人力资源部门是企业人才战略的执行者

第一篇：人力资源部门是企业人才战略的执行者

人力资源部门是企业人才战略的执行者。这就要求人力资源部门经理，首先必须从企业发展战略对人力资源管理者及其素质能力要求的高度来考虑以下问题：

1、我是谁？

2、我有什么能耐？

3、我了解企业的现状和发展战略吗？

4、我了解企业在人力资源管理方面面临的问题和挑战吗？

5、我如何有效解决企业目前存在的人力资源管理问题？进而有效开展各项人力资源管理工作？

现从以上5个方面谈一谈个人的想法。

1、我是谁？

首先要明确的，“我”是某企业的人力资源部门经理。既然是“部门经理”，肯定知道“人力资源部门”的组织设置和经理的职责，同时各项职责落实到实际行动之中。清晰的组织机构后明确的职责要求，是各项管理工作的基础。人力资源部门经理的职责例如：

（1）根据事业发展，规划公司的人力资源战略，最大限度地开发人力资源，提升公司人力资源价值；

（2）建立健全公司的人力资源管理体系和管理制度，并推动人力资源管理体系和管理制度的落实执行；

（3）建立或完善公司人力资源管理流程，指导部署按各项制度和流程开展相关工作；

（4）建立人力资源信息系统和人才信息库，提升人力资源工作效率；

（5）建立内外部工作的沟通协调机制，确保各项人力资源工作的顺利开展。

作为人力资源部门经理，在明确自身的职责的同时，还应该勇于承担应担负的责任。

2、我有什么能耐？

“我”作为“人力资源部门经理”够格吗？自己是不是人力资源管理方面的“职业经理人”？是否具备胜任“经理”职位的人力资源专业知识（Knowledge）、态度(Attitude)、技能(Skill)？是否培养为具有人力资源管理者的特殊个性和行为习惯(Habit)？这四个方面构成为个人成功的基础KASH=CASH现金——即具备这四个方面的能耐，就可以让“钱追人”，而不必“人追钱”。

为此，要对自己进行SWOT分析，深刻了解自己的优势和不足，认清企业内外环境的机会和威胁。把自己的优势发挥到及致，把自己的不足克服掉或降到最少。

3、我了解企业的现状和发展战略吗？

“我”是否了解公司的组织结构、业务流程和发展战略？是否了解公司产品、市场状况和内部环境？了解公司人力资源状况，特别是核心人才的数量、质量和结构？是否了解公司各部门对人才的需求？本部门人员的优势和能耐如何？

4、我了解企业在人力资源管理方面面临的问题和挑战吗？

“我”所在的企业人力资源管理方面存在哪些问题？公司领导重视和支持人力资源管理工作吗？具体事例？如果领导不太重视或者还没有意识到人力资源工作的重要性，如何寻求问题的突破点来开展工作？企业未来人力资源面临的挑战有哪些？这些挑战目前能否解决？如果不解决对企业未来的影响程度如何？

5、我如何有效解决企业目前存在的人力资源管理问题？进而有效开展各项人力资源管理工作？

（1）首先界定企业存在的主要问题。可以通过专业的“人力资源管理诊断”办法，对人力资源管理的各个职能模块问题进行一一鉴别，如公司人力资源需求和人才规划方面的问题，招聘工作中的问题，培训管理方面的问题，绩效管理方面的问题，薪酬福利方面的问题，员工关系方面的问题，职业安全与健康发展方面的问题等，找出主要问题和领导感兴趣的问题。

（2）区分问题的重要性和急迫性。其实解决问题就象平时吃饭一样。饭要一口一口的吃，问题要一个一个的解决。最常用的方法是把问题按照轻重缓急的分析法，分为四大类，即：重要又紧急的；紧急不重要的；重要不紧急的，不重要也不紧急的。然后分门别类的予以一一解决。

