打造衡阳人才战略

第一篇：打造衡阳人才战略

打造衡阳人才战略

城市发展有它内在的规律性，作为城市的管理者即要有勇于创新的胆识和韬略，又要有超前的探索意识，谁能充分认识城市在发展中的核心竞争力，扭住这个中心不放松，并以制度保证它持续地“经营”下去，谁就有发展的后劲和潜力，这个核心竞争力就是—人才。当前，人才资源是“第一资源”、人才战略是“第一战略”已被人们所共识。城市之间的竞争,也从过去的科技竞争、GDP竞争发展为当今的人才竞争。每个发达城市都有一套吸引和聚积人才的措施。当今世界的一切竞争,归根到底是人才的竞争。一个国家没有了人才优势,就失去了竞争的优势；一座城市如果没有人才优势，就失去了发展之根本。因此，重视人才，制定人才开发战略,是每个不甘落后的城市的一种必然要求。打造衡阳人才战略，建议做到以下几点：

树立思想，建立科学人才观

建立人才资源是第一资源的观念，人力资本投入优先观念，引才借智观念，人才资本永远是新的经济增长点的观念，人才的市场配置观念，法治管理观念，海纳百川的用人观念和不拘一格选人的观念等。结合我市的实际，制定出具有前瞻性、开拓性的人才战略规划。同时，在人才评价上，要更新观念，强调“以人为本”，注重实际贡献和所起的作用，重视发展潜力。

创新用人机制，留住人才

要引进和留住人才,就必须解决好人才的待遇问题,为人才发展提供广阔的空间、舞台以及宽松的环境。首先,应建立留人机制。引进人才的关键在于把人才用起来、留下来。因此,与引进人才的机制配套的是要建立起留人的新机制。这种机制的动力,是可以让人才施展才干的舞台,是激励人才奋发有为的待遇。具体体现在:一是要重用引进人才,对引进的人才不能单纯经济上给实惠,政治上也应给予高度重视。二是营造尊重人才、爱惜人才的氛围。帮助引进人才解决生活等方面的困难,解除他们的后顾之优,使他们热心、放心、尽心地发挥作用。三是以诚招人、用情留人。我市应该在留人上采取一些切实可行的措施,如从实行技术入股、利润分成到协议工资、年薪制。

加大投入，培养优秀人才

要加大对教育培训的财政支持。按照公共财政的要求，不断加大财政对人才资源能力建设的直接投入，发挥主渠道作用，真正把人才资源能力建设作为财政工作的一项重要任务。大力加强人才资源能力建设，提高人才队伍整体素质。围绕人才资源能力建设，牢固树立大教育、大培训的观念，根据经济社会发展要求，建立分级管理、种类齐全、层次多样的人才培训体系，提高培训质量，实现人才培养总量、人才资源能力同经济社会协调发展相适应。

抓住机遇，引进高端人才

以事业单位改制为契机，大力培养和引进高层次专业技术人才，建立一支高素质的专业技术人才队伍。开拓性、前瞻性思维，创新人才引进方式。整体引进人才，发挥人才整体效应，就是创新人才引进方式的一项举措。引入竞争机制，改革事业单位用人制度。完善人才流动机制，合理配置人才资源。打破人才流动中所有制和身份的界限，破除人才部门所有、单位所有的观念，健全市场机制，促进人才合理流动。搞活工资分配机制，强化激励机制，大幅度增加高层次专业技术人才收入。改进和完善现有的人才奖励办法，重奖有突出贡献的专业技术人才。

第二篇：人才战略

人才是公司发展的第一要素！咏谦国际实施以人为本的战略，不断吸引和发展优秀人才，以职业化和专业化为特点的高素质人才队伍为公司的销售、管理、研发和生产提供强大的支持和后盾。

