医疗机构人力资源管理培训讲稿

第一篇：医疗机构人力资源管理培训讲稿

医疗机构要在日渐激烈的竞争中拥有一席之地,就一定要跨出传统的人事管理误区,实行全方面的现代人力资源管理。

一、传统人事管理与现代人力资源管理的区别

1.管理立意的战略性传统的人事管理强调管理功能的发挥，着重解放当前的问题和交办事项。现代人力资源管理工作重点着眼于医疗机构的预期目标，在人才的开发和使用上，注重与医

疗机构发展战略相结合，是医疗机构经营战略的重要组成部分。

2.管理内容的广泛性传统的人事管理基本上以招聘、薪酬、考核、劳资关系等行政业务为主。随着时代的发展，人力资源开发与管理的范畴日趋扩大，如机构的设计、职位的设置、人才的吸引、领导者的任用、员工激励、培训与发展、组织文化、团队建设、组织发展等等。除了原有的事务性职责外，还要进行医疗机构的管理、协调与优化资源配置工作。

3.管理对象的目的性传统的劳动人事管理，是以组织的工作任务完成为目标的，员工个人是完成组织任务的工具。现代人力资源开发与管理，则是在强调员工的业绩、把对人力资源的开发作为取得组织利益的重要来源的同时，也把满足员工的需求、保证员工的个人发展作为组织的重要目标。即人力资源不仅是组织运作的要素和工具，其本身也已经成为组织的目的。

4.管理主体的多方性在传统的劳动人事管理中，管理者是专职的人事部门人员，这种管理主体的单一化特征，有着分工明确、责任落实的优点，但其管理难免刻板化、行政化，缺乏组织中其他方面的支持，而且往往与其管理对象――员工处于对立状态。在现代人力资源开发与管理活动中，管理主体由多方面的人员所组成。各个管理主体的角色和职能是：

直线经理。各个部门的管理者即“直线经理”（linkmanager）,他们从事着大量的日常人力资源开发与管理工作，甚至是组织人力资源开发与管理的主要内容。高层领导者。组织高层领导者重视和参与人力资源开发与管理，在组织的宏观和战略层面上把握人力资源开发与管理活动，甚至直接主持人力资源开发与管理的相关性工作，例如参与人才招聘、进行人事调整、决定年终分配等等。一般员工。现代组织中，广大员工不仅以主人翁的姿态搞好工作、管理自身、而且以主人翁的角色积极参与管理，并且在诸多场合发挥着管理者的作用，例如在全面质量管理(tqm)中对其他人员错误的纠正、对自己的上级和同级人员的测评等。人力资源部门人员。除了从事专职人力资源开发与管理工作外，作为组织高层决策的参谋助手和对其他部门进行人力资源管理与指导者，对整个组织的人力资源的协调整合应发挥作用。

5.管理手段的人道性。与以往的“人事管理”相比，对人力资源的开发与管理是以人为中心的，其方法和手段有着诸多的人道主义色彩。如员工参与管理制度、员工合理化建议制度、目标管理方法、工作生活质量运动、自我考评法、职业生涯规划、新员工导师制、灵活工作制度、员工福利的选择制等等。

二、转变观念实行现代人力资源管理

1.加快院长的“职业化进程”人力资源管理改革计划的制定主要依靠医疗机构的高层管理人员，尤其是院长。如果院长不具备现代管理尤其是人力资源管理的意识，整个医疗机构的人力资源的变革也无法进行。所以，要大力推行医疗机构院长职业化，为实行科学的人力资源管理奠定坚实的基础。

2.提高人力资源管理部门的地位与作用面对当今的现代人力资源管理，应从医疗机构发展战略的高度出发，成立人力资源部，将人力资源部门建设成为既是人事行政管理的办事机构，又是领导班子实施人才战略的参谋部。

3.加强人力资源管理队伍的建设当代人力资源管理无论从理念、内容到方法都与传统的“人事管理”不可同日而语，所以，要注意提高人力资源管理者的业务素质和思想水平，充实完善成员结构，明确人力资源管理不只是人力资源管理部门的事，也是各级管理人员的事，形成群体开发人力资源的优势。一是注重适当层次的医疗机构人力资源管理的学历教育。二是强化医疗机构人力资源管理的职业培训，这方面的培训可以分为两大类。一类是对已有医学学历的进行管理方面的培训，另一类是对已有管理学历的进行医学（与医疗机构管理有直接关联的内容）方面的培训。三是加强医疗机构人力资源管理从业者之间的学术交流。以帮助管理者更新知识、转变观念，获得一些专业知识和关键技能，明确在人力资源管理中应扮演的角色，发挥应有的作用。

三、完善人力资源管理机制实行现代人力资源管理

1.科学的人力资源规划人力资源规划又称人力资源计划，是一套确保组织在适当的时间里和在适当的岗位上获得适当的人员（包括数量、质量、种类和层次等），并促使组织和个人获得长期效益的措施。它包括晋升规划、补充规划、培训开发规划、配备规划、职业规划。科学的人力资源规划要以医疗机构整体规划目标为依据，与医疗机构的发展战略密切结合，保证为医疗机构发展提供动态的人力资源支持。

