家电销售渠道类型

第一篇：家电销售渠道类型

目前中国家电产品销售渠道大致可分为传统渠道和新兴渠道两种类型。传统渠道主要有大商场、中小商场以及从五金交化转变而来的电器专营店。新兴渠道有综合性连锁、家电类连锁、电器城、品牌专卖店、集团采购、网上订购等。在我国城市市场，从渠道数量上看，大商场仍是家电产品销售的主要渠道，但是受到家电连锁和家电城的强有力竞争。以电视机市场为例，从销售量上看，占据电视机市场份额最大的依然是百货商场，其比例高达40.9%。其次是家电城和家电专营店，所占比例分别为24%和16.6%。但是通过对比电视机渠道形态在数量和市场份额的比重可以发现，我国城市市场电视机销售渠道中，家电城的销售效率最高，其次是百货商场。渠道销售效率是企业追求的目标。在不同等级城市中，针对不同的产品，各种渠道的销售效率会有不同的表现。总而言之，城市规模越大，新兴渠道的流通成份越高，家电专业连锁和综合性连锁的竞争能力越强。

当前，构成传统渠道销售家电产品冲击最大的是以国美、国通、苏宁、三联为代表的综合性家电连锁。这支重要的商业资本最显著的特征是经营规模大、资本雄厚、跨地域连锁经营、掌握着庞大的销售网络，是一个高效率、专业化的零售终端。

此外，综合性连锁也是传统渠道的强劲竞争对手。综合性连锁目前以国外品牌为主，包括家乐福、沃尔玛、麦得龙等，价格和商品种类齐全是它们主要竞争手段。在家电销售方面，综合性连锁以小家电作为切入点，逐渐扩展到销售几乎全部的家电产品。家电销售不是综合连锁业的主要利润来源，很多时候引入家电销售只是为了完善产品线。因此其销售总量比例较低，目前虽然仅占家电产品总销量的2%左右，但是这些国外商流企业的资本、管理、品牌优势明显。

品牌专卖店被家电企业引进以后，得到了快速发展。企业设立品牌专卖店，主要的目的是通过全面展示产品，提升品牌形象，同时促进产品的销售。目前家电生产企业的品牌专卖店多设立在中小城市，这主要是因为原有的渠道形态不适应企业的要求，企业通过品牌专卖的设立，为其在当地市场的竞争打下了良好基础。

网上订购具有高效、低成本的特点。高速增长的趋势和极强的市场辐射能力预示着电子商务具有辉煌的前景，但目前我国主要家电产品的网上销售比例仅占0.5%左右。

第二篇：家电渠道销售途径

家电业务员如果去发掘合适的渠道潜在客户呢？陈毓慧老师告诉我们，寻找潜在客户的一些基本步骤：

一、业务员的基本要求找客户前，你首先要做的工作就是要熟悉自己推销的产品，尽可能多得去掌握产品的一些知识，因为这些知识都会帮助你克服在业务工作中遇到的困难。你要了解的内容：产品名称,产品内容,使用方法,产品特征,售后服务,产品的交货期,交货方式,价格及付款方式,生产材料和生产过程，也要了解一下同行产品及相关的产品。掌握了这些你才能有信心去寻找潜在的客户。

二、寻找潜在客户的方法：

1、网络寻找法

对于新业务员，网上找客户是开始的最好选择，先在网上通过一些商业网站去搜索一些你客户的资料。或通过大型的搜索引擎诸如：百度、雅虎、excite, kellyseach等等，用关键词搜索；不要固定用一个搜索引擎，同样的关键词，在不同的搜索引擎搜就有不同的结果。还有就是不同的国家有本土的搜索引擎，就如同中文搜索引擎有BAIDU，你尽可能多找些英语国家本土的搜索引擎，再用关键词搜索。

找这个行业的行业网，每个行业几乎都有行业网站，你就用关键词搜索。诸如某某专业网，某某行业协会（英语关键词尽可多试）。在找到合适的潜在客户之后，如果进行营销工作呢？陈毓慧老师告诉我们，要优化我们的销售流程：大多数情况下，公司的销售流程是由高层领导来撰写制定的，然而大多数企业的高层管理人员远离市场，也没有主动去走访市场或者接触客户，他们缺乏对一线市场信息的有效了解。而他们却觉得自己比客户还要了解客户，并且自我感觉良好，认为销售人员要做到只是服从命令就好。在此基础上制定出的销售流程，并不能达到提高营销效率和效果的目标。

