状。该公司目前拥有一批具有较高水平的研发人员近100人，其中高级职称的技术人员占19%，中级职称的技术人员约占24%。该能源环境公司高层管理人员20人，平均年龄34岁，本科以上学历占88.8%；技术人员150人（其中研发人员120人），中高级职称占45%。其次，该能源环境公司是隶属于某集团公司的下属企业，近年该集团公司“人才国际化”和“国际化人才”有较大进展，一批曾在国际著名大企业高级管理层任职和从事研发工作的人才开始加入。

我们经过对该公司以上人力资源现状的调研和分析后，认为该公司所属集团公司的人力资源管理工作从整体上看正处于由人事管理体系向现代人力资源管理体系过渡的阶段：

1.该集团人力资源规划体系已初步形成，建立了能够及时、准确、系统反映该公司人力资源整体状况的统计分析体系，以统计分析为基础的战略性人力资源规划已开始启动。

2.该集团统分结合的人力资源招聘体系初步形成，搭建了基于校园、猎头、网络等多渠道的招聘平台，建立了支持、指导各企业自主招聘的制度和机制。

3.该集团人力资源的基础和激励制度已初步形成规范，职位评价、绩效考核、淘汰与晋升、培训等制度已基本形成，指导性的薪酬管理制度已经出台，“内具公平性、外具竞争性”的薪酬体系正在形成。

4.该集团人力资源培训和开发体系已初步建立，职业化水准已达到一定水平。

【华恒智信设计战略规划】

战略目标的确定

为了设计出真正符合该公司的人力资源战略规划，要围绕集团整体发展战略目标，并结合该能源环境公司实际状况创建和完善其人力资源政策和管理体系，打造集团公司的人力资源管理平台，按照不同的发展阶段及实际状况，对集团公司人力资源管理工作进行综合统筹、分级管理、相互协调，使得集团公司与各企业人力资源管理层级形成职责明晰、各司其职的状态，促成人力资源管理的体系化。

在以上“目标牵引”下，建议集团公司建立、健全一整套人力资源管理制度及运行机制。使得个人目标与企业目标达成一致；用“内在动力机制”牵引人才自我发展与提高；用“约束机制”规范人才的职业行为。并通过一系列人力资源管理制度及机制让优秀人才脱颖而出，促成集团公司人力资源整体结构的优化与素质的飞跃。根据人力资源战略部署及实际需求，逐步引入先进的人力资源管理方法与手段，对原有的各项工作进行改造、完善，全面提升人力资源管理层次，培养一支专业化的人力资源管理队伍。

人力资源管理机制的建立

实施人力资源战略的关键在于建立涵盖人力资源各要素有效的管理和协调机制，具体包括：

人力资源管理的体系的构建

一、人力资源管理战略的内容1.明确公司总部与各所属公司企业人力资源管理的关系，建立规范的人力资源管理系统。集团公司人力资源部应搭建集团公司统一的人力资源管理平台，研究特大型企业人力资源管理政策、战略方向及技术方案，为各所属公司提供方向性技术指导。各所属公司在集团总部的统一指导下，结合本企业的实际情况，贯彻执行集团公司设计的人力资源管理方案。2.科学设置灵活的组织结构、岗位与编制。坚持以市场为导向，结合本企业实际，科学设置能对市场作出快速反应的组织结构。根据组织结构和组织战略目标，动态性设置岗位和编制。3.准确及时的人员配置。准备地确定人才来源，建立人才库，构建企业岗位任职资格标准体系，准确盘点本企业人才储备及预测人才需求，及时为相关岗位配置人才。4.员工能力开发与职业规划。根据企业发展目标及岗位任职资格要求，结合员工的素质与性格特征测评，实施富有针对性的能力开发和职业管理。5.实施管理职务与关键技术岗位继任计划。根据企业发展目标要求及岗位任

职资格标准体系，建立继任计划并实施，为企业发展提供可持续发展的人才保证。

6.分类实施工作绩效管理。逐步由关注过去的绩效考核转向关注发展的绩效管理。根据绩效管理的4W（为什么、作什么、做得怎么样及结果如何管理）本质，引进、完善关键业绩指标（KPI），应用综合平衡记分卡考评各所属清华同方及部门，应用行事历及目标管理考评员工个体。

7.完善、规范分享成功的激励方案。准确测量核心人才人力资本及业绩贡献，根据清华同方实际，让技术、智慧、知识、管理等要素参与分配，完善、规范分享成功的激励方案，充分调动员工积极性，让员工与企业共同发展、成长。

8.明确人力资源部及其相关部门的角色定位与职责要求，提升任职者的素质水平。人力资源管理是所有部

门和管理人员的职责。人力资源部应根据自己企业的实际情况，明确角色定位（战略伙伴、行政专家、员工领头人、变化的助推剂等四种角色）及职责要求，有针对性地锻炼人力资源管理从业者的素质，促进组织目标的实现。人力资源战略的实施步骤。

二、人力资源战略实施步骤

第一阶段：搭建人力资源整体架构，夯实基础管理，引入创新并提升接轨（短期计划：XXXX年---XXXX年）。第一阶段中制定清华同方人力资源总体战略政策及目标构建人力资源管理体系框架，建立综合统筹、分级管理的人力资源管理模式；建立健全人才的引进、考核评价、激励、培训及经理人才管理等一系列制度及用人机制落实现有各项制度，成型一个落实一个；引进合适、有效的现代管理工具及方法，主要包括职位评价工具、人力资源信息管理系统有针对性地进行人力资源管理人员的技能培训。

第二阶段：系统规划，综合提升，使得人力资源管理达到国际化水平（中期计划：XXXX年---XXXX年）。推进、落实人才资源管理体系中的各分体系建设，确保整个清华同方的人力资源政策、管理水平的一致性；切实推进各项管理制度的落实、修订及完善将制度和机制完整、协调地加以执行，不断检视这些制度和机制推行的有效性；对各项现代企业人力资源管理技能、方法加以完善、切合企业的实际需求，做到真正为我所用，发挥其最大效用。

第三阶段：完善升级，实施前瞻性管理，发挥战略牵引作用（长期计划：XXXX年--XXXX年）。对各模块进行升级、维护，探索、引入新的管理模式，进入战略与前瞻性的管理阶段，达到国际先进水平；对各项制度加以修订和升级，形成一套具有国际竞争力和该公司特色的“选、用、考、育、留”人才制度和运行机制；通过管理方法的运用及管理手段的提高，将人力资源管理人员从日常繁琐的事务性工作中摆脱出来，为人力资源战略性、前瞻性工作的展开提供保障。

战略规划这个词源于希腊的军事用语，该词被引用到企业管理的各个领域，并且受到了国内外众

多企业家和学者的关注。人力资源战略规划是为组织的人力资源目标服务、要解决人力资源供需动

态平衡问题，同时，它包含了一系列计划，也反映了一系列行动。

当企业进入一个比较稳定发展的阶段，战略是在过往的管理中不断演化形成的。该能源环境公司的人力资源管理战略也是在不断的探索和变革中，慢慢显现的。华恒智信认为，为公司制定战略规划，不是简单的分析和综合就可以得出结论。

战略规划不仅包括企业管理者通过缜密分析后形成的有意构想的战略规划，还有公司在竞争激烈的商业环境中，自然形成的战略理念。因此，华恒智信认为，在为公司制定公司战略时，首先要分析公司一定期限内的稳定环境，预测公司的未来发展前途，为公司制定出有意的战略构想；同时要把握公司所处行业的特点和商业竞争态势，为企业制定出应对剧烈变动时的战略构想。