人

第二篇：医疗机构人力资源管理培训班讲话稿

医疗机构人力资源管理培训班讲话稿

医疗机构要在日渐激烈的竞争中拥有一席之地,就一定要跨出传统的人事管理误区,实行全方面的现代人力资源管理。

一、传统人事管理与现代人力资源管理的区别

1.管理立意的战略性传统的人事管理强调管理功能的发挥，着重解放当前的问题和交办事项。现代人力资源管理工作重点着眼于医疗机构的预期目标，在人才的开发和使用上，注重与医疗机构发展战略相结合，是医疗机构经营战略的重要组成部分。

2.管理内容的广泛性传统的人事管理基本上以招聘、薪酬、考核、劳资关系等行政业务为主。随着时代的发展，人力资源开发与管理的范畴日趋扩大，如机构的设计、职位的设置、人才的吸引、领导者的任用、员工激励、培训与发展、组织文化、团队建设、组织发展等等。除了原有的事务性职责外，还要进行医疗机构的管理、协调与优化资源配置工作。

3.管理对象的目的性传统的劳动人事管理，是以组织的工作任务完成为目标的，员工个人是完成组织任务的工具。现代人力资源开发与管理，则是在强调员工的业绩、把对人力资源的开发作为取得组织利益的重要来源的同时，也把满足员工的需求、保证员工的个人发展作为组织的重要目标。即人力资源不仅是组织运作的要素和工具，其本身也已经成为组织的目的。

4.管理主体的多方性在传统的劳动人事管理中，管理者是专职的人事部门人员，这种管理主体的单一化特征，有着分工明确、责任落实的优点，但其管理难免刻板化、行政化，缺乏组织中其他方面的支持，而且往往与其管理对象――员工处于对立状态。在现代人力资源开发与管理活动中，管理主体由多方面的人员所组成。各个管理主体的角色和职能是：

直线经理。各个部门的管理者即“直线经理”（linkmanager）,他们从事着大量的日常人力资源开发与管理工作，甚至是组织人力资源开发与管理的主要内容。高层领导者。组织高层领导者重视和参与人力资源开发与管理，在组织的宏观和战略层面上把握人力资源开发与管理活动，甚至直接主持人力资源开发与管理的相关性工作，例如参与人才招聘、进行人事调整、决定年终分配等等。一般员工。现代组织中，广大员工不仅以主人翁的姿态搞好工作、管理自身、而且以主人翁的角色积极参与管理，并且在诸多场合发挥着管理者的作用，例如在全面质量管理(tqm)中对其他人员错误的纠正、对自己的上级和同级人员的测评等。人力资源部门人员。除了从事专职人力资源开发与管理工作外，作为组织高层决策的参谋助手和对其他部门进行人力资源管理与指导者，对整个组织的人力资源的协调整合应发挥作用。5.管理手段的人道性。与以往的“人事管理”相比，对人力资源的开发与管理是以人为中心的，其方法和手段有着诸多的人道主义色彩。如员工参与管理制度、员工合理化建议制度、目标管理方法、工作生活质量运动、自我考评法、职业生涯规划、新员工导师制、灵活工作制度、员工福利的选择制等等。

二、转变观念实行现代人力资源管理

1.加快院长的“职业化进程”人力资源管理改革计划的制定主要依靠医疗机构的高层管理人员，尤其是院长。如果院长不具备现代管理尤其是人力资源管理的意识，整个医疗机构的人力资源的变革也无法进行。所以，要大力推行医疗机构院长职业化，为实行科学的人力资源管理奠定坚实的基础。

2.提高人力资源管理部门的地位与作用面对当今的现代人力资源管理，应从医疗机构发展战略的高度出发，成立人力资源部，将人力资源部门建设成为既是人事行政管理的办事机构，又是领导班子实施人才战略的参谋部。

3.加强人力资源管理队伍的建设当代人力资源管理无论从理念、内容到方法都与传统的“人事管理”不可同日而语，所以，要注意提高人力资源管理者的业务素质和思想水平，充实完善成员结构，明确人力资源管理不只是人力资源管理部门的事，也是各级管理人员的事，形成群体开发人力资源的优势。一是注重适当层次的医疗机构人力资源管理的学历教育。二是强化医疗机构人力资源管理的职业培训，这方面的培训可以分为两大类。一类是对已有医学学历的进行管理方面的培训，另一类是对已有管理学历的进行医学（与医疗机构管理有直接关联的内容）方面的培训。三是加强医疗机构人力资源管理从业者之间的学术交流。以帮助管理者更新知识、转变观念，获得一些专业知识和关键技能，明确在人力资源管理中应扮演的角色，发挥应有的作用。

