盘点让公司无法留住顶尖人才的十大原因

第一篇：盘点让公司无法留住顶尖人才的十大原因

盘点让公司无法留住顶尖人才的十大原因

无论是著名高科技公司如雅虎，还是成就卓著的联合大企业如通用电气(GE)或家得宝(Home Depot)，如何留住最优秀、最有才干的人才是令各个大公司都头疼的一个问题。近日，GigaOm网站讨论了雅虎所面临的各个问题——股价萎靡不振，公司几个最得力成员的期权分配问题，以及，风投业资金源源不断的表象正引诱公司最得力的人才转而重新投身创业。

然而，雅虎、通用电气、家得宝等已经树立起行业地位的大型企业在留住顶尖人才方面有着巨大的优势，他们只是没有将其运用起来。在我们这个行业(咨询)，我们可以看到大公司在人才管理方面采取的良莠不齐的做法。以下，我列出了导致大型公司顶尖人才流失的十大问题做法：

1.大公司官僚作风。

这有可能是幻想破灭的员工所会提供的第一大理由。但这个理由通常掩盖了其他原因。没人喜欢毫无意义的规则。但当顶尖人才开始拿这一问题说事时，这通常意味着他们感到自己缺乏对这些规则的发言权。他们只是简单地被要求遵守并适应条条框框。如果在这一过程中没有发言权，真正有才干的人就会结账走人。

2.没能为人才找到一个点燃他们激情的项目。

大公司的本质决定其“活动部件”已经非常之多(活动部件多，内耗也就多)。因此，他们通常都没有多余人手去关照那些顶尖人才，询问他们对当前的项目是否乐在其中，或者想不想参与一个他们真正感兴趣又对公司有益的新项目。人力资源部门通常忙于其他事务，无暇顾及这个。老板们也通常时间匮乏，于是这样的谈话就成了“锦上添花”而非“必不可少”。倘若如此，你就等着跟最得力的雇员说拜拜吧，除非你将其作为必不可少的事项。顶尖人才的动力来源不是金钱和权力，而是成为宏大事业的一分子从而改变世界的机会，以及他们真正所热衷的事情。大公司几乎从来不花点时间跟员工把这个问题搞清楚。

3.马虎的年度绩效评估。

如果你知道有多少公司都不进行有效的年度绩效评估，你会大感惊讶。或者，他们做了

年度评估，但只是仓促了事，迅速填写一个表格交给人力资源部门，就又回去干活了。这给雇员留下的印象是，我的老板——以及公司——对我在这里的未来发展并不是真正感兴趣。如果你有足够的才智，为何还要呆在这里呢？这就引出了第4点……

4.没有围绕职业发展的讨论。

大多数老板都不知道的一个秘密：大多数员工都不知道他们五年后要干什么。根据我们的经验，如果被问到这个问题，只有不到5%的人可以给出答案。但每个人都很想讨论有关自己未来的事。大多数老板从来不跟员工——乃至最顶尖的人才——探讨他们未来职业生涯的走向。如果你可以提出这个话题，那么这对你和你的公司来说都是巨大的机会。在这方面表现最好的那些公司除了年度或双年度绩效评估会议之外，还会与员工进行单独的年度讨论，有关继任规划和职业生涯发展。如果你最得力的几个员工知道你觉得他们有继续在公司发展的前途，他们更可能留下来。

5.三分钟热度/战略重点。

我很赞赏雅虎建立孵化器或“堡垒”以保住人才的项目，让他们去开发一些有意思的新项目。对于大多数公司来说，真正的挑战不在于设立一个战略重点，如建立孵化器，而在于一两年后仍然坚持着。顶尖人才讨厌被“呼来唤去”。一旦你决定了某个项目由他们带头，你必须给他们足够的机会去实现他们所承诺将达到的结果。

6.缺乏问责制和/或指手画脚。

尽管你不能对顶尖人才“呼来唤去”，但将项目带头人当作神圣不可侵犯也是不对的。这并不是说你应该掺和任何人的工作或对他们指手画脚。而是说，顶尖人才需要他人的问责，并且不介意为他们的项目承担责任。因此，在他们执行项目的过程中，应该与他们保持常规碰面。他们会重视你提出的见解/意见/建议 ——只要这些不越界成为说教。

7.惺惺相惜，物以类聚。

你的顶尖人才周围都是些什么人呢？很多公司都有一些按道理不应该再继续任职的员工。问其原因，公司会给出一串唠唠叨叨的解释。“很难找到他/她的替代人选……”“现在不是时候……”但是，对一些正从大公司跳槽的顶尖人才进行离职面谈时，你经常会听到，他

们是如何因为受不了前任“队友”而离开的。如果你想留住最优秀的人才，确保他们被其他同样优秀的人才所包围。

8.构想的缺失。

这听起来可能很明显，但你公司的未来是否让人充满激情？你执行的是什么战略？你希望某个人才帮你达成什么样的构想？他们对这一构想有没有发言权或者自己的贡献？如果答案是否定的，那么你就不能闲着了，而且动作要快。

9.缺乏开放的态度。

顶尖人才希望自己的观点能得到表达和聆听。很多公司都拥有一个赖以存在的构想/战略，并且将对该战略的反对意见视作干扰或某人没有团队精神的体现。如果所有最优秀的人都选择离开或不同意该战略，那么剩下跟着你的就将是一批众口一词、唯唯诺诺之人。你一定要能够倾听他人的不同意见——始终将这些新建议的最好部分纳入决策之中。

10.是哪个上司出了问题？

如果你的公司最近辞职的几个人都向同一个上级汇报，那么这很可能不是巧合。我们通常会接到客户请求，让我们去“搞定”公司的某个人，他要么是个了不起的销售人员、工程师，要么是一个创始人，但却让他们周围的每个人近乎疯掉。我们可以进行尝试，但很遗憾，在这种情况下，高管培训通常只有33%的成功率。更好的办法是在你的公司中为他找一个不同的职位，或者，至少不将你的高潜力雇员置于他们的管理之下。

这个过程从来都不是单向的。和公司一样，顶尖人才也要承担起一些责任。然而，由于人才的稀缺——这在未来5年内只会越加严重——明智的企业应该主动解决这十个问题，而不是等着员工找到他们，要求实行这些策略。

