家电零售渠道：哪种模式将更有吸引力？

第一篇：家电零售渠道：哪种模式将更有吸引力？

家电零售渠道：哪种模式将更有吸引力？

4月24日，美国最大的家电零售商百思买（Best Buy）宣布今年将在中国开设7至12家新店。百思买旗下的百思买国际（Best Buy International）CEO罗伯特·威利特（Robert Willett）说，公司计划在未来五到十年间在中国开设几百家新门店。

百思买目前在上海有六家店，北京一家，再加上其全资子公司——江苏五星电器[三年前百思买收购了其51%的股份，后逐渐增持，至今年2月15日已持有五星的全部股权]旗下的170家门店。百思买的新动向当然不会被本土两家最大的家电零售企业国美电器和苏宁电器所忽视。其实早在百思买宣布扩张之前，中国的家电零售行业就在不断变化，两家市场领军企业也已经开始对自己的营运模式进行了改革。

国美和苏宁的销售模式与百思买不同。出于历史原因，他们采用的是店中店的销售方式，每个品牌由供应商直接聘用销售员，在划分好的专属销售区域内销售该品牌的产品。而百思买则是由自己的店员销售各种品牌的电器。

但游戏正在发生变化。比如在线购物网络蓬勃发展；百思买更加注重购物体验和客户服务，店员的专业知识也更加丰富。对于本土家电连锁巨头而言，他们越来越有必要在提供价格优惠之外为客户创造更多价值。

就在百思买宣布自己雄心勃勃的扩张计划不久，中国最大的家电零售连锁企业国美电器的董事长兼总裁陈晓在公司2008年年报中表示，国美2009年的经营重点将由销售为主导转向以获得利润增长为主导。

就利润率而言，‘两家本土老大’还未取得胜利。2008财年百思买在美国的收入是400亿美元，毛利是95亿美元，其毛利率—零售业的核心指标—已接近24%，而国美的名义毛利率只有9.8%，实际毛利率（包括供应商交纳的费用）也仅有17%，苏宁为18%。

无论是百思买，还是国美苏宁，他们要争夺的是一个规模巨大且还在不断增长的家用电器消费市场，该市场去年的总值约为1200亿美元。

快速扩张

上世纪80年代末，随着中国计划经济体制的崩溃，国内领先的家电制造商投入巨大资源建立市场营销渠道，结果是他们必须承担建立销售网络的高额成本。1993年至2000年（在家电零售连锁企业崛起之前），中国大型家电制造商的平均销售成本率（销售成本与收入之比）从

2.9%上升至10.6%。

但国美和苏宁凭借自己的物流体系和规模优势，逐渐开始掌控自己与制造商的关系。他们从自己的销售渠道中挤出多余的成本，然后把低价传递给顾客，从而加快了扩张步伐，尤其是在国内大中城市的扩张速度更快。国美的创始人黄光裕通过不断收购来拓展自己的销售网络，截止2008年年底，国美已收购了27家本土零售连锁企业。

庞大的销售网络极大地提高了家电零售商的影响力。在2005年，一篇刊于国内杂志《新财富》上的报道将家电连锁企业的战略总结为‘类金融’模式，即制造商在为零售商的拓展提供资金。文中说道，“国美和苏宁以现金与顾客交易，但要延期3-4个月才能支付上游供应商货款„„这样他们就能吸纳供应商的资金来拓展自己的销售网络，并通过滚动的方式供自己长期使用„„而且他们还在继续提高自己的议价能力，争取进一步延长供应商的付费周期。”

这种说法不是没有根据的。国美2008年度报告显示公司收入是459亿元，但其应付账款却高达129.2亿元。苏宁的收入是499亿元，而应付账款为107.3亿元。两家公司的应付账款与收入比都超过20%，国美2006年的数字甚至高达51%。这两家公司的数字都比百思买的10.7%要高很多。

该文将这种失衡的关系归咎为这两家连锁企业的垄断优势。国美和苏宁以低价吸引顾客，但他们利用各种收费机会把成本转嫁给制造商，譬如“进场费”或“条码费”。国美2008年度报告显示，来自供应商的收入主要包括供应商搞促销活动交纳的费用，管理费，进场费等，总金额为25亿元，几乎比其税前收入多10亿元。苏宁2008年相关收入是14亿元，占其税前利润的48%。而百思买则主要通过零售价与采购价的差价赚钱。