三、完善人力资源管理机制实行现代人力资源管理

1.科学的人力资源规划人力资源规划又称人力资源计划，是一套确保组织在适当的时间里和在适当的岗位上获得适当的人员（包括数量、质量、种类和层次等），并促使组织和个人获得长期效益的措施。它包括晋升规划、补充规划、培训开发规划、配备规划、职业规划。科学的人力资源规划要以医疗机构整体规划目标为依据，与医疗机构的发展战略密切结合，保证为医疗机构发展提供动态的人力资源支持。

人力资源规划十分重要，其合理与否将直接影响医疗机构整体人力资源管理的效率。而准确的人才需求预测则是编制科学的人力资源规划，实现人才宏观管理的重要依据。人才需求预测要在分析现有人力资源配置状况的基础上，对未来的人力资源需求的数量、质量和时间做出科学合理的预测，由此制定人才引进、人才开发的长期规划和中短期的计划，形成科学平衡的人才结构。

2.规范的人才使用机制首先要建立一套客观、科学的人才评价标准，形成一种公开、公正、公平的人才评价制度；其次,要避免选用人才方面的误区，一方面要重知识、看学历，另一方面，也要重能力、看学力。对于所需要的人才，既要善于内部的公开选拔任用，又要敢于面向社会公开招聘。内部选拔时，不仅要看到人才已有的成绩和经验，更要看到他的基本素质、发展潜力和培养价值。面向社会招聘时，要拓宽用人渠道，敢于打破行业、地区界限，增加透明度，为各类人才提供和创造发展机遇。

3.科学的绩效考核机制要避免绩效考核强调人的弱点、缺陷和失败等不足之处，把着眼点转移到挖掘人的潜力，注重未来的使用上来。在实施考核中要有一套能够反映岗位特点和本人（科室）实绩的科学的考核标准，结合实际制定关键业绩指标，并把考核结果作为薪酬分配、晋升、聘任、培训与教育的依据，切实调动员工的工作积极性，把员工个人的奋斗目标与医疗机构的整体战略结合起来。

4.完善的激励约束机制有效的激励，不仅能调动员工的工作积极性和创造性，而且能增强医疗机构的凝聚力，提高医疗机构在市场中的整体竞争能力。激励通常分为精神激励和物质激励，是两种不同内容的激励形式，但两者相辅相成，缺一不可。一方面强化物质激励约束，特别是工资、福利、奖金等经济性物质报酬，通过物质报酬的升降来形成对人才的有效激励和约束。另一方面，加大精神激励约束力度，把公开竞争机制引入岗位竞聘、职务晋升之中，以竞争的形式把岗位轮换、职务升降建立在能力、业绩、贡献上。同时要建立健全各项规章制度，规范员工行为，将制约与激励相互配套，获得预期的管理效果。

实行现代人力资源管理是医疗机构管理者一项新的课题，需要卫生管理部门和医疗机构管理者共同努力，在实践中不断探索，形成一整套完善的人力资源管理机制，以促进我国医疗卫生事业的持续发展。

第三篇：人力资源管理培训

HR在一个企业里为企业的人才优势有着不可或缺的力量，对于一个HR新人来说，在人力资源的管理中要着重加强自身的培训，合理利用人性化的管理手段等这些对你的职业有着至关重要的意义。

一、尊重他人

在你的职位上去尊重每一个公司的员工这是你能否在这个公司立足的一个至关重要的条件，要最大限度的和员工进行沟通，去了解去认识员工，而不是对员工的行为不闻不问的。只有让员工感到被尊重，他们才会真正意义上的去融入到这个公司，去认同公司的管理方式。

二、信任他人

只有你对员工信任了，才能委托一些重要的任务给员工。人力资源管理要能够很公平公正的对待每一个员工，而不能因为自己不喜欢这个人而疏远和他的关系。我们每一个人多有被他人重视的需要，人事就是要让每个员工感受到他们在公司里是受到信任的，并且是在这个公司的发展中必不可少的，这样才能更好的完成人力资源管理的工作。

三、不要轻易许下诺言

现在有很多企业在招聘员工的时候会比较困难，因此有很多人事就会在招聘时满足招聘人员的要求，有的时候一些条件甚至超出了自己的权利范围。当然人事这样是在为企业尽上自己最大的努力，也一直和员工周旋着，但是你开给员工的诺言无法兑现的时候只会让员工对这个公司的印象变的不好。因此对于员工HR们千万不要轻易的许下诺言。

四、评价要有度

有的时候一些不经意的评价时常会缺少一些严密的思考和调查，甚至有的时候会变得很主观色彩，会让你的员工只会对你有所抱怨，并且对公司的人事管理变得不太信任，从而影响到了之后工作上的积极性，同时也会给HR自己的工作带来诸多的不便。

