岗位分析:人力资源管理的基础

第一篇：岗位分析:人力资源管理的基础

文章标题：岗位分析:人力资源管理的基础

岗位分析是人力资源管理工作中其他所有工作的基础。它的主要目的有两个：第一，弄清楚企业中每个岗位都在做些什么工作；第二，明确这些岗位对员工有什么具体的从业要求。说得专业一些，就是通过岗位分析，产生出岗位描述和岗位资格要求。岗位描述和岗位资格要求将成为进行人力资源管理其他工作的重要依据。如果一个企业连这些问题都搞不清楚，其他的人力资源管理活动只能是空中楼阁。

在人力资源管理的各个环节中，岗位分析应该说是一个比较有难度的工作。

首先，它对岗位分析的实施者（人力资源部门）有一定的专业素质要求。如果缺乏必要的专业常识和专业经验，很可能需要多次的反复。

其次，岗位分析不是一项立竿见影的工作。虽然它对人力资源管理的后续岗位影响是巨大的，但它很难为企业产生直接和立即的效应。这种特点可能会使人事经理将岗位分析工作一拖再拖，往往成为一件“跨年度工程”。

再次，岗位分析工作不是人力资源部门单独可以完成的，它需要企业每个部门，甚至是每位员工的协助，有时可能会不可避免地影响到正常工作。另外，有些企业的管理者并不了解“岗位分析”的作用和意义，认为岗位分析可有可无，从而得不到管理者的支持，也会影响岗位分析工作的开展。

最后，岗位描述和岗位资格要求要随着企业职位的调整和职能的转变而相应地变化。岗位分析是一个连续地工作，当企业任何一个岗位发生变化时，就要对这个岗位重新进行岗位分析，调整该岗位的岗位描述和岗位资格要求。否则，岗位描述和岗位资格要求就会成为一纸空文，发挥不了作用。有些人事经理在进行完一次岗位分析后，就将分析的成果束之高阁，使岗位分析成为形式。

总之，只有认真、扎实、连续的做好岗位分析工作，才能真正的发挥岗位分析的作用。（摘自《人力资源管理》）

《岗位分析:人力资源管理的基础》来源于xiexiebang.com，欢迎阅读岗位分析:人力资源管理的基础。

第二篇：人力资源管理岗位分析

人力资源管理

一、工作任务

对员工进行有效的人事管理及人力资源开发。

二、工作职责

制定目标

1、在人事经理指导下，根据AOP 计划（营运计划）及现有人员情况，确定用人招聘计划。

2、根据公司发展需要，制定现阶段及未来人才储备计划。

人事管理

1、深入基层第一线，掌握第一手资料，定期分析人员动态，为有效的人事管理提供准确的依据。

2、在人事经理指导、帮助下，制定有效的人事管理措施、程序，及时引导，解决问题。

3、经常性检查定编定岗情况，有必要时，报告人事经理，及时调整。

4、定期评估现有人员工作业绩、能力，对试用人员及在职人员，给人事经理提供转正、升职或辞退的参考意见。

招聘管理

1、按制定的招聘计划，具体负责实施，并认真收集、筛选资料。

2、协调各职能部门经理参加招聘面试、复试工作。

3、根据用人部门意见及经总经理批准，确定录用人员。

人力资源开发

1、组织有关人员对新进人员进行入职培训，使其掌握进入公司参加试用所应具备的基本素质。

2、对在职人员与立信总部配合进行定期、不定期的提高业务培训，不断挖掘人才潜力，使工作不断的更上一层楼。

3、根据公司发展和在职人员的情况，随时准备足够的人才储备，发展后备役，增强战斗力。档案管理

1、对人员人事档案、合同进行完善管理。

2、针对有对外业务关系人员的经济担保书的完善管理。

3、对公司组织架构、定岗定编、岗位责任书、人才库四大基础工作进行完善管理，并逐月刷新。总所对接

1、负责向上海总所报送重庆分所每月人员变动表；

2、负责上海总部日常人事工作的对接和处理。

三、任职资格

1、人力资源相关专业本科毕业，从事人力资源工作三年以上；

2、熟悉各类招聘渠道及招聘流程，掌握较好的面试技巧；

3、熟悉员工入职、离职手续办理；

4、具备较好的表达、沟通、组织、协调能力和时间管理能力及亲和力；

5、熟练操作计算机，熟练使用各种办公软件；

6、具有人力资源管理师二级（含）以上资格者优先。

三、正式员工福利待遇

【一经录用为正式员工，公司将为您提供】：

1、良好的职业发展平台；

2、行业具竞争力的薪酬待遇；

3、全方位的职业培训机制；

4、完善的福利保障。

第三篇：人力资源管理分析

一、人力资源的状况

截止 06年12月31日，公司员工总人数225人，其中半导体照明公司22人，为保证可分析性，本报告只对光器件部分进行统计分析。

人员结构

*管理人员：部门经理及以上人员

*技术人员：直接从事生产、研发工作的技术人员

*销售人员：直接从事销售工作的*职能人员：为生产、销售、产品质量提供服务工作的，指财务、人事、质量、信息部门人员等 *综合事务：后勤服务人员，司机、清洁人员。

管理队伍中5人是管理与技术复合型人员，技术人员实际占比为15.3%

年龄结构

学历结构

人员净增长率 =（入职151-离职87）/年初数161 = 39.75%

人员流动率 =当期离职人员数/(期初人员数+期末人员数)/2*100%

二、人力资源管理基础工作现状以及存在的问题

1、领导虽有先进理念，但缺乏对人力资源管理的系统性认识

公司领导层缺乏战略性人力资源管理观，尚未将公司人力资源管理与公司战略发展紧密集合起来规划公司人力资源管理功能的完善和发展。公司领导也没有对人力资源部门提出战略管理要求。人力资源管理与公司的发展战略尚处于行政事务结合阶段，尚未起到为企业高层战略决策提供依据、充当助手的作用。公司长期忽视或轻视人力资源管理部门完善、岗位设置、人员配备工作，现有人力资源管理部门和所设岗位及人员配备不足以胜任战略人力资源管理的重任。

在人力资源投入方面，公司领导尚未完全树立人力资本投资观，表现为常常在投资观与费用、成本观之间游移。对人力资源管理方面得投资犹豫，包括人力资源管理部门完善、岗位设置、人员配备，各类人员的培训投入。

2、公司未形成全员参与人力资源管理概念

人力资源管理不仅仅是人力资源管理部门的工作，而应该是所有部门主管们的一项日常性工作，但目前中间管理层对此认识不足。公司高层除总裁因兼管人事工作，其他高层少有人力资源管理意识，难能主动将主管工作与人力资源管理结合考虑问题。非人力资源管理部门的经理认为人力资源管理非份内之事，认为人力资源管理就是人力资源管理部门的事，错将人力资源管理部门的督导、制度、政策制定工作误作人力资源管理的所有工作。由于缺乏全员人力资源管理意识，他们在行动上更难协调公司人力资源管理部门搞好人力资源管理的各项职能工作。典型的，各部门经理就不能准确即使提供有关员工的培训需求、绩效考核等方面的信息；缺乏与员工的沟通意识，极少将人力资源管理理念贯彻于日常工作中去。