第二篇：大公司无法留住顶尖人才的十大原因

雅虎、通用电气、家得宝等已经树立起行业地位的大型企业在留住顶尖人才方面有着巨大的优势，他们只是没有将其运用起来。

无论是著名高科技公司如雅虎，还是成就卓著的联合大企业如通用电气（GE）或家得宝（Home Depot），如何留住最优秀、最有才干的人才是令各个大公司都头疼的一个问题。近日，GigaOm网站讨论了雅虎所面临的各个问题 股价萎靡不振，公司几个最得力成员的期权分配问题，以及，风投业资金源源不断的表象正引诱公司最得力的人才转而重新投身创业。

然而，雅虎、通用电气、家得宝等已经树立起行业地位的大型企业在留住顶尖人才方面有着巨大的优势，他们只是没有将其运用起来。在我们这个行业（咨询），我们可以看到大公司在人才管理方面采取的良莠不齐的做法。以下，我列出了导致大型公司顶尖人才流失的十大问题做法：

1.大公司官僚作风。这有可能是幻想破灭的员工所会提供的第一大理由。但这个理由通常掩盖了其他原因。没人喜欢毫无意义的规则。但当顶尖人才开始拿这一问题说事时，这通常意味着他们感到自己缺乏对这些规则的发言权。他们只是简单地被要求遵守并适应条条框框。如果在这一过程中没有发言权，真正有才干的人就会结帐走人。

2.没能为人才找到一个点燃他们激情的项目。大公司的本质决定其“活动部件”已经非常之多（活动部件多，内耗也就多）。因此，他们通常都没有多余人手去关照那些顶尖人才，询问他们对当前的项目是否乐在其中，或者想不想参与一个他们真正感兴趣又对公司有益的新项目。人力资源部门通常忙于其他事务，无暇顾及这个。老板们也通常时间匮乏，于是就样的谈话就成了“锦上添花”而非“必不可少”。倘若如此，你就等着跟最得力的雇员说拜拜吧，除非你将其作为必不可少的事项。顶尖人才的动力来源不是金钱和权力，而是成为宏大事业的一分子从而改变世界的机会，以及他们真正所热衷的事情。大公司几乎从来不花点时间跟员工把这个问题搞清楚。

3.马虎的绩效评估。如果你知道有多少公司都不进行有效的绩效评估，你会大感惊讶。或者，他们做了评估，但只是仓促了事，迅速填写一个表格交给人力资源部门，就又回去干活了。这给雇员留下的印象是，我的老板 以及公司 对我在这里的未来发展并不是真正感兴趣。如果你有足够的才智，为何还要呆在这里呢？这就引出了第4点

4.没有围绕职业发展的讨论。大多数老板都不知道的一个秘密：大多数员工都不知道他们五年后要干什么。根据我们的经验，如果被问到这个问题，只有不到5%的人可以给出答案。但每个人都很想讨论有关自己未来的事。大多数老板从来不跟员工 乃至最顶尖的人才 探讨他们未来职业生涯的走向。如果你可以提出这个话题，那么这对你和你的公司来说都是巨大的机会。在这方面表现最好的那些公司除了或双绩效评估会议之外，还会与员工进行单独的讨论，有关继任规划和职业生涯发展。如果你最得力的几个员工知道你觉得他们有继续在公司发展的前途，他们更可能留下来。

5.三分钟热度/战略重点。我很赞赏雅虎建立孵化器或“堡垒”以保住人才的项目，让他们去开发一些有意思的新项目。对于大多数公司来说，真正的挑战不在于设立一个战略重点，如建立孵化器，而在于一两年后仍然坚持着。顶尖人才讨厌被“呼来唤去”。一旦你决定了某个项目由他们带头，你必须给他们足够的机会去实现他们所承诺将达到的结果。

5.缺乏问责制和/或指手画脚。尽管你不能对顶尖人才“呼来唤去”，但将项目带头人当作神圣不可侵犯也是不对的。这并不是说你应该掺和任何人的工作或对他们指手画脚。而是说，顶尖人才需要他人的问责，并且不介意为他们的项目承担责任。因此，在他们执行项目的过程中，应该与他们保持常规碰面。他们会重视你提出的见解/意见/建议 只要这些不越界成为说教。

7.惺惺相惜，物以类聚。你的顶尖人才周围都是些什么人呢？很多公司都有一些按道理不应该再继续任职的员工。问其原因，公司会给出一串唠唠叨叨的解释。“很难找到他/她的替代人选 ”，“现在不是时候 ”，但是，对一些正从大公司跳槽的顶尖人才进行离职面谈时，你经常会听到，他们是如何因为受不了前任“队友”而离开的。如果你想留住最优秀的人才，确保他们被其他同样优秀的人才所包围。

8.构想的缺失。这听起来可能很明显，但你公司的未来是否让人充满激情？你执行的是什么战略？你希望某个人才帮你达成什么样的构想？他们对这一构想有没有发言权或者自己的贡献？如果答案是否定的，那么你就不能闲着了，而且动作要快。

9.缺乏开放的态度。顶尖人才希望自己的观点能得到表达和聆听。很多公司都拥有一个赖以存在的构想/战略，并且将对该战略的反对意见视作干扰或某人没有团队精神的体现。如果所有最优秀的人都选择离开或不同意该战略，那么剩下跟着你的就将是一批众口一词、唯唯诺诺之人。你一定要能够倾听他人的不同意见 始终将这些新建议的最好部分纳入决策之中。

10.是哪个上司出了问题？如果你的公司最近辞职的几个人都向同一个上级汇报，那么这很可能不是巧合。我们通常会接到客户请求，让我们去“搞定”公司的某个人，他要么是个了不起的销售人员、工程师，要么是一个创始人，但却让他们周围的每个人近乎疯掉。我们可以进行尝试，但很遗憾，在这种情况下，高管培训通常只有33%的成功率。更好的办法是在你的公司中为他找一个不同的职位，或者，至少不将你的高潜力雇员置于他们的管理之下。

这个过程从来都不是单向的。和公司一样，顶尖人才也要承担起一些责任。然而，由于人才的稀缺 这在未来5年内只会越加严重 明智的企业应该主动解决这十个问题，而不是等着员工找到他们，要求实行这些策略。

第三篇：让企业文化留住人才[模版]

目录

目录.................................................................................................................................i [摘 要]...........................................................................................................................1 [关键词].........................................................................................................................1 [案例].............................................................................................................................1 一 人才与人才流失......................................................................................................1

（一）人才流失及其原因............................................................................................2

（二）人才流失的危害。............................................................................................2 二 企业文化与人才......................................................................................................2 三 企业文化与人才的关系..........................................................................................3 四 企业管理..................................................................................................................4

（一）培育现代企业精神..........................................................................................4

（二）推进人本价值观念管理..................................................................................4

（三）合理规划，培训人才........................................................................................4

