第一篇：如何调动员工参与QC小组活动的积极性
如何调动员工参与QC小组活动的积极性
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xxxxxxxxx公司
20xx年xx月xx日
如何调动员工参与QC小组活动的积极性
摘要：我国企业QC小组普及率低的主要原因在于大多数员工对参加QC小组活动积极性不高，因此要提高我国企业QC小组的普及率和活动效果，必须研究企业员工不愿参加QC小组的原因，以便采取相应措施，调动员工参与QC小组活动的积极。
关键词：QC小组活动，积极性，激励机制
前言
QC小组作为企业质量管理活动活动的基础工作和有效活动，至今已得到广大企业和员工的广泛认同。QC小组活动在世界各国得到了极大的普及，不仅在日本，韩国获得了成功，在美国也取得了更广泛的推广应用。近几年来国内QC小组活动普及率仍然偏低，行业之间、企业之间存在较大差距，部分单位领导对活动重视不够，一些企业对小组活动推进者和骨干的激励机制不健全，主管人员的专业和管理水平参差不齐和形式主义做法等问题，严重地削弱了部分员工的积极性。因此有必要对企业员工参与QC小组活动积极性不高的原因进行分析，并提出相应的对策。
一、领导重视是调动员工参与QC小组活动积极性的根本源泉
企业领导质量观念陈旧，对QC小组活动的重要性认识不足，并不真心重视和支持QC小组的活动。有的只肯定成绩突出的小组，无视效果不显著的小组努力；有的对小组成果一概采取不肯定、不奖励的政策，打击了员工参加QC小组的积极性；有的对QC小组没有制定奖励政策,或成果不计算职称评定成果分,让他们感觉QC小组活动成为一种无效劳动,严重影响了他们参与QC小组活动的积极性。
QC小组活动是一种创造性的劳动，需要有适当的人力、财力投入，就需要得到领导的支持和帮助。作为企业的领导，不仅要发动愿意参加QC小组活动的人，更重要的是推动不愿意参加QC小组活动的人积极投身于QC小组活动中。要达此目的，企业领导需要了解究竟是什么原因阻碍了员工加入QC小组，有针对性地采取措施吸引他们参加QC小组活动,从而提高群众参与性。
QC活动的开展，还是一种资源的分享。在企业中，一方面是领导掌握的资源，一方面是员工的智慧和主动性。领导对QC活动的充分理解、关心支持、健全制度、落实激励，就可以充分地把蕴藏在员工之间的积极性、主动性和创造性发挥出来，实现人力资源的充分利用。
近年来，xxxx公司的各级领导已经意识到QC小组活动对企业的重要性，并逐步加大对这项活动的要求和投入。如组织QC小组培训，自觉自愿支持小组的各项活动顺利开展；为小组活动提供必要的资源和活动场地，鼓励小组整理和外出发表成果；领导亲自参加QC小组成果发布活动，极大地鼓舞了小组成员的士气。正是由于领导思想上重视，行动上支持，我们的QC小组活动才能坚持至今，且愈来愈充满活力，QC小组活动水平才能不断的提高。
二、激励机制是调动员工参与QC小组活动积极性的有效手段
根据管理心理学家的研究，目前我国企业在激发职工动机方面存在着极大的潜力，职工的积极性尚有50％～60％未能发挥出来。如果能够深入了解职工的心理和情绪，把注意力放在调动职工积极性上，将会收到意想不到的效果。
为了最大程度地在质量管理活动中增强人的责任心、激发人的积极性和创造性，国内外的通行做法就是进行激励，所谓激励是指激发人的动机的一个心理过程。激励的手段包括理想与目标激励、精神和物质激励、关怀与支持激励等。