3、人力资源部门存在的问题

公司人力资源管理部门的员工，缺乏人力资源管理方面的专业背景，相关的专业培训也比较少。人员、岗位配置少，大部分精力仍放在传统的人事管理上，从事的大多是发工资、处理档案和人事关系、办理社会保险等事务性工作，而对现代企业人力资源管理的基本理论和操作实务却了解不多，无法有效开展人力资源规划、工作分析、职务评价、绩效评估和薪酬设计、员工激励、文化建设等人力资源管理的职能工作，更谈不上战略性人力资源管理工作，为高层决策服务。以上这些，也制约了公司人力资源管理职能的发挥，难以调动公司员工的积极性、主动性和创造性。

4、组织结构

公司采取扁平式的组织结构，管理层级少，组织架构相对平坦。战略决策层的职能重心是对企业发展的重大战略上进行决策并制定宏观战略计划；管理控制层的职能重心是对宏观战略计划进行分解，组织下级机构实施各项计划，并对计划的实施过程进行有效的整体控制；管理执行层的职能重心是坚决贯彻执行上级下达的指令，是基础管理工作的执行者。

部门的设置因职能的发展需要而定，部门虽不设副职，但未充分授权或因能力不足而未充分授权。公司集中管理，有些部门相互之间的制约性未能体现，譬如采购和调度，职责集于一体，有利有弊。公司进入发展期可适当时期分开以相互牵制、监督，并可缓解内部因工作而产生的矛盾和压力，也避免了公司高层投入较多的时间和精力去协调、化解矛盾。

随着经营需要，组织结构也在不断的调整，部门功能定位及职责划分、管理权限都一一明确，但是在实际工中作仍旧存在或多或少的多头领导、多头管理或推委扯皮现象。

5、人力资源规划

缺乏中、长期规划，常常是“头痛医头，脚痛医脚”，依据职位空缺或临时紧急任务招聘，缺乏发展观和动态观。

公司在人事政策规划、薪酬政策规划方面已经奉行倾斜性政策。

人力资源管理部门尚未能根据公司的外部环境变化、市场竞争的要求分析和预测公司未来对人才类型、数量需求的情况，制定激励人、留住人、开发人的系统目标。

缺少对各层次、各部门人才梯队的规划和人才储备计划，没有制定人员的补充和接续计划，导致无法适合公司发展的人才梯队，关键岗位缺乏对接班人的培养或缺乏适配人员，例如：公司三年前就缺乏高级电路设计工程师，直到现在此岗位空缺。同时，由于人才梯队规划作得不好，员工不了解公司中各个层次人力资源需求情况，自身发展也不明确，缺乏竞争意识和紧迫感，工作积极性不高。

6、工作分析

现代人力资源管理的基础性工作是工作分析。企业战略目标一旦确立，围绕战略目标必然依赖一些列的部门和岗位的工作链去实现目标。各个岗位具体的工作内容、工作应达到的指标和标准、工作环境条件及岗位任职者资格成为必须首先考虑的问题。工作分析是招聘、培训员工的标准基础，是对员工进行绩效考核的依据，也是工作评价和薪酬设计的依据。

我公司目前现状是。未开展规范的、科学的工作分析。

部门职责是工作分析的基础，先对部门职责进行科学界定，然后将部门职责分解到部门中各位任职者，才能制定出科学的岗位职责。

公司有7个大部门（市场技术部、市场销售部、生产部、财务部、行政人事部、事业发展部、LED封装事业部），只对其下设的二级部门制定了部门职责，没有对大部门进行部门职责的科学拟订，有的二级部门已经作了调整，但是部门职责没有作相应调整和更新。

现有的岗位职责描述笼统、程式化，未能明确界定任职者的权力、责任、义务，很多员工对自己的工作职责不清楚或不太清楚。有的部门岗位已经增设，但是根本就没有对应的岗位职责，比如：产品开发处的机械工程师，生产调度中心的调度员、销售处的经理助理。

任职资格不是建立在对职位进行科学分析的基础之上的，而是撰写人凭经验或根据在岗人员的情况制订的。结果对有的职位任职资格要求过高，既无必要，而实际任职者又不可能达到，例如：事业发展部经理要有“CET-6，能阅读英文专业资料”、销售处经理要有“具有2年以上光电器件技术工作经历”。

7、招聘与选拔

公司目前虽有招聘管理制度，其中提及了招聘的原则、程序等，而且虽然制度中要求“用人部门根据实际需要，向人力资源部门书面申请并附上需招聘岗位人员的任职条件，岗位职责要求等”，但从未按此执行，加上公司领导考虑社会关系，根据这些因素进人现象难以避免，公司内部近亲繁殖现象普遍。

招聘渠道主要集中在网络招聘和内部选拔方面，对于高端人才，网络招聘虽然覆盖面广，但收效甚微，时间期长。

8、培训开发与职业发展

公司每年拟订培训大纲和培训计划，但尚未建立完善的培训体系。每年投入到员工培训方面的经费也微乎其微，只是人力资源部门员工投入时间上较大，但效果不佳。

年初对全年的培训作了总体的规划和安排，只是根据公司的计划安排培训项目，且年初的计划也不完整，没有建立整套的培训内容体系，在过程中临时安排组织培训；缺乏培训评估；培训形式和方式单一，以内部员工授课为主，今年，增加了“一对一的培训方式”，将部门管理层的业务水平的培训提到工作中来，在总裁和副总裁的帮助下，对公司相关人员进行了一对一培训，虽有流程规定在先，但在操作过程中，也没有履行原先拟订的培训流程，时间期拉得太长，培训结果也没有到人力资源部门备档。

缺乏对培训的需求以及分析，公司所做的培训，大多数着眼于短期任务的完成上，整体长远规划不够，缺乏战略指导。

培训的内容侧重于专业知识和技能，对员工思想观念、态度、价值观以及人际交往技能和心理适应等方面没有放到重点上来；员工缺乏娴熟的与人交往的沟通技巧和技能；遇到问题首先想到的是上交；缺乏创新精神和合作精神，致使有些方面人际关系紧张，不善于应付工作压力。

缺少评估和反馈环节，致使不能客观、全面的评价培训的真正作用，对今后的培训工作也缺乏借鉴意义。缺乏对员工能力的开发和个人发展指导，虽为有的岗位员工设计晋升路线，但没有明确的标准，主观因素较大，对公司和个人发展不利。

9、绩效考核

绩效管理体系已逐步科学化。06在原有的季度绩效考核指标的基础上，结合公司当前的生产经营状况，对原有的部门考核指标重新作了重大调整，确立了新的各部门的KPI经济指标，并在4季度中开始实施，目前处于运转初期。

绩效考核办法虽实施3年，但每次都流于形式，其中的考核指标需重新调整，得到进一步量化，并易于考评者评核。考评者本身的对考核流程都不是很清楚，往往自己对员工进行评价后就与员工进行绩效面谈，置公司层面的调控不顾。