销售流程的制定必须有销售人员参与，并实时更。销售人员是市场的情报员，他们提供的市场信息可以成为优化销售流程的第一手材料。同时“销售人员存在的意义在于说服顾客签单、提高公司收益、想方设法接近顾客并进行必要的售后服务。”因此，听取这些销售流程执行者的意见至关重要。

销售流程的改进还要听取专业人员的建议。管理层可能和销售人员一样都不具备敏锐的商业洞察力或专业技能，对客户的运营模式、管理水平、厂商关系，对行业的整体情况及市场全景等还不能做到客观评价，专业人员的建议在此时便发挥了作用。

销售流程的执行中还包括了销售业务支持部门的协助，没有他们就不能很好的完成整个销售流程，在进行销售流程改进的时候他们也需要参与其中。

第三篇：家电销售渠道酝酿深度变革

家电销售渠道酝酿深度变革

未来家电销售渠道将发生重大变革。其一是越来越多的跨国家电企业实施渠道剥离，将销售业务转包或委托给国内具有渠道优势的企业经营，比如2002年飞利浦将五省区销售业务委托给TCL，海尔和三洋、海信和住友也有类似合作；其二是国内家电企业将对现有渠道实施革新，最终将传统销售渠道改造成独立的、第三方利润中心，换言之，传统销售渠道将被改造成家电连锁销售企业。

为什么跨国家电企业要将销售业务转包或委托给国内企业呢？这实际上是由跨国家电企业自身的角色定位决定的。一般而言，跨国家电企业优势体现在两个方面：一个是技术方面的优势，尤其是原创技术和核心技术方面的优势，是国内企业短时间内不可能超越的；另一个是品牌优势，跨国家电企业产品总体上优于民族品牌，给国人留下的印象比民族品牌好，与国内品牌相比，国人对洋品牌的心理认同度更高。两大优势对跨国家电企业具有不同寻常的意义：一方面可以利用技术优势直接赚钱，比如向国内企业转让技术、销售关键零部件等等。由于在关键技术和核心技术方面中国企业缺失比较多，想在短时间内摆脱对跨国企业的依赖并不现实，看来这个钱还得让人家赚。另一方面跨国家电品牌号召力强大，对市场具有天然的拉动力，尤其对那些高消费阶层更是如此，这就是品牌对于市场的意义。事实上，除了技术和品牌的优势之外，跨国家电企业还具有资金、人才乃至国际市场开发优势等等。但是，具有诸多优势的跨国家电企业和国内企业相比，却一直有两大短板未能弥补，一是由于渠道支持力不足导致的销售力不足，二是制造成本不具有强大竞争力。两大短板是如何成成的呢？第一个短板的形成，究其原因归结于跨国企业利润观念与中国企业不同所致。中国企业在面对市场与利润的选择时，有可能为了市场份额而舍弃利润，但是跨国企业不会（不排除也有特殊情况），他们对企业意义的认知非常清楚，他们认为，到中国来就是赚钱的，不是为人民服务的。正是因为对利润的极端重视，所以，跨国家电企业不会象中国企业那样，在销售渠道建设上可以做到不计成本，他们总是试图在市场和利润之间寻求最佳平衡。表现在渠道建设上，就是投入人力、物力、财力适可而止。因此，洋品牌家电的销售，从市场动因上说与国内企业有很大的不同，国内企业基本上是靠渠道覆盖和促销活动来实现的，而洋品牌基本上依靠品牌形象拉动市场。相反，中国家电企业几乎每一家都拥有一张庞大的销售网，这个网络在极大地提高产品销售力的同时，不可否认地让企业背上了一个沉重的成本包袱。洋品牌的第二个短板，其实是一个相对的概念，由于中国企业具有劳动力成本低廉的优势在进行产能建设时，较少顾忌，几乎所有的家电企业均具有强大的生产能力（这也是中国“世界制造中心”形成的基础之一）。目前，几乎所有的国内企业都存在产能过剩的问题。正是由于销售与生产两大短板的制约，跨国家电企业在中国市场的经营，终于未能颠覆国内企业占据市场主导地位的局面，权衡之下，越来越多的跨国企业萌生出将销售与生产委托给国内企业的念头。而这种念头于2002年成为现实，这一年，TCL和飞利浦、海尔和三洋、海信和住友开始渠道合作，虽然这种合作刚刚起步，也仅仅局限于少数企业，但是，不排除有进一步扩大的可能。据可靠消息，东芝和松下产品将于今年正式进入TCL的渠道。至于生产合作，也就是由中国企业为跨国企业代工生产，这也就是我们所说的OEM，早于几年前就已开始，应该说渠道及生产的合作，对于合作双方来说是一个双赢的选择。于国内企业而言，使其巨大的销售与生产潜能获得一个释放空间；于跨国企业而言，是选择了一条降低生产与销售成本、同时有效维护市场地位的途径。腾出手来的跨国企业可以更好地进行技术开发与品牌形象建设。

