人力资源管理重点整理（优秀范文五篇）

第一篇：人力资源管理重点整理

补充：

一、1、人力资源管理关心的是“人的问题”，其核心是认识人性、尊重人性，强调“以人为

本”。

人力资源是一定范围内的人口中具有劳动能力的人的总和，是能够推动社会和经济发展的具有智力、体力劳动能力的人的总称（包括数量和质量两个方面）。

绝对数量= 一个国家或地区劳动适龄人口-其中丧失劳动的人口+劳动适龄人口之外具有劳动能力的人口 劳动力资源：一个国家或地区由劳动能力且在“劳动年龄”范围之内的人口总和。现实人力资源数量：在现实国民经济活动中已经被利用（经济活动人口）

潜在人力资源数量：可以被利用但尚未被利用

人口资源>人力资源>劳动力资源>人才资源

人力资源的质量—劳动者的素质（体能素质、智力素质和非智力素质）

2选、育、用、留

吸引并让优秀人才加入本公司——基础吸纳（选）

让员工保持能够满足当前及未来工作需要的知识和技能——手段开发（育）

让员工在现有工作岗位上创造出优良绩效——核心激励（用）

让已经加入的员工继续留在本企业——保障维持（留）

3、人力资源管理的主要活动

招聘（选）、培训与开发（育）、激励（用、留）、维持（留）

4、如何提高人力资源的质量：各级正规教育、在职培训活动、健康水平的提高、对孩子的培养、寻找工作的行动、劳动力迁移

5、人力资源管理的含义：根据组织和个人发展的需要面对组织中的人力这一特殊的战略性资源进行有效开发、合理利用与科学管理的机制、制度、技术和方法的总和。

6、人力资源的双重价值：宏观的视角——国家经济增长的源泉

微观的视角——企业核心能力的来源

7、HRM的使命：通过人帮助公司实现战略目标!

8、西方人力资源管理理论与实践的演进：人的动作效率（起源：福利事件与科学管理）—人与事的协调（演进：人事管理）—人与组织的匹配（蜕变：从人事管理到人力资源管理）—人、事与战略匹配（趋向：战略人力资源管理）

二、1、明茨伯格的企业战略的5P模型

Plan计划观：未来发展的角度;Perspective;观念观：企业层面Position;定位观：产业层次来看Pattern模式观：过去发展历程;Ploy计谋观：竞争的角度

人力资源战略：根据企业战略而制定的人力资源管理与开发的纲领性的长远规划，并通过人

力资源管理活动来实现企业的目标。

2、战略的根本出路：三个出路——特色、取舍、组合以特殊性赢得顾客•产品或服务•客户群需要•满足顾客途径特色

权衡抉择利弊得失•机会成本•资源有限•诱惑无穷•先取还是先舍？取舍

多环节协同•管理群体•市场网络•资源竞合组合案例：西南航空公司：31年持续盈利——成本领先战略

竞争优势的来源：明确定义业务范围、明确定义服务区域、低票价、统一机型

不通过旅行社代销：直销，让利给消费者

无指定座位：实行先到先挑选座位的方式

无头等舱、无行李转运：精简乘务人员、不提供餐饮

经验：简单一贯的战略

特色：为那些对价格和方便性相对敏感的乘客服务

取舍：主要经营短途航线、放弃长途航线；不提供饮食；所有机修报给专业机修公司、不设立专门的后勤部门；不设立头等舱；

3、战略管理的过程：

战略准备（形成）—战略制定（选择）—战略实施（执行）—战略控制（评价）

4、人力资源战略的制定原则：

与公司战略相匹配：SWOT分析—SO——内部增长战略（市场开发和产品开发）

ST——外部增长战略

WT——防御型战略

WO——扭转型战略

与竞争战略相匹配：竞争优势——客户察觉到的独特性——差异化

——低成本地位——总成本领先

总成本领先下人力战略：有效率的生产、明确的职位说明书、详细的工作规划、具有技术上的资格证明与技能、与工作有关的特定培训、以职位为基础的薪酬

差异化下人力战略：创新和弹性、工作类别广、松散的工作规划、外部招聘、团队基础的培训、以个人为基础的薪酬

与企业文化相匹配：控制员工以提高效率、提高员工承诺以提高效率（在职位职责、员工关系、人员配置/管理、培训、薪酬方面均不同）

5、人力资源规划含义：在企业发展战略和经营规划指导下，对企业在某个时期的人员供给和人员需求进行预测，并根据预测的结果采取相应的措施来平衡人力资源的供给，以满足企业对人员的需求，为企业的发展提供合质合量的人力资源保证，为达成企业的战略目标和长期利益提供人力资源支持。

人力资源规划的操作程序与技术：

信息收集与处理阶段（人力资源的盘点工作—人力资源需求分析、人力资源供给分析）——总体规划与分析阶段（人力资源总量、结构优化、素质提升目标）——制定、实施计划阶段（管理体制调整计划、人员配备补充计划、素质提升计划、退休解聘计划）——规划结果反馈与完善