（四）倡导先进的管理理念及制度规范..................................................................5

（五）加强礼仪建设, 促进组织文化的习俗化.......................................................5

（六）改善物化环境, 塑造企业良好形象.................................................................5 参考文献:......................................................................................................................5

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让企业文化留住人才

让企业文化留住人才

[摘 要] 企业要生存和可持续发展必然存在竞争，技术竞争则是企业获取核心竞争力的核心，而技术竞争归根到底是人才的竞争，如何留住人才就成为一个永恒的企业管理课题。本文在对人才与人才流失的原因及其危害的分析中，阐明了留住人才的重要性。在理顺企业文化与人才的关系时，探究了企业文化是留住人才的重要因素，同时也为留住人才提供了可能，最后在此基础上提出了留住人才的企业文化机制。

[关键词]人才，人才流失，企业文化，企业管理

[案例]：

我们是一家小型企业，已经有10多年的历史了，前年我们有意在企业形象和业务定位上有所突破，想向时尚个性化方向转变，于是招聘了一些人建了企业网站，业务也实行了网络化管理。这些新招来的人学历较高，我们也给予了较高的工资，甚至比同行业的普通员工高出一倍以上，但依然连续不断地接到他们的辞职信。两年多来，第一批招来的人几乎走光。去年我们曾找过一个咨询公司进行管理方面的咨询，他们认定我们急需建立一个好的企业文化，这样才可能留住高素质的人才。但半年多过去了，见效甚微，有的老员工说：什么企业文化，除了口号叫得响，面子话说得漂亮一点之外，没有什么实质内容。酒店现状确实也没什么改变。我们为什么不能留住我们需要的人呢？

今日出诊专家：成伟管理顾问公司高级咨询顾问 唐军民 症因：这个现象恐怕是很多企业都遇到的问题。高薪留不住人才，除去这种人才有更大的个人抱负外，根子还在于企业文化上。公司企业文化并不被这些人才所感受、认同并追随。说到底，是公司企业文化没有落地生根，落到实处。

企业文化在组织中具有多种功能:(1)它起着分界线的作用。即 ,使不同的组织上相互区别开来。(2)它表达了组织成员对组织上的一种认同感。(3)它使组织成员不仅仅注重自我利益 ,更考虑到组织利益。(4)它有助于增强企业系统的稳定性。文化是一种粘合剂 ,通过为企业员工提供言行举止的标准 ,而把整个组织聚合起来。(5)企业文化作为一种意义形成和控制机场 ,能够引导和塑造员工的态度和行为。正是这一点使得企业文化可以留住人才 ,更是留住人才的心。

一 人才与人才流失

21世纪企业的竞争越来越激烈 ,人才是企业核心竞争力的关键和竞争优势的源泉。所谓人才 ,对每个企业来说概念和标准不尽相同 ,但总是对企业特别重要、能起关键作用的那部分人。

让企业文化留住人才

（一）人才流失及其原因

人才总爱跳槽而去,人才流失究其原因有很多:有为了追求高待遇的;有为了找一个宽松自然的发展环境的;也有为了自身的长远发展 ,实现自己的人生理想的等等。总体上讲人才流失是因为人才的需求没有得到满足。

（二）人才流失的危害。

人才流失给企业带来了损失。如:人才流失会带走企业的技术、资料,使企业无形资产受损;人才流失企业将承担重新选人,重新培训的成本及相关客户的流失;人才流失给其他员工心理上带来冲击,影响企业的凝聚力和向心力,尤其是关键人才的流失等等。

二 企业文化与人才

企业文化是企业在经营管理实践中,逐步形成的,为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念 ,以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象的体现的总和。

1.企业文化是企业的灵魂 ,是推动企业发展的不竭动力。它包含着非常丰富的内容 ,其核心是企业的精神和价值观。这里的价值观不是泛指企业管理中的各种文化现象 ,而是企业或企业中的员工在从事商品生产、提供服务与经营中所持有的价值观念。企业文化都有其自身鲜明的特点和个性 ,有的企业重市场的开拓 ,有的企业重产品的创新 ,有的企业重售后服务 ,有的企业重经营绩效。不同的经营理念 ,产生不同的行为规范以及思维方式和行为方式。任何一个企业都有自己的文化 ,不能够说某一个企业有没有文化 ,只能够说某一个企业的文化是健康的还是不健康的。健康的企业文化 ,是企业发展无形的动力 ,不健康的企业文化 ,阻碍企业发展的看不见的障碍。

2.企业文化是企业核心竞争力所在。企业文化可以在企业内部形成巨大的凝聚力。企业文化不是仅仅写几句名言或几句具有名言风格的警句 ,而是深入到全体员工灵魂深处的一种共同的意识和价值认同 ,是一种心理默契;企业文化是一种管理员工灵魂的方法 ,是指导企业管理制度建设的理念;是一种行动、步调一致的心理感觉和心灵共振;是企业员工为人、处世和做事的哲学 ,是对企业及其命运是否关切的自然情感;是对待企业人与事的是非评价准则;是通过企业所推崇的英雄人物赋予其人格魅力 ,是通过传奇般的企业故事、正反面的案例和各种文化仪式 ,将其具体化、形象化和生动化,使员工知道怎样做是符合该企业规矩的 ,不这样做就违背了规矩 ,进而也就会遭受惩罚。

3.企业文化是指导和约束企业整体行为以及员工行为的价值理念。拆解这个定义 ,我们会发现 ,企业文化具备以下特点:(1)企业文化对企业与员工的行为具有指导性与约束性;(2)企业文化不仅作用于企业的整体行为 ,而且作用于员工的个体行为;(3)企业文化是一种价值理念。这一定义意味着企业文化不仅影响着企业整体与员工个体行为的方向 ,而且影响着它们的行为方式 ,而之所以会影响是因为有一种价值理念的存在。

让企业文化留住人才

三 企业文化与人才的关系

首先 ,企业与员工的关系靠两种契约来维系:一种是劳动契约 ,规定双方的权力、责任、利益关系;另一种是心理契约。企业的核心价值观是企业的一种“德” 的标准 ,员工以此与企业形成一种心理契约 ,即员工认同企业的共同愿景和追求 ,将个人目标与组织目标结合在一起 ,主动承担责任并进行自主管理。

同时 ,一旦将文化融入日常管理 ,文化又是一种理性管理手段 ,是企业实现功利目标的一种理性选择。如在战略上规定了企业做什么、不做什么;在理念上确定了企业提倡什么、反对什么;在价值观上明确了追求什么、放弃什么。