理想与目标激励：企业应当把理想教育当作激励的重要手段，帮助职工树立社会理想，并把个人理想与社会理想结合起来。通过教育小组成员自我认识、互相启发，明确企业发展、成员获益与小组成员的努力和参与是密切相关的，通过成功的QC小组活动，使小组成员感受到自我价值实现和成长的喜悦，都能激发职工继续积极投入各种质量活动的热情。
精神和物质激励：对取得成果的QC小组，根据成果取得的经济效益，需要给予一定的奖励，以提高小组成员的积极性。把取得优秀 QC小组成果的主要成员，作为评比先进、升资、职称晋升的条件，以此来鼓励和调动全员参与QC小组活动的积极性。同时，适当的物质奖励也是不可缺少的，在实行等级奖励时，应考虑QC小组成果所创造的经济效益和实际价值，实施重奖，包括奖品、奖金、旅游等等。
关怀与支持激励：企业领导对QC小组活动的关心与支持，能鼓舞小组成员的士气，激发员工参与QC小组活动的积极性。
因此，企业应尽力建立健全适合自己企业特点的QC小组活动激励机制，充分激发员工的积极性和创造性。
三、培训提高是调动员工参与QC小组活动积极性的恒久动力
每个希望有能力应对工作挑战的员工都需要不断地学习、培训，不断更新知识、提高技能。参加QC小组无疑可以增加免费培训的机会，对QC小组成员形成个人的方法论和提高个人综合技能非常重要，甚至受益终身，为员工个人的发展提供更大的空间。
企业要有针对性地举办QC小组活动骨干培训班，请专家亲自授课，讲授QC小组活动基本知识和数理统计技术的运用，并选派一部分骨干送外进行培训，使广大QC小组成员理解PDCA循环的内容和原理以及相互关系，自觉按PDCA四个阶段八个步骤开展活动。其次要求企业加强开展小组活动的内部培训。对广大小组成员而言，通过培训增强其有目标学习的意识，只有明确了学习目标，才能结合本岗位，掌握专业技能、学习管理知识，最终实现复合型人才这一目标。
QC小组活动实际就是一个学习提高的过程，通过一次次循环，解决一个个现场问题，小组成员的质量意识、问题意识、改进意识和参与意识得以增强，发
现问题和解决问题的能力有所提高，使员工通过参与小组活动在帮助实现企业从优秀到卓越的同时实现个人价值。
结语
从1978年我国推行QC小组活动以来，我们的企业在这方面取得了一定的成绩，为企业创造了可观的经济效益，但比起日本等国的推行程度还有很大的差距，众多企业员工的参与积极性有待提高。企业持续发展的力量来自群众，只有充分发挥每一个员工的技能、经验和才智才能够把企业建成一个优秀企业。所以我们的企业必须结合企业自身的实际情况，采取积极有的措施和手段，充分激发员工的积极性和创造性，吸引越来越多的员工参与QC小组的活动。
第二篇：如何调动学生参与小组活动积极性
如何调动学生参与小组活动积极性
自从实行课改以来，如何调动学生参与小组活动的积极性成了老师关心的问题，我觉得应该将竞争机制引入小组建设中来。
小组竞争机制的内容
将班级日常生活的所有内容全部纳入小组竞争，主要包括：思想品德、学习、纪律、卫生、劳动及行为习惯等等。这些内容的考察对象是每一个同学，而评价时则以小组成绩表现。为了对比鲜明，把好的方面用红旗表示，把差的方面用黑旗表示。如某同学违反了纪律，则在其所在组的表格内画上相应的黑旗，并不显示该同学的姓名。
在全体同学民主讨论基础上，制定出竞争考核细则如下：
实施过程