有人说，国内企业这样做不是“给狼喂奶”吗？等有一天把狼喂大了会把你吃掉的。这其实是一种十分狭隘的认识。为什么这样说呢？因为他只看到了失的一面，没有看到得的一

面。我们不否认不同企业产品在同一个渠道销售会产生相互排斥性，但是，如果我们看到传统销售渠道必定向独立经销商角色转变，而今天吸纳不同品牌进入渠道是这个变革的“军演”的话，我们就会理解，这种变革其实是具有前瞻眼光的。

那么，家电企业的销售渠道是如何一步一步走到今天的呢？1995年始，越来越多的企业认识到，如果没有自己的网络支持，想进一步开发市场将受到来自大经销商的极大制约。长痛不如短通，于是，以TCL为代表的家电企业开始了自营销售网络建设，至2000年，这个网络基本构筑完毕，全国销售分公司达到31个，售点达到25000个，遍布全国各地的销售网点对TCL彩电市场地位的提升起到了极大的推动作用，TCL彩电由此跻身三强之列。看到TCL销售网络对市场的极大带动作用，同行企业纷纷效仿，各大企业的销售网络迅速膨胀。这个时候我们会发现，家电企业业务员的身影甚至已经出现在小集镇上。但是不久，家电企业渐渐感觉出这个给自己带来市场愉悦的网络，也让自己苦恼起来：维持一个庞大网络的运营成本实在太高。网络对于企业的意义，已经不完全是一个销售力的概念，其成本的感觉越来越强烈。显然，渠道减负成为不可避免。这就是2001年以后大多数家电企业缩减渠道的原因。例如2001年TCL的“瘦身运动”，康佳、创维等企业的“减员增效”活动。至2002年5月，渠道变革被乐华推向极端，乐华甚至将原来自营渠道一笔勾销，转而寻求大经销商（如国美、苏宁这样的商业企业）代理制。和家电企业销售渠道同时成长的是大型家电连锁销售业态，2000年以后，以国美、苏宁为代表的家电连锁销售商业蓬勃兴起，对传统销售渠道形成极大威胁。如果传统渠不能与时俱进进行变革，显然有可能在和家电连锁企业较量中被甩在后面。但修修补补式的改良，虽然有可能缓和矛盾于一时，却不能从根本上解决问题。家电企业销售网络要想在未来与连锁企业的较量中胜出，只有逐步将自己改造成连锁企业。但是,想一下子把传统销售网络脱胎换骨成连锁企业的做法显然有点太过冒进，前乐华的渠道改革的受挫已经证明了这一论断。TCL与海尔都选择了一条拆衷的解决办法——让竞争品牌进入自己的销售网络，与飞利浦、松下、东芝展开渠道方面的战略合作，这其实绝非着眼于蝇头小利，其更大、更深远的用意，是在于为其网络的未来寻找一个出路。

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第四篇：家电渠道建设分析

家电企业营销渠道决策与管理研究

一、家电企业现状

由于流通领域的变革而导致的营销渠道多样性是家营销中面对的突出问题。在以综合性连锁、家电类连锁、电器城等为代表的新兴终端出现时，家电主营销渠道演变为对些新兴终端的直达营销渠道，而由代理批发商主导的多层次传统营销渠道退居辅助营销渠道的地位。这些构成了我国家电行业现有分销营销渠道的主旋律。