其次 ,让我们重新思考人才真正的需求和期望是什么。当一个员工在早晨闹钟响起时激灵起床 ,扫去懒散 ,挤着让人透不过气来的公车上班的时候 ,他仅仅是为了赚这份工钱吗?当他全身心投入于工作之中 ,主动加班加点追求最好的时候 ,他仅仅是为了完成任务后能得到升迁吗?马斯洛需求理论很容易让人产生这样的错觉:一个人的需要是阶段性发展的 ,从生理需求、安全需求、社会交往需求、爱的需求到自我实现需求 ,是不同阶段的体现。这仅仅是错觉 ,人的需求是一个系统 ,是立体式的 ,就如一个员工 ,事业与赚钱是其需求和期望的两端。这就告诫我们物质激励与精神激励是人力资源管理的一把秤 ,只有我们加重精神激励的砝码 ,才能使企业与员工的博弈保持平衡。

再次 ,基于战略和文化的人力资源管理强调的是在企业战略与企业哲学的高度统一下的人力资源管理体系。没有目标与方向 ,就无法激发员工斗志;没有哲学的指引 ,就无法明晰企业和员工存在的理由;没有核心价值观的制度化 ,就无法形成共同统一的行为模式。广汇天下良才以成大事 ,战略与文化不可或缺。这就是基于战略和文化的人力资源管理的根本出发点。战略的背后是基于文化的假设 ,人力资源的背后同样如此。企业文化让我们重新思考人力资源管理的得与失 ,也只有企业文化才能使我们的人力资源管理者超脱于现有的人力资源流程看人力资源 ,更为灵活与有效地使人力资源管理工具发挥更大的能量 ,以文化之道御人力资源之术。

此外 ,优秀的企业文化会让人才有认同感、成就感、知遇感、归宿感。

认同感。人才是否愿意到一个企业工作并长期留在那里 ,要看这个企业有无前途和有无适合自己的发展的空间。企业文化可以增加人才对企业的可信度 ,对企业的发展目标产生认同 ,愿意留下来与企业一同成长。

成就感。人才不但有物质利益的追求 ,而且重视自我价值的实现 企业必须为他们创造成功的机会 ,提供成才的条件 ,不断满足其成就的欲望 ,才能防止“移情别恋 ”。

知遇感。好的企业文化可以创造出人性化的氛围 ,用深厚的感情去感染人、感化人。在取得成绩时会得到认可 ,在困难时会得到帮助 ,在失利时会得到宽容呵护。企业的一句表扬、一句鼓励、一句安慰 ,有时胜过万金。让人才有遇到“ 知音 ” 之感受。人才在这种氛围和文化环境中 ,对企业会有感情 ,他们会视企业为知己 ,即使工作条件再差 ,困难再多 ,他们也会风雨同舟、知恩图报。

归属感。被人才认同的企业文化会使人才树立主人翁意识和为企业建功立业的使命感 ,形成统一的意志和行为规范。这样的企业文化一定会改变人才的人生观 ,让人才顺着企业发展的方向发展。

让企业文化留住人才

四 企业管理

（一）培育现代企业精神

培育具有优良取向的价值观念, 塑造杰出的企业精神、价值观念以及体现价值观念的企业精神是组织文化建设的核心,也是培育组织文化的首要任务。要培育现代的企业精神就应先增强企业凝聚力, 确立先进的企业价值观和经营理念中小企业文化建设应以培育企业价值观为重点, 特别是培育能把企业、员工、社会的利益联系起来的企业价值观,以提高员工的积极性,增强企业的向心力和凝聚力。具体而言,中小企业要提炼自身企业价值观。中小企业的价值观源于企业的经营理念、战略目标和共同理想, 树立企业共同价值观需要企业的领导者在经营管理的实践中,结合自身企业发展的长远战略, 借鉴和吸收国内外成功企业的优秀文化, 有意识地培养和提炼最适合本企业发展的核心价值观。

（二）推进人本价值观念管理

组织文化建设必须抓住尊重人、关心人、爱护人、培养人、教育人这一主线, 坚持以人为中心开展各项工作, 推进人本价值观念管理。在企业的人、财、物以及信息等资源中,人是首要因素, 人是企业的主体,也是企业发展的动力源泉。这里的人包括两方面:企业内部的员工, 让员工成为企业文化的建设者、执行者和受益者。针对企业外部的顾客中小企业的发展要特别重视满足顾客需要,这样才能体现快速、高效、灵活、针对性强的特色, 进而有助于中小企业的生存和发展。

（三）合理规划，培训人才

员工培训是国有企业的一项基础工作，也是国有企业培养人才的重要手段，已成为增强企业核心竞争力的最有效方式 通过合理规划，科学管理，为每位员工提供行之有效的培训，创造大量增进个人成长成才的机会，同时也是为国有企业的发展提供人才支持。

首先要建立健全员工培训体系：一是制定科学的培训计划，根据公司现有人才构成情况，形成一整套有关参培人员 培训内容 培训课程 培训时间等的具体方案；二是根据企业实际需要，针对特定的培训对象，制定特定的培训目标和培训内容，确保培训达到预期效果，为企业培养真正的人才；三是培训内容要有实用性 针对性，充分了解员工个人特点，注意员工个性发挥，注重员工创造力的开发和创新思维的培养 四是创新培训方法，做好培训评估 企业在员工培训方面要灵活运用现代化手段，提高培训效率 同时要做好培训效果评估，通过对培训结果的分析来提高培训质量

让企业文化留住人才

（四）倡导先进的管理理念及制度规范

先进的管理理念及制度规范是组织文化建设的重要内容, 也是组织文化得以维护和延续的基本保证。中小企业在组织文化建设中,应当以共有的价值观念体系和企业精神为宗旨, 围绕实现企业目标建立健全各项规章制度,形成严密的规范网络,使员工的各种行为活动、相互关系的确立和调整以及行为效果的评价等均有法可依有章可循。先进的管理理念使企业的发展方向能与世界的先进的企业管理思想相符合,使企业的文化建设能同世界上的科学的管理理论相结合, 走现代企业发展的道路。提倡先进的管理制度和行为规范。管理制度和管理方式是企业文化的重要内容,也是企业文化得以维护和延续的基本保证。