（3）以“热情服务”的心态做一个好的人力资源工作者。所谓“好的人力资源工作者”，就是要扮演好四个角色：工程师、销售员、吹鼓手和客户经理。

做一个好的“工程师”，就是要懂得按照“项目管理”法，对人力资源某一个项目，按照“5W2H”要素，开展项目管理，以达成预期效果。

Who ——谁来负责这个项目？责任者

Why ——为何要开展这个项目？目的、意义

What ——这个项目包括哪些内容和范围？应该达到的标准要求是什么？

When ——何时开展这个项目？有何时间或期限要求？

Where ——在哪里开展这个项目？有什么空间方面的限制？

How ——如何开展这个项目？需要动员哪些资源前来支持这个项目的开展？

How many ——开展这个项目的预算费用怎样？投入产出效果如何？能否达到预期效果？

做一个好的“销售员”，就是要懂得按照市场营销的理念和“8P”做法来开展人力资源工作，即所谓的“人力资源营销”。要以负责的态度——既要对公司负责，也要对各级员工负责，做好人力资源营销，把人力资源各个产品和服务销售给公司各级员工：

Product ——产品，人力资源产品

Price ——价格，人力资源投资成本

Place ——地点，通路、网络、途径

Promotion ——促销，人力资源服务手段

People ——人员，人力资源部门人员，公司人才梯队

Policy ——政策，人力资源管理政策和制度

Public relations ——公共关系，人力资源关系管理

Position ——定位，公司人力资源管理要做到何种程度

做一个好的“吹鼓手”，就是善于理顺公司的沟通协调渠道，营造和谐、融洽的工作氛围，并清楚的把公司企业文化、公司领导有关人力资源方面的理念和要求，传达到各个部门和各级员工，让上上下下各个方面共同意识到人力资源的重要性，并积极支持人力资源工作的开展。

做一个好的“客户经理”，就是要成为人力资源管理专家和顾问，向各级员工提供一些能够量身定做的一揽子人力资源解决方案。并且按照“PDCA”良性循环的做法，保证所推行的方案有效进行，并有始有终。

Plan ——计划，制订可以实施的计划和方案

Do ——执行，有效的落实和实施计划

Check ——检查，在计划执行中随时进行检核（从质量、数量、成本、效率等方面），发现问题，及时分析原因，寻求对策

Action ——对计划根据实际进行调整和改善，确保行动获得成功。

第二篇：人力资源如何成为战略部门

人力资源如何成为战略部门

现在有一个流行的说法：战略性人力资源，因而人力资源管理部是战略部门，有的企业甚至提出人力资源部在行政级别上比其他部门应该“高半级”。如果这么讲是为了强调人力资源管理的重要性，尚可以理解。但在现实中，如果高估了人力资源部的定位，会给人力资源部的工作带来不必要的压力与尴尬。各个部门都是企业经营发展战略的执行者，都是企业经营发展战略的价值贡献者。人力资源部仅仅是企业战略实施的一个重要模块，它不是企业价值的直接贡献者，而是通过对人力资源的开发与管理，间接地服务于企业的价值创造。因此，将人力资源部定位于公司及其他部门的战略伙伴，是非常恰当的。

人力资源部要成为公司及其他部门的真正的战略伙伴，应该也必须做好以下工作：

第一，人力资源部必须正确地定位。

人力资源部应定位于：人力资源队伍的建设、内部机制的构建和优化、企业文化和组织氛围的培育、职业化能力的提升和优质的人事服务等方面。人力资源部的缺位，将使之边缘化；人力资源部的越位，将使之强势化。

第二，人力资源部必须守土有责。

即依据公司的愿景、目标和文化价值体系，为企业构建完整的具有活力的现代人力资源管理体系，建立与健全人力资源管理与开发的各个模块：包括招聘录用、职位描述与评价、培训开发、绩效管理、薪酬管理、人事管理等，并在各模块建立内在的联系，已形成高效的人力资源管理体系。

第三，人力资源部必须有客户意识和服务精神。

人力资源部必须及时地洞察和领悟公司及其他部门的人力资源管理需求，并依靠高效的工作，主动地为公司及其他部门提供专业性的服务和帮助。只有如此，公司和其他部门才能认可人力资源部的价值，人力资源部才可能真正成为公司及其他部门的战略伙伴，否则，只会被边缘化。人力资源部的价值与作用，永远只能靠自身的工作与效率来体现。转自:育路人力资源师考试网

