第一篇：企业战略管理2
模拟（2）卷
课程名称：企业战略管理考核形式：开卷姓名、班级：时量：120分钟
一、选择题（每小题2分，共20分）
1、紧缩型战略是对现有经营领域的撤退、收缩和放弃，它包括抽资转向战略、放弃战略、俘虏公司战略和（D）。
A.无变化战略B.暂停战略C.一体化战略D.清算战略
2、在《竞争战略》一书中（A）提出了著名的五种竞争力量模型。A: 波特B: 钱德勒C: 魁因D: 安索夫
3、按企业内部的各项职能如市场营销、生产、财务、研究与开发、人力资源管理等来构造的组织结构，这是（A）
A.直线制组织结构B.职能型组织结构C.事业部制组织结构D.矩阵制组织结构
4、企业能否把握市场机会，有赖于目标市场的选择。企业企图为所有的顾客群体提供他们所需要的所有产品，这种目标市场选择模式是指(B)
A.产品专业化B.全面进入C.大规模定制
D.市场专业化
5、战略管理专家安索夫认为，企业战略由四个要素构成，即产品与市场范围、竞争优势、协同作用和（B）。
A.核心能力B.增长向量C.企业使命D.外部环境
6、美国电话电报公司对外宣称，本公司“提供信息沟通的工具和服务而不是生产电话。”这一表述属于(A)
A.企业使命B.企业愿景C.企业目标D.企业价值观
7、并不是企业的所有资源、知识和技术都能形成持续的竞争优势，都能发展成为核心能力。核心能力的特征包括价值性、不可模仿性、难以替代性以及(B)
A.独立性B.稀缺性C.适应性D.实用性
8、行业环境分析常用的模型是（C）。
A.SWOT分析模型B.PEST模型C.“五种力量”模型D.生命周期分析模型
9、战略与结构关系的基本原则是组织结构要服从于(B)。
A.战略目标B.组织战略C.战略创新D.战略控制
10、多元化战略是由新产品领域与（D）组合而成的一种企业成长战略。
A.现产品B.原市场C.现市场D.新市场
二、名词解释 题（每小题5分，共20分）
1、战略控制 是指将预定的战略目标与实际效果进行比较，检测偏差程度，评价
其是否符合预期目标要求，发现问题并及时采取措施籍以实现企业
战略目标的动态调节过程。
2、相对市场占有率
是本公司某项业务西本期销售额与最强的竞争对手该项业务本期销售额之比。
3、相关多元化
指企业生产的各种产品或提供的各种服务主要处于同一个领域，即面向相同市场、针对同类客户、类似的营销模式等。
4、差异化战略
是将公司提供的产品或者服务标新立异，形成一些在全产业范围内具有独特性的东西。
分配到合理的产品结构中去，以保证企业收益，是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。
波士顿矩阵对于企业产品所处的四个象限具有不同的定义和相应的战略对策：
（1）明星产品（stars）。它是指处于高增长率、高市场占有率象限内的产品群，这类产品可能成为企业的现金牛产品，需要加大投资以支持其迅速发展。采用的发展战略是：积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位。发展战略以及明星产品的管理与组织最好采用事业部形式，由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责。
（2）现金牛产品（cash cow），又称厚利产品。它是指处于低增长率、高市场占有率象限内的产品群，已进入成熟期。其财务特点是销售量大，产品利润率高、负债比率低，可以为企业提供资金，而且由于增长率低，也无需增大投资。因而成为企业回收资金，支持其它产品，尤其明星产品投资的后盾。对这一象限内的大多数产品，市场占有率的下跌已成不可阻挡之势，因此可采用收获战略：即所投入资源以达到短期收益最大化为限。