10、薪酬

薪酬激励体系一直是公司的薄弱环节。

公司目前的薪酬体系分为三个部分，年薪制、绩效考核制、固定工资制。

年薪制适用对象为公司副总监及以上人员。

绩效考核制度适用于蝶型封装线生产员工之外的所有员工。

有的员工对薪酬分配制度不满，对自己的顾初核收入感到不满，也对实际分配的公平性产生怀疑。员工不仅仅关心报酬的绝对数量，也关心报酬的相对数量。总把自己的投入与产出与其他人的投入与产出进行比较。

本内工人流动率大与之有一定的关系，加班给予一些补贴，这对于本身收入不高的员工没有足够的激励作用。还有一些个别岗位的劳动强度较大也造成员工短时间内离职的因素之一。公司对此采取了一些应对措施，对基层生产员工，针对加班多、负荷大的岗位的薪资进行了调整；以及在公司服务时间较长（达3年），工作表现各方面较好的员工收入也稍做调增（+50元/月）。

生产线的线长开始缴纳住房公积金，享受到可以看得见的福利政策。

薪酬设计有多种形式结合，销售人员是底薪+提成，技术人员另外有产品开发奖励，并配之相应激励办法，但其因时间期较长，有若似无，根本未达到激励效果。其他人员除了工资之外，鲜少有激励方式来承认员工的工作成就和贡献大小。今年四季度起，对员工实施KPI考核，已有少部分人因此获益。

公司的薪酬水平逐步借鉴同地区同行业的薪酬水平而制定。

11、文化建设

企业文化是企业中长期形成的共同思想、基本价值观、行为规范的总称。是企业领导倡导、培植并身体力行的结果，需要通过各种方式灌输到全体员工的日常行为中去，从而日积月累逐步形成，形成企业凝聚力和外部竞争力。

至今企业文化并没有系统形成，首先公司上下未形成企业文化立业的共识，公司高层对企业文化的重要具有一定认识，中间管理层起并没有多大的认识，或是口头叫得响，行动看不见，基层员工认为与己无关或关系不大，认为就是高层领导的事情。

公司事实上并不重视企业文化的建设和推进工作。

三、建议

1、降低员工流动率。

1）八分人才，九分使用，十分待遇。

不难理解，留住人才的方法很多，减少员工流失率的办法也涉及方方面面。“九分使用”说的就是发展，把人安排在合适的岗位上，为员工职业生涯发展做好规划。“十分待遇”就是指公平的薪酬和良好的福利待遇，在可能的情况下，需要对公司的整体薪酬重新梳理，前提是结合市场薪酬水平开展，使公司的薪酬具备一定的市场竞争力。

2）提前储备才能失之不慌

尽管员工流失对企业来说不是利好消息，但员工流失不可避免。当然，完全不流动也未必是好事。既然，“总有人要走”是一种客观存在，我们不妨认清事实，对关键岗位给予人才梯队建设，生产线的人员配置给予一定幅度的机动名额设置，从招聘开始就发挥前瞻性，保证人才不断档、工作不脱节。当然这需要企业更多的财力投入以及对经营前景的一个预见性。

3）领导加强和员工之间的员工主动沟通。要引导员工主动沟通，主动把问题、想法告诉上级。

2、加强培训开发工作

继续加强对企业需要的人才的培养。从而因材施教，有针对性地培养，建立起“技术/干部人才库”，为企业的持续发展提供足够多有技能、有热情、有基础、可信任的人才。

对员工的素质教育特别是中层管理人员丝毫不放松，从意识上认识、改变自身的差距。

加大培训的预算投入，丰富培训的形式。相对而言，外聘或外训对员工的诱惑性更大些，培训效果更佳一些。能够外聘一些专业领域的专家学者进行授课，从而更有说服力加深认知力。每年能够有一些接受外训的名额或指标，奖励那些在工作中绩效突出的员工。

基于人力资源战略的总体设想是人才为本、激励创新，努力培养、吸纳、造就一大批高素质的人才队伍。人尽其才，才尽其用，不断提高人才资源的管理水平，为实现公司发展战略提供强大的人力资源支持。

第四篇：公共部门人力资源管理基础

一、选择题（请选出符合题目要求的正确选项，可能是一个选项也可能是多个选项）1在职位分析的各个环节中，（D）是整个职位分析过程最关键的环节。

A.职位分析的目的 B.确定职位分析的执行者C.编写职位说明书和职位规范书D.职位分析信息的搜集2人力资本理论

认

为

（B)

是

人

力

资

本的核

心。

A.培训 B.教育 C.素质 D.投资

3.作为一种常规性工具，（D）在人力资源管理和整个组织管理系统中发挥着基础性作用。

A.人员招聘与录用 B.员工培训与开发 C.员工激励 D.工作分析 4.影响人力资源数量的因素有多种，其主要因素有（ABC）。A.人口总量及其变动状况B.人口的年龄构成状况C.劳动力的参与率D.人口的受教育情况 5.根据人力资源理论，“人力”是指人的劳动能力，包括（ABCD）。A.智力 B.技能 C.知识 D.体力

6.人力资源的质量，指人力资源所具有的（ABCD）。

A.知识和技能的水平B.智力C.劳动者的劳动态度 D.体质 A.排序法 B.分类法 C.因素比较法 D.点数法 7.职位评价的非量化评估方法是（AB）。

8.下列关于职位分类的说法，正确的是（ABC）

A.职位分类首创于美国 B.职位分类的最大特点是“因事设人” C.是实行功绩制的一种方法和人事现代化的标志 D.适应性强，应用范围广 A．公共服务性 B、绩效明确性 C、受委托性 D、绩效模糊性 10.品位分类制度的优点是(ABC)。

A.结构富有弹性，适应性强，应用范围广 B.比较适用于担任领导责任的高级公务

C.有利于集中统一地领导，树立行政权威 D.便于实行公平合理的工资待遇和制定工作人员的培训计划

二、判断题

1．人力资源开发是现代公共部门人事管理的重点和核心。（√）

2．相对而言，公共部门在人力资源管理中比较关注人力资源选取环节，而私人部门则更重视人力资源的开发环节。（√）

3．职位分析是人力资源管理乃至整个组织管理的基础。（√）

4．职位分析与职位评价既相互联系，又有所区别。职位评价是展开职位分析的前提和基础，而职位评价则可被看作是职位分析活动的进一步延伸。（×）

5．职位分类的最大特点是“因事设人”，它强调的是公务员的职权和责任，而非担任该职位的公务员本人（√）

6．品位分类的最大特点是“因事设人”，它强调的是公务员的职权和责任，而非担任该职位的公务员本人。（×）

7．职位分类首创于法国，是以法国为代表的许多发达国家普遍采用的一种适应现代经济社会发展的需要而产生的科学人事管理方式和人事分类制度。（×）

8．对公共部门的工作人员进行分类管理是各个国家的通例，美国主要采取的是品位分类方法。（×）9．我国现行的公务员职位分类制度兼具品位分类和职位分类之长。（√）

10.现代人力资源开发与管理理论的发展表明，传统的人事管理中一些刚性约束正在逐渐减少，取而代之的是上级与下级，或雇主与雇员之间的双向沟通，即柔性约束。（√）

三、问答题

1、什么是人力资源？如何理解人力资源的含义？

答：人力资源，也称“劳动力资源”或“劳动资源”，是指一个国家或地区在一定时期内，能够推动整个国民经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总称。9．公共部门人力资源的特点主要有（ACD）。人力资源的含义一般包括以下三层内涵：