但随着快速扩张阶段渐进尾声，零售连锁企业开始着力提高每家门店的利润，应付账款在收入中所占比例正在下降。原本应付帐款比例较高，可能与当时在原始积累优先条件下的快速扩张相关，苏宁总裁孙为民解释了快速扩展的必要性：“在每个地区要快速形成生存能力，必须形成规模，比如在北京如果只开1个店，做再好也没用，起码在相近地区开七八个店才能存活，因此每个地区要尽快达到‘临界点’，所以如果没有速度就要掉下来。”但是苏宁现在已经完成全国性基本布局，并已于2004年上市，它已不再如饥似渴地需要资金。2008年，苏宁为了获得更有利的价格折扣，甚至支付了20亿元的预付款给供应商。国美在2006年扩张达到巅峰之后也开始降低应付账款在收入中的占比。

孙为民表示，家电零售价格主要由供应商而不是零售商决定的。供应商和零售商就基本售价和零售商的毛利达成一致，但在实际运作中会“变价”。他表示，举例来说，供应商可以降低某种产品的价格（甚至可能低于生产价格）进行促销，于是他们必须补偿零售商。但根据会计准则，补偿收入只能计为‘其它收入’而不能包括在毛利中。

那么为什么不效仿百思买直接提高毛利呢？孙为民说，在激烈的价格战下，基本零售价和账款期限都由总部统一制定，但在价格战的压力之下，供应商在全国各地市场都有一定的定价自主权。在这种情况下，计划在变动，价格也在变动。

为了减少与供应商的交易成本，苏宁已经开始简化自己的价格结构，而且其利润结构也在逐渐向标准的加价靠拢。苏宁的名义毛利率从2007年的11.2%上升至2008年的14.5%，而‘其它收入’的占比则从3.76%下降到3.19%。

店中店模式

即便家电制造商通过国美和苏宁销售产品，他们也不愿失去对销售渠道的控制。他们在店中店中雇佣自己的销售员，在同一家零售店里和其他品牌相互竞争。

宾夕法尼亚大学沃顿商学院的张忠教授（John Zhang）和卡耐基-梅隆大学（Carnegie Mellon University）泰珀商学院（Tepper School of Business）的金苏克·杰拉什（Kinshuk Jerath）教授就零售企业“店中店”的模式进行过一番调查，其研究结果在一份名叫“店中店”（“Store-Within-a-Store”）的论文中呈现。研究的一项发现是，店中店模式体现了零售商（而非制造商）的强势。

两位作者写道，“我们本以为厂家在零售商场中设店中店说明了零售商的弱势或者制造商的强势，因为制造商在零售店设立的柜台里可以自己做主。但我们的分析表明，店中店模式其实反映了零售商的强势„„而事实也正是如此，你会看到只有在实力雄厚的大型零售商店里才会开设店中店。”

根据作者对美国企业的调查分析，如果零售商提供的价格和服务水平可以与制造商的店中店相媲美，他们可以说服制造商放弃店中店的模式，然而，他们的承诺对于制造商来说并不可信。

但奇怪的是，中国的情况是相反。店中店提供的服务很不好，顾客通常很难获得关于产品的专业建议。从顾客的角度来说，百思买和它的两个竞争对手的差异实在太明显不过了。百思买的店员身着颜色明快的制服，态度专业有礼；安静整洁、精心设计的店堂里陈列着各种品牌的商品。而多数本土家电零售店却是环境脏乱，嘈杂无序，店员服饰不整，冷淡无礼，对自己销售的产品知之甚少。而且由于许多厂家都在店中店中委派自己的销售员，店员总是‘强势’推销一种品牌，而抹黑其它竞争品牌。这种模式除了创造一种不受欢迎的街市氛围外，也使消费者很难做出理性的选择。

许小姐为一家金融服务公司工作，她在为自己的新居采购家用电器，但在零售店中，除了各种品牌的价格折扣之外，她并没有从店员那里获得足够的信息。她说，“我最想买的是合适的而不是最便宜的产品。”另外她对商场的整体布局也不满意。“如果我想买台电视，我必须要在各种电视品牌中来回穿行，这种经历令人难以忍受。”

加强对顾客的关注

不管怎样，现在国美和苏宁都开始更加关注自己的顾客。除了来自百思买的威胁不断增加之外，电子商务的兴起也吸引了很多对价格敏感的本土消费者，所以连锁零售商不得不寻找其它竞争优势。以中国B2C市场最大的在线零售电器商城京东商城为例，它2008年的收入是14亿元，2009年的目标是达到40亿元。