（3）问号产品（question marks）。它是处于高增长率、低市场占有率象限内的产品群。前者说明市场机会大，前景好，而后者则说明在市场营销上存在问题。其财务特点是利润率较低，所需资金不足，负债比率高。例如在产品生命周期中处于引进期、因种种原因未能开拓市场局面的新产品即属此类问题的产品。对问题产品应采取选择性投资战略。即首先确定对该象限中那些经过改进可能会成为明星的产品进行重点投资，提高市场占有率，使之转变成“明星产品”；对其它将来有希望成为明星的产品则在一段时期内采取扶持的对策。
（4）瘦狗产品（dogs），也称衰退类产品。它是处在低增长率、低市场占有率象限内的产品群。其财务特点是利润率低、处于保本或亏损状态，负债比率高，无法为企业带来收益。对这类产品应采用撤退战略：首先应减少批量，逐渐撤退，对那些销售增长率和市场占有率均极低的产品应立即淘汰。其次是将剩余资源向其它产品转移。
道为王”，认为强势的渠道决定了企业竞争；也有人从商品的角度，强调企业的产品研发，通过产品力提升竞争力，即所谓的“前端为王”；最近两年又有现金为王，特别是在去年的金融危机之下，微软的比尔和阿里巴巴的马云以其强大的现金存量被很多人提起；这些理论所包含的元素都被拿来说了一遍，仍然没有说尽，还派生出长板理论、短
板理论、木桶理论等等，因此研究开发战略是企业的核心竞争力。
四、论述题（共16分）2008年8月8日北京将举办奥运会，你认为北京奥运对我国 经济和社会 的影响有哪些？试从短期和长远两个角度分析。
1、区域与行业影响大，如地产、零售、旅游等。（4分）
2、直接投资规模远超往届，2800亿元创奥运投资之最，对经济的直接推动效应显著。（4分）
3、北京奥运将成为若干新兴产业启动的契机，3G、数字电视都将借助北京奥运的举办出现大规模发展。（4分）
4、奥运举办恰逢中国经济结构调整的重要时期，处于投资驱动向消费驱动的转型期，奥运会的举办可以大大提振消费者信心与增长期望，促进经济结构更快更好的转型。（4分）
五、案例分析 题（共24分）王牌钟表公司位于Y市城乡结合部，约有固定资产5000万元，是一个拥有1000人的国有中型企业。公司自20世纪50年代成立以来，有过辉煌的历史。进入20世纪90年代后，全国手表行业除飞亚达等少数几个企业经营情况尚好外，大多数企业经营状况都不好，王牌钟表公司也出现经济效益恶化的局面。市轻工局撤换了企业原领导班子，经过竞选，张大发担任了公司总经理。张大发一上任就大刀阔斧地精简机构，把公司科室人员由80人精简至40人，加强了现场管理和质量管理。
王牌钟表公司主要产品是机械表和机芯。经过市场调查，机械表在国内市场已不受欢迎，全行业销售呈逐年下降趋势。公司年产机芯100万只，主要给香港的中间商，每个机芯的销售在12.0～12.70元之间。由于没有达到约1000万只的经济规模，每个机芯的成本为12.50元左右，比同行厂家高出许多。公司生产的低档的机械表在省外根本卖不出去，在本省的市场占有率已由前几年的10%下降到5%，并且主要购买对象在农村。目前企业实际上已处于亏损状态，张大发更担心，一旦香港中间商停止订
货，企业将陷入更大困境。公司经过研究，认为必须搞多角化经营。为此，公司在厂区租了几间房和一块空地，开设了餐厅和卡拉OK厅，建造了钓鱼池和游泳池，并办起了一个“王牌度假村”。公司还进入
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第二篇：企业战略管理
战略的本质是选择。企业之所以要做战略，是因为企业的资源和能力毕竟有限，能力不足，不能所有的都选择。
企业战略选择是以市场为主导的；技术逻辑是以科技发展为主导的。对于技术逻辑而言，技术本身的进步即足够了；但对于企业战略而言，技术本身的进步仅仅是必要条件，还必须综合考虑市场竞争的多种因素，才能取得成功。
所以，企业的技术路线必须服从于战略选择，而不能是技术专家决定论，企业战略之中应包含对技术路线（即技术发展方向）及企业在技术方面的一切努力。