其一：指能推动国民经济和社会发展的、具有智力劳动和体力劳动能力的总和。其二：人力资源是指劳动力资源，即一个国家或地区有劳动能力的人口总和。

其三：人力资源作为一个经济范畴，包括数量和质量两个方面的内容，具有质的规定性和量的规定性。人力资源总量表现为人力资源数量与平均质量的乘积，即：人力资源总量=人力资源数量×人力资源平均质量。

2、品位分类的优缺点各是什么？

答：品位分类制度的优点是：（1）结构富有弹性，适应性强，应用范围广，便于人事机构调整公务员的职务，所采用的级别随人走，免除了因职务变动和另有任命所带来的不安全感，能调动公务员工作的积极性，有利于个人的全面发展和人才流动；（2）它是建立在公务员应该是具有多面的知识的通才，而不需要很专门的知识这一认识基础上的，比较适用于担任领导责任的高级公务；（3）注重按行政首长和上级主管的意图行事，有利于集中统一地领导，树立行政权威，工作任务特别是临时性的任务指派也容易。

品位分类制度的缺点是：（1）不注重对工作人员现有岗位设置是否合理进行调查分析，因人设岗，容易造成机构臃肿、职责不清，人浮于事局面；（2）在人事管理中主观随意性比较大，没有统一、规范的要求；（3）过分重视学历、资历、身份等静态因素，不利于学历低、资历强但能力强、水平高的人才脱颖而出。因此，近年来英国对品位制度作了较大改进，表现了向专业分工和职业分类方向发展的趋势。英国现行的分类管理制度是在品位分类的基础上，吸收了美国职位分类的精神建立起品位分类与职位分类相结合的分类制度。

一、选择题（请选出符合题目要求的正确选项，可能是一个选项也可能是多个选项）

1.公共部门人力资源招募与选录工作只有在（B）分析的基础上，才能确定公共职位空缺的数量、结构、任职资格条件、具体的招募途径以及甄选方法等。A.劳动力市场的供需状况 B.内部环境 C.外部环境 D.经济环境

2．《中华人民共和国公务员法》经全国人大常委会通过，并于（B）开始施行。

A.2007年7月1日B.B.2006年1月1日 C.2006年7月1日 D.2007年1月1日

3．对于公共部门人才所要测评的要素来说，（A）仍然是最基本的测评方式，具有重要的把关作用。

A.笔试B.资质测试C.评价中心技术D.心理测验

4.(B)是公职人员职业生涯开始时或任新职时所经历的第一种类型的培训。A.技能培训 B.初任培训 C.专业培训 D.知识更新培训 A.讲授式培训法 B.研讨式培训法 C.案例分析培训法 D.合作研究培训法 6.一般来讲，公共部门在发布人员甄选与录用信息时应遵循（BCD）。A.权威原则 B.地域原则 C.面广原则 D.及时原则 5．（C）是目前公共部门人力资源培训中普遍采用的方法。

7.评价中心不同于我们传统的纸笔测验、面试等测试工具，它主要通过（ABD）情景模拟技术，加上一些传统的测试方法，对人的知识、能力、个性、动机进行测量。A.无领导小组讨论 B.公文筐 C.心理测验 D.角色扮演 8． 内部环境分析是制定招募计划过程中一项十分重要的基础性工作，主要内容包括（AC）。A.人力资源规划 B.人力资源供求预测 C.工作分析 D.薪酬管理

9．内部招募的人员来源渠道主要有（BCD）。

A． 广告招募 B．工作轮换 C．工作调换 D．内部晋升

10.关于无领导小组讨论，下列说法正确的是（ABC）。

A.是公共部门人才测评中探索并使用的一种新的适用于集体测试的方法 B.讨论中的问题通常是以书面形式给出

C.主要测应试者的组织协调能力、口头表达能力、辩论能力、处理人际关系能力和解决问题的能力 D.测试者能够更准确地确认自己报考的岗位是否适合自身的各项条件及兴趣、意愿和理想

二、判断题 1.人力资源需求预测是组织人力资源战略和规划的核心内容，是制定人力资源计划，进行人力资源开发管理的基础。（√）

2.柯克帕特里克的培训效果模型是全球范围内最具有影响力，并被广泛采用的培训评估模型，它从受训者的反应、学习成果、工作行为和结果等四个方面来评估培训的效果。（√）

3.从人才测评的发展史上看，笔试的产生远早于面试，但由于缺乏科学理论的支持，加上其主观性较大，一直没能成为公共部门人才测评的主体方法。（×）

4.相对而言，公共部门在人力资源管理中比较关注人力资源选取环节，而私人部门则更重视人力资源的开发环节。（√）

5.我国担任科级以下及其他相当职务层次的非领导职务公务员的招募与录用应采取社会公开招考和平等竞争的方式获取高素质的任职人选。（√）

6.心理测试作为公共部门人才测评的一种测评方式，是现代公共部门的新创。（×）

7.无领导小组讨论，是公共部门人才测评中探索并使用的一种新的适用于集体测试的方法。（√）8.一般来讲，培训是人力资源开发的主要手段，但不是唯一的手段。（√）

9．《公务员法》要求对公务员的考核内容包括德、能、勤、绩、廉五个方面，考核的重点是工作胜任能力。（×）

10．在我国，公共部门人员的内部甄选与录用主要采用“砌砖墙”法。（×）

三、问答题

1、目前较具代表性和较为通用的培训方法有哪几种？

答：1）讲授式培训法，2）研讨式培训法，3）案例分析培训法，4）角色扮演培训法，5）讨论法，6）人格拓展训练培训法。公共部门的人力资源培训还包括自学法、领导成就训练法等，还可采取运用现代科技手段的视听技术培训法和计算机培训法等。

2.试述公共部门人力资源在招募与选录过程中必须遵循的原则。

答：1）能岗匹配原则，2）因事择人原则，3）德才兼备原则，4）公平竞争原则，5）信息公开原则，6）合法原则。

一、选择题（请选出符合题目要求的正确选项，可能是一个选项也可能是多个选项）1.(C)是公务员交流最为常见的方式。A.调任 B.聘任 C.转任 D.挂职锻炼

A.人力资源考核 B.人力资源招募 C.人力资源培训 D.人力资源流动

3.(B)是指从员工自己、上司、直接部属、同事甚至客户等各个角度来了解员工个人的绩效沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力等。