二、家电企业的营销渠道模式

家电企业传统的模式：

1．批发商主导的分销体系。这种体系下，企业不和终端零售商发生业务往来，他们的重点是选择好独立批发商或代理批发商并加强对他们的管理。长虹早期便采用了这种营销渠道策略。

2．向大终端直接供货。大型商场和零售商由于规模和品牌优势积聚了人气，直接供货可以适当降低营销渠道成本，还可以通过在大终端设立品牌专柜，拉近了与消费者之间的距离。

3．家电企业建立自己的分销网络。在制造商以批发商和零售商两条平行线向市场输出产品的同时，利益驱动着不同的中间商之间展开了对同一品牌的价格争夺。

4．实行全面代理制。家电企业将整个市场交给了大代理商，他们能否统帅市场直接关系到制造商的生死存亡。因此制造企业必须投入更多精力进行大量的协调活动。营销渠道流程大大简化了，取而代之的是营销渠道管理费用的上升。家电企业新兴的营销渠道模式：

大家电连锁以自己规模化经营的优势形成了新的商业布局。首先是利用规模采购的价格优势在三流商业地段创建了最初的品牌与最基本的店面数量；当连锁零售商形成一定的资本和品牌积累后，它将目标转向商业旺区狙击老百货店，以此来扩大经营规模并显现出明显的竞争优势；接下来，连锁零售商以中小零售商为目标开始了加盟连锁，规模的进一步扩大使采购的价格优势明显拉开。说的直接一点，家电连锁之所以致胜，其法宝就是通过直接从厂家批量采购，从而取得比较低的进货价，再以较低的零售价销售给顾客，从而赢得市场。这一时期是大家电连锁发展最快的阶段，国美、苏宁、永乐基本上是从这个阶段快速成长起来的。

三、传统模式与新兴模式的弊端

家电企业传统营销渠道的弊端

在竞争如此激烈的今天，家电行业传统的分销营销渠道已经越来越不适应竞争的需要，其弊端及面临的挑战主要表现在以下几个方面： 1.来自分销商经营产品多样化的威胁

面临着家电行业日益激烈的竞争，想要经销商专营一家产品的可能性已经越来越小。在代理独家产品的利润急剧下降之时，中间商们更多是选择经营多样化产品。这样可以满足消费者个性化的需求，提高中间商的收益。但采用传统营销渠道的家电企业需要取悦他们的经销商，提高自己产品在他们眼中的吸引力，从而努力避免像长虹曾经出现的营销渠道危机。2.机构重叠与营销渠道方式单一

在现有的分销营销渠道中，有些环节不是必要的，它的功能完全可以由它的上游或下游来代替解决。这就是营销渠道中的机构重叠现象。它不利于生产厂家和消费者之间的沟通，也无法实现两者关系的互动。3.营销渠道成本渐增引起企业回报的降低

像家电产品这样一个成熟的市场必然是微利的市场，这从客观条件上不允许企业在分销营销渠道上消耗过大的成本。目前很多企业重视在内部进行产品成本和费用的降低，而忽视营销渠道的改善带来的收益往往要比企业内部成本压缩大得多。

4.不利于与消费者的沟通

企业要想发展市场就必须以实现顾客满意为基本目标。这要求企业对消费者的购买要求做出迅速的反应并以快捷的方式接受消费者购后感觉与评价的反馈信息。但是在传统的松散、间接的营销渠道模式下，中间商和家电制造商的利益相互独立。他们各自认为他们之间存在的只是零和博奕(即如买卖关系一般一方利益的获得以另一方的利益损失为前提)而无法实现双赢。5.营销渠道成员难以协调与控制

这是由企业外部执行不同职能的营销渠道成员之间目标不一致造成的。他们各自为阵，不能以实现销售增长作为统一的目标，这有可能引发多种营销渠道冲突。例如折扣、回款等利益分配上的矛盾冲突或者产生窜货、铺货不到位等多重问题。