（一）用人制度：公司建立了科学人才选聘机制，知人善用、人尽其才，营造尊重知识，尊重人才，有利于优秀人才脱颖而出的优良环境。

（二）培训体系：公司培训体系有效地提高了员工队伍整体素质和经营管理水平。高效、精干的知识型员工队伍，为公司的快速发展提供了可靠的人才保证。

（三）关注员工精神生活：公司兴建了大型运动场地、添置文娱设施、搭建文化娱乐平台、开办员工活动中心，丰富了员工业余精神文化生活。

倡导学习和沟通，关注员工的需求和发展，不断提高和更新员工的知识和技能，为员工职业发展提供各种机会，通过人力资源实践，构建出公司的人力资源竞争优势。

第三篇：实施人才强企战略 打造品牌职工队伍

实施人才强企战略 打造品牌职工队伍

人才，是衡量企业核心竞争力的重要指标，是推动企业发展壮大的中坚力量。近年来，徐矿集团庞庄煤矿党委科学把握人才工作和企业发展的内在联系，致力于加快建设人才强企，始终把人才工作放在发展大局中谋划，形成和发展了“想干事就有机会、能干事就有舞台、干成事就有地位”的人才理念和体制机制，培养和造就了一批敢想敢为、齐志齐力、创新创优的高素质人才队伍，在安全生产、经营管理、技术进步、和谐建设等方面发挥了关键作用，较好地促进了企业安全发展、和谐发展、科学发展。自2006年以来，企业共生产原煤1300多万吨，实现营业收入66亿元，实现利润近20亿元；工伤事故年均递减42.5%，达到行业领先水平；企业先后获得“全国煤炭工业行业一级安全高效矿井”、“全国煤炭工业节能减排先进单位”、“省属企业先进基层党组织”等50多项荣誉称号。

一、想干事就有机会

理念导航，让人人都想成才。事业发展，人才先行。企业是职工实现价值的载体，只有坚定不移走企业与职工协调发展之路，企业才能在市场竞争中获取优势、抢占先机。庞庄煤矿党委始终把人才优先发展作为打造行业一流煤企的重要方略，坚持人才资源优先开发、人才结构优先调整、人才资本优先积累，为职工成才创造了良好政策和舆论环境。在庞庄煤矿，资历高低和年龄大小并不重要，评价职工的核心标准是能力与业绩。在长期的探索实践中，矿党政通过薪酬分配、评先表彰、提拔任用等经济待遇和政治待遇倾斜，努力让创出业绩、干出成绩的优秀职工包里有钱、脸上有光，在矿区形成了人人尊重人才、人人渴望成才、人人竞相发展的良好局面。

培训教育，让人人都能成才。以技能培训与继续教育为主要手段，让不同层面的人才学习更科学的管理理论、掌握更先进的

过搭建平台、创新形式、扩大范围，努力让人才发挥最大潜能。定期组织开展群众性岗位练兵、技能比武、技能竞赛等竞技活动，让技术尖兵、一流人才脱颖而出；通过电视、网络、广播强势宣传经验和典型，教育引导广大职工向先进看齐、向一流攀登，在矿区营造了比、学、赶、帮、超的浓厚氛围。完善创新激励机制，给各类人才施展才华提供了良好广阔空间，对标一流、进位争先蔚然成风。先后开展了“管理创新年”、“管理提升年”等活动，实施管理创新项目41项，完善规章制度150多个，形成了具有企业特色的“闭合管理”、“缺陷管理”等管控模式。设立科技创新专项奖励，推行科研项目目标责任制。尊重职工首创精神，凡经职工自主研发被推广使用的创新项目，均以职工本人姓名命名。近年来，完成自主科研项目120多个，20多项被徐矿集团推广应用，16项获得徐矿集团以上科技进步奖，矿用正压柔性风筒分流器、大倾角工作面防滚矸装置等多项科研成果被国家知识产权局授予实用性专利证书。大力推行降本增效工程，鼓励广大职工参与生产系统和设备升级改造，2006年以来完成节能改造项目达30余项，节电800多万千瓦时，有效降低了企业生产成本。

三、干成事就有地位

待遇上倾斜，激发人才竞争意识。有激励就有动力，有动力就有竞争，有竞争就有发展。在人才队伍建设中，矿党政通过在感情上倾注、待遇上倾斜，营造和形成了尊重知识、尊重人才的良好氛围。定期对符合条件的优秀职工进行技能鉴定、职称评定，根据不同岗位、工种的技能水平和职称级别发放特别津贴和补助。设立了特殊贡献奖，每季度对安全、生产、技术、经营、政工六条工作线的主要管理干部进行业绩考评，选拔出一批作风务实、能力突出、成绩优秀的典型人物给予特殊嘉奖；开展了优强科室和分线领军人物评比活动，定期对机关职能科室及各单位党政主管进行评比，对在一定时间内为企业发展做出贡献的单位和个人进行奖励；定期开展最优区（队）长评比、学习“白国周班组管理法”争当“六好”班组长竞赛等活动，努力让各个层面的优秀人才都能在企业发展的同时得到实惠。为让各类人才实现物质和精神双