A.记录考核法 B.360度绩效评估 C.行为观察量表法 D.评级量表法

4.我国现行的公务员流动是公务员制度的重要组成部分，根据我国《公务员法》规定，交流的方式包括（ACD）。

A.调任 B.聘任 C.转任 D.挂职锻炼

5.当今各国公职人员的任用形式各种各样，采用较多的是(ABCD)。A.选任制 B.委任制 C.考任制 D.聘任制 6.我国公务员职务晋升必须坚持(ABC)。

A.德才兼备、注重实绩 B.鼓励竞争原则 C.坚持公开、平等 D.群众公认、领导确认原则 7.关于我国公务员降职，下列说法正确的是（ABD）。

A.是指由原来的职务调整到另一个职责更轻的职务，是由高的职务向低的职务的调整 B.它意味着公务员所处地位的降低、职权和责任范围的缩小、待遇的减少

C.我国公务员法所规定的降职是一种任用形式和任用行为，是对公务员的惩戒与处分 D.它是让由于各种原因不胜任现职又不宜转任同级其他职务的公务员改任较低职务的任用行为 2.在市场经济条件下，（D）是实现人力资源优化配置的根本途径。8.根据流动的范围，可将公共部门人力资源流动分为（ABC）。

A.公共组织内部人力资源流动 B.公共组织之间的人力资源流动 C.公共组织与非公共组织之间的人力资源流动 D.非公共组织之间的人力资源流动 9.公共部门人力资源流动的意义是（ABCD）。

A.合理的人力资源流动有利于提高公职人员的素质和能力 B.合理的人力资源流动有利于优化公共部门人才队伍结构 C.合理的人力资源流动有利于促进用人与治事的统一 D.合理的人力资源流动有利于改善组织的人际关系

10.公共部门人力资源合理流动，必须遵循的原则是（ABCD）。

A.用人所长的原则 B.人事相宜的原则 C.依法流动的原则 D.个人自主与服从组织相结合的原则

二、判断题

1.《中华人民共和国公务员法》规定，公务员因工作需要在机关外兼职，应当经有关机关批准，并可以领取适当的兼职报酬。（√）

2.我国公务员法所规定的降职是是一种对公务员的惩戒与处分。（√）3.委任制的优点在于体现了治事与用人相统一，权力集中，指挥统一。（×）4.调任是公务员交流最为常见的方式。（√）

5.挂职锻炼不涉及公务员行政隶属关系的改变，它不改变单位的编制，但需要办理公务员的调动手续，只在一定时间内改变挂职锻炼公务员的工作关系。（√）6.身份的改变是调任与转任共同的特点。（×）

7.公务员降职的目的是为了合理地使用国家公务员，充分发挥公务员的作用，为行政机关的各个职位选择配备适宜的人才。降低公务员的职务，一般一次只降低一级。（√）

8.我国公务员法所规定的降职是一种任用形式和任用行为，是一种正常的人事调动，不是对公务员的惩戒与处分。（√）

9.选任制的优点在于体现了治事与用人相统一，权力集中，指挥统一。（×）

10.我国公务员晋升职务，应当逐级晋升。特别优秀的或者工作特殊需要的，可以按照规定破格或者越一级晋升职务。（×）

三、问答题：

1、转任具有哪些特点？

答：1）转任是公务员在机关系统内部的流动活动。转任是公务员交流最为常见的方式，只要符合法定条件，公务员无论跨地区、跨部门还是跨职业，都可通过转任途径得到交流。

2）转任不涉及公务员身份问题。转任中只是改变公务员隶属关系和服务机构，而不会改变公务员身份。3）转任只能是平级调动，不涉及公务员职务的升降，一般也不会降低转任者的级别和工资待遇。

2、我国公务员考核制度存在哪些问题？ 答：1）不同等级的公务员一起考核；

2）重视考核，忽视平时考核；

3）考核过程中出现论资排辈评优秀的现象。

4）按比例分配名额。

3、如何引入绩效评估，改进我国公务员考核制度？

答：1）绩效考核是一个动态、持续的绩效沟通过程。管理者与工作者双方在计划实施的全年随时保持联系，就工作者的绩效进行评定、协商，全程追踪目标的进展情况，及时排除遇到的障碍，甚至在必要时修订目标，从而提高了考核的针对性。另外，通过不断的绩效沟通面谈，管理者可以以“帮助者”和“伙伴”的角色，增进与工作者之间的相互了解，使得部门内部更易建立起工作团队，减少磨擦和由此引发的低效率，从而可以大大提高工作效率。

2）通过引入绩效评估，可以在公务员考核中加入“顾客”即公务员服务对象对该公务员的评价，并影响考核的结果，从而增强公务员的服务意识和对社会公众负责的精神，提高公众对公共部门公共服务的满意程度。

3）纳入绩效管理体系的考核则可在融洽和谐的气氛中进行。原因有二，一是在充分参与绩效计划和绩效沟通的基础上，工作者能亲身感受和体验到绩效管理不是和他们作对，而是为了齐心协力提高绩效，他们因此会少些戒备，多些坦率；二是考核不会出乎意料，因为在平时动态、持续的沟通中，工作者已就自己的业绩情况和管理者基本达成共识，此次绩效考核只是对平时讨论的一个复核和总结，不会引起工作者的抵触情绪，从而在另一方面提高了部门的工作效率。

一、选择题（请选出符合题目要求的正确选项，可能是一个选项也可能是多个选项）

1． 从1993年10月1日起，国家行政机关结合公务员制度的推行，建立了适合公务员职业特点的(B)。A.结构工资制B.职务级别工资制C.职务等级工资制D.绩效工资制

2.法定休假日安排公职人员工作的，需给付不低于正常工资(D)的报酬。A.150% B.200% C.400% D.300% 3．薪酬，就是组织成员向其所在的组织或单位提供劳动而获得的所有直接的和间接的经济收入，包括（ABCD）。

A．工资 B．奖金 C．津贴 D．各种福利保健收入

4.世界上大多数国家和地区都实行了公务员制度，尽管由于各国的国情不同，经济发展水平不同，公务员薪酬制度存在着一定的差别，但一般来说都遵循（ABD）。

A.依法分配原则 B.平衡比较原则 C.公开透明原则 D.平等原则 5．固定薪酬的特点主要有：（ABD）。

A．常规性 B.固定性 C.激励性 D.基准性 6.薪酬管理的目标是：（ACD）。

A．公平性 B.补偿性 C.合法性 D.有效性

二、判断题

1．薪酬主要由直接薪酬和间接薪酬这两大部分构成。其中，直接薪酬是薪酬的核心部分。（√）2．亚当斯的公平理论的基本观点是:当一个人做出成绩并取得了报酬以后，他最关心自己所得报酬的绝对量，而不关心自己所得报酬的相对量。（×）