国美董事长兼总裁陈晓在公司的年报中写道，“我们需要对消费者购物和售后服务体验的整体关怀”。2008年，国美继续改善自己的服务，譬如推出会员制，提供家用电器修理服务，延长保修期，设立客户服务中心以及改善售后服务等，所以这些都是为了提高客户满意度。2009年，苏宁计划聘用更多的苏宁员工向顾客提供更加专业和中立的建议。

另外，苏宁还尝试采用新的供应商合作模式。2008年3月，苏宁与惠而浦签订协议，被指定为惠而浦空调产品中国地区的独家战略合作伙伴。苏宁掌管销售、品牌宣传和售后服务，惠而浦也将根据苏宁掌握的市场需求动态来研发新产品。2008年12月，两家公司将合作领域扩展到热水器产品。孙为民说，“我们的想法就是简化与供应商的合作模式。制造商负责产品质量和数量，其余的交给我们。”

但领先的供应商并非都乐意接受这样的合作模式，因为迄今为止他们还是宁愿自己掌控零售渠道中的部分环节。苏宁曾经游说制造商放弃在店中店中派遣销售员的模式，但没有成功，因为尽管这样做的成本不菲，制造商还是希望保留自己对终端用户的影响力。

除了百思买和两大家电零售巨头外，还有很多其它的销售方式也同时并存。中国有各种各样的家电销售渠道，譬如超市、百货商店、连锁店和专卖店等，当然有些渠道的规模还很小。2008年的一份调研表明，国内家电和消费电子市场的总价值是7920亿元，而国美和苏宁的总收入是1000亿元。此外，国美和苏宁的绝大部分门店都分布在一二级大中型城市。在快速变化的市场环境中，究竟哪种模式最成功和最有效，我们还要拭目以待。

第二篇：幼儿教师职业将更有吸引力

第二期学前教育三年行动计划启动

幼儿教师职业将更有吸引力

□ 本报记者 康 丽 刘 婧

近日，教育部、国家发改委、财政部发布《关于实施第二期学前教育三年行动计划的意见》，决定2014年至2016年启动第二期学前教育三年行动计划，目标是到2016年，全国学前三年毛入园率达到75%左右。

这项计划影响的不仅仅是几千万幼儿的命运，也会给160多万幼儿教师带来巨大的改变。幼儿园教师数量不足、待遇不高、专业素质不高，这些老大难问题，《意见》都一一给出答案。

在幼儿园教职工配备方面，《意见》提出，要补足配齐幼儿园教职工。各地要落实《幼儿园教职工配备标准（暂行）》，通过多种方式补足配齐各类幼儿园教职工，有条件的地方出台公办幼儿园教职工编制标准。特别要督促民办园按规定补足配齐合格的教职工。

在待遇方面，《意见》提出，要完善工资待遇保障机制。在积极核定公办园编制的同时，创新保障方式，通过生均财政拨款、专项补助等方式，解决好公办园非在编教师、农村集体办园教师工资待遇问题，逐步实现同工同酬。加强对民办园的监管，引导和监督民办园依法保障教师工资待遇，足额足项为教师缴纳社会保险和住房公积金。

在专业素质方面，《意见》提出，要健全培养培训体系。各省根据事业发展需要制定幼儿园教师培养规划，扩大培养规模。鼓励地方建立完善学前教育师范生免费教育制度，为农村幼儿园培养一批学前教育专业专科层次教师。各地可聘任优秀的幼儿园退休教师，到教师资源短缺的农村地区任教或开展巡回支教。建立满足不同层次和需求的培训体系，各地2015年底前完成对幼儿园园长和教师的全员专业培训。

如何提高学前教育质量，教师是关键。《意见》提出四点要求：

一是健全学前教育教研指导网络。各地要建设一支业务精湛的学前教育教研队伍，实行教研指导责任区制度，每个区县根据幼儿园布局划定责任区，落实教研指导责任人，加强对幼儿园的业务指导。

二是加强区域教研和园本教研。充分发挥优质幼儿园的辐射带动作用，通过教研交流和互助提高，解决教师在教育实践中的困惑和问题，提高其专业素质和教育实践能力。三是构建保教质量评估体系。研究制定幼儿园保教质量评估指南，以质量评估为手段，建立科学导向，着重加强对师资配备、教育过程和管理水平等方面关键因素的评估。