企业战略选择的决定因素
所以，按照竞争优势的来源可以将战略选择的决定因素分成两类：
一、是外界环境，强调外界环境的机遇与威胁以及产业结构是导致企业战略选择的基本因素；
二、是内部资源和能力，强调企业战略就是合理配置企业内部独特资源、整合企业内部各种能力适应环境的变化，才能获取可持续的竞争优势。
一般来说，企业的战略选择是为了发挥企业内部的资源、能力、知识、文化优势来适应外界环境的变化，从而，击败竞争对手获取可持续的竞争优势。外界环境的机遇与威胁、同行业不同企业的战略竞争是企业战略选择的外在动力；企业内部特有的资源、技术、能力、知识、文化等因素是战略选择的内在约束条件。只有与企业内部资源、能力、知识、文化相匹配的战略才能适应外界环境的变化，才能使企业获取可持续的竞争优势。但是，由于外界环境的多变性、信息的不对称性以及人的有限理性，面对同行业不同企业的战略竞争，战略实施的结果并不能完全达到预期的结果，必须重新思索具体的战略实施结果来不断调整企业的战略，因而，企业的最优战略是一个随着高层管理者认知能力的提高而不断适应内外环境的动态的调整过程。
然而，企业又是一个人力资本和非人力资本的特别合约，企业最核心的资源是人。企业的战略选择不可能完全忽视人的价值观，也不可能不考虑个人行为交互作用的影响，因而，我们认为决定企业的战略选择的内在深层因素是控制权与个人价值观。价值观是个人在特定的地域环境、文化环境以及社会习俗、道德环境下形成的一种对世界的看法。由于人们生活的地域环境、文化环境、社会习俗的不同；人们的认识能力存在差别，接受新思想的容量和方式都有差别，因而，不同的人形成自己独特的价值观的基础不同。一旦个人的价值观产生并最终确定之后，价值观就会引导人的努力方向，告诉人们往何处努力，达到何种人生目标，因此，价值观决定了个人行为选择的最基本方向。控制权主要来源于职权，控制权的大小取决于企业股权份额，个人的人格魅力的高低则可能增加控制权实施的效率。公司的具体战略选择是公司内部参与者之间的一个博弈过程，谁拥有了公司的控制权谁就会选择与自己的价值观相吻合战略，以保证个人价值观的实现。当掌握企业控制权之人的价值观与企业理性一致时，企业所选择的战略就是利用企业内部的资源、能力、知识和文化优势来适应外界环境的变化；当掌握企业控制权之人的价值观与企业理性相背时，所选择的战略往往是以牺牲企业理性为代价来保证个人价值观的实现或维持。但是，面对同行业不同企业的战略竞争，战略实施的结果如果超过企业成本和资源容忍的范围，掌握企业控制权之人就会反思自己的价值观，做有限度的战略调整
第三篇：企业战略管理
1、企业战略的性质和特点是什么？
(1)企业战略是企业在适应和主动利用环境变化的过程中，为建立和发展优势而做出的一系列重大、长期和根本性的决策及其所采取的相应的一系列行动。
(2)企业战略具有，全局性、适应性、指导性、长远性、复杂性、竞争性等特点。
2、产业组织模式和资源基础模式的区别与联系是什么？
(1)产业组织模式认为，如果企业处于一个有吸引力的产业，而且成功的执行了与产业特征相匹配的战略，那么他就可以获取超额利润。(2)资源基础模式认为，当企业利用其有价值的、稀缺的、难以模仿的、嵌入到组织内的资源和能力，在一个或多个行业与竞争对手竞争时，就可以获得超额利润。
3、企业战略不同层次的主要内容是什么，相互间的关系如何？
(1)公司级战略。公司级战略是行业多元化和市场多元化企业的总部所制定的战略，其主要目的是投资收益率最大化。其核心内容就是多行业与多市场组合的经营和管理。
(2)经营级战略。是单一行业或单一市场经营单位的战略，无论这种单一行业或者单一市场经营单位是不是一个独立法人，其主要目的是市场
12、论述企业宗旨陈述所包括的核心内容。