第三篇：人才战略是企业面临的关键问题

人才战略是企业面临的关键问题

我国已经加入世界贸易组织，现在已经不是再说“WTO对我们的威胁有多大、挑战有多大、冲击有多大”的时候了，越来越多的企业和企业家都认识到，必须积极采取措施，立即行动起来，才能取得主动权。加入WTO以后，除了企业产业结构、经营理念和管理体制要有重大变革之外，企业人才匮乏的矛盾将更加突出，并会成为企业生存与发展的重大制约因素。人才将是“入世”以后 外企争夺的重点。

纵观一些外企实施跨国经营的战略，“人才本地化”都是其战略的基础和核心。不少企业通过回顾改革与发展走过的每一步路，普遍认识到，在企业面临的许多困难中，最大的困难是人才的匮乏。“入世”以后，国企现有的科技人才、管理人才、营销人才、公关人才、外语人才等等，都将是外企争夺的重点目标。人才争夺战已经在我国的各地打响，并且这场“战争”来势凶猛，外企吸纳人才的手段也具有相当的力度，除了给予具有挑战性、能够让各类人才施展才华的一份工作之外，那份极具诱惑力的薪水和福利也让人怦然心动。随着国外航空公司在国内市场的准入，东航将面临着巨大的挑战，企业对人才的竞争能力也受到了极为严峻的考验。面对这种形势，我们应该立即行动起来，确立科学的企业人才战略，并积极有效地加以正确实施。否则，建立和完善现代企业制度、在激烈的市场竞争中立于不败之地、促进和实现企业的可持续发展都将无从谈起。

一、人才战略应该成为东航发展战略的核心战略

在市场统一又开放的条件下，东航的战略资源不仅是设备、资金等物质要素，更重要的是人才。一方面，企业的主体是人，企业经营的一切过程无一不是劳动者价值实现的过程，如果只见物不见人，那么企业的各项改革、管理、发展和技术创新工作将无法实施。另一方面，企业面对的是市场和消费者，研究市场就是研究人的物质和精神需求，开辟市场就是开辟人的需求领域。所以，东航成功不仅仅指利润的获取，还包含对员工本身的塑造。现代企业既要出产品，更要出人才，要实现效益、市场、人才并重。一些成功的、著名的现代航空公司，没有一个不是十分注重人才战略的。包括近年来国内航空公司对飞行员的求贤若渴或是激烈争夺，都表明他们最为关注和重视的首先是人才。他们最大的战略不是市场营销战略而是人才发展战略。从1993年以来，APEC召开了的领导人非正式会议，几乎每次都将人才与人力资源开发问题列入重要的议题。可见，人才问题已经成为国际间经济与技术合作与交流的一个十分重要的方面。因此，我们东航想要发展成为国际上有影响力的企业就应把人才战略作为企业战略的核心，积极有效地加以实施。

3二、人才问题应该成为东航一切工作的出发点和落脚点

现代企业的人才战略就是要研究人的需求，尊重人的劳动，提高人的价值.挖掘人的潜能，培养人的后劲，塑造人的精神，改善人的素质。这也应作为东航一切工作的出发点和落脚点。改革重在激发人的工作热情，改组重在理顺人的劳动关系，改造重在提高人的劳动效率，管理重在规范人的劳动行为。经验表明，每当处于改革和发展的关键时期，只有始终把实施人才战略作为带动企业发展的动力，并使之贯穿于整个企业发展战略实施的全过程，才能顺利地闯过一道又一道关口。