6.“搬箱子”与满足顾客需求之间的差异

所谓“搬箱子”是对经销商的形象写照即他们只是把箱子从制造商的仓库里搬出，然后再把箱子搬给下一层次的经销商或最终消费者而已。新兴渠道的弊端：

新兴渠道在短期内无法全方面战胜传统渠道。

1．大家电连锁的与家电生产企业的合作并非共赢之道。

纵观国际上生产商和大连锁销售关系发展的历史，类似国美和格力的冲突的案例也不少。但最终的结果都是建立起了长期的战略合作伙伴关系，取得了双赢。但中国的大家电连锁与国外的超级商业连锁却有着很大的不同点。我国的大家电连锁并不是通过提高自身效率和改善管理来降低毛利，而是更地讲“长大”转嫁给厂家。其次，商家与厂家的关系应该是既斗争又合作的，但利益上应该是“双赢”的结局。而我国大家电连锁则通过不断的打压企业，取得自己的“扩张”成本。总之，大家电连锁新兴渠道的出现，确实给消费者带来了廉价和实惠，但新兴渠道想在短时间控制或垄断整个销售链是不可能的。现在派生出许国更新的销售模式：专卖店、加盟店、网上购物、电话购物、电视购物、邮购、直销等等。这些销售模式也在日趋成熟。传统渠道不是一定在衰退，而是可能在竞争中提升。2．中国市场情况复杂多样制约了大家电连锁在二三级市场的发展。

家电连锁这种渠道适合于人口与经济相对集中的中心城市，但对于人口与经济相对并不集中的小城镇或者农村来说，这种家电连锁的渠道模式不再适用了。就家电行业来说，一级市场的饱和度远远高于二、三级市场的，而事实上中国的家电业目前也正在由一级市场向二三级市场拓展，二三级市场的巨大潜力是业内共知的。基于这样的事实，至少目前传统渠道不但不会很快的退出历史舞台，相反，这种模式在二三线市场依然是主角。

四、家电企业渠道管理

传统渠道为主导的二三级市场销售渠道管理 1．区域多家经销商制

所谓区域多家经销商制，就是指在一定的市场范围内选择多家批发企业代理分销自己的产品。采用这个模式的区域主要是公司销售额不大、市场做的不是很好的地方。之所以采用这种方法是因为传统渠道的商家属于弱势品牌，市场并没有很好的开拓，没有大的经销商愿意全面经销产品，所以依靠众多小经销商的支持，把市场基础打好。2．区域总经销商制

所谓区域总经销商制就是在每个销售分公司所管辖的区域内分为多个区域，每个区域设一个独家的一级批发商，一级批发商在每个二级城市指定惟一的二级批发商，二级城市所有零售商从该市场二级批发商进货。采用这个制度是市场开拓比较深入和成熟，有较大销售规模的区域。3．直供分销模式

直供分销模式指厂家不通过中间批发环节直接对零售商进行供货的分销模式。采用这个制度的必须是实力雄厚的大集团、大企业，而且为数不多。因此应该在进行渠道通路整合时一方面加大力度开发建设自己的销售网络，一方面根据自身及区域市场的不同情况，灵活采用不同的分销模式。新兴渠道管理演化为对终端卖场的管理

新兴渠道的完善刺激各大家电连锁在一级市场不断圈地扩张，家电企业的销售渠道更为扁平化。

1．要明确公司终端部的主要工作职责。

2．明确终端部在公司架构中的位置及各部门分工 3．对终端管理组织架构进行相关调整

五、家电行业渠道改进和创新的建议

在我国家电企业营销渠道中存在一个非常令人困惑的现象，营销渠道成员的非分要求不断增多。在制造商的眼里，分销营销渠道是永远吃不饱的孩子。原因何在，终端竞争的激烈、区域市场业态的变化只是表面的原因。根本原因则是营销渠道设计过于注重利益分享。

营销渠道设计的关键是价值分享而非利益分享，利字当头是市场中低素质、不具备战略眼光和完备经营管理思想的营销渠道成员的典型表现。这样的营销渠道带来的结局是营销渠道成员缺乏忠诚度和低信用度。解决之道是营销渠道设计以价值分享展开。在买方市场阶段，制造商和分销商只有通过共同分析成本和分销战略设计才能共同占领市场。这种分析由价值链分析、战略地位分析、影响价值因素分析三方面要素构成。