企业的经营目的、经营范围、经营方式、愿景、需要建立竞争优势的关键领域、对利益相关者的承诺。
13、红海战略和蓝海战略比较。
(1)红海，在已存在的市场内竞争、参与竞争、争夺现有需要、遵循价值与成本互替定律、根据差异化和低成本选择，把企业应为整合为一个体系。
(2)蓝海，拓展非竞争性市场空间、规避竞争、创造并攫取新需求、打破价值与成本互替定律、同时追求差异化和低成本，把企业行为整合为一个体系。
14、如何理解企业经营级战略的内涵及适应范围？
(1)也称业务层战略，它是指一个企业为了在特定的行业或者市场区域发挥自己的竞争优势而为顾客创造最大的价值和建立新的竞争优势所采取的一系列决策和行动。
(2)单一行业或者业务的独立法人企业。多元化经营企业中负责某种行业经营的独立子公司或者非独立的事业部。
15、如何实现低成本？
高效率、大规模、低成本的生产物流设施、设备。将营销、研究和开发、占有率和利润的最大化。其核心内容包括目标市场与顾客的选择、经营定位和方式的选择，以及根据上述构建的与之匹配的价值创造活动组合与管理模式。
(3)职能级战略。职能级战略是企业内部职能部门所制定的战略，其目的是提高职能活动的有效性和效率。
4、外部环境由哪些内容构成，它们之间的关系是怎样的的？(1)由一般环境、行业和市场环境以及竞争环境构成。(2)各个层次间互动
企业外部三种不同层次之间存在明确的递进关系。
外方式，即一般环境的变化首先会导致和决定市场和行业环境的变化，市场和行业环境才导致和决定竞争环境的变化，最后竞争环境才影响了企业的战略行为。(3)各种因素共同演进
企业外部环境因素的变换还存在共同演进关系，即在特定区域和时期里受一种或者几种主要因素变化的推动，企业外部环境中各种因素的变化会呈现出相同的趋势和特点。
5、什么是五力分析模型？
五力分析模型是一种由外而内的分析管理工具，从五个方面分析企业结构的吸引度，即竞争力，这五个方面分别是，行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁。
6、竞争对手分析的内容和目的是什么？
(1)竞争对手的各期目标和战略；经营状况和财务状况分析；技术经济实力分析；领导者和管理者背景分析。
(2)了解竞争对手可能采取的战略及其实质；竞争对手对其他公司战略行动可能做出的反应；竞争对手可能做出的战略调整和产业变动。
7、什么是价值链模型，价值链模型的作用有哪些？
(1)企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基础活动和辅助活动两类，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。致谢互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程。
(2)帮助企业在行业价值链中寻找战略位置；确定合适的成本战略；从行业价值链联接中寻找战略成本降低的机会。
8、竞争优势可持续性的主要来源是什么？ 竞争优势的模仿成本和不可替代性。
9、什么是企业核心专长，什么情况下核心专长会变成核心障碍？(1)是企业获取战略型资源并运用战略性资源和一般资源向顾客提供比竞争对手更具价值的产品和服务，其具有独特竞争优势和可持续的竞争优势。
(2)在企业大幅度调整目标市场、市场定位等经营模式甚至是自己主业的时候，在建立核心专长过程中同时也形成了整个组织的刚性和惯性的核心障碍。
10、什么是SWOT模型？
是企业战略管理者在完成企业外部和内部环境分析之后，对整个战略态势的分析进行总结和比较，从而激发形成新的战略内容。
11、什么是企业宗旨，如何判断企业宗旨陈述的好坏？
(1)企业宗旨是关于企业存在的目的或对社会发展的某一方面应做出的贡献的陈述，有时也称为企业使命，是指规定企业去执行或打算执行的活动，以及现在的或期望的企业类型。