1、小组的划定：（1）人员确定：六人一组，共分八个组。各组之间从学习成绩到行为习惯都要基本均衡。首先是从成绩上，综合高一几次大型考试的平均成绩，进行均匀分配；如1—8名为1—8组，9----16名为8---1组如此循环，达到各组年级名次基本相等。其次是班、团干部每组分配一人，行为习惯较差的同学尽量均分开。（2）座位确定：为了突出小组功能，将六个人固定在前后三排。调换座位时以小组为单位组与组大调换，组内小调换。以确保每一个同学能在班级任何一个位置坐过。这样，既确保座位的公正性，又方便了小组竞争的特点。
2、组长负责制；（1）组长的确定：组长由组内民主选举产生。（2）组长的责任：组长受班、团干部领导，对小组竞争机制中的所有内容负责。例如：收作业时先由组长收齐再交给科代表，组长则负起了督促检查的责任。
3、内容的检查落实，及时记录在班级前面墙上竞赛的表格中，并通知组长和个人。
4、每周小结一次；每周由班长汇总一次，在周一的班会上向全班公布。
5、每月总评一次；每月在月考的下一周，进行综合评比一次。排出八个组的顺序。对前三个组进行物质奖励。由组长介绍获奖经验。由后两个组的组长总结落后的原因。
阶段性成果：
1、班级内组与组的竞争局面已经形成，组内同学相互制约、团结互助蔚然成风。开始分组时一般都是两个成绩接近的同学同桌，但分组不久，同学们自动调换为一个成绩高的与一个成绩低的同桌。用帮讲、帮做取代了过去的帮抄。特别突出的是八组，在前四次月评比中均在前三名之内。组长王浩然以身作则，把帮助同学落到实处。例如在收作业这个事情上，他和组内同学讲，宁可画黑旗也不能抄袭。在他的带领下，八组经常因作业完成的及时认真而画上红旗。
2、班级学习、生活环境得以明显改观。由于课堂纪律有值日班长和组长双重负责，使得课堂纪律井然有序，老师们上课顺心，同学们学习舒心。卫生划片管理，有组长、个人双重负责，有值日班长和卫生委员双重检查，使得教室地面一尘不染。再加上窗台上放置的各组竞赛养的盆花，教室里给人以温馨、爽朗的感觉。
3、调动学习的积极性，挖掘学习的潜能，在为组争光的意识中体现了自我价值。通过组内同学之间的相互制约和相互影响，实现了自主教育的原则。班里的两位“电脑游戏大王”在“不给组里拖后腿”的思想认识下，毅然放下电脑游戏，成为学习上进步最大的同学之一。班级学习成绩稳步上升。从高一时的倒数
冠亚军一跃变为高二四次月考中的正数前三名。同学们学习积极性空前高涨，学习的潜能得以充分的发挥。
4、班级管理上品位，班级凝聚力巨增。班级施行两条线分层次管理的原则。两条线是：班委会负责班级日常生活中的具体事物既小组竞争机制的落实。团支部负责班级精神生活既班级舆论、思想动态和心灵交流等。分层次管理是：班主任主抓班长和团支部书记两人，班长和团支部书记主抓其他班、团干部，班、团干部主抓小组长，小组长负责组内同学。这种管理，责、权、利分明，不会发生分工不清、责任推委的情况。在小组竞争机制所创立的良好的班级环境下，团支部着手开展增强班级凝聚力的建设。先后利用小组竞赛形式开展了班名、班徽、班训和班歌的创作及评选活动。随后又开展了学唱班歌的小组竞赛活动。这些活动的开展无疑巨增了班级的凝聚力，使同学们产生了身在此班的自豪感。
第三篇：如何调动员工参与改善的积极性？
如何调动员工参与改善的积极性？七种利器分享
在企业变革过程中，全员的参与是必要的条件，没有全员参与的变革，那么很容易成为水中月，镜中花。如何激励变革的主体——企业员工积极、主动的参与其中呢？
这里有“七种武器”来促使员工参与：
一、尊重员工建议
我们在变革推进过程中，作为变革主体的员工的建议将是宝贵的，以员工实际行动形成的改善案例更是宝贵。因此，在过程当中，我们可以组织改善提案活动，组织优秀案例评选活动，组织员工座谈等员工乐于其中的有意义的活动。
二、了解员工的需要