五、和员工步调一致

只要步调一致，HR在工作时才会得到员工们的认同，才能真正的体现出你在企业中的价值，这也需要你在平时的工作中多与员工接触沟通。

第四篇：人力资源管理培训

二、工作分析的方法

定性分析方法、定量分析方法

定性的工作分析方法

（一）实践法

由分析人员亲自从事所需研究的工作，由此掌握工作要求的第一手资料。

（二）观察法

1、观察法使用的原则

。被观察者的工作应相对稳定；

。适用于大量标准化的、周期较短的以体力活动为主的工作，不适用于脑力活动为主的工作；

。注意样本的代表性；

。尽可能不要引起被观察者的注意，不应干扰被观察者的工作；

。观察前要有详细的观察提纲和行为标准。

2、观察法的优缺点

优点、。能够比较深入全面了解工作要求；

。收集到的多为一手资料。

缺点、。不适用于工作周期较长和以脑力劳动为主的工作；

。不适宜观察紧急且非常重要的工作；

。工作量太大；

。有些员工难以接受；

（三）访谈法

1、访谈方式 ： 单独面谈、集体面谈、主管面谈、讨论会

2、访谈内容：工作目标、工作内容、工作的性质和范围、所负责任、所需知识与技能，等等。

（四）问卷调查法

。当职务分析牵涉到分布较广的大量员工时，问卷调查法是最有效率的方法。

【问卷调查法的优缺点】优点：省时省力，费用较低，调查面较广，速度较快

缺点：问卷设计要求较高，缺乏交流、引导。

（五）资料分析法为了降低职务分析的成本，应当尽量利用现有资料。

（六）关键事件法

1、关键事件法，又称典型事例法，是对实际工作中工作者特别有效或者特别无效的行为（即关键事件）进行简短的描述，通过积累、汇总和分类，得出实际工作对员工的要求

【关键事件法的优缺点】

优点：可揭示工作的动态性质；适用于大部分工作；对于防范事故、提高效率；有较大作用，等。

缺点：需大量时间；可能漏掉一些不明显的工作行为；很难非常完整地把握整个工作实际，等。

（七）工作日记法

工作日志法，是在企业主管人员的领导下由员工本人自行进行、按活动发生的先后顺序随时填写的一种职务分析方法

（八）实验法

（九）工作秩序分析法

【定量的工作分析方法】

（一）职位分析问卷法（PAQ）

（一）职位分析问卷法（PAQ）

1972年，麦考密克（E.J.McCormick）提出的应用性较强的数量化职务分析方法。

它是一种完全结构化的职位分析问卷，由工作分析人员填写。

（二）管理职位描述问卷（MPDQ）

由托纳和平托在1976年提出。

共包括13个维度，197个问题：管理者关心的问题；承担的责任；受到的限制；工作的各种特征。

（三）美国劳工部职位分析法

该方法可对不同工作进行量化评价、分类以及比较。

该方法的核心就是从信息、人、事三个方面对每个职位进行分析评价。

（四）功能性职务分析法（FJA）

与美国劳工部职务分析法相似，但有两个区别：

1、功能性职务分析法不仅基于信息、人、事进行工作的等级评价，它还考虑以下四个方面：

得到具体指导的程度；运用推理和判断的程度；需要数学能力的程度；需要的口头表达及语言能力。

2、功能性职务分析法还确定工作绩效标准和培训要求。

第六章培训与开发

第一节培训概述

一、培训的涵义培训（training）是根据企业的实际工作需要，通过学习、训练等方式提高员工素质、知识及能力等的过程。

培训是根据企业的实际工作需要，为提高劳动者素质和能力而对其实施的培养和培训。

对企业组织而言，培训可以发掘人的潜能，发挥人才作用，为组织目标的实现服务。

就员工个体而言，培训可以使员工适应新环境，掌握新技术，了解不断更新的组织任务，应付要求更高的挑战性工作。

二、员工培训的主要目的◆培训可提高企业或个人的工作绩效水平。

◆培训可以增强组织或个人的应变、适应和创造能力。

◆培训可以有助建立优秀的企业文化，提高和增进员工对企业的认同感和归属感。

三、培训的必要性

（一）企业需要培训

1、培训可以提升企业竞争力；

2、培训是高回报的投资；

3、培训是解决问题的有效措施

（二）员工需要培训

1、不培训就被淘汰；

2、未来求职的竞争，是学习能力的竞争；

四、什么时候需要培训1．企业需要改进工作业绩2．加强安全生产3．提升和晋级4．开拓新市场和新业务

5、招募新员工

6、需要解决某个新问题；

7、引进新技术、新系统或新程序

8、颁布新的法规

9、实行组织变革

五、培训的误区

1、培训是浪费金钱，不能产生利润；

2、培训要马上见效；

3、培训是“为他人做嫁衣”