三、东航应树立科学的人才观

什么是东航的优秀人才?东航需要什么样的人才?不同的企业各自有不同的“人才观”，对这一问题的回答也会不同。有的企业以“人有长短、不分大小、德才兼顾、内外兼收”作为基本的人才观，有的企业以“有才必用、唯才是用、量才适用、聚才生财、予财育才”作为基本的人才观。那么，我们东航应该怎么样回答呢？我想，针对东航的企业性质和情况，我们应该选择在决策领导岗位上多谋善断、荐贤任能、智高技全、德才兼备、敢创善管的人才作为企业发展的关键人才。在各个管理岗位上精于专业、长于技巧、勤于实践、忠于职守、敢于创新、勇于奉献的员工，同样是不可多得的人才。东航的人才存在于经营、管理、技术、服务等各个方面，任何一个人都不能完全决定企业的全部和未来。科学的人才观不是否定关键人才在企业发展中的特殊作用，强调能人治企、突出经营者的决策作用，也不能忽略企业人才队伍的整体功效。但是，在开放的社会条件下，发现和使用人才的眼界就不能局限在内部。有才人常怀“天生我才必有用”之豪情，企业领导人则应有“求天下人才为我用”之气概。处在变革与调整之际的国有企业，人才流动已打破了地域、身份、隶属关系之限，众多人才需要在重组中寻求自己的用武之地，企业放眼寻才选贤的机遇极多。尤其是近年来国有企业在重组改制中盘活存量人才资源，这是对企业、对社会、对人才“三赢”的好事。

四、东航对人才管理需要有效的机制

在企业生产要素中，人是最活跃的要素。但一个企业能否发现、激活人才，关键在于机制。市场机制即是竞争机制。竞争中产生人才，人才在竞争中得到检验。在东航的人才队伍中，“同岗最优、同行最好”应成为“拔尖人才”评选中的不变定律；“无功便是过”，“末位淘汰制”应成为人才考评和结构调整的主要标准。在普通员工中，“没有功劳也有苦劳”的观念也要大大弱化。奖励与惩戒都是激活人才的手段。人才，首先是人，他们要有自己的物质与精神需求。更需要有比一般人更优越的工作、生活环境。发现人才难，持

久发挥人才作用、提高人才水平更难。东航在吸引人才、留住人才、激励人才方面都应考虑“予财育才”，对在不同岗位上的人才应该尽量同等对待。对公司各岗位的人才都应发挥薪酬的激励作用，对不同岗位的拔尖人才分档次可给予一定的奖励、补助；对关键人才实行特殊年薪，最高幅度可以是员工平均工资的几倍或十几倍；在住房、医疗、休假、家属子女照顾等方面对特殊人才作出特殊规定；在人才的进修深造、考察、交流和学习等方面，要提供和创造各种机会。

总之，我们实施的人才战略不仅体现在高薪吸引上，更主要的是创造良好的条件，使企业所需人才有一个优厚的待遇、舒畅的心情、合适的岗位、宽松的环境、诱人的前程。得人才者得天下!

第四篇：企业如何规划人才战略

企业如何规划人才战略

导读：我根据大家的需要整理了一份关于《企业如何规划人才战略》的内容，具体内容：企业想要进行人才战略的规划，现在应该怎么做?规划企业的人才战略有什么方法吗?我为你带来了“企业人才战略”的相关知识，这其中也许就有你需要的。企业不同...企业想要进行人才战略的规划，现在应该怎么做?规划企业的人才战略有什么方法吗?我为你带来了“企业人才战略”的相关知识，这其中也许就有你需要的。

企业不同发展阶段如何做好人才战略规划?

老板都知道，人才是企业最宝贵的资源。但是你可明白，在企业的不同发展阶段，对人才的战略规划也是不尽相同的呢?

初创阶段

初创企业各方面尚未成熟，首要任务是生存下去。而此时企业最主要的资本往往只有“人”，所以获得、激励、培养核心人才，以让企业快速发展尤为重要。

在获得人才方面，初创企业的主要途径是外部获取。而选择人才最关键的是看工作经验和业绩。此外，初创企业较缺乏资金，以高薪招人往往不大现实，所以应将职业前景、工作的认同等作为吸引人才的重要手段。在薪酬上，则更适宜选择高弹性的模式。