第四篇：鄂尔多斯人才战略

以人为本，科学管理

--构筑鄂尔多斯集团人力资源开发与管理新机制

现代企业管理思想认为：“企业的竞争，归根结底是人才的竞争，企业的优势，归根结底是人才的优势。”集团公司二十年来始终以战略的高度，将人才资源开发与管理定位于创建“长寿公司”规划的前沿，并贯彻于“以人为本，科学管理”新机制的全过程。

 人力资源作为企业发展的一项战略资源在企业战略管理中有十分重要的地位。鄂尔多斯集团在人力资源相对匮乏的情况下，通过激活鄂尔多斯集团公司人力资源、吸纳新的人才，使人力资源效应放大到极限，在小的环境、小的气候当中能让人才充分发挥各自的才能，关键在于我们有一种精神，即树立一种理念，把大家团结在一起，齐心协力，共同建设鄂尔多斯集团。而如何激活集团公司人力资源的精髓就是如何最大限度地调动全体员工的积极性、主动性和创造性，使全体员工万众一心，推动集团向前发展。

鄂尔多斯集团公司由一个名不见经传的小企业发展成为中国羊绒制品大王、世界上最大的羊绒加工企业，其品牌“鄂尔多斯”荣获中国驰名商标，企业也在二十年间由建厂初期的总资产3355万元扩张到现在的总资产45亿元，资产扩张速度为134倍，业绩非常惊人。那么，鄂尔多斯为什么会成功？鄂尔多斯发展的动力源究竟是什么？其最重要的原因之一就是二十年来，鄂尔多斯集团公司一直“以人为本，科学管理”，构筑了符合鄂尔多斯集团发展实际的人力资源研究与管理机制，并且在集团的发展壮大中不断创新、改革，从而推动了集团公司的高速发展。

鄂尔多斯集团公司构筑的以人为本的人力资源开发与管理新机制主要包括以下几个方面：

一、以人为本，通过二十年的发展，创造了一个适应人才发展的小环境、小气候。

鄂尔多斯集团公司在二十年的发展过程中，无论是决策层、管理层、还是一般员工，都坚信要通过我们自身的改革和努力把鄂尔多斯集团建成世界上最好的企业，而且把“振兴中华民族工业，为国争光”作为万名员工责无旁贷的责任。在此经营理念下，鄂尔多斯集团创造出一个人才辈出，并能吸引和集聚人才的环境，每一个鄂尔多斯人都把集团做为一个家园看待，把自已的聪明才智奉献给集团伟大的事业。这是鄂尔多斯集团构筑“以人为本”的人力资源开发与管理新机制的基础。

二、以人为本，经过二十年的努力，鄂尔多斯集团公司在各种生产要素资源都很贫乏的条件下，得到了人力资源供给的相对满足。

鄂尔多斯集团公司地处经济、文化相对落后的祖国北部边疆内蒙古自治区伊克昭盟东胜市，因此相比东部沿海发达地区的企业，集团公司在人力、技术、资金、信息等四个资源要素上都不占优势。过去常说“孔雀东南飞”，西部的人才都转移到东部沿海、南方地区，就连本地区培养出来的大学生都不愿意来鄂尔多斯集团公司。所以，我们首先在人才方面很贫乏；而没有人才就没有技术，所以我们在技术方面也就缺少优势；至于资金，由于地处贫困地区，资金短缺一直是贫困地区最头疼的问题，所以，我们在资金上更不占优势；信息方面，由于伊盟地区信息网络等基础建设长期滞后，导致信息不畅通，所以，我们在信息方面也是非常落后。在这种形势下，鄂尔多斯集团公司抓了集团公司最关键的问题，那就是人力资源问题。王林祥总裁多次讲，办好一个企业，最关键、最根本的是不断完善企业的激励机制和创新机制，建立一个以人为本，激活人力资源的新机制。