对员工有利的事情，那么员工将非常愿意接受。员工的需要是有共同点的，简单来讲，无非是物质收益与精神的收益。给到员工以上两个方面的利益，那么员工将不再是阻力，而将是积极的行动者。
三、工作上“共同进退”
员工最见不得的是没有领导的参与，或是没有榜样的力量，请领导们起到表率作用，亲力亲为。另外，不要把责任都推给员工，作为领导干部要主动承担责任。
四、员工晋升用业绩说话
用变革的业绩来决定员工的晋升，这个业绩是参与度、参与最终结果的结合，充分的利用数据来说话。
五、倾听员工意见
高层领导者应该下到一线，与员工共同的探讨，倾听员工的意见，对员工的行动予以鼓励与表彰。
六、给核心员工加薪
参与最多的人，变革过程中的中坚力量，应予以加薪。
七、多赞美你的员工
对于变革过程中员工的行动给予表彰，给予赞美。哪怕是高层领导与员工亲切的握手、简单的语言交流都会成为员工继续行动，并取得变革更深层次的结果的最好的鼓励。千万不要以自己的意见来左右或批评员工的行动，那样等于是自己给变革放置了一块绊脚石。
这七招虽然看起来容易，但执行起来却有非常多的细节难题，让我们一起在执行中解决。
第四篇：关于如何调动员工积极性
关于如何调动积极性
一、从三个方面反思问题：员工缺乏工作积极性的原因（客观）
（1）压力方面（有形的无形的）（2）工作模式方面（3）沟通方面
二、了解员工（两种方法及建议）
（1）座谈会《在高质量完成工作的前提下希望的工作模式》（非官方形式）
目的：
1、了解员工关于向往工作模式想法
2、通过聊天过程挖掘意见建议
3、摸清每个员工的现实需求、对未来的期望和对公平现状的评价。
4、让员工知道管理者很在意员工，通过会议总结意见进行改进 注：
有效激励的前提：摸清每个员工的现实需求、对未来的期望和效价、对公平现状的评价。现代社会的员工要的东西主要有三：有意义的工作、有机会在影响到他们的决定上施一份力、良好的人际关系。除此之外，我们还面临转型社会、就职独生子女、个性发展等特殊国情。调动员工积极性应针对这些普遍性，适时、适势、综合地运用激励方法。
（2）问卷调查
注：问题客观，有针对性，不记名
三、作出改进方案
1、总结座谈会，提取可行方案（尽最大可能满足员工需求）改变现有固定模式（本质不变的前提），在员工面前展现结果，给予新鲜感加大团队互动。
2、综合有效激励的前提：推出激励方案（两种）（1）在部门现有资源下可实施的方案
小建议：活动经费（部分）或部分资源评比质控内部的月/季度优秀员工
倒休时间奖励（小时/天）
以上需员工同意及部门认可，可制订相应细则
（2）需向公司申请的激励实施方案（遵循以下原则）
1、对创新的激励。创新工作是一项艰巨的脑力劳动。它的激励机制随着我国分配制度的改革，重点在于物质奖励（辅之以精神鼓励）。对工作有重大贡献应予以重奖。
2、解决员工的后顾之忧。员工的后顾之忧主要来自家庭，而一个有后顾之忧的员工，就不可能全身心地投入工作。作为领导者，需要的是随时掌握员工“后顾”情况的变化，如孩子入托、家属生病等，对经济特困的员工，除常规的精神安慰
3、引入竞争机制。竞争前进的动力，从而激发员工的内在动力和自身素质的提高。考评是通常使用的一种竞争机制，它通过考评内容和方式的预设，直接引导员工积极性的发挥方向和力度。但是任何一种竞争机制必须做好两件事：一是竞争必须公平、公开、合理，否则就会适得其反。
3、让员工看到未来可发展蓝图
第五篇：调动员工积极性
“三步走”调动员工积极性
“调动员工的积极性，首先从控制入手；其次抓好激励；关键在觉知”。