在利用规章制度对员工进行强制性约束的同时, 注意发挥各种未经明文规定的非正式规范的软约束作用。通过倡导、示范、舆论、人际关系、群体归属等形式,使广大员工感受到无形规范的强大影响力量,并在积极遵从的基础上对自身行为进行自我约束。比如公司可以设立“文化委员会”来建立、发展、维护企业的组织文化。组织文化建设不可能一蹴而就, 也不可能是一次性的工作。公司的文化委员会的设立,表明了公司对组织文化的重视, 通过专门管理部门的督促, 有助于持续地保证公司的组织文化建设;而该机构深入到一线部门则促进了组织文化的深入人心和全面推广。

（五）加强礼仪建设, 促进组织文化的习俗化

习俗礼仪是组织文化个性和独特性的具体反映, 也是组织文化的主要表现形式。礼仪建设的实质是使企业的价值观念、精神追求、道德准则和行为规范进一步习俗化,成为每个员工的自觉要求和自觉行动。而要达到组织文化的这一最高境界, 就要礼仪建设贯穿和渗透于企业经营管理的全过程。

在工作秩序、办事风格、会议形式、待人接客、信息沟通方式及内部公文格式等各种活动中充分体现本企业特有的习俗礼仪。

（六）改善物化环境, 塑造企业良好形象

只有塑造了良好的企业形象, 才能在消费者心中留下比较好的第一印象, 使企业能很好的进入消费者的眼球, 使消费者很好的接受企业的产品,所以良好的企业形象也是企业的一笔无形的财富。企业形象是一个企业实际存在着的文明总体状态,是组织文化系统中所有要素的综合表现。塑造企业形象与培育组织文化的其他措施有着内在的联系, 但更强调从全貌或总体状态的角度对各项措施进行统筹设计,系统运用,特别注重物化环境要素在塑造企业形象中的骨架和轮廓作用。社会公众往往从一个企业的形象去了解和评价其企业文化状况。

参考文献: 1，中国人力资源网 http://blog.hr.com.cn/html/72/n-2972.html

2，斯蒂芬 ·P· 罗宾斯—组织行为学

3，逸凡—企业文化与企业战略哪一个更重要

让企业文化留住人才

4，郝婷.浅议我国企业的组织文化建设题[ N] , 科技咨询导报, 2007-6-8

5申美玲.论学习型组织中企业文化的建设[ N] , 中国商界, 2009-4-10

6，郑晓明.人力资源管理导论[M].北京：机械工业出版社,2009

7，卢红霞，孙崇文.国有企业人力资源管理的问题与对策[J].黑龙江：经济研究导刊,2010(15)

8，[2]黄毅波.为企业留住人才就是留住了“青山”.现代企业.2008（3）

第四篇：让企业文化留住人才

目录

目录...............................i

[摘 要].........................1

[关键词].......................1

[案例]...........................1

一 人才与人才流失.........................1

（一）人才流失及其原因......................2

（二）人才流失的危害。......................2

二 企业文化与人才.........................2

三 企业文化与人才的关系....................3

四 企业管理.......................4

（一）培育现代企业精神....................4

（二）推进人本价值观念管理...................4

（三）合理规划，培训人才..................4

（四）倡导先进的管理理念及制度规范.................5

（五）加强礼仪建设, 促进组织文化的习俗化.............5

（六）改善物化环境, 塑造企业良好形象................5

参考文献:...........................5

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让企业文化留住人才

[摘 要] 企业要生存和可持续发展必然存在竞争，技术竞争则是企业获取核心竞争力的核心，而技术竞争归根到底是人才的竞争，如何留住人才就成为一个永恒的企业管理课题。本文在对人才与人才流失的原因及其危害的分析中，阐明了留住人才的重要性。在理顺企业文化与人才的关系时，探究了企业文化是留住人才的重要因素，同时也为留住人才提供了可能，最后在此基础上提出了留住人才的企业文化机制。

[关键词]人才，人才流失，企业文化，企业管理

[案例]：

我们是一家小型企业，已经有10多年的历史了，前年我们有意在企业形象和业务定位上有所突破，想向时尚个性化方向转变，于是招聘了一些人建了企业网站，业务也实行了网络化管理。这些新招来的人学历较高，我们也给予了较高的工资，甚至比同行业的普通员工高出一倍以上，但依然连续不断地接到他们的辞职信。两年多来，第一批招来的人几乎走光。去年我们曾找过一个咨询公司进行管理方面的咨询，他们认定我们急需建立一个好的企业文化，这样才可能留住高素质的人才。但半年多过去了，见效甚微，有的老员工说：什么企业文化，除了口号叫得响，面子话说得漂亮一点之外，没有什么实质内容。酒店现状确实也没什么改变。我们为什么不能留住我们需要的人呢？

今日出诊专家：成伟管理顾问公司高级咨询顾问 唐军民 症因：这个现象恐怕是很多企业都遇到的问题。高薪留不住人才，除去这种人才有更大的个人抱负外，根子还在于企业文化上。公司企业文化并不被这些人才所感受、认同并追随。说到底，是公司企业文化没有落地生根，落到实处。

企业文化在组织中具有多种功能:(1)它起着分界线的作用。即 ,使不同的组织上相互区别开来。(2)它表达了组织成员对组织上的一种认同感。(3)它使组织成员不仅仅注重自我利益 ,更考虑到组织利益。(4)它有助于增强企业系统的稳定性。文化是一种粘合剂 ,通过为企业员工提供言行举止的标准 ,而把整个组织聚合起来。(5)企业文化作为一种意义形成和控制机场 ,能够引导和塑造员工的态度和行为。正是这一点使得企业文化可以留住人才 ,更是留住人才的心。

一 人才与人才流失

21世纪企业的竞争越来越激烈 ,人才是企业核心竞争力的关键和竞争优势的源泉。所谓人才 ,对每个企业来说概念和标准不尽相同 ,但总是对企业特别重要、能起关键作用的那部分人。

（一）人才流失及其原因

人才总爱跳槽而去,人才流失究其原因有很多:有为了追求高待遇的;有为了找一个宽松自然的发展环境的;也有为了自身的长远发展 ,实现自己的人生理想的等等。总体上讲人才流失是因为人才的需求没有得到满足。

（二）人才流失的危害。

人才流失给企业带来了损失。如:人才流失会带走企业的技术、资料,使企业无形资产受损;人才流失企业将承担重新选人,重新培训的成本及相关客户的流失;人才流失给其他员工心理上带来冲击,影响企业的凝聚力和向心力,尤其是关键人才的流失等等。

二 企业文化与人才

企业文化是企业在经营管理实践中,逐步形成的,为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念 ,以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象的体现的总和。