4、培训耗时、费钱、费力，不如让人力资源部把精力放在“挖人”上；

5、培训是培训部门的事；效果不佳，也是培训部门的事；

6、培训就是讲课；

六、培训与人力资源其他环节关系

第2节培训的原则、内容、形式和体系

一、员工培训的原则

◆理论联系实际，学以致用的原则

◆因材施教的针对性原则

◆专业知识技能培训与企业文化培训兼顾的原则

◆全员培训与重点提高的原则

◆前瞻性与持续性原则

二、培训的内容1、知识培训

2、技能培训

3、素质培训

三、员工培训的形式

◆新员工的培训

◆在职培训

◆离职培训

◆模块式技能培训（MES）

新员工的培训入职培训：

入职培训直接影响到员工的自尊心和自信心，及对企业的认同感、以后愿不愿意留在企业中。

新员工培训主要目的就是让员工适应你企业的文化。

新员工入职培训涵盖的内容]

组织方面：历史、组织结构、厂区、员工手册、规章制度、试用期规定、主要管理者介绍等；

员工福利：发薪日期、假期、法定假日、培训、福利、保险、公司给予的特殊服务等；

工作职责：工作地点、任务、安全、目标、与相关部门关系等；

把员工介绍给别人及参观厂区（公司）

[新员工入职培训的陷阱]：员工在短时间内被灌输过多知识；部门主管给员工极初级工作；

在磨合期给员工太多工作；匆匆介绍完就把员工推向工作；

新员工的培训

。岗前培训：向新员工传授岗位操作的基本知识和技能，帮助了解岗位性质、特点和要求等。

。在职培训：不脱产的一般文化教育 ；岗位培训教育；换岗培训

。离职培训：离职培训就是让员工离开工作岗位到大学或其他单位亦或在本单位专职学习一段时间，一般在半年、一年或更长时间内。离职培训的方法可包括课堂教学、影视教学或模拟教学等

模块式技能培训（MES）

四、培训的主要种类；学徒式培训；工作指导培训；实习培训；工作轮换；课堂讲授；讲座和讨论；案例分析；角色扮演；自我指导学习法；情景模拟；商业游戏；行为塑造；冒险性学习；行动学习；视听培训；计算机培训；互联网培训；远程学习

五、培训的体系：一个典型的企业培训体系：既应该涵盖纵向的各层次员工即从最高层管理者至一线员工的培训；也应该包括横向的即各经营管理职能部门的培训。

第三节 培训的过程管理

一、培训的过程 ：培训需求分析、培训方案拟定、培训实施、培训效果评价、培训跟踪反馈

1、培训的需求分析

员工需求分析：员工个人目前实际工作绩效与企业标准绩效间的差距

工作需求分析：明确某项工作的工作内容、标准及对员工的知识技能等要求

组织的需求分析：根据企业目标、战略等确定组织的培训需求

[需要培训的3类人员]：需改进：更熟悉胜任；有能力：更重要复杂岗位；有潜力：更高层次岗位

[员工培训需求分析]员工个人考核绩效记录；员工自我评量、态度评量；员工知识技能测试；现场观察、调查问卷；访问专家

1.培训方案的拟定****

选择适当的培训项目

确定培训对象

负责人、组织者、工作人员

培训内容、形式、方法

培训地点、场地、设施

经费的预算及筹集方式

课程设置、教材资料、教师、教学方法、考核方法等

住宿、饮食等后勤保障措施等

3、培训的实施：针对培训的需求特点，制定具体的培训方法和手段。然后，按照设计完成的培训计划，实施具体的培训。

4、培训效果的评价

反应（Reaction）：受训者主观感受（满意程度）{问卷}，是对培训效果评价中最常用的类型，也最不可靠。

学习（Learning）、：学习到什么（培训前后比较）；受训者知识、技能、态度、行为方式等方面的收获【测试】 行为（Behavior）：受训者培训后工作行为的改进程度（工作表现及是否正利用所学）【360度评估】行为改变工作绩效 组织绩效

结果（Result）：对组织产生的积极效果（组织由于培训变得更好？）【事故、成本、质量、士气、生产率、利润、人员流动率等】

■培训效果的量化测定TE=(E2-E1)×TS×T-C

TE--培训效益；E1--培训前每个受训者一年产生的效益；E2--培训后每个受训者一年产生的效益；TS--培训的人数；T---培训效益可持续的年限；C---培训成本。