价值链分析：价值链是企业在产供销过程中。一系列有密切联系的、能够创造有形和无形价值的链式活动，是从原材料选取直到最终产品送到消费者手中的一系列价值创造的过程。

战略地位分析：从长远来讲战略地位是企业打算在顾客中建立怎样的形象。这可以从企业或其产品在顾客心中的形象反映出来。在营销渠道层面上就是营销渠道成员各自定位的问题。企业战略地位的确定，既与企业长期竞争战略有关，更与对营销渠道成员的长期发展设计有关。在确立战略地位时，以相对高质量、低价位获得竞争优势就很重要，为了达到高质量低价位的目标，就要求营销渠道成员能够进行成本管理，形成严格标准的成本管理体系。因而应以高质量高价格来获得竞争优势，要想获得产品相对于竞争对手的差异性，建立一套支持这种战略的营销渠道体系至关重要。

影响价值因素的分析：影响价值的因素大致可以分为两类，第一类与企业的“基本经济结构”有关。第二类是企业实施竞争战略时的因素。

共创价值链优势是营销渠道成员的生存之道：营销渠道是不同机构之间的集合体，他们同时扮演着追求自身利益和集体利益的角色。为了利益，他们之间相互依赖，又相互排斥，从而产生了一种复杂的关系，既竞争又合作。竞争链已超越企业的边界，扩展到供应商和分销商。涵盖了企业外部价值链和内部价值链——外部价值链包括供应链和顾客链，内部价值链包括研发、生产和营销。由于与供应商竞争状态下的投资收益率、销售利润率和毛利均低于没有竞争状态下的相应指标，因此，竞争不仅取决于价值链中每一个企业的竞争优势，更重要的是通过企业之间的战略合作、塑造整个价值链的竞争优势。

综合起来看，一、二级市场销售渠道的建立、完善，对于目前的大部分家电企业而言，都不是特别大的问题。传统渠道与新兴渠道应该做好自己的分工，取得某些意义上的共存，为中国家电行业谋求更好的发展。而创新则在于不断晚上正在日趋成熟的专卖店、加盟店、网上购物、电话购物、电视购物、邮购、直销等等。从而让家电市场更加的丰富多彩。努力从中取得共赢共荣的景象。

第五篇：渠道销售

1、对于销售渠道，尤其是多分销渠道，各位认为管理的核心是什么？整合资源，高效互助！都是需要铺设营销管道的，困难的都是铺设的过程。铺设已经完成，我现在考虑的是精简。渠道广了，营销门路也宽，从而实现高销量。不要把一个鸡蛋放在一个框框里咯。怎么和经销商等互利共赢，就怎么去管理。

同时质量与服务的方式也要提升

2，当多渠道之间出现恶性竞争，且无法调和，并且上级对你销量的要求很高，求教应该怎么做？

我觉得对于没有核心竞争力的产品，供货商想要做大还真的是很难的，很多时候都要看渠道的脸色，除非你自己的渠道十分强势，不用依赖他人的资源

3.当渠道商在本地做大，掌握了足够的资源，甚至厂家对于他的利润贡献已不占主导地位，请问如何确立自己对于他的强势地位？

4.渠道商对厂家存不存在所谓的“忠诚”，假设是存在的，请问建立？

5.对于渠道管理，各位认为哪个行业对自身能力的锻炼最大？

在谈判的过程中可以稍微强势点 但不要太过 不要觉得低人一等。产品是肯定有信心的，但是在某些市场，渠道的力量是大于产品本身的。

1.制衡2.这个我不知道，我所在的行业暂时没这种情况。3.收购或洗牌，前提是确保厂商的优势。例如百度 或今年GOOGLE估计要开始洗牌了。4.不存在忠诚，有哥们关系，但是不备注忠诚的前提条件。5。只要互联网行业呆过，但同一个行业的渠道也是不尽相同，我认为当作为渠道人员，你对代理商或经销商的影响甚至大过于他们自己的管理人员，这是对你能力的最大的锻炼。。有的地区换个渠道经理，可能销售额要降一半。。这种情况是有的。

渠道整合。不同性质的渠道成员希望增加的价值各不相同，对经销商/分公司而言，它们相对比较注重增加利润额和销售量。相比较而言零售商则比较注重服务价值和品牌形象，最终消费者更加注重物美价廉，售后服务和购买使用的便捷安全。因此，在制定渠道整合措施时，制造商需要在自身的价值和其他渠道务成员对制造商的价值增值期望之间进行了平衡，最大限度地实现综合渠道价值最大化，从而促使自己获得更加长期稳定的销售回报。