1.企业文化是企业的灵魂 ,是推动企业发展的不竭动力。它包含着非常丰富的内容 ,其核心是企业的精神和价值观。这里的价值观不是泛指企业管理中的各种文化现象 ,而是企业或企业中的员工在从事商品生产、提供服务与经营中所持有的价值观念。企业文化都有其自身鲜明的特点和个性 ,有的企业重市场的开拓 ,有的企业重产品的创新 ,有的企业重售后服务 ,有的企业重经营绩效。不同的经营理念 ,产生不同的行为规范以及思维方式和行为方式。任何一个企业都有自己的文化 ,不能够说某一个企业有没有文化 ,只能够说某一个企业的文化是健康的还是不健康的。健康的企业文化 ,是企业发展无形的动力 ,不健康的企业文化 ,阻碍企业发展的看不见的障碍。

2.企业文化是企业核心竞争力所在。企业文化可以在企业内部形成巨大的凝聚力。企业文化不是仅仅写几句名言或几句具有名言风格的警句 ,而是深入到全体员工灵魂深处的一种共同的意识和价值认同 ,是一种心理默契;企业文化是一种管理员工灵魂的方法 ,是指导企业管理制度建设的理念;是一种行动、步调一致的心理感觉和心灵共振;是企业员工为人、处世和做事的哲学 ,是对企业及其命运是否关切的自然情感;是对待企业人与事的是非评价准则;是通过企业所推崇的英雄人物赋予其人格魅力 ,是通过传奇般的企业故事、正反面的案例和各种文化仪式 ,将其具体化、形象化和生动化,使员工知道怎样做是符合该企业规矩的 ,不这样做就违背了规矩 ,进而也就会遭受惩罚。

3.企业文化是指导和约束企业整体行为以及员工行为的价值理念。拆解这个定义 ,我们会发现 ,企业文化具备以下特点:(1)企业文化对企业与员工的行为具有指导性与约束性;(2)企业文化不仅作用于企业的整体行为 ,而且作用于员工的个体行为;(3)企业文化是一种价值理念。这一定义意味着企业文化不仅影响着企业整体与员工个体行为的方向 ,而且影响着它们的行为方式 ,而之所以会影响是因为有一种价值理念的存在。

三 企业文化与人才的关系

首先 ,企业与员工的关系靠两种契约来维系:一种是劳动契约 ,规定双方的权力、责任、利益关系;另一种是心理契约。企业的核心价值观是企业的一种“德” 的标准 ,员工以此与企业形成一种心理契约 ,即员工认同企业的共同愿景和追求 ,将个人目标与组织目标结合在一起 ,主动承担责任并进行自主管理。

同时 ,一旦将文化融入日常管理 ,文化又是一种理性管理手段 ,是企业实现功利目标的一种理性选择。如在战略上规定了企业做什么、不做什么;在理念上确定了企业提倡什么、反对什么;在价值观上明确了追求什么、放弃什么。

其次 ,让我们重新思考人才真正的需求和期望是什么。当一个员工在早晨闹钟响起时激灵起床 ,扫去懒散 ,挤着让人透不过气来的公车上班的时候 ,他仅仅是为了赚这份工钱吗?当他全身心投入于工作之中 ,主动加班加点追求最好的时候 ,他仅仅是为了完成任务后能得到升迁吗?马斯洛需求理论很容易让人产生这样的错觉:一个人的需要是阶段性发展的 ,从生理需求、安全需求、社会交往需求、爱的需求到自我实现需求 ,是不同阶段的体现。这仅仅是错觉 ,人的需求是一个系统 ,是立体式的 ,就如一个员工 ,事业与赚钱是其需求和期望的两端。这就告诫我们物质激励与精神激励是人力资源管理的一把秤 ,只有我们加重精神激励的砝码 ,才能使企业与员工的博弈保持平衡。

再次 ,基于战略和文化的人力资源管理强调的是在企业战略与企业哲学的高度统一下的人力资源管理体系。没有目标与方向 ,就无法激发员工斗志;没有哲学的指引 ,就无法明晰企业和员工存在的理由;没有核心价值观的制度化 ,就无法形成共同统一的行为模式。广汇天下良才以成大事 ,战略与文化不可或缺。这就是基于战略和文化的人力资源管理的根本出发点。战略的背后是基于文化的假设 ,人力资源的背后同样如此。企业文化让我们重新思考人力资源管理的得与失 ,也只有企业文化才能使我们的人力资源管理者超脱于现有的人力资源流程看人力资源 ,更为灵活与有效地使人力资源管理工具发挥更大的能量 ,以文化之道御人力资源之术。

此外 ,优秀的企业文化会让人才有认同感、成就感、知遇感、归宿感。认同感。人才是否愿意到一个企业工作并长期留在那里 ,要看这个企业有无前途和有无适合自己的发展的空间。企业文化可以增加人才对企业的可信度 ,对企业的发展目标产生认同 ,愿意留下来与企业一同成长。

成就感。人才不但有物质利益的追求 ,而且重视自我价值的实现 企业必须为他们创造成功的机会 ,提供成才的条件 ,不断满足其成就的欲望 ,才能防止“移情别恋 ”。

知遇感。好的企业文化可以创造出人性化的氛围 ,用深厚的感情去感染人、感化人。在取得成绩时会得到认可 ,在困难时会得到帮助 ,在失利时会得到宽容呵护。企业的一句表扬、一句鼓励、一句安慰 ,有时胜过万金。让人才有遇到“ 知音 ” 之感受。人才在这种氛围和文化环境中 ,对企业会有感情 ,他们会视企业为知己 ,即使工作条件再差 ,困难再多 ,他们也会风雨同舟、知恩图报。

归属感。被人才认同的企业文化会使人才树立主人翁意识和为企业建功立业的使命感 ,形成统一的意志和行为规范。这样的企业文化一定会改变人才的人生观 ,让人才顺着企业发展的方向发展。

四 企业管理

（一）培育现代企业精神

培育具有优良取向的价值观念, 塑造杰出的企业精神、价值观念以及体现价值观念的企业精神是组织文化建设的核心,也是培育组织文化的首要任务。要培育现代的企业精神就应先增强企业凝聚力, 确立先进的企业价值观和经营理念中小企业文化建设应以培育企业价值观为重点, 特别是培育能把企业、员工、社会的利益联系起来的企业价值观,以提高员工的积极性,增强企业的向心力和凝聚力。具体而言,中小企业要提炼自身企业价值观。中小企业的价值观源于企业的经营理念、战略目标和共同理想, 树立企业共同价值观需要企业的领导者在经营管理的实践中,结合自身企业发展的长远战略, 借鉴和吸收国内外成功企业的优秀文化, 有意识地培养和提炼最适合本企业发展的核心价值观。