(2)好的企业宗旨满足，既能够体现行业特点，又可以表现出自己的个性；既具有综合性，又能够重点突出；既表现出取舍清晰，又能够留有余地。
服务的成本降低到最低水平。严格控制采购成本。严格控制生产运营和行政开支。
16、如何实现差异化？
市场和消费者研究。创造新的营销概念。全面质量管理。产品或者服务的研究开发。充分发挥人才作用的管理体制。
17、集中化战略的含义是什么？
集中化战略即聚焦战略，是指把经营战略的重点放在一个特定的目标市场上，为特定的地区或特定的购买者集团提供特殊的产品或服务。
18、什么是公司级战略？
公司级战略是多元化经营企业的总部为在多个行业的经营中，建立和发挥组合优势而采取的一系列决策和行动。
19、简述多元化战略的刺激因素和动机。
(1)刺激因素，市场机会的推动、金融市场不完善与过剩资源以及管理者动机。
(2)动机，管理者偏好高度多元化带来的在位利益、为分散企业投资风险，经理人进行的盲目购买和兼并。
20、当选择纵向/共享型相关多元化战略、不相关多元化战略和非限制型相关多元化战略战略时，应采取什么管理模式和组织结构与之匹配？(1)管理模式，集权式管理、分权的管理、战略经营单位之间高度分权单位下属集分权结合(2)组织结构，合作形式的事业部组织结构、竞争形式的事业部组织结构、战略经营单位的事业部结构
21、简述多元化战略实施的时机、速度和程度。
(1)把握好从集中发展向多元化转变的时机，从相关多元化向不相关多元化转变的时机。
(2)不能一哄而起，使自己在不同行业的所有业务都处在问题区域，要有节奏的进行多元化发展，从而减少资金筹措的压力，降低财务风险，提高多元化的成功率。
(3)不能一味增加多元化程度，多元化发展的程度必须有所限制，要有所为才能有所作为，否则可能造成企业战略偏离原行业进而战略失控最终财务风险的增加会使企业经营风险倍增。
22、战略管理的两种基本思维方式与企业是否进行多元化有关吗，分别导致怎样的结果？
有关，行业组合类型的决策为多元化企业总部获得组合效益提供了可能性，而组合管理模式的决策则为组合效益提供了现实的手段。
23、如何理解企业国际化的动因，可实现的战略目标与手段是什么关系？
企业国际化的动因可以总结为利用三种手段和三个战略目标的互动和匹配从而实现战略目标，这三种手段分别为利用国家差异、发挥规模经济和发挥范围经济，三个战略目标分别为：提高效率、风险管理、以及适应学习和创新。
24、企业国际化优势的类型有哪两种，各自的特点是什么？
(1)国家特定优势，具有区位性，国家特定优势可以直接为企业带来国际竞争优势，对本国优势有一定的依赖性。
(2)企业特定优势，非区位性，不完全依赖于本国优势，可以建立起相对于本国优势的他国特定优势。
25、当选择多国化、全球化和跨国化战略时，应该采取什么管理模式和组织机构与之匹配？
(1)多国化战略通常需要建立松散联合体的管理模式以及全球地区结构。
(2)全球化战略通常需要建立集中地管理模式以及全球产品结构。(3)跨国化战略通常要求建立跨国整合的管理模式以及矩阵结构。
第四篇：企业战略管理
企业战略管理
企业战略管理通常又被称为战略管理，是决策层次最高的一种管理，包括确定战略性的目标，发展并执行战略性的计划来达成目标。所谓“战略性”，相对于“战术性”，考量上有更大、更长远的涵义。其中决策，指做出决定或选择，是一种“在各种替代方案中考虑各项因素作出选择”的认知、思考过程。每个决策过程都会以产生最终决定、选取最终选择为目标。而这些选择的形式可以是一种行动或选取的意见。决策者做决定之前，往往面临不同的方案和选择、以及有关其决定后果的某种程度上的不确定性；决策者需要对各种选择的利弊、风险做出权衡，以期达到最优的决策结果。决策可被定义为在数个方案中做选择的心理过程，亦称:认知过程。每个“决策过程”最后都会得到一个“决择”。