鄂尔多斯集团公司在人本方面总结出了5条经验：

(一）探索出了“工资+分红”的收入分配模式。该模式不仅体现出如何分配，更为重要的是，该模式建立了员工与企业的命运共同体，解决了员工干多干少一个样，解决了“众人的老子没人疼”的国有企业的弊端，解决了企业的发展、兴衰与员工无关的弊端，建立了员工的全部收入和企业的近期长远利益息息相关的机制。在集团的经营实践中，我们对什么是人才，如何去激励，都给予了充分考虑，建立了四套工资制度和体系：

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1、职务工资制度；

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2、内部职称工资制度；

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3、一般行政管理人员和技术人员分档分级工资制度，也就是岗位工资制；

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4、计件工资制（根据员工的产质量发工资）。

建立比较完善的工资分配制度，首先使不同的人、各种人才在企业各得其所，各自得到相应的报酬，这是关键点。第二，为了解决职工对企业经营成果不贴身感受的问题，集团公司从1994年开始探讨内部职工持股会的运行机制。四个制度的运作，使职工都能取得自已比较满意的报酬。

（二）、建立了职工持股会。职工持股会资金来源全部是1994年以来集团公司给各个成员企业发放的奖金中的一部分，集合在一起，成立集团公司职工持股会，投入到围绕集团公司主业及相关的一些收益高的项目上，通过几年的实践，效果很好，在一定程度上解决了绝大多数职工的后顾之忧，使职工增加了收入，并逐步走向富裕。

（三）在党的十五大精神的昭示下，探索实现真正意义上的贴身经营，切实解决企业是员工的“家”的问题。经过两年的探索和深化改革，我们在1999年6月份完成前期准备。经过改制，职工持股达2.5亿元。通过以上三项措施的运作，我们初步建立了与现代企业相适应的分配体系，极大地调动了职工的积极性，使现有人才和潜在人才全身心投入到鄂尔多斯羊绒事业中，使每个人的价值得到充分的体现。

（四）建立了各种单项奖励，如节约奖、发明奖、合理化建议奖、操作大赛奖等等，使整个激励机制逐步趋向完善。

总之，构筑起完善的收入分配激励机制，为集团公司最大限度地调动每一个劳动者的积极性，最大限度地吸引和吸纳人才栽下了梧桐树。同时，也为进入集团的人才提供了比较高的物质待遇和良好的工作环境。

三、以人为本，集团公司经过二十年的探索，终于在集团公司内部建立起了一套相对完善的、成熟的、并能够使人才不断涌现的、充满活力的、良性循环的干部选用机制。

（一）干部成长与选拔要经过平等竞争，原则是以成就论英雄，以作为论功绩。竞争是多方面的，如通过本人述职、民主评议、最后投票决定，也有通过实际业绩的定量考核，最后决定人才的优劣的平等竞争。

（二）创造出干部末位淘汰制度。集团公司每年将现有的在职干部通过业绩考核、民主评议，把处于末位上的干部淘汰下来，同时要将德才兼备的人才选拔到干部人才队伍中来，形成一种动态的、能上能下的干部任用制度。

（三）干部任期卸职制度。集团公司干部管理条例规定：干部初任年龄不超过33周岁；干部每届任期三年，如果届满仍没有被提拔到更高的岗位上，就要被淘汰。如总裁的卸职年龄为57周岁，副总裁的卸职年龄是55周岁等等，这就使集团公司的干部队伍经常保持了一种年轻的、充满活力的趋势。

（四）干部挂职见习制度。目的是解决一些才能突出，但又没有实践经验的一批年轻干部的使用问题。经过综合考试、业绩考核、民主评议，把他们放在一定的职位上，经过一至两年的挂职锻炼，经过考核胜任的，要及时给予提拔。不拘一格降人才，为人才提供一个展示才能的机会，解决伯乐不常有的问题，力图通过一种机制来解决人才问题。总之，我们通过干部制度改革，使集团公司的全体干部特别是中高级干部能够跟上时代，适应市场经济和集团公司发展的步伐，使得集团公司呈现出一种人才、事业兴旺发达的大好局面。同时，我们对中高级干部建立了内部弹劾制度。如一个部门、一个企业有百分之五十的员工对某个干部表示不信任，人事部门有责任去进行调查、考核，这样，促使他们能代表员工的利益，密切联系群众，从而建立起了一个动态的、不断创新的机制，形成了中高级人才成长的肥沃土壤。