四是防止和纠正“小学化”。要求幼儿园认真落实《指南》，坚持科学保教，以游戏为基本活动，严禁提前教授小学教育内容。要求小学一年级坚持“零起点”教学。

《意见》要求，各地要高度重视二期行动计划的编制和实施工作，以县为基本单位逐级编制实施二期行动计划，强化资金监管，加强对幼儿园办园资质、教师资格、办园行为、收费等的监管，推进综合改革，深化幼儿园人事制度改革，增强幼儿园教师职业吸引力。

第三篇：终端零售模式成开拓服装零售的新渠道

终端零售模式成开拓服装零售的新渠道

百纳网

2009年08月31日

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212 中国服装企业发展到今天，产品和品牌还都处于摸索阶段。当服装企业欲腾飞之时，重新选择自己成功的赢利模式是很多企业家需要面对的问题。相信5~10年后，中国将会有2~3个百货公司，在时尚消费品行业的终端零售渠道中，形成像国美、苏宁这样的终端零售模式，成为开拓服装零售的新渠道。

日本很多品牌，包括著名休闲品牌UNIQLO，都是应商场需求创建的，也就是根据渠道的需要去创建品牌。现阶段，百货公司仍是服装企业打开市场的重要渠道，但同时企业还要另辟渠道，不能把营销模式锁定为单一模式。开设专卖店、直营店的成本尽管很高，但与和商场合作相比，至少应变能力有所增强。

美邦、森马、安踏一批服装品牌形成了自己的特色，学会走自己的经营方式，有自己的战略，渠道布局有了自己的发展模式。但是中国零售企业未来发展仍然会遇到困境，而经营管理的困境不是开店的困境，却是质量的困境。开店数量很多，但是单店盈利能力下降，整个市场价格下降，竞争加剧，随着劳动力成本的上涨，地产价格成本增加，从而加大了竞争成本和竞争压力。店面在应对成本上升、零售价格下降的局面上，已经由寻找新的市场空间、追求终端店铺数量转变成追求质量，而转型过程中遇到最大的问题是管理。

中国消费者未来对于时尚消费品的需求会越来越大，但是品牌在未来十年中是否仍然会成功是关键。其品牌的战略选择上、经营管理水平上、专业人才的训练上，能不能赶得上消费者的需求变化和成长速度，若能赶上就能成就品牌和企业的第二次腾飞，如果赶不上那就会被消费者抛弃。所以目前很多企业都面临着第二次创业、第二次选择方向。

重新选择自己成功的赢利模式是很多企业家需要面对的问题。如何选择新的战略模式、新的经营思维？笔者对中国渠道未来渠道的转变有一些个人的建议： 量向质的转变

不要过多地注重企业的店铺数量，而是要关注店铺的单店运营能力。因为未来的竞争是终端的竞争，而终端竞争在于信息化管理水平、人才素质训练、对顾客需求的反应速度上，这几个方向在未来是十分重要的。如何从数量增长转变到质量增长，可以说终端竞争是未来的趋势。

此外，终端改革不是靠更换店面装修或通过电视广告的轰炸，一定要靠管理上的软性投入，最重要的是店铺的布局。从前许多企业的专卖店和销售网点在市场上的布局是随地撒种，撒到哪里去哪里耕种，而现在一定要改变，不同的土壤种不同的种子。专卖店在终端的布局要从战略性角度考虑。例如，哪些布局是专门用来做形象，哪些是用来提高销量，哪些布局是来提高市场占有的。

靠广告争夺终端的时代已经过去，现在要靠店铺，包括战略性的布局、好的位置、店铺面积的大小、赢利的能力、能赚钱的店的数量以及客户在终端能看到的店有多少。这表明，企业要在管理、品牌文化、经销商培训、终端文化传播、概念店、形象店上花很大的精力，这是一项长期且投入巨大的工作，任何短期的行为都没有作用。

向循环零售渠道转型

整合自己的终端。企业需要把零散的终端通过信息化手段整合起来，通过整合后台的生产制造资源，把所有终端放在一个平台去运作，让渠道不仅成为一个流出的环节，而且需要成为流进的可循环的环节。