在激励人才方面，重点是营造创业的氛围，建立鼓励创业的机制。其一，要打造自主的工作环境;其二，将创造绩效与个人收益、晋升挂钩。

在培养人才方面，创业者必须重视起来，要制定核心人才的培养计划，打造能帮助核心人才成长的环境。

成长阶段

在成长阶段，企业业务快速增长，规模不断扩增，对人才的需求激增，体现出数量大、类型多、将帅同求、紧急、拿来即用等特点。

为了满足这一阶段企业的发展需求，人才战略规划的重点是：

其一，制定好人力资源规划，明确企业在此阶段对人才类型、数量、质量等要求。并且要注意人力资源管理要有前瞻性，以避免出现无人可用的情况。

其二，建立起完善的人力资源管理体系。包括建立规范化的岗位标准等。

其三，建立规范的考核、薪酬和培训机制，最大化激发员工积极性，满足企业快速发展。

成熟阶段

在成熟阶段，企业已经形成系统化、规范化管理，上市扩张、做强做大、持续成功、变革创新等是该阶段的重要任务。而在此阶段，企业内部最大的问题是活力和创新力下降。所以，吸引、留住、激发人员的创新力和积极性最为重要。

首先，在招聘人员时，更侧重对方的创新力，以给企业带来新的活力。

其次，将创新指标列入绩效考核体系中。

再次，让创新人员得到更多的晋升和奖励机会。

还有，培养员工的创新意识和技能。

最后，营造创新型的企业文化。

企业在初创、成长、成熟各阶段的任务和问题各不相同，对人才的战略规划自然也是不一样。对人才的战略规划只是老板进行企业管理时的一小部分，而经营管理的问题多如牛毛，老板该如何做到游刃有余?答案是：不断学习，提升自我。【来源：博商】

八条对策提高中小企业招聘效果

一、做好人力资源规划

中小企业要做好人力资源战略规划必须准确界定企业所需要的各类人才，在此基础上开展招聘工作：一是要搞清人才的主次。关系到企业当前发展的关键技术，关键管理岗位的人才需优先考虑。二是要处理好人才“即用与储存”的关系。即用型人才应成为当前的主要对象，但也决不可忽视储备型人才的吸收，因为企业人力资源规划要着眼于企业的战略目标，长远利益，必须建立企业的人才储备库。在界定企业人才时，除专长、能力外，还应看其内在的标准，如是否具有较强的事业心、责任感等。

二、充分认识招聘工作对企业的重要影响

宝洁公司的前 CEO 曾经说过，“在公司内部，我看不到比招聘更重要的事了”。如果员工招聘环节出现差错，企业将会在后期付出一系列代价，如产生重复招聘成本及企业失去稳定等。从企业内部来说，招聘关系到企业的生存和发展。内部招聘能激励员工的工作激情，外部招聘能为企业注入新鲜血液，两者都能调整和改善组织结构，提高企业竞争力。从组织外部来说，一次成功的招聘活动就是一次成功的企业宣传。因此，很多公司每年都会把各大高校作为招聘地点，分发大量宣传介绍公司的资料，无论有没有招到人，招聘活动都会使不少人了解了公司，对公司留有一定的印

象，这就是一种有价值的宣传。

第五篇：企业人才储备战略

企业人才储备战略

人才是企业发展的第一要素：以有发展前景的空间吸引人才；以持续的培训开发人才；以有竞争力的薪酬回报人才。用人制度创新是提升企业核心竞争力的重要手段，建立科学人才选聘机制，营造尊重知识，尊重人才，有利于优秀人才脱颖而出的优良环境，吸引大批有着现代管理理念的高素质人才。长松咨询专家提醒：企业储备人才不是人力资源的高消费。企业储备人才的四个理由

职业经理人黎风光说，“人才储备主要是预防人才流失以及补充企业发展所需人才。企业发展需要不断补充新鲜血液，引进新思想、新方法，人员流动就变得很正常了。这也是自然规律。”

某电子有限的黄永庆经理在分析时认为，人才储备有利于企业制定长期发展规划，有利于企业可持续发展，没有足够的后备力量，没有形成合理的人才梯队，企业很难做大做强。

就人才本身而言，进企业后也必须经过一段时间的磨合适应，了解企业基本情况以及企业文化，熟悉生产运作流程，了解职权范围之后才能走上管理岗位，那种后立即委以重任的做法是企业人力资源不成熟的表现，同时也存在用人风险。