人力资源的盘点工作：对现有企业内人力资源质量、数量、结构和各职位上的分布状态进行核查，以便确切掌握人力拥有量

人力资源内部需求预测：主要方法—德尔菲法、回归分析法、比率预测法 德尔菲法：邀请在某一领域的一些专家或有经验的管理人员对某一问题进行预测并最终达成一致意见的结构化方法。

主要特点：

为什么要邀请众多专家（不少于30人）？避免个人预测的片面性

为什么不采用集体讨论的方式（面对面）？避免群体压力和人际关系，档期问题，需要“中

间人”或“协调人”

为什么采取多轮预测？寻求专家意见趋于一致，提高准确性 回归分析法：根据数学中回归原理对人力资源需求进行预测

找出那些与人力资源需求密切相关的因素

依据过去的相关资料确定出他们之间的数量关系,建立回归方程；

然后根据历史数据，计算出方程系数，确定回归方程 比率预测法：基于对员工个人生产效率的分析来进行

所需的人力资源=未来的业务量/人均生产效率

是定性预测好还是定量预测好？

仅有数量分析不够提高产品或劳务质量的决策或进入新市场的决策会影响对新进员工和现有员工的能力特征的需要

定量分析的局限前提是函数关系不变,生产技术水平的提高，管理方式改进会减少人力需求 未来可支配的财务资源的制约新进员工的数量和质量

主要预测技术

1人员替代法：对企业现有人员的状况做出评价，然后对他们晋升或调动的可能性做出判断，以此来预测企业潜在的内部供给

2人力接续模型：人力资源“水池”模型（human resource pool model）——在预测企业内部人员流动的基础上来预测人

与人员替代法的区别：从职位出发进行分析、预测的是未来某一时间现实的供给

3马尔科夫模型:找出过去人力资源变动（如流入、流出和晋升等）的规律，以此来推测未来人力资源变动的规律

4外部劳动力供给预测：预测企业外部未来可能提供的人力资源供给数量和质量

人力资源规划的平衡措施：

预期劳动力短缺：增加录用数量：新员工招聘来源；增加求职吸引强度；降低录用标准；临时性员工、退休员工；提高生产率或工作时间：培训、工作设计、补偿措施或福利措施、调整管理人员与员工关系

预期劳动力过剩：短期过剩：减少加班数量或工作时间；鼓励提前退休减少新进员工数量；让组织供货商等上游合作伙伴以比较低廉的费率使用自己闲置的劳动力和生产设备；

长期过剩：裁员（别无选择的方法—裁走的可能是企业无法替代的员工；损失通过培训形成的公司专有知识；幸存者综合症；影响内部的知识与技术共享）

三、1、工作分析：获得工作具体信息的过程，以决定工作的任务、责任和职责，为人员招聘、培训和人员绩效评价及其他人力资源管理活动提供信息依据。

工作分析的内容：6W1H—who、what、when、where、why、how、(for)whom 常见术语：职位（岗位）：担负一项或多项责任的任职者对应的位置

职务：一组主要职责相似或相同的职位形成的组合职级：一定职务层次所对应的级别

职等：工作性质不同或主要职务不同，但其困难程度、责任大小、所需资格等条

件都相同的职级，归纳为职等

职位簇：由两个或两个以上有相似特点的职务组成职业：不同组织中的相似工作组成的跨组织工作集合职业生涯：一个人在其一生的工作生活中所经历的一系列职位、职务或职业

工作要素：工作活动中不能再继续分解的最小动作单位

职责（责任）：某人承担的一项或多项相关联的任务——（对应于）职权

2、工作分析的作用与用途：过程价值与成果价值

过程价值：通过分析职位目的、工作职责、工作任务、履行程序和工作权限——实现战略传

递、明确职位边界、提高流程效率、实现权责对等、强化职业化管理

工作分析在HRM中的应用（成果价值）——工作分析是人力资源管理的平台

工作设计、人力资源规划、招聘录用、培训开发、职业生涯规划、薪酬管理、绩效管理

3、工作分析的流程：

根据企业现实管理的问题确定工作分析的目标—确定并培训工作分析

小组—工作分析方法的选取—收集和分析工作信息—制定工作说明书—工作分析结果的应用与修订

确定工作分析的目标——组织优化、招聘甄选的依据、加强员工培训的针对性、公平管理 通用性方法之一：访谈法（常规访谈和深入访谈、结构式访谈非结构式访谈、集体访谈个别访谈）；对中高层管理职位进行深度职位分析效果最好

通用方法之二：问卷调查法（结构化定量问卷、非结构化问卷）

关键事件法（典型事件法）

关键事件：指让工作成功或失败的行为特征或事件。

关键事件法是对工作中特别有效或无效的行为进行简短的描述，通过积累、汇总和分类，得到与之有关的工作内容、职务等方面的信息。

完整的工作说明书：工作描述、任职资格、工作执行标准、报酬因素、工作簇

核心内容之一：工作标识(关于职位的基本信息、区别于其他职位的基本标志)