中国的分销商都是单向的，货品从企业的订货会后流向终端。而终端负责进行货品的消化和咨询处理，独立应对市场、独立作战，这种经销商将会被逐渐淘汰。未来终端经销商应该是循环的，而不是单向的。所谓循环，是把所有的客户看做身体血液循环的一部分，只有保证正常血液循环，才能保证营养的供给。如果终端速度很快，而后段物流配送以及供应链无法满足需要，这种企业也终将被淘汰。因此，能将渠道从单向变成环式的企业才有希望。

将终端渠道作为核心价值

一定要把终端渠道作为价值链的重要环节，不能仅仅将货品通过订货会销售给他们，作为利益的完成，一定要把核心价值执行下去。其中核心价值不是期货订货竞争、不是售前，更多地是售中的竞争、是速度的竞争。更快的速度、更低的库存，才能让企业在市场中获得利润。想解决这个问题的话，需要将所有经销商、渠道在战略上纳入到公司的价值环节上来，在物流、信息流、消费者信息反馈、配送、陈列、服务和终端支持放在一个平台上，作为整个流通环节重点，这样才能实现双赢，实现品牌最大化。如果做不到，在未来5~10年中，将逐渐被新市场、新的消费者淘汰出市场，这点已经从欧美品牌身上得到印证。

向ZARA、H&M学习，将所有渠道的关注纳入核心价值中，在售中抓住利润，售前预测利润，售后控制成本。在激烈的竞争中，抓住这些环节也就是抓住了利润关键点，中国服装品牌的前景和未来才值得看好，关键在于企业需要转变观念，转变经营思路，在竞争中找到适合自身发展的核心思想。

第四篇：零售终端变革下的中小企业渠道模式创新思索

零售终端变革下的中小企业渠道模式创新思索

内容摘要：近年来，大型零售终端迅猛扩张；占据着商业市场中的主角地位，掌控着生产企业的渠道命脉。这对国内生产最终消费品的企业尤其是中小企业构成了重大的甚至是致命性的影响，面对这一严峻的形势，中小企业只有果断地进行经营战略的转型和渠道结构的优化与创新，才能在激烈的市场竞争中占据有利的地

位。文章着重探讨了中小企业渠道模式优化与创新的原则和方法，以期为中小企业提供借鉴和参考。

关键词：分销渠道渠道创新零售终端经销商好范文版权所有

改革开放以来，我国的中小企业发展迅速，在国民经济和社会发展中的地位和作用日益增强。目前，全国工商注册登记的中小企业占全部注册企业总数的99％。中小企业工业总产值、销售收入、实现利税分别占总量的60％、57％和40％；流通领域中小企业占全国零售网点的90％以上。中小企业已成为拉动经济的新增长点，在20世纪90年代以来的经济快速增长中，工业新增产值的76.7％来自中小企业。然而，我国中小企业在物力、财力和人力、技术、管理经验、产品成本上等各方面都远逊于大型企业，在供应链上处于劣势地位,在原材料采购上易受供货方牵制,在产品销售上易受终端渠道的控制和面临较高的市场风险。加之近年来，国内流通环境的不确定，零售业集中度快速提高，大型零售终端迅猛扩张；占据着商业市场中的主角地位，掌控着厂家的渠道命脉。这对国内生产最终消费品的企业尤其是中小企业构成了重大甚至致命性的影响，其“话语”地位不断下降。面对目前流通行业的严峻的形势，中小企业只有果断地进行经营战略的转型和优化渠道结构，才能在竞争中超越对手，获得生机。文章拟从全新的视角探讨中小企业渠道模式的优化与创新。

中小企业渠道模式创新原则

分销渠道是产品由生产企业向消费者或用户转移中所经过的流通路线。这个路线包括企业自己设立的销售机构、代理商、经销商、零售店等，它是连接厂家和市场的纽带，沟通产品与顾客的桥梁。没有这个桥梁，产品就无法与消费者见面，也就无法被出售。因此，要使产品销售出去，首先要建立一支能够覆盖目标市场的、高效的分销渠道。不同的行业、不同的产品、企业不同的规模和发展阶段，销售渠道的模式都不相同，中小企业由于受资金、规模所限，要想设计一个有效的分销渠道应遵循以下原则：