（二）推进人本价值观念管理

组织文化建设必须抓住尊重人、关心人、爱护人、培养人、教育人这一主线, 坚持以人为中心开展各项工作, 推进人本价值观念管理。在企业的人、财、物以及信息等资源中,人是首要因素, 人是企业的主体,也是企业发展的动力源泉。这里的人包括两方面:企业内部的员工, 让员工成为企业文化的建设者、执行者和受益者。针对企业外部的顾客中小企业的发展要特别重视满足顾客需要,这样才能体现快速、高效、灵活、针对性强的特色, 进而有助于中小企业的生存和发展。

（三）合理规划，培训人才

员工培训是国有企业的一项基础工作，也是国有企业培养人才的重要手段，已成为增强企业核心竞争力的最有效方式 通过合理规划，科学管理，为每位员工提供行之有效的培训，创造大量增进个人成长成才的机会，同时也是为国有企业的发展提供人才支持。

首先要建立健全员工培训体系：一是制定科学的培训计划，根据公司现有人才构成情况，形成一整套有关参培人员 培训内容 培训课程 培训时间等的具体方案；二是根据企业实际需要，针对特定的培训对象，制定特定的培训目标和培训内容，确保培训达到预期效果，为企业培养真正的人才；三是培训内容要有实用性 针对性，充分了解员工个人特点，注意员工个性发挥，注重员工创造力的开发和创新思维的培养 四是创新培训方法，做好培训评估 企业在员工培训方面要灵活运用现代化手段，提高培训效率 同时要做好培训效果评估，通过对培训结果的分析来提高培训质量

（四）倡导先进的管理理念及制度规范

先进的管理理念及制度规范是组织文化建设的重要内容, 也是组织文化得以维护和延续的基本保证。中小企业在组织文化建设中,应当以共有的价值观念体系和企业精神为宗旨, 围绕实现企业目标建立健全各项规章制度,形成严密的规范网络,使员工的各种行为活动、相互关系的确立和调整以及行为效果的评价等均有法可依有章可循。先进的管理理念使企业的发展方向能与世界的先进的企业管理思想相符合,使企业的文化建设能同世界上的科学的管理理论相结合, 走现代企业发展的道路。提倡先进的管理制度和行为规范。管理制度和管理方式是企业文化的重要内容,也是企业文化得以维护和延续的基本保证。

在利用规章制度对员工进行强制性约束的同时, 注意发挥各种未经明文规定的非正式规范的软约束作用。通过倡导、示范、舆论、人际关系、群体归属等形式,使广大员工感受到无形规范的强大影响力量,并在积极遵从的基础上对自身行为进行自我约束。比如公司可以设立“文化委员会”来建立、发展、维护企业的组织文化。组织文化建设不可能一蹴而就, 也不可能是一次性的工作。公司的文化委员会的设立,表明了公司对组织文化的重视, 通过专门管理部门的督促, 有助于持续地保证公司的组织文化建设;而该机构深入到一线部门则促进了组织文化的深入人心和全面推广。

（五）加强礼仪建设, 促进组织文化的习俗化

习俗礼仪是组织文化个性和独特性的具体反映, 也是组织文化的主要表现形式。礼仪建设的实质是使企业的价值观念、精神追求、道德准则和行为规范进一步习俗化,成为每个员工的自觉要求和自觉行动。而要达到组织文化的这一最高境界, 就要礼仪建设贯穿和渗透于企业经营管理的全过程。

在工作秩序、办事风格、会议形式、待人接客、信息沟通方式及内部公文格式等各种活动中充分体现本企业特有的习俗礼仪。

（六）改善物化环境, 塑造企业良好形象

只有塑造了良好的企业形象, 才能在消费者心中留下比较好的第一印象, 使企业能很好的进入消费者的眼球, 使消费者很好的接受企业的产品,所以良好的企业形象也是企业的一笔无形的财富。企业形象是一个企业实际存在着的文明总体状态,是组织文化系统中所有要素的综合表现。塑造企业形象与培育组织文化的其他措施有着内在的联系, 但更强调从全貌或总体状态的角度对各项措施进行统筹设计,系统运用,特别注重物化环境要素在塑造企业形象中的骨架和轮廓作用。社会公众往往从一个企业的形象去了解和评价其企业文化状况。

参考文献: 1，中国人力资源网

2，斯蒂芬 ·P· 罗宾斯—组织行为学

3，逸凡—企业文化与企业战略哪一个更重要

4，郝婷.浅议我国企业的组织文化建设题[ N] , 科技咨询导报, 2007-6-8

5申美玲.论学习型组织中企业文化的建设[ N] , 中国商界, 2009-4-10

6，郑晓明.人力资源管理导论[M].北京：机械工业出版社,20097，卢红霞，孙崇文.国有企业人力资源管理的问题与对策[J].黑龙江：经济研究导刊,2010(15)

8，[2]黄毅波.为企业留住人才就是留住了“青山”.现代企业.2008

（3）

第五篇：留住人才的十大法则

《留住人才的十大法则 》

领导拿什么留住人才？是否还在嗟叹员工不大忠心，是否还在诅咒都是外企惹的祸，是否还在回想当年的一颗红心？ 高薪为何留不住人才？因为人的需求不仅是高薪，每个人的需求也不尽相同，对于一个需要进修学习的员工，你却给予住房补贴，这样效果大吗？作为领导没有真正了解人才的心，使人才心不在焉，人在曹营心在汉，外界产生动心的诱惑，人才也就被挖了过去。

所以，领导者应该创造足够的沟通机会，从言谈、生活工作交往的琐碎中去了解人心迥异的需求，然后建立个人的需求库，以个人需求为基础进行激励，并利用相应的留“心”手法留才。

企业应如何留住人才？根据2003年的一项调查表明，20．5％的人希望公司有一套合理的竞争机制，能够人尽其才；19．3％的人希望将员工置于最合适的岗位，以发挥他们的才能；16．9％的人希望给员工较高的薪水；16．3％的人希望公司制定合理的薪金制度。

以下是十大留才法则：

1．领导留才

领导的人格、信誉、信用，领导的待人接物方式、形象，领导的思想、观念、价值等形成了领导的个人魅力。员工认同吗？他们愿意忠实地跟随吗？

2．上司留才

上司对下属的态度、看法、评价，上司是否公平、公正、可敬，上司是否具备良好的道德和令下属心服的能力？

3．企业留才

企业所在的行业和领域的地位如何？是否具有发展远景？一个不断走下坡路的企业是较难留住人才的，也没有人愿意在一家平平凡凡的公司工作。在相对条件下，你愿意加入微软还是一个不知名的软件企业？