此“决择”可以是一个“行为”，也可以是一个“意见”。战略（strategy）一词最早是军事方面的概念。在西方，“strategy”一词源于希腊语“strategos”，意为军事将领、地方行政长官。后来演变成军事术语，指军事将领指挥军队作战的谋略。公元579年，罗马皇帝毛莱斯用拉丁文写了一本名为《stratajicon》的书，被认为是西方第一本战略著作。在中国，战略一词历史久远，“战”指战争，略指“谋略”。春秋时期孙武的《孙子兵法》被认为是中国最早对战略进行全局筹划的著作。在现代，“战略”一词被引申至政治和经济领域，其涵义演变为泛指统领性的、全局性的、左右胜败的谋略、方案和对策。战略在管理学上一样有用。所谓商场如战场，所以第一就是树立战略的意识。我认为战略意识一定程度是就是长远意识，做为企业的领导者一定要从长远角度为企业制定计划，其中包括销售战略、管理战略、文化战略等等。拥有战略的意识就帮助你在未来的路上占领了先机。
企业战略是1965年美国管理学家安索夫在《企业战略论》中最早指出。经过多年的发展，目前的含义一般是指企业为谋求长期生存和发展，在对外部环境和内部资源条件分析研究的基础上，对企业的目标、经营方向、重大经营方针、实施步骤作出总体性的谋划。企业战略是用管理手段对管理进行界定，其对象为企业整体以及和企业有关的全部活动，应具有对整体市场的综观全局的能力，其中包含了对所有企业运作的商业元素与关系的透视性、相关性、前瞻性、客观性的思维。战略管理是指对企业战略的管理，包括战略制定和战略实施两部分。根据美国管理科学院工商政策与战略分部的说法，战略管理学科主要关心的是总经理的角色及其遇到的管理问题，主要包括以下八个方面的内容：战略制定与实施；战略计划与决策过程；战略控制与激励；资源分配；多角化与业务组合战略；竞争战略；总经理的遴选及其行为；高级管理层的组成过程及状况。从整个企业发展角度来看，战略管理是一种相对的应用模式，根据相应的规划和设计战略管理会对整个相对的企业战略起到很好的提示和调整，因此促进战略管理的发展是一个必要的程序，战略发展的过程大概经过了，战略初级阶段，战略修整阶段，战略规划和设计阶段，战略最终出台。
那么怎样的企业战略管理算是优秀的呢，我们以联想集团有限公司为例，介绍一下战略管理四要素分析和产业环境分析。
一，战略管理
（一）业务组合1.信息产品业务群：
是联想的核心业务,包括个人电脑及相关产品(笔记本、服务器、外部设备等)业务,是联想非常擅长并已具有较强竞争力的业务,这类业务将举全公司之力
保证它的竞争力不断加强,保证它源源不断地为公司贡献利润和现金流,这类业务合并了上一个三年规划中的商用IT和消费IT。
2.移动通信业务群：
是联想要重点发展的业务,能够很好地借用原来的竞争力,同时与核心业务有很多类似之处的产品业务,这几年将主要集中在移动通讯设备业务上,这类业务重在规模的成长和竞争力的建立,除了公司管理资源的全力保障以外,还需要投入相应的财务资源。
3.IT服务业务群：
联想把包括IT服务、软件外包、网络产品等在内的其他业务归为第三类,这类业务,未来可能有好的市场潜力,但目前与公司核心业务在业务规律、发展阶段和管理模式上还有一定差异。对于这类业务,将以更加灵活的机制来促进其健康发展。
（二）资源配置