3．公务员的薪酬结构应以工资收入为主体，而以津贴为补充。（√）

4.我国现行的公务员福利制度是在计划经济体制下建立起来的，福利项目的设置都带有“供给制”的色彩，社会属性体现较多，劳动属性和分配属性则体现较少。（√）

5．福利往往采取实物或延期支付的形式，因为与劳动能力、绩效和工作时间的变动无直接关系，所以有固定成本的特征。（√）

6.一般而言，公务员的工资水平往往处在社会平均工资的中等偏下水平。（×）

7.公共部门人才资源福利一般是通过发放各种补贴等方式满足员工的某些消费需求（×）8．职位薪酬体系是以工作为基础的薪酬体系。（√）

9．我国事业单位自2006年以来实行的是岗位绩效工资制度。（√）10.我国法律规定劳动者领取失业保险金的最长期限为12个月。（×）

三、问答题

1．我国公共部门福利制度面临的问题是什么？ 答：1）福利项目设置不合理，制度老化；

2）福利待遇差距大，标准悬殊； 3)福利形式过于社会化；

4)福利资金提取和使用混乱，“小金库”盛行，滥发补贴和实物的现象突出，缺乏有效监督。2．构建公务员薪酬制度需要遵循哪些基本原则？

答：（1）按劳分配；（2）平衡比较；（3）定期加薪；（4）物价补偿；（5）法律保障 3.我国现行的机关事业单位养老保险制度现状及存在的问题是什么？ 答：现状：现收现付制，没有独立的养老保险基金，没有基金积累。

费用完全由财政和单位统包；

实行待遇确定型养老金计发办法；

退休人员养老金调整与在职人员调整工资同步进行； 退休人员的管理工作主要由原单位负责。问题：平均水平高于企业；

与企业的养老保险制度不同，人员流动时保险关系难以转移。

养老保险制度相对滞后，制约着相关改革的顺利进行。

养老费用负担越来越重。

第五篇：人力资源管理中秘书岗位招聘分析

摘 要

当今社会，一提起“秘书”，人们都着许多的误解。不经如此，许多企业也由于对秘书行业的缺乏了解以及对秘书角色的认识不够清楚等各种不同的原因，导致在招聘秘书过程中时常犯不重视、不正规、不严格的“三不”错误。事实上，秘书对于每个企事业单位来说是必须有的，他既不是领导又不同于其他工作人员。秘书是领导者、主事者身边的综合辅助工作人员和公务服务人员。他们以辅助决策，综合协调沟通信息，办文、办会、办事为主要职能，是领导者，主事者的参谋和助手。虽然处在不同的工作层次、不同的工作部门，但都是企业运行的重要公务系统、参谋系统、决策支持系统、公关系统等等，秘书人员是公司人员系统中一支重要的组成部分。在企业形象的宣导，公司内文化的确立方面，公司的秘书人员发挥着重要的作用。为了实现资源的有效配置，必须加强秘书人员的招聘工作。严格秘书人员的招聘工作才能真正意义上，促进企业的运作和发展。

关键词：秘书； 招聘； 误区； 解决方法；

I

目 录

摘 要.............................................................I 绪 论.............................................................2

一、人力资源招聘管理概述...........................................3

(一)招聘管理的概念.............................................3(二)招聘管理的内容.............................................3(三)招聘管理在人力资源管理中的作用.............................4

二、秘书岗位的分析.................................................4

（一）什么是秘书...............................................4

（二）秘书的职责................................................4

三、秘书招聘的误区原因.............................................5

（一）由于企业普遍对秘书工作的误解..............................5

（二）由于企业招聘方案本身存在误区..............................6

（三）由于针对秘书招聘的招聘方案具有缺陷........................6

四、解决秘书招聘误区的方法.........................................7

（一）改变企业普遍对秘书的错误看法..............................7

（二）解决企业招聘方案本身存在误区的方法........................8

（三）解决针对秘书招聘的招聘方案缺陷的方法......................8 结 语.............................................................9 参考文献..........................................................10

中国传媒大学南广学院课程结课论文

绪

论

人力资源管理是从个体、群体和组织的角度，研究如何在组织管理中提高员工工作效率和生活质量的人的因素和管理对策的学科。在人力资源管理中，人员招聘是其中重要的一环。其主要内容包括企业的资源规划、职位分析、人员招聘、薪酬设计、绩效管理、员工培训、职业发展和组织变革管理等问题。

从公司成长来看，秘书人员是公司的重要组成人员。秘书是当代领导者、主事者身边综合办理日常事务，即办文办事办会、沟通信息、协调事务、完成交办任务、提供跟踪服务的参谋助手。负有参政设谋，协调综合，督促检查，拾遗补缺等重大责任，秘书工作在领导事务上起着重要的作用。

而现代企业对秘书职业通常有许多误解以及缺乏了解，所以消除对秘书工作的误解，认真落实严格的秘书招聘工作是非常必要的。因此，本文将对现代企业秘书招聘的几大误区进行分析，并提出一定的解决方法

中国传媒大学南广学院课程结课论文

一、人力资源招聘管理概述

企业的发展战略决定企业的人力资源战略，企业的各项人力资源管理活动都是为企业战略目标的实现服务。在人力资源管理中，人员招聘管理是第一环，也是重要的一环，企业招聘管理的策略和体系是企业人力资源管理战略和体系的重要组成部分，对满足企业的经营发展需要及企业战略目标的实现都具有重要意义。

(一)招聘管理的概念[1] 招聘就是指在企业总体发展战略规划的指导下，根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找、吸引那些潜在的合格人员对本企业的相关职位产生兴趣并且前来应聘这些职位，并从中选出适宜人员予以录用的过程。广义的员工招聘包括招募、选拔、录用、评估等一系列管理活动。

招聘管理就是对组织所需的人力资源展开招募、选拔、录用、评估等一系列管理活动，并加以计划、组织、指挥与控制，系统化和科学化管理，借以保证一定数量的员工队伍，满足组织发展的需要。

(二)招聘管理的内容

招聘管理是一项系统工程，需要分阶段加以计划和执行，体现出一个完整和科学的工作流程。它的具体内容是由招募、甄选、录用、评估四个阶段组成的

1.招募以及组织应聘者。

招募的主要目的是吸引求职者的注意，宣传组织形象，扩大组织在劳动力市场上的影响力同时，达到劳动力供需双方信息充分交流与沟通，顺利达成交易的目的。这个阶段工作的顺利有效展开是整个招聘工作顺利完成的重要前提和基本保证。

2．甄选是从职位申请者中选出组织所需要的最合适的人员的过程。

它包括资格审查、初选、笔试、面试、心理测试以及其他测试、体检、个人资料核实等内容。这一阶段的管理工作的质量将直接影响组织最后的录取质量，也是招聘管理中技术性最强和难度最大的重要阶段。

3．录用阶段主要包括新人上岗引导、新员工培训和访查等工作内容。

目的是帮助新员工适应工作岗位，尽快熟悉和驾驭工作内容。这项工作看起来似乎琐碎和无关紧要，实际上它是唤起新员工工作热情，使其顺利融入企业文化的关键。所以，这个阶段的工作是否规范细致，对取得最终的招聘效果有重要意义。