顾客导向原则

中小企业要以顾客满意度作为企业分销渠道创新的源泉。只有顾客满意，企业才能取得良好的业绩。这是一个被许多企业忽视的简单道理。顾客满意度决定顾客忠诚度，只要顾客忠诚，就为企业进行渠道创新和渠道优化整合创造了良好前提。企业通过周密细致的市场调查研究，适时、适地地提供符合消费者需求的产品，同时还必须使分销渠道最大限度地接近目标消费者，为他们的购买提供方便，同时做好消费者售前、售中、售后服务，满足各方面的需求。在此前提下，企业就可以集中精力于几项成本较低但却能为顾客带来益处的事情上，从而避免或者尽量减少那些不被目标顾客所重视的费用。

经济性原则

对渠道模式进行优化选择，渠道的投入产出比是一个重要的因素，一个新的渠道模式即使是投资成本更低，但如果它不适合达成必要的销售目标，那它就是不经济的，就不应该被大加重视。反之，一个传统分销渠道即使是投资成本非常高，可如果它能达成数倍的销售目标，那它就是经济的，就应该被重视和强化。如今零售企业的崛起，对厂家的压力越来越大，最现实的问题就是大型连锁超市、卖场对产品入场销售要收取进场费和条码费，以后还要收取端架费、堆头费、返利以及各种摊派的杂费，这些无疑都增加了厂家的销售成本，所以在选择渠道的时候，必须要考虑渠道成本的付出。但中小企业渠道模式的选择不能仅仅用时间成本和资金成本来选择渠道，还应考虑销售目标能否实现以及能否达成良好的经济效果。

发挥优势原则

中小企业所选择的分销渠道，应是能够发挥本企业特长的渠道模式，以确保自身在市场中优势地位的维持。如今市场的竞争是整个规划的综合性网络的整体竞争，而不再是过去单纯的渠道、价格、促销或产品上的竞争。企业依据自己的特长，选择合适的渠道网络模式，能够达到最佳的经济成本并取得良好的顾客反应。企业还可以通过发挥自身优势来促进渠道成员间的合作，保证企业战略与政策的顺利贯彻与执行。

协调平衡原则

渠道成员间密切的协调与合作通常是保证渠道畅通的关键。然而，渠道成员间常常会产生一些利益或决策方面的分歧、冲突与摩擦，也不可避免地存在竞争，企业在选择分销渠道时，应充分考虑到这些不利因素，一方面鼓励渠道成员之间的有益竞争，另一方面创造一种良好的合作氛围，加深各成员间的沟通，确保各条渠道的有效运行和企业总体目标的实现。

中小企业渠道模式创新思路

分销渠道的类型有

多种多样：长渠道、短渠道、宽渠道、窄渠道；单一的渠道模式、复杂的渠道模式。最近我国流通业在大型零售终端迅猛扩张的同时，也导入了不少新的业态，如邮购、电视购物、网络营销、直销、超级市场、折扣商店、平价商店、专门商店、便利商店、仓储商店、量贩店等。中小企业如何探索和利用新的渠道模式，进行适时、适度的分销渠道创新值得企业界进一步的思考，笔者认为中小企业应结合企业能力从以下几个方面进行渠道的优化与创新。

选择推力型渠道模式并通过代理制来启动市场

中小企业的新产品上市时，在渠道启动的模式中，有两种截然不同的模式，一是以可口可乐或宝洁为代表的拉力型渠道启动模式，这种模式的侧重点在于运用拉力性的营销工具来深度影响消费者，其特点在于能快速塑造品牌、启动市场。这种模式适合具有人力、财力、以及管理等诸方面的“先天”优势的大型企业的新品上市。另一种是中小企业白手起家的推力型渠道启动模式。这种模式以低资金博大市场，通常适合资金实力薄弱的中小企业以低费用切入市场，其操作的重点在于“收买”经销商，以利用其成熟的市场网络推动产品的流转，我们将之称为推力型的市场启动方式。白手起家的中小企业，“先天”不足，只能借船出海，通过代理制来启动市场，不失为稳健的做法，不仅可以弥补资金与人力等资源的不足，更重要的是利用经销商对市场网络控制的优势，借力传统渠道的推力将企业的产品和品牌与消费者“连接”起来，从而实现产品销量的提升和品牌的建立。但中小企业也应避免过度或者过于依赖经销商。