企业资源的配置，很大程度上体现了公司的战略选择，同时也会对一个公司的未来发展，核心竞争力的培养产生很大的影响。联想公司在过去20多年中,共经过两次重大战略改革:进军互联网及转型IT服务，两次变革，联想都投入了大量的人力，财力等资源，但两次最终都以转型失败告终。2004年联想再次提出新的战略改革：回归PC，并于同年宣布收购IBM旗下的PC业务。自此，联想将企业资源重点投入企业的优势业务—PC业务。但由于“蛇吞象”的收购形式，加上IBM与联想在公司文化等方面矛盾冲突，使联想在收购IBM--PC业务及之后的数年中，企业资源始终大量消耗与两个企业间的融合过程，而无法重点投入PC产品的开发与生产及新，旧市场的开发与维护，从而导致联想未能在2004-2007年PC产品的消费大年把握市场机遇。虽然联想未能这一把握机会，但基于PC产业未来继续增长的潜力及联想企业自身的竞争优势，未来联想资源配置的重点在PC业务这一中心思想却依然无法动摇。在新业务的开发商，联想也有进行投入：2009年1月收购了switchbox，虽然收购的原因并为透露，但着手未来新业务增长点的目的显而易见。
（三）竞争优势
基于联想的国际化进程还在探索阶段，这里谈讨得竞争优势主要立足中国市场。
1.技术优势：
IBM作为高端技术的代表，联想通过收购其PC业务，可以在最短时间内拥有领先的PC生产技术。其次，联想自身也拥有固定的研发团队为其产品做研发，因此在技术领域，联想占有一定的领先优势。
2.渠道优势：
联想从1994年在全国各地发展代理商开始，就深刻体会到专卖店的形式对渠道管理的要求是严格的，不能仅靠“利益拉拢”来使加盟商与自己长期合作。其在随后的渠道建设中建立了一整套完善的分销体系，使加盟联想的专卖店都能在第一时间得到联想总部的技术支持；加盟商都能定期参加由联想集团组织的免费的技术和店铺管理学习，从而增加了两者之间的联系，也使得消费者可以在任何一家联想销售商处得到最新的产品信息。
（四）协同优势
联想控股旗下拥有联想集团，神州数码，联想投资，融科置地和弘毅投资五大公司。为了避免再次出现过去内部业务冲突的格局，联想控股对旗下每个
公司的业务范围都有着严格的界定。在保护联想集团的权益上更是费尽心机。联想控股对自己的定位是，一家战略驱动的投资控股公司，初步涉及IT，投资，地产等三大行业，五大业务单元“非相关多元化”经营。这五大公司之间联系的纽带无疑就是资本。通过相关多元化实现产品融合，使它们共用一个产品线或共属一个产业链，这可以摊薄成本，实现节流。而透过资本的纽带，从其他非相关多元化企业把资本注入联想集团，使得联想集团的资金链源源不断，为其走向国际化得道路添砖加瓦。
二，产业环境分析
（一）现有竞争强度分析
由于联想已将企业的战略选择拉回以PC业务为主的竞争策略，这里主要以PC产业的竞争强度分析为主阐述。
早期PC行业内生产相关产品且规模较大的品牌企业有几十家，其中知名的国内品牌包括联想，同方，方正，长城，宏基，华硕，神舟，TCL，七喜等，PC行业中，第一阵营的规模化战略于2004年下半年开始，市场深陷价格战的泥潭，大量中小品牌的PC厂商在竞争中一夜“蒸发”。2004年联想对于IBM的PC业务的并购，改变了全球竞争格局，构架了戴尔，惠普，联想三强鼎立的新格局。其中戴尔以直销的经营模式，低廉的成本打低价格策略在三强中表现突出，而惠普则以生产功能齐全的PC产品见长。
（二）潜在进入者分析
PC行业未来将更注重规模，品牌，运作，设计能力这些全局性的竞争要素，同时，随着笔记本取代台式机成为主流，只有具备全球运作的实力，才能获取产业资源的最优组合，在PC行业里立足。从以上分析可以看出，PC行业对潜在进入者在资本量，技术能力，品牌知名度等方面都有很高的进入壁垒。只有在电子，家电等相关产业的领先企业才最有可能成为PC行业的潜在进入者。而PC市场依然继续的价格战，则是降低了PC行业的利润获取能力而削弱潜在进入者的进入积极性。因此，在近期PC行业潜在进入者的进入可能性不大。
（三）供应商分析
1.零部件供应商：
联想通过借鉴戴尔模式，与零部件供应商达成协议，通过让供应商将工厂建在联想生产部附近，需要即取的合作方式，将零部件的储存成本及风险与供应商共担。
2.软件供应商：
2006年Intel与AMD在双核技术上的竞争，使处于下游的PC产业中巨头企业有了选择权，更是象征了从此PC企业在与上游软件垄断企业的博弈中获得了主动权。