某顾问的培训师王良友说，人才储备是人力消费市场规律的需要。高级人才作为社会稀缺资源，具有明显的商品属性，其价值本身很高。而企业则可以就低吸纳人才，对其投资培养，逐渐形成人力资源更替的良性循环。这也是一种理性的人力消费行为。储备人才的三条渠道

从大专院校应届毕业生。

从社会上职业道德好、有文化的人，对经验没有具体要求。

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在本生产一线的熟练工中择优进行培养。

人才储备遭遇“三难”

企业之难：

前些天，某品牌企业的人事部李章到人才市场企业储备干部，他们企业急需数十名储备人才，可一个上午只有十来位过来咨询，真正填写求职登记的只有几个人，最后只与两人达成就业意向。

毕业生之难：

一位以前在某贸易做营销的王说，现在一些企业广告上是储备干部，但进厂后也不明确目标岗位，有的则是培养期限无限，一直都在一线“适应环境”，培养对象难免产生去意。

熟练工之难：

某职介所的经理刘云介绍，石狮的实际情况是企业管理人员流失后，直接从普通员工中选择优秀的提拔为管理人员，这些人虽然技术水平较高，但缺乏管理方面的“实战”技巧，由于这部分人大多文化水平低，更没有管理理论来引导他们的实际，所以难以服众。

如何营造人才储备环境

疏通上升通道

采访中，几家企业的高层管理都提到了“上升通道”这个词。对于疏通储备人才的上升通道，企业应该怎么做彭田某集团的李玉成经理认为，他们在引进储备人才之前，都要制定一个储备计划，把人才的目标岗位定好，根据岗位进行。储备人才进厂后先要熟悉企业生产经营和管理的各个环节，明确他们的工资待遇以及相关的福利保障，对其进行全方位培训。

针对储备人才的思想不稳定，疏通他们上升的通道，做到人尽其才。

建立实践基地

人才交流中心的蔡主任介绍，现在外地一些大中型企业都建立了毕业生实践基地，给他们提供一个适应社会的平台。大学生实习期间可以直接到企业“上岗”，企业不仅对其进行免费培训，还有每月500元的最低生活保障。而这部分毕业生实习期满后就成了企业优秀的后备干部。石狮企业也可以借鉴这种做法，改善引进应届毕业生的渠道和思路。

扶持本地教育

据了解，石狮籍大学生大部分都没有回来就业，而石狮现有的中高级人才大部分都是外来人才。尽管建设石狮需要大量外来人才，但有关人士还是建议，石狮人才本地化建设应该加强。

储备人才应注意的四个问题

什么时候储备人才：

企业初创时期不必储备人才，因为现在企业最需要的是站稳脚跟，来的人才也是想立即可以委以重任，并希望给企业带来立竿见影的效果。当企业进入成长期和稳定发展期后，为了适应企业人才的更新换代和正常的人员流失，就应该考虑人才储备了。

储备什么样的人才：

应当根据企业核心而定，比如一家加工型服装企业，就应该加强生产管理方面的干部储备，一家以贸易为主的服装企业，就应该加强营销质检方面的干部储备。而其他岗位的人才则可以在社会上。

储备多少人才：

储备人才对调动新老骨干的积极性有很大的影响，也就是人才储备的鲶鱼效应。首先老骨干认为企业已经找好了替班的，积极性受到影响，而且当“鲶鱼”过多的时候，还会导致“沙丁鱼”死亡。但是，这种现象是好的，建议企业在必要的时候牺牲几条“沙丁鱼”也无妨。

人才储备的期限多长：

一般情况下，中低层管理人员培养半年，高级管理技术人员一年以上，但这没有一个准确的标准，根据企业自身情况而定。培养时间长了，人才会产生一种失落感，“英雄无用武之地”，导致储备人才的流失。培养时间短了又根本不能胜任管理岗位，也只能淘汰，白白浪费了人力物力和财力。