降低渠道门槛以吸引经销商

中小企业渠道建设一直是难点问题，有实力的经销商会对小企业的新品牌不屑一顾，尤其是没有多少宣传广告投入和终端推广支持的小品牌，另外新品牌产品的利润空间不大也不会引起经销商的兴趣，成熟品牌有稳定出货量，经销商可以以量获利，所以中小企业的新品牌就必须以足够的利润空间和良好的市场前景来换取经销商的兴趣，但很多的中小企业却忽视这一点，结果渠道的开发迟缓。中小企业的新品牌在开发市场时吸引经销商的方法有：首批进货量标准不易太高，鼓励少量试销，以多点带动市场；渠道价格应该有足够刺激经销商神经的利润空间；先不要过多考虑渠道的规范问题，以最大限度进入市场为目的，规模上做大后再逐步走向渠道的规范。

通过深度分销建立战略联盟体

中小企业在达到了销售网络规模覆盖后，其战略任务就是要通路精耕，深度分销。通过对各级市场的精耕细作，实现深度营销。其核心就是强化区域概念，片区销售包干，市场开发责任到人，市场管理深化、量化、细化，严禁冲流货，确保各方经销利益，从而结成以利益为中心的战略联盟共同体。例如娃哈哈的销售网络之所以能够遍布神州大地，畅销多年而不衰，其实都与其早年建立的战略联销体系息息相关。中小企业通过建立战略联盟体，可以构筑牢固的市场防护“壁垒”，提高经销商的向心力、凝聚力，促使市场坚不可摧。

集中力量经营与终端的客情关系好范文版权所有

中小企业在渠道建设上，应平衡好各方面的利益关系，既要加强经销商的积极性，又不能过分依赖经销商。应集中力量经营终端取得一种平衡。中小企业在人力、物力、财力都有限的现实条件下。其新产品在上市铺货期间，应注重终端建设的质量，而不是终端的数量。在区域市场内，集中优势兵力重点扶持几个终端，待时机成熟后再增加新的终端客户。在经营终端时本着：“做一个点活一个点的原则”，做到以点带线、以线带面，最终达成盘活全局的目的。与零售商（终端）之间建立良好的客情关系，可以帮助中小企业节约市场投入的资源。主要可以通过“三多”的方法来进行：即多拜访。无论是门店里的采购部、营运部、收货部还财务部等部门都要多多拜访，以建立和谐的人际关系；多帮忙。在维护公司利益的前提下向客户提供一定的支援性服务（加大促销力度、增加其商品营业外收入），无论是对方的店员还是主管有了困难，都要尽最大的努力帮助；多沟通。经常与零售商进行多方面的沟通，这样不仅有利于了解门店的销售、存货状况、生动化以及销售过程中发生的一些问题，还会帮助发现产品的一些其他问题（生产、设计）以便进行及时修正。企业业主必须对消费者掌握主动权，多开窗口，进行沟通与促销，使大家成为一种伙伴关系，共同发展。

适应市场实际状况设计渠道结构

中小企业的最大优点就是“船小好调头”，自身的灵活性强。那么在设计渠道结构时，就要了解目标顾客的消费行为，根据具体区域市场的实际状况以及企业实际操作终端的能力来确定，而不是盲目地、原封不动地“克隆”其他市场的模式。渠道扁平化要求企业最大限度地向消费终端靠近，需要大量细而密的网点在自有网络中，数量庞大的一线员工的工资、奖金、福利，房租、水电气费、其他各项开支，将是一笔巨大的开支。这不是一般的中小企业所能承受的。某家电巨头为推行渠道扁平化策略，抛弃了许多合作多年的经销商朋友，在全国建立了300多家分公司和办事处，派驻大批人员进入市场一线，为新兴渠道商服务。半年试运营下来，企业开支剧增30，销量同比却下降了20。市场永远是强者游戏的场所。渠道扁平化既是适应市场发展的需求，更是市场游戏规则制定者极力追捧的结果。但是，对于占国内多数的中小企业而言，渠道扁平化不仅是个短期内很难实现的“幻想”，甚至是他们的一个“噩梦”。从目前看，中小企业由于自身实力不足，渠道扁平化还很难落到实处，他们目前最需要的，是通过需要采用的是适合自己的、适应市场的、适用消费的渠道模式，而不宜盲目推行渠道扁平化的策略。

第五篇：富晨渠道为王-现代零售银行物理网点创新模式

富晨零售银行研究系列丛书（简介&目录）

专业性：主要体现在金融理财信息系统（Bankfp）和专业化人才的专业性。富晨理财知识管理信息系统——FKMS的栏目是由资深理财专家设置的，在与各金融机构的合作过程中，根据需求，栏目不断发展、整合、创新；专业化咨询团队：富晨拥有20余名以博士、硕士为主的高学历、高层次、高素质的专业研究咨询队伍。