[1] 董克用，李超平.(第3版)[M].北京：中国人民大学出版社，2011.7:189-200

中国传媒大学南广学院课程结课论文

4.评估是招聘过程中必不可少的一个环节。

评估的内容包括：招聘结果的成效评估，如成本与效益评估、录用员工数量与质量评估、招聘方法的成效评估，如对所采用的选拔方法的信度与效度进行评估。

可以说，以上四项内容是招聘管理这个系统工程中不可缺少的子系统，它们紧密相连，环环相扣，构成了招聘管理的全过程。

(三)招聘管理在人力资源管理中的作用

在人力资源管理这个大系统中，招聘管理是其中的一个子系统而且是最基础的始发系统，它决定着组织中今后各项人力资源管理业务能否顺利开展。

1.有效的招聘管理可以提高员工的满意度和降低员工流失率。2.有效的招聘管理会减少员工的培训负担。3.有效的招聘管理会增强团队工作士气。4.有效的招聘管理会减少劳动纠纷的发生率。

5.有效的招聘管理会提高组织的绩效水平。

二、秘书岗位的分析

（一）什么是秘书 [1] 秘书是领导者、主事者身边的综合辅助工作人员和公务服务人员。他们以辅助决策，综合协调沟通信息，办文、办会、办事为主要职能，是领导者，主事者的参谋和助手。

（二）秘书的职责

秘书是公司树立于客户面前的形象窗口，是一个枢纽，起着承上启下的作用，是领导的左右手，一个优秀的秘书还能为领导分担一半以上的事物及管理工作。其职责主要有：

1．搜集相关公司的最新动态，为了解合作公司及对手公司的行情做最直接的判断。2．学习相关领域的知识，只有不断地学习新知识才能适应社会的快速发展。3.起草公司各类总结报告，这是秘书工作中最常见的，总结要调理清晰，能客观反映一段时间的工作类容及成效。

4.公司重要会议的记录及会议纪要的整理，在会议举行前秘书要提前到达会议现场，要准备好签到本及记录工具。会后将文件整理归档。

5.公司印章及总经理签章的核制和使用管理，印章作为公司的核心要妥善保管不 [1] 陆瑜芳．秘书学概论（第2版）[M]．上海：复旦大学出版社，2005．12（1）：1—10

中国传媒大学南广学院课程结课论文

得随便借他人使用，以免造成不必要的麻烦。

6.来宾的接待工作，接待来宾要诚恳热情、讲究礼仪和细致周到，这样才能给来宾留下好印象也能减少差错的发生。

7.完成总经理和办公室主任交代的其他工作，要有日常工作记录本，把领导交代的任务记录在本子上，可避免工作琐碎有遗漏事项，而影响工作。

三、秘书招聘的误区原因

（一）由于企业普遍对秘书工作的误解

秘书工作[1]具有“三服务”，即是为直接领导服务,为相关各级领导服务和为人民群众服务。其核心是对领导的服务，就是这个核心服务让不了解秘书工作的人对作秘书工作的人有了很多的误解：

1、误解一秘书是领导个人的侍从

由于秘书主要是为领导服务，人们往往扭曲成对领导个人的人身依附和人身服务，导入了误区。社会上的很多人也把秘书视为领导的侍从，而有些秘书自己也把围着领导转，把伺候好领导作为工作的主要内容。这样总会使不了解秘书工作的人误解秘书就是为领导个人服务，当成是领导个人的贴身侍从。

2、误解二秘书是领导身边的“花瓶”

在职场人看来，最令秘书愤怒的事情是“即使是因为自己能力出色得到提拔，也会被别人认为是因为漂亮或者跟老板关系好”，选择比例为55.2%。42.1%的职场人选择了秘书，“容易被别人误解”。有不少人认为秘书就是靠青春饭生存，靠好脸蛋攀升。漂亮以及与老板的私人关系密切就会得到赏识和提拔。由于目前进入职场后还存在的性别歧视、职位歧视、地域歧视、学历歧视等。所以认为秘书工作就是吃“青春饭”，也有的认认为的秘书的“脸蛋”就是企业身份和地位的象征。

3、误解三秘书是领导权力的代言人

秘书的主要工作的救赎上传下达，作为领导的参谋和助手。但秘书并不是主要的参谋，更不是领导权力的代言人。有人把为领导服务只理解为权力运行意义上的“领导工作”服务。注意力比较集中于如何为“权力运行”优化服务的范畴，由于一些监督机制的不健全，使得秘书也利用这样的误解“将计就计”了。

4、误解四秘书是个“勤杂工”

秘书的工作是很琐碎的。除了负责会议、活动、接待的策划和实施的辅助性工作以外，还要在日常生活中负责一些细小的事情，例如，打印、收拨电话、接待访客、[1] 香港专业秘书学会.职业秘书实务（第1版）[M] 香港：研究出版社，2010.8：49—54

中国传媒大学南广学院课程结课论文

打字、速记与管理档案等。这些方面使得许多人认为秘书不需要专业技能。其实不然，秘书也需要许多专业素养。

（二）由于企业招聘方案本身存在误区

太多的企业离标准化、人性化，相去太远招聘方法, 如小组面试、压力面试,人格评估、笔迹测试,一味求新求怪,但流于形式,常常陷入几大误区：

1.过分依赖简历评价应聘者

对于简历的删选过分的依赖简历内容，而忽略了现场面试的效果。现场面试可以测试应聘者的临场反应能力，以及与人相处沟通能力。但是，这也有一个坏处，许多应聘者的面试经历多过于考官，也掌握了面试的技巧，这样就不能公平的体现应聘者平时的能力，因此，依赖简历的现象就更为严重了。

2.招聘方案缺乏组织计划性

没有完整的招聘计划。按照程序招聘，筛选，培训等流程，并没有针对性，这样不能成为严格的战略性招聘，也不能保证应聘者的能力和对口性。

3.碍于官僚人情的束缚

在企业的招聘过程中，有时候，是老板说了算。碍于人情，将亲戚、朋友招入企业工作。老板并不是专业的招聘人员，并不懂面试、技能素质的测试，这样盲目的招人员会阻碍企业的发展。

4.薪资待遇不合理

企业为了自身的利润，过分的降低了员工的薪酬来降低人力成本。这样降低了员工对工作的满意程度和对公司的忠诚度，非常容易导致员工由于不满薪酬而跳巢。这样不仅破坏企业形象，也在一定程度上阻碍了企业的发展壮大。

5.应聘期间不注重企业文化

企业的招聘团队在招聘时打着“以人为本”的旗号，但是在应聘期间对待应聘者不仅没有礼貌，而且还很粗鲁。一点也没有体现到公司的企业文化，相反的也会降低员工的忠诚度和归属感。对应聘者造成了一个不良的企业形象，印象企业在人们心中的印象。

（三）由于针对秘书招聘的招聘方案具有缺陷

1.针对秘书招聘时招聘标准不合理

现在许多企业在招聘秘书时要求应聘者身高160cm以上，年龄25岁以上35岁以下，相貌较好等。这样的条件把有才华的人拒之门外，其中不乏许多优秀的秘书专业人才。企业在秘书的招聘上，一味追求外表员工，不是出于绩效的考虑，而是本身对秘书行业的不了解。这种做法不仅影响企业形象，留不住人才，还造成人才的极大浪费。