培训效果的转化

有利于培训成果转化的工作环境特征：直接主管和同事的鼓励；工作任务安排；反馈结果；不轻易惩罚；内、外部强化；

阻碍培训效果转化的主要因素：与工作有关的因素，如缺乏时间、资金、设备不合适，很少机会使用新技能等；缺乏管理者支持；缺乏同事支持；

5、培训的跟踪反馈：将培训的目标达到状况反馈到培训与开发的需求分析上，只有满足了需求的培训才能宣告一次培训过程的有效终结。

二、关于培训过程的相关问题

1、培训最重要的是：一个中心两个基本点

一个中心：学员

两个基本点：培训需求；跟踪培训效果

2、培训流程中的障碍

怎样决定学员需要什么（教什么）

怎样决定学员的学习效果（最大化）

怎样选择适当的培训方法

怎样保证培训效果被学以致用

怎样确定培训方案有效

3、影响培训效果的因素

培训师不适当培训；没有使学习原理具体化；专注听讲；课后实践；反馈

3、如何使培训效果最大化

培训成本控制；培训合适时间；培训合适地点；动用一切设备；根据企业实际需要聘请培训师

三、培训的组织和管理 ◆系统规划◆落实责任 ◆制定政策◆创造条件 ◆及时考核

第四节人力资源开发

开发与培训的比较

一、在职辅导培训：在职辅导培训是最普遍的人力资源开发方法。该方法可用于操作技能及管理技能的培训。员工在在职辅导培训中主要是通过观察和模仿来获得从事某项工作所需的技能。

二、工作轮换 ：工作轮换是指企业有计划地按照大体确定的期限，让员工轮换担任若干种不同工作的做法，是一项成本较低的组织内部调整和变动。

三、继任计划：继任计划是指确定和持续追踪高潜能员工的过程。具体来说，开发高潜能员工要经历以下三个阶段：

◆ 在组织中选择一批高潜能员工。

◆ 高潜能员工开始接受开发活动。确保他们具有良好的口头和书面交流能力、人际交往能力和领导能力。◆ 由组织中的最高管理者来确认这些员工是否适应企业文化，并了解其个性特征是否能代表企业形象。

四、角色扮演 ：角色扮演最常用的方法是让受训者根据简单的背景材料（如剧本或规定的情景）扮演分配给他们的角色。

五、行动学习：行动学习是指给一个管理团队或者个人一个实际工作面临的问题，让他们通过合作分析问题

并制定解决问题的行为方案，然后由他们去实施这一方案的开发方法。行动学习是一种实际的演练。

由于学习过程就是实际工作的过程，所以对管理者所形成的学习效果是比较难以忘记的。因此，学习的转移率是比较高的。

第五篇：人力资源管理培训心得体会

人力资源管理培训心得体会范文

我们心里有一些收获后，有这样的时机，要好好记录下来，通过写心得体会，可以帮助我们总结积累经验。那么要如何写呢？下面是小编为大家整理的人力资源管理培训心得体会范文，希望对大家有所帮助。

7月17日-18日，于社会主义学院参加了我所举办的人力资源管理培训。席间讲课老师对人力资源管理体系进行了详尽细致的介绍，并结合讲解的内容，通过剖析针对性的案例，有效的提高了我对人力资源管理方面的认识。现将本次学习的心得体会小结如下：

1、经过本次培训，我深刻认识到了科学运用人力资源管理方法的重要性。

在日常工作中，以积极的态度，有效运用人力资源管理的smart法则，合理安排工作，通过使用工作日志、工作看板等管理手段，积极完成工作；及时跟踪项目进度，以科学发展的态度，通过过程控制、持续改进等方法，逐步实现人力资源管理的合理化，圆满的完成工作任务。

2、经过本次培训，我深刻认识到了提高客户满意度的重要性。

作为计划员，在采购工作中应充分发挥纽带作用，纵向上密切联系采购申请部门、计划管理部门、部门领导、招标办、采购员、仓储员，对采购环节中的相关问题及时沟通、及时解决；横向上及时同其他计划员沟通采购信息，规范采购行为，充分合作。通过自我总结、自我反省等方式，努力提高内、外部客户的满意度，营造良好的工作氛围。

3、经过本次培训，我深刻认识到了合理化建议的重要性。

在日常工作中，对发现的具体问题，具体分析，并提出合适的解决方案。及时实施解决方案，并着力迅速解决问题，减少工作中出现的无效动作，提高工作效率，提高工作积极性，充分发挥主观能动性，并完善工作流程，以更快、更好、更优的完成本职工作。

本次的人力资源管理培训，我学习到了人力资源管理方面的诸多知识，丰富了自身素养。在今后的工作中，我将不断学习，不断实践，在行动中思考，在思考中行动，运用学习到的理论知识，努力实现工作的合理化、精细化、科学化、最优化。

20xx年6月22日，在扬州新世纪宾馆，由汇银人力资管理中心举办了主题为“非人力资源经理的人力资源管理”的培训活动，通过一整天的培训，让我感受颇深，让我对人力资源管理有了新的认知，充份认识到人才的重要性及部门领导在人力资源管理中的关键性作用。

一、人才的重要性

可以说，人才是企业的核心资源，人力资源战略处于企业战略的核心地位。虽然企业的发展取决于企业战略决策的制定，但最终起决定作用还是企业对高素质人才的拥有量，只有有效地利用与企业发展战略相适应的管理和专业技术人才，最大程度地发掘他们的才能，才可顺利推动企业战略的实施，促进企业的飞跃发展。