4．事业留才

工作是否具有挑战性、趣味性？是否真有一个大舞台让员工大展拳脚？别让他们连海市蜃楼都看不到，别让他们活得很没面子。无聊绝不是件容易的事，没有人想做混混，公司损失的不过是金钱，员工付出的可能是他的一生。

5．机制留才

这是主要的三大留才手段之一。可能你常听到这样的抱怨：“他凭什么升任主管？”“我俩表现一样，他的待遇就是比我高。”在这种情况下，要检讨公司的用人机制、晋升机制、薪酬机制、评估机制是否合理公正。

6．成长留才

尤其是年轻人，他们投身社会、加入到你的企业，希望自己能够不断成长。如果他在你公司工作几年，前后都没有太大变化，也许他就会另择栖息地。有五年工作经验--五个一年的经验和一个五年的经验，这可是不同的概念，你能听懂这个意思吗？

7．高薪留才

这是主要的三大留才手段之一。一流的人才需要一流的薪酬待遇，大多数雇员往往会用薪酬来判断自己在公司的地位和价值(虽然这种观点不一定正确)，薪资仍是现阶段的主要留才手段，是员工们最感兴趣的话题。

8．感情留才

感情投资最具有潜移默化的感恩效果。最佳时机是员工最困难、最需要帮助的时候。

9．人际留才

有近乎一半的雇员是因为不能正确处理好上下级之间、同事之间、客户之间的关系而陷入四面楚歌的困境，并以跳槽作为解脱的第一选择。

10．福利留才

福利分硬性福利和软性福利，也是主要的三大留才手段之一。

硬性福利包括：医疗保健、文娱康乐、图书报刊、电话邮政、班车服务、福利店等。软性福利逐渐成为留才的新策略和争夺人才的制胜法宝，包括：进修学习、商业保险、年终奖金、节假日补贴、子女教育基金、带薪休假、旅游计划、住房公积金、无息借款、员工持股等。

□付给员工恰当的报酬

要让员工更加努力，就要奖励员工的出色工作。为了获得最好的效果，就必须付给员工恰当的报酬，这样才能留住最好的员工。可是很多经理却总把支出的工资维持在最低水平。他们认为员工工资是成本的一部分，并且只想到如何最大限度地减少成本，以保证利润最大化，至于报酬与效果之间的关系，他们却视而不见。

在工作之中，必须让员工感受到自己的价值得到了他人的承认。不管你使用多么美妙的言辞表示感激，不管你提供多么良好的训练，他们最终期望的是得到自己应得的报酬，让自己的价值得到体现。

员工会按照市场情况和一些合适的对象进行比较，他们自己的收入影响着他们对工作的满意程度。不管一个人多么高尚，即使可能会因谋求个人的发展而接受较低的个人收入，但不可能长期如此，因为他们要生存。最好的领导总是在员工要求增加工资前做好考虑，他们积极主动调查市场，保证自己员工的报酬比其他公司要高。这样可以让员工的宝贵精力和智慧用于实现最好的结果，而不是计较个人的报酬。聪明的领导者会积极主动地支付报酬，而不等待员工提出要求。

鲁思·布力拉姆桑是波士顿SHAW超级市场人力资源部的高级副总裁。她曾奉劝所有的公司注意，现在竞争非常激烈，争夺人才正成为一场不断升级的战争。她的忠告是：“首先在薪酬方面必须与竞争者保持平衡，要更有竞争力。只有做到这一点，才能稳固激励人才的基础。”

森达集团以前只不过是位于江苏一个并不富裕地区的小企业，但为什么不过十几年的时间就创造了一个庞大的“森达帝国”，击败了许多原来名声显赫的国有企业，成为中国皮鞋第一品牌呢?就是因为两个字：人才!

辞职的员工到底是属于哪一类型，有时并不好判断。有时可能还要借助自己的一些经验和感觉。

□千方百计留住关键员工

没有什么事情会比一位关键员工提出辞职更让领导震惊的了。谁能代替他?工作如何进行?在感到慌乱之前，要找出该员工辞职的原因是什么。

在许多情况下，领导对此毫无办法。也许是由于该员工离开本地区，也许是其他单位提供了本单位所不能提供的条件。在这种情况下，要对员工所做的工作表示感谢，并在他离去时表示良好的祝愿。

在其他一些情况下，员工则是由于感到不被赏识而跳槽。也许是没有获得加薪或得到提升。也许作为领导的你来说，对有价值的员工没有给予足够的重视(你应感到渐愧!)。在这种情况下，你应与他进行一次长谈，或承诺在你的职权范围内给予他额外的津贴，最重要的是对工作成果给予肯定。这样做可能会留住他。

要注意到，许多员工的去意并不坚决。他们对离开一家公司去另一家公司工作的决定并不很确定。如果一次长谈不起作用，那就多谈几次，第一次不起作用的论据可能在第二次起作用。但一定要强调：

1．你对该员工工作的高度评价。

2．长期工作所带来的稳定性。

3．再次对该员工的工作给予高度评价。

4．从一个熟悉的工作环境换到一个不熟悉的工作环境可能遇到的问题。

5．你对员工工作的再一次高度评价。

但不要做你所不能兑现的空头许诺。除非你有权做到，否则不要许诺加薪、提升或增加其工作责任。

如果你的这些策略都不起作用，该员工最终辞职了，而且他所具有的才能无可比拟，他的工作也无人能替，这时你该怎么办?

1．你应对这种局面的出现感到渐愧。不要出现只有某一人掌握某些知识与技能，而没有培训其他人掌握相关知识与技能的情况。你要为他休假、生病或辞职做准备，不要让他把重要的公司经营信息装在脑子里带走，而一定要让他留下书面材料。

2．要知道部门内没有谁是必不可少的，包括你自己在内，没有了谁，公司都不会倒闭。如果把这个问题看做是无法解决的，这会影响全体员工的士气。

3．对该员工的工作要做详细调查。如果可能的话，在他离开之前与他坐下来回顾一下他所做的工作。先列出重要的问题，然后再列出不太重要的问题，因为一些工作细节将来很可能会对你造成困扰。找个人替换辞职者，并让这个人与你一起工作，一起按现有的文件记录开展工作。

4．把他的工作分给几个人干，这会避免给一个人增加太重的负担。这样做也会给每个人充分的时间来熟悉工作。

5．别再让类似的事件发生!保证每个员工都接受交叉培训。对公司内每个职位的工作都有预备人员。