中国传媒大学南广学院课程结课论文

2.针对秘书招聘时不关注秘书类型

秘书分为很多不同的类型，有法律秘书、建筑秘书、医学秘书等。他们专业的领域不相同，具备的专业知识就不相同。而招聘秘书时，大多数不分门别类，统一要求。这样就不能充分挖掘出专业才能的人才，也是浪费人才的一种表现。

3.针对秘书招聘时不给于足够的重视

企业会出现一些这样的情况，有些碍于情面招进公司的人，没有专业的技能，就会被安排当秘书人员，负责打印、布置、接待等一些细小琐碎的事情，不重视他们的能力。由于对秘书专业智能认识的缺乏，不给于秘书足够的重视，忽略他们在企业中不可或缺的作用，对企业的运作不利。

四、解决秘书招聘误区的方法

（一）改变企业普遍对秘书的错误看法

要改变企业普遍对秘书的错误看法，需要企业和秘书双方各自在一些方面做出改善，才能达到效果。

1.秘书提高自身的素养和专业能力[1]

在工作中要善于用发展的眼光、改革的思路，打破传统束缚，及时借鉴和运用新观点、新理念、新方法来提高秘书工作服务质量、服务效能和服务水平。从长远全局的角度,大胆地出点子、想办法,分担领导的一些具体工作,做个领导名副其实的参谋和助手。从实践证明秘书的作用是不可替代的。

2.秘书处理好各方人际关系[1]

与领导的相处时，秘书的工作是参与不是干预，是服从但不能被动。与同级同事相处时，与同级同事的相处要真诚。与下属的相处时，中药平等交往才能赢得别人的认可，从而见效工作的阻力，还要匡蓉带人，关心互助，让团队更有凝聚力。这样在上传下达时，才能避免成为老板的代言人。

3.企业要充分了解秘书行业的重要性

秘书工作还不够普及和规范，不仅企业不了解秘书工作，而且人们群众不清楚秘书工作的性质，难免出现服务性质的偏差和人们认识的偏激。企业应该充分的认识到秘书对企业的重要性加以重视，以及了解秘书的具体工作，以便招聘时能够招到更加专业的人才。比如，调整各个不同领域专业的秘书团队，分派到各个不同的部门，使其充分运用专业秘书技能，从而得到各部门的了解和重视。

[1]王勤俭.办公室秘书手册（第1版）[M].浙江：中国纺织出版社，2010.6:62—67

中国传媒大学南广学院课程结课论文

（二）解决企业招聘方案本身存在误区的方法

1.建立规范的面试程序[1]

建立规范化的面试程序，面试前就面试所涉及的内容，试题评分标准，评分方法等一系列的问题进行了系统的结构化设计的面试方式。以面试官和应聘者交谈的方式进行，对应聘相同职位的应聘者，测试相同的题目，适当根据应聘者的特质改变。这样能更加客观，公平，科学的测试应聘者的能力。

2.选择正规可行的招聘渠道

招聘的渠道和方法是招聘方案的重要组成部分，通常的招聘渠道主要有内部招聘，报纸招聘广告，人才市场招聘会，网络招聘广告，猎头公司，校园招聘熟人推介等。正确的处理顺序应先内部后外部，如果公司内部员工对岗位有兴趣也有能力做好，完全可以内部招聘，轮岗本身也是一种激励，有利于员工成长。外部的渠道根据所聘的岗位，要求不同需要做相应的调整。

3.选定合适的招聘团队

招聘团队一定程度上代表了企业的形象。招聘人员需要诚恳热情、友好而富有感情，同时需要对本企业很熟悉。企业在安排招聘工作时应针对应聘人员的心理特点，全盘考虑。除此以外，也要对招聘人员进行培训，全面提高其素质与招聘能力，确保能将招聘工作顺利进行。

（三）解决针对秘书招聘的招聘方案缺陷的方法

1．加强对秘书行业的了解，制定针对性方案

针对秘书招聘的招聘方案具有缺陷的原因，归根结底也是因为企业对秘书行业的缺乏认识和了解。从秘书人员的招聘信息中可以看出，规模较小的单位对秘书这一职位的描述，就只停留在表面，工作也会因人而异，杂乱无章。这样人们就会认为秘书这个职业就是个干杂活的人。要解决这个问题，首要条件就是是企业能够了解到秘书的重要性。这与使企业改变对秘书的普遍错误看法的解决方法相差无几，都要通过企业和秘书的双方努力。在了解秘书行业基础上，选择专业的招聘团队制定针对性方案，对其重视起来。

2.分领域招聘秘书

在针对秘书的招聘过程中，应该先了解企业所需秘书的性质和领域，制定相应的招聘计划，循序渐进的执行。比如，律师事务所所需的是法律秘书，建筑事务所需要的就是建筑秘书等。在招聘过程中，制定相关的方案，测试专业的能力，对号入座。这样招聘的秘书质量和发展前景就能提高许多。

[1]华茂通咨询.现代企业人力资源解决方案 员工招聘与选拔（第1版）[M].浙江：浙江教育出版社，2006.10:86—92

中国传媒大学南广学院课程结课论文

结

语

招聘是一个双向的过程，应聘者希望寻找到有前途的雇主，而公司则希望吸引到最好的人才。

我国还处于社会主义初级阶段，秘书工作还不够普及和规范，在许多职业经理人和秘书个人心目中，秘书的工作不外乎收拨电话、接待访客、打字、速记与管理档案，是个“高级的勤杂工”，只是做一些简单的工作。然而，事实上秘书工作是领导和群众的桥梁，是领导的参谋和助手，在快节奏的现实工作中，要求领导高效率的工作，更离不开秘书的协调和帮助。秘书作也具有复杂性和多元性特点，这使得秘书的参谋工作也十分广泛，涉及到秘书职责范围内于领导事物相关的一切领域，是需要专业的能力和素养的。秘书工作的好坏对企业的发展也是至关重要的。

解决秘书岗位招聘的误区，使企业吸纳专业的秘书人才，促进企业得到更好的发展。

中国传媒大学南广学院课程结课论文

参考文献

一、中文部分

[1] 董克用.李超平.(第3版)[M].北京：中国人民大学出版社，2011.7:189-200 [2] 陆瑜芳．秘书学概论（第2版）[M]．上海：复旦大学出版社，2005．12（1）：1—10 [3] 香港专业秘书学会.职业秘书实务（第1版）[M] 香港：研究出版社，2010.8：49—54 [4] 王勤俭.办公室秘书手册（第1版）[M].浙江：中国纺织出版社，2010.6:62—67 [5] 华茂通咨询.现代企业人力资源解决方案 员工招聘与选拔（第1版）[M].浙江：浙江教育出版社，2006.10:86—92

中国传媒大学南广学院课程结课论文

I