（四）买方分析
鉴于在现有PC三巨头企业中有直销及经销两种分销模式，故在此作分类分析：
1.终端消费者：
现在PC行业的终端消费者，正逐渐由企业商用逐步转型为个人消费用，大量的个人消费将是PC行业又一次的销售增长点。个人消费者的特征是：对产品个性化要求较高，对价格变动较敏感等。中国市场的消费者，由于对PC最新科技的了解还未普及，因此标准化，专业化服务对其显得尤为重要。
2.经销商：
经销商作为专业化销售商，其对市场有敏锐且深刻的了解和把握。经销商也PC生产企业间有着利益共存的关系，同时也分担着PC生产企业的销售风险。也正是由于这样的关系，经销商与普通的终端消费者而言有着明显的价格谈判能力。
（五）替代品分析
现在市场上还没有PC的完全替代产品，但是可以替代PC部分功能的产品却层出不穷。无论是智能手机拥有文件处理等功能还是移动影音播放器的娱乐功能，都在一定程度上替代了PC产品对消费者需求的满足。而近期PC最大的功能替代产品便是新近出现的上网本，上网本的许多功能都与传统PC机雷同，可以说就是一台压缩版的传统PC机，又由于其轻巧便于携带而引发新一轮消费高潮。
以上就是通过战略管理四要素分析和产业环境分析等方面的一些局部简单分析研究所作的有关联想集团公司的战略分析报告。由此我们可以清楚的看到重视对经营环境的研究的重要性，由于战略管理将企业的成长和发展纳入了变化的环境之中，管理工作要以未来的环境变化趋势作为决策的基础，这就使企业管理者们重视对经营环境的研究，正确地确定公司的发展方向，选择公司合适的经营领域或产品—市场领域，从而能更好地把握外部环境所提供的机会，增强企业经营活动对外部环境的适应性，从而使二者达成最佳的结合。
第五篇：企业战略管理
工商管理学院 房地产经营与管理1101陈燕荣2011090041
企业战略管理
恒大供应方讨价还价能力
1、供应者的集中程度和本行业的集中程度。恒大地产对房地产相关产业的合作商均进行了全面了解和严格筛选，如在施工材料设备方面，与美标、奥的斯、松下、海尔等建立了战略合作联盟；在产品设计环节，与世界第三大设计公司Skidmore、Owings & Merrill LLP建立了合作；在施工单位遴选上，与中建总公司等国内十大一级资质施工企业结成联盟；在产品装修上，与苏州金螳螂、深圳广田等中国建筑装饰行业十大知名企业进行了合作。
2、供应品的可替代程度。随着物价的上涨，施工材料的价格也在不断上涨，但是恒大与美标、奥的斯、松下、海尔的合作时间长，合作量大，企业信誉好，加之以上四家企业之间的相互竞争，所以施工材料的价格对恒大的发展并不会造成较大的影响。
3、供应者对本行业的重要程度。恒大的施工单位都是有国内一级资质的。因为楼盘的主要核心部分就是施工单位负责，他们决定着一座大楼的质量，所以施工单位的谈价能力较高。但是几乎每一个房地产公司所雇用的施工单位价格都相差无几，所以成本方面，大家应该都不会相差很大。
4、供应者前向一体化的可能性。恒大的产品装修一直都是公开招标与长期合作相结合的。这样的做法会将供应商的谈价能力降到最低，毕竟恒大是中国地产的二号种子，所以能和其取得长期合作的机会让许多装修公司十分渴求，所以竞争较大，这样就会降低装修公司的谈价能力。
5、行业内企业后向一体化的可能性。首先，房地产的进入与退出的壁垒很高，很难有企业能在短时间内进入房地产市场并且抢占市场。其次，随着近两年政府对房地产的调控加剧和银行对房地产的银根紧缩，很少有人会再次冒险进入房地产市场。再者，在政策高压、存货高企和景气下行的背景下，房地产行业已进入去库存时代成为不争的事实，还有谁会冒天下之大不韪呢？所以新进入者对恒大地产基本够不上威胁，接下来的几年将是恒大与几位老牌房企之间的真正博弈。
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