如何调动员工积极性？这既是老生常谈的话题，又是让企业头痛的难题。
面对员工和原材料上涨，80后、90后成为劳动力主体带来的压力，过往的管理模式，管理手段不断面临挑战。靠人情化管理，企业一团和气却丧失竞争力。用制度管理，严格奖罚，员工要辞工。面对招工难使得企业对留下来的员工束手无策。老板和高管都希望调动员工积极性，增强员工责任心，各种招数都用了，却收效甚微。
企业在这个问题上为难，归根结底是对“员工积极性”本身认识有误区。一方面，都知道管理的根本在调动员工积极性；另一方面，又漠视员工、忽视员工。企业总是向外求，而不向内求，认为改变企业的力量在外不在内。于是，就高薪请人、听课培训、搞ISO、ERP、绩效考核……结果大失所望。
改变企业的力量在内不在外，员工自身的力量就是积极性，这就是改变企业的根本力量。所以，调动员工的积极性，首先要相信员工，相信以员工的本能可以把事情做好，这是个信念。
那是什么在阻碍员工的能量呢？一是情绪，二是观念（思想），三是私心（自我）。
能量是被情绪消耗掉的。情绪泛滥是管理大忌。一件事情没有做好，首先要冷静了解真相，把过程搞清楚，而不是对结果作出情绪反应。同时要做到：不管对员工进行什么样的批评，要一个批评伴随一个指导。
能量又是被私心所消耗的。能量是流动的，而自私就是自闭，就会抑制能量。不要自我，要开放。开放产生能量。要动作不要动念。一件事情觉知后就会形成很强的执行力。行动是制服妄念的最好办法。企业执行力差，就是因为人们妄念太多。
如何有效调动员工积极性？控制是基础，激励是根本，觉知是关键。
1.控制入手。
聪明跟反应有关，智慧跟反应无关，智慧来源于持戒。持戒就是约束。改变人的习性，开发员工能量从约束开始。改变随心所欲做事的习性，让行为受到约束，让每个人都有明确的任务。先让人不要有积极性，才能让人真正有积极性。
2.抓好激励。
管理的根本目的就是激励人达到目标。要打破目前企业普遍存在的“干多干少，干好干坏一个样”的混日子状况。激励并不是简单的奖钱或者罚钱，无缘无故的奖钱只能制造贪念。而莫名其妙地罚钱只能制造憎恨。
实施激励要注重分段，频率要高。把激励频繁地按每月、每周、每日进行，按车间、工序、机台、个人进行。即将整个企业的总任务分割到部门、车间、工序、机台、个人，同时还要采取一系列攻关动作，举全厂之力确保攻关取得成效。让员工看到变化，看到成绩，产生成就感。金钱对人的激励是有限的，而成就感对人的激励才是有效和持久的。企业通过各种管理动作、小攻关，不断积少成多，保持对员工的激励和刺激。注意，刺激要靠业绩，这要求有基本的数据系统。整个过程一定要有稽核手段确保激励效果，让每一个做事的人感受到背后有一双眼睛盯着，从而产生压力，变压力为动力。
3.关键在觉知。
谈到责任心和积极性，员工有没有责任心和积极性，关键在他对自我的认知。当一个员工觉得自己身份卑微、可有可无时，他是不可能有积极性和责任心的。
员工看不起他的工作源于他看不起自己，而他看不起自己又源于你看不起他，看得起他才有责任心。要让员工敢于给自己定一个比较高的身份、工作和目标。同时，让他一次次地承担责任,一次次地创造业绩，一次次地得到肯定，逐步树立自信心和成就感。
觉知可以归结为三点:做一个人认真负责的人，一个说到做到的人，一个精益求精的人。
总而言之，企业只要以平常心对待、持之以恒，日久天长，就会拥有越来越多有积极性、有责任心的员工。尽管他们都是原来的手下，却今非昔比。
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