富晨

理财——TCR研究模式

富晨—大陆零售银行研究第一品牌 电话：010-59361259第1页

《富晨•渠道为王-现代零售银行物理网点创新模式》

前 言

伴随着银行业的全面开放，外资银行加速了在中国的扩张步伐。同时，国内银行对网点模式创新渠道的竞争也日益加剧。但是，不断提高的客户期望和实际体验之间的不一致，造成了客户忠诚度的降低，国内的银行期望网点在网点实现模式的若干方面做出改进。在国外的零售银行网点模式上，除了传统模式外，还有很多中创新模式，例如：在人流密集的超级市场内部建立所谓的“店中银行” ；为了给客户带来随意舒适的感觉、提高客户在银行网点的停留时间而设成的咖啡厅形式；以艺术展览的方式营业的“艺术”银行；为了宣传银行形象，扩大银行零售产品的销售，出现的“机场网点”，规模小，网点多，覆盖范围广，可以最大限度的向最多的客户提供服务的卫星网点等等。

而在网点模式分析上，国内也不甘落后，有方便使用巧用家门口的理财便利店；写字楼银行，财富管理中心，汽车自助银亭，电话银行金融超市等等。

本书在这种情况下为了满足业内人对银行网点规划转型提供一定的理论支持与案例支持而生。全书分8个部分，第一章主要为零售银行网点创新模式的应运而生包括它的探究，创新趋势，以及对它的成长思考；第二章介绍了网点创新的基本内涵，模式理念等；第三章主要提出零售银行模式的专业化趋势；第四章放眼国外，列举目前国外的几种创新模式，第五章即是我国的与时俱进，我国目前引进的网点创新模式，第六章第七章提出我国的两种比较有影响力的两种创新模式进行探讨，第八章即放眼未来，探讨未来我国银行网点创新模式。

书籍目录：

前言 3

目录 4

第一章应运而生：银行网点渠道创新兴起 6

第一节 银行网点创新是趋势 6

第二节 传统网点创新的思考 9

第二章 正本清源：银行网点创新基本内涵 12

第一节 网点创新模式概述 12

第二节 网点创新模式理念 13

第三节 银行需要网点创新 15

第四节 社区银行将国内银行网点创新突破口 17

第三章重中之重：银行网点模式专业化趋势 21

第一节 银行综合化经营与交叉销售大行其道 21

第二节 分销渠道多元化及传统分支网点再造 23

第三节 信息化和细分为基础的客户价值管理 27

第四节 零售银行业务供应商多元化 29

第五节 银行经营网点虚拟化趋势 31

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第四章它山之石：国外银行网点创新模式 33

第一节 超市银行 33

第二节 咖啡厅银行 35

第三节 理财便利店 37

第四节 “艺术”银行 39

第五节 机场网点 43

第六节 流动银行 44

第七节 离行式自助银亭 46

第八节 乡村银行 49

第九节 “卫星”网点 59

第五章与时俱进：国内银行网点创新进展 60

第一节 离行式自助银行 60

第二节 理财便利店 80

第三节 财富管理中心 82

第四节 金融超市 93

第五节 店中行 100

第六节 村镇银行模式 101

第七节 写字楼银行 109

第八节 流动银行 112

第九节 汽车自助银行 116

第十节 私人银行财富俱乐部 119

第十一节 富晨网点设计案例分享 136

第六章 运筹帷幄：探索社区金融服务新模式 138

第一节 社区理财室功能定位 138

第二节 社区理财室必要性 138

第三节 社区理财室可行性 140

第四节 自助银行转化为社区理财室 141

第五节 开发社区理财室的几个问题 143

第七章 波澜再起：自助银行成为网点创新渠道 145

第一节 为“排队现象”解困 146

第二节 从服务客户到盈利中心 147

第三节 安全：道高一尺魔高一丈 149

第四节 ATM机竞争日趋激烈 149

第八章 放眼未来：银行网点创新未来发展模式 152

第一节.网络银行能否成为主要模式 152

第二节.美国社区银行模式对中国银行的借鉴 152

第三节.未来思考：零售银行网点应居安思危 155

第四节.“网点脱媒”：国内银行必须面对的挑战 155

附件一：富晨理财介绍 159

附件二：富晨研究丛书介绍 161

附件三：读者反馈表 162

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