四、集团公司通过二十年的努力，探索出一套使专业管理技术人才成才的机制。

现在社会上评聘专业管理技术职称水分很大，而且存在着论资排辈的现象，究竟这些专业管理技术人才是否名副其实，答案恐怕不能肯定。所以，我们集团公司在创新的基础上，建立了专业管理技术人员的人力资源机制。首先构筑了比较完善、类别齐全、层节合理的制度和体系。层节分为十二层：从员

一、员

二、员三，助

一、助

二、助三，师

一、师

二、师三到高

一、高

二、高三，成为内部专业管理的十二层阶梯，这有利于各类人才的成长。条条大道通罗马，并不是所有的人才都适合任职，有些人才更适于技术操作。集团公司在经营实践中不断完善人才机制，以此来调动大批专业管理技术人才队伍的积极性，促使他们在岗位上发挥自身的作用，在岗位上成才。其次，在实行职称制度的同时，对专业管理技术人才队伍还实行了末位淘汰制。

集团公司每年年底进行一次对现有专业管理技术人员的考评和淘汰，经过本人述职、资格审查、民主评议，决定哪些人被淘汰，哪些人被提升到职称队伍中来。其中，员级淘汰比例为5%，助理级淘汰比例4%，中高级淘汰比例为3%，这样做的目的是使那些在专业岗位没有什么新发明、新创造、业绩平平的人淘汰下来，使有真才实学的人才脱颖而出，使集团公司的职称队伍不断新陈代谢，充满活力。

五、集团公司羊绒制品的品质一直保持优良，受到客户的青睐，其关键是集团公司非常重视在一线职工中培养一大批高级操作人才，重视培养一大批工作态度好、懂工艺、操作技术好的高级操作人才。这也是

鄂尔多斯集团公司在人才资源开发与管理上的一条经验，办法是多管齐下：

第一，主要抓员工的技能和技术的培训。集团公司组建了职工教育中心，专门抓此项工作，建立全仿真的培训车间。对那些操作水平低、不懂工艺的职工，集团公司强制进行培训，促使她们的技能得到提高。

第二，通过各种形式的讲座，使每位职工都意识到生产高质、优质的产品是企业的生命，质量维系着集团公司的生存和每位员工的切身利益。

第三，通过各种形式的激励，如通过技能技巧大赛，从中选出能手，进行表彰奖励，形成大家比学赶帮，向优秀学习，向标准看齐的风气。

第四，在一线职工内部进行考工定级制度。把那些技能好、工作态度好的员工定高的等级，并给予高的荣誉称号，同时辅之以各种物质奖励，如奖金、股份。通过长期坚持对一线员工的激励，我们培养出一支特别能打硬仗的一线职工人才队伍，他们是集团公司取得光辉灿烂的成就的重要保证之一。

六、集团公司通过建设优秀的企业文化，使集团公司的各类人才在企业文化的感召和凝聚下，都有一种产业报国、敢为人先、回报社会的精神。通过企业文化建设，在企业内部形成长期激励的机制，使集团公

司内部涌现出了成千英雄，英雄成千。

鄂尔多斯的企业文化认为：只有不好的制度，没有不好的人才；只有产生不了人才的机制，没有产生不了人才的职工队伍。所以，我们在构筑集团公司人力资源研究与开发的新机制中，始终把企业文化建设作为集团公司的一项重要工作来抓，我们企业文化的着力点就是告诉每一个员工，鄂尔多斯集团是他们的安身立命之所，是体现他们人生价值的理想舞台。强调职工对集团事业的忠诚和奉献，把集团公司建成一个全体职工的美好、温馨的家园，在这个家园中，员工通过充分发挥自已的聪明才智，从而使集团公司一日千里，朝气蓬勃地向前发展，这就是我们鄂尔多斯人在新世纪的理想之所在。

第五篇：发达国家人才战略

随着知识经济时代的到来，人才资源问题日益成为人们关注的焦点。各国都十分重视人才战略问题的研究，制定了各种有效的政策、法规和措施以吸引人才、培养人才以及合理地使用人才，取得了很好的效果，值得我们借鉴。