二、部门领导在人力资源管理中的关键性作用

1、首先配合人力资源管理中心招聘、评估人才作为部门领导人，最为基础和重要的工作之一是要非常清楚地考虑，我们的业务到底需要什么样的人，将需求明确传递至人力资源部门进行招聘，并配合人力资管理部门对应聘人员进行评估、甄选，确定合适人员，最终将合适的人放在合适的位置上。

2、进行有效地培育与发展

首先，在工作中，当员工的利益和公司、团队保持致时，对于每一个新员工需求给予理解和尊重，让每个员工保持充分的思想和思维的独立性，这是相互尊重和信任的基础。并了解部门员工的个人追求和期望的利益，如员工希望多功能的专业知识和技能，作为部门领导一定要加以引导、培育，分配工作时往往不仅限于单一类的工作项目上，给予员工更多的发展空间。所以作为部门领导必须有责任去了解员工的个人追求，从而通过有效的引导，工作和信任等协调员工与组织利益的一致性。

其次，对于每个新进员工，部门领导是他的第一培训师，可以这样说，员工后期成长与部门领导言行身教有着不可分割地密切关系。所以，部门必须制定一系列的培训计划、循序渐进的工作计划及个人发展计划。从企业文化——业务理论——初步实战——初步目标——中间指标——督导——总结——改进方案——结果——总结每个环节均需要作思想上的交流，给员工人性化关怀，必要时可亲力亲为，以身示范加以引导，帮助员工找出工作中的短板，提升工作效率。让员工产生的强烈的归属感与信任感，从而提升员工的忠诚度。

3、制定合理有效的'目标考核及绩效管理制度

部门领导结合实际，必须制定较为全面、完善的绩效考核制度，目标到人，否则无法最大程度激发员工的潜能，同时对目标过程给予督导，对目标过程中的问题反馈及进给予沟通、引导。当然，绩效表现必须更多与激励制度如可变薪酬挂钩，以此激发员工在创造更高的生产率的同时获得更好的回报。

总而言之，建立一支高素质、高境界和高度团结的队伍，必须懂得如何运用人力资源管理。

7月17日-18日，于社会主义学院参加了我所举办的人力资源管理培训。席间讲课老师对人力资源管理体系进行了详尽细致的介绍，并结合讲解的内容，通过剖析针对性的案例，有效的提高了我对人力资源管理方面的认识。现将本次学习的心得体会小结如下：

1、经过本次培训，我深刻认识到了科学运用人力资源管理方法的重要性。

在日常工作中，以积极的态度，有效运用人力资源管理的smart法则，合理安排工作，通过使用工作日志、工作看板等管理手段，积极完成工作;及时跟踪项目进度，以科学发展的态度，通过过程控制、持续改进等方法，逐步实现人力资源管理的合理化，圆满的完成工作任务。

2、经过本次培训，我深刻认识到了提高客户满意度的重要性。

作为计划员，在采购工作中应充分发挥纽带作用，纵向上密切联系采购申请部门、计划管理部门、部门领导、招标办、采购员、仓储员，对采购环节中的相关问题及时沟通、及时解决;横向上及时同其他计划员沟通采购信息，规范采购行为，充分合作。通过自我总结、自我反省等方式，努力提高内、外部客户的满意度，营造良好的工作氛围。

3、经过本次培训，我深刻认识到了合理化建议的重要性。

在日常工作中，对发现的具体问题，具体分析，并提出合适的解决方案。及

时实施解决方案，并着力迅速解决问题，减少工作中出现的无效动作，提高工作效率，提高工作积极性，充分发挥主观能动性，并完善工作流程，以更快、更好、更优的完成本职工作。

本次的人力资源管理培训，我学习到了人力资源管理方面的诸多知识，丰富了自身素养。在今后的工作中，我将不断学习，不断实践，在行动中思考，在思考中行动，运用学习到的理论知识，努力实现工作的合理化、精细化、科学化、化。

企业要起来，要长久，可持续发展壮大，解决的办法就是学习。从各个层面讲，培训学习是必须的、必要的。今天集团公司的高、中层领导欢聚一堂，请又理论辨析，有战略眼光，有技能实操的教授给予授课，这是对授培者的心灵洗礼和对工作实操的方法、措施传授。

非人力资源经理的人力资源管理：即各层次管理机构顶层设计与管理的全方位特性。人力资源是企业最重要的资源之一，提高非人力资源部门的人力资源管理水平，已经成为改善和提高组织人力资源管理水平的重要途径之一。在企业内部，人力资源管理工作很大程度上需要非人力资源部门去实施，人力资源部门更多的是负责人力资源政策的制定与推行，而非人力资源部门作为人力资源的最终用户则更多地承担了人力资源管理的执行功能，双方应该是分工协作的关系，而且各有侧重。用系统论的观点，企业的人力资源管理是一个系统工程，所有部门都应该参与进来。可以说，提高非人力资源部门的人力资源管理水平，对于丰富人力资源管理学理论以及提高人力资源管理的实际水平，都具有极为重要的作用和意义。

人力资源管理不全是人力资源部门的职责，企业组织中所有的管理人员都在进行人力资源管理活动，因为无论哪个层级或哪个部门的管理人员，他的工作多少都会涉及到企业员工的选拔、培训、评估、报酬，奖惩等活动，都需要非人力资源经理的参与和配合。各级各类管理者均承担着人力资源管理的职责，必须清楚界定各级各类管理者的职责分担界限，明确其分别承担哪些人力资源管理活动。人力资源管理不是过去传统意义上的人力资源部门管理者的职责，它需要所有管理者进行管理。人力资源管理体系覆盖了企业中组织中所有的管理层次和管理者。不同的人力资源管理者，其人力资源管理的内容和作用也是不同的。

人力资源管理是企业中全体管理者的共同职责，而不单单是人力资源部门的职责，非人力资源经理，上层领导及其它管理者如何来管理本企业的人员，如何开展工作要点，如何调查研究与理论分析相结合的等方法，在收集企业内部、外部有关人力资源管理实证资料的前提下，通过对资料的分析和前人理论的归纳总结，提出关于非人力资源经理的人力资源管理的思想、方法。

在授课中讲到；道、法、势、工具、外力作用、借势、顺势、人工智能、了解与学习、学中做、做中学、知行相同、心灵相通相统等等，概述了管理的通则性与因时因地因人管理的无常性与不确定性。在以人为本的管理的基础上，怎样实现各组织，各人群的愿景。如何解决组织体系、激励机制、考核标准的软硬指标、克服企业或项目管理与发展的瓶颈问题、提高员工的修养修炼，抓大放小，树立正确的风向标，得到对企业的认同，制度认同。

以"西游记"的人物刻画讨论现实企业人士组织管理体系的思考，量材委用，各尽其才展开讨论与辩论。打破各自的禁锢理论，统一思想，统一认识，统一行动有积极的作用，同时提醒授培训人员在引接跨跃式发展时防止小马拉大车的现象，影响企业的可持续发展。可以说《非人力资源经理的人力资源管理》的授课给我们每一位学员思想注入免疫育苗，同时插上腾飞的翅膀。

一、选人时的匹配度问题(续)

所谓匹配度又可分为三个方面：一是应聘人员与岗位要求的匹配度，二是新增员工与整个企业各组织机构均衡发展的匹配度，三是新增人员与企业人力资源管理能力的匹配度。

二、求职者的目标追求与利弊分析

在求职者追求的诸多目标中，“高权益保障”和“高增值空间”总是排在前列的。

“高权益保障”体现在高底薪和高职位上，强调的是眼前利益。如果把“高权益保障”放在第一位，求职者往往会丧失很多宝贵的机会，尤其是在跨行业跳槽的情况下。因为绝大多数招聘单位都不具备人员鉴定的能力(就连国家的劳动部门都不具备这个能力)，并且也没有充裕的时间进行“相马”。这样，大多数企业就只能以“相马”为辅，以“赛马”为主，也就是说“是骡子是马拉出来遛遛!”这些企业只会把你过往的经历作为参考，对你是否能委以重任、给予高薪，则要拿业绩说话。先安排在职务低、薪水低的基层岗位上，有能耐你可以每天、每周晋升一级(采用目标管理和承诺制试用办法)。

“高增值空间”体现在快速成长和平台分享上，强调的是长期利益。一个好的事业发展平台必然具有两个必要条件：其一，属于高劳动回报率行业(同一个人，在不同的行业打拼，劳动回报差距很大);其二，企业决策者追求团队的共赢。一个“高增值空间”的企业，值得员工托付一生。

三、关于试用期的工资水平

试用期的工资水平设定可以分为四种情形，分别是“固定工资”、“高底薪+低绩效”、“低底薪+高绩效”、“承诺制浮动工资”。这是结构类型各有利弊，分别适用于不同的情况。我公司可以在不同的情况下酌情选择。

“高底薪+低绩效”对人的拉动作用较好，但作此选择的新员往往会抱以观望的心态对待新的环境、新的工作。鉴于此，唯有在人力资源管理有保障的情况下才适合采用。

“低底薪+高绩效”对人的拉动作用较弱，但对一个新人的工作信心和融入企业的欲望是个很好的考验。该类型适合于在人力资源管理薄弱的情况下采用。

“承诺制浮动工资”制度是个很好的折中方案。打个简单的比方：某A，试用期间每月收益不低于20xx元(仍可以适度浮动);如果试用三个月被公司正式聘用，则试用期的总收益按每月5000元补齐。

四、一点提示

试用期内的“低底薪+高绩效”政策会把相当一部分优秀人员拒之于门外。虽然这种政策可以降低用人的风险成本，但同时也会大大增加招聘工作的成本。频繁的招聘信息检索、简历筛选、笔试、初试、复试、再复试，这些工作的成本可能会远远高于多付给试用期员工工资上的成本。