核心内容之二：工作概要（用非常简洁和明确的一句话来表述该职位存在的价值和理由）核心内容之三：工作职责（该职位通过一系列什么样的活动来实现组织的目标，并取得什么

样的工作成果—并列型、流程型、网络型、混合型）

核心内容之四：工作关系（该职位在组织中的位置：组织图（必须））

核心内容之五：任职资格（职务规范书）（与工作绩效高度相关的一系列人员特征）

工作分析结果的应用：工作评价与薪酬管理、绩效考核、人员招聘（将工作说明书转换为招

招聘广告；对甄选的贡献：为各环节提供依据；对面试的过程）

四、1、有效招聘的意义：补充新鲜血液、实现组织战略目标；确保高质量的人才、提高组织核心竞争力；降低招聘成本、提高招聘效率；展示企业文化、树立良好形象；减少人员离职、增强组织凝聚力。

2、人员招聘的原则：

人与岗位匹配—Person-Job fit气质、性格、能力、价值观（自我效率：工作熟练成分）人与团队匹配—Person-Group fit知识互补、能力互补、性格互补、年龄互补（社交便利： 团队合作、团队增效）

人与组织匹配—Person-Organizationfit企业战略、文化、价值观（有效激励：

满意程度、工作态度）

3步骤：准备阶段：根据工作分析和人力资源规划，确定招聘需求；

招募：招聘计划的制定与审批、招聘渠道选择、招聘信息发布、应聘信息收集

甄选阶段：初步甄选、面试、深度甄选

录用阶段：录用决策与确定薪酬，签订劳动合同、入职培训、试用与考察、正式录用 评估阶段：评估与总结

招聘规模：招聘录用金字塔模型

招聘广告的设计（AIDAM原则）：

引起注意原则（Attention）产生兴趣原则（Interest）留下记忆原则（Memory）激发愿望原则（Desire）采取行动原则（Action）

4、、发布招聘信息应遵循的原则。

1.面广原则（招聘范围）：招聘范围是指企业要在多大的地域范围内进行招聘活动。

2.及时原则（招聘时间）招聘时间选择方式——时间流失数据法（Time Lapse Data，TLD）依据：招聘的流程和流程中每个环节所需的时间

3.层次原则（招聘对象）

4.最佳形式原则（招聘渠道或招聘途径）：招聘渠道是指让潜在的求职者获知企业招聘信息的方式和途径。报纸、杂志、电视、电台、布告、新闻发布会等

招聘渠道的选择：内部招聘•公告栏•雇员推荐计划•人才储备库

外部招聘•招聘广告•校园招聘•熟人推荐•中介机构•招聘洽谈会•猎头公司•网络招聘

5.内部招聘与外部招聘的优缺点

内部招聘•了解全面，准确性高•可鼓舞士气，激励员工•可更快适应工作•使组织培训投资得到回报•选择费用低

•来源局限、水平有限•“近亲繁殖”•可能造成内部矛盾

外部招聘•来源广余地大，利于召到一流人才•带来新思想、新方法•可平息或缓和内部竞争者之间矛盾•人才现成，节省培训投资

•进入角色慢•了解少•可能影响内部员工积极性

主要甄选方式

初步甄选：履历分析、笔试、心理测验、投射测验；直接考察：面试；深度甄选：情境模拟和评价中心技术

面试是一种在特定场景下，以面对面的交谈与观察为主要手段，由表及里测评应试者综合素质、发展潜力、实际技能以及与岗位匹配性的一种方法。

面试分类：结构化面试、半结构化面试、非结构化面试

组织招聘的一般流程：关系建立阶段—导入阶段—正题阶段—深入阶段—结束阶段 行为面试的STAR法则：SITUATION上述业绩是在一个什么样的背景之下获得

TASK为了完成业务工作，有哪些工作任务和困难

ACTION如何完成工作的，都采取了哪些行动

RESULT结果是什么，为什么

压力面试（stress interview）指的是主试者提出一系列直率（通常不礼貌）的问题，置被试者于防御的境地，使之感到不舒服，以此观察应试者的反应。

情境面试根据事先设定的商业情境来要求求职者进行分析和回答和行为

评价中心技术（Assessment Center）以情景模拟技术为主体的多维度综合性甄选技术 数量评估：录用比=录用人数/应聘人数

招聘完成比=录用人数/计划招聘人数

应聘比=应聘人数/计划招聘人数

质量评估：留任N年以上新员工百分比=留任N年新员工人数/新员工录用总数

业绩优良的新员工百分比=业绩优良的新员工数/新员工录用总数

新员工晋升百分比=晋升新员工数/新员工录用总数

第二篇：人力资源管理重点

人力资源管理重点

1.什么是人力资源管理？

人力资源管理是指企业的一系列人力资源政策以及相应的管理活动。这些活动主要包括企业人力资源战略的制定，员工的招募与选拔，培训与开发，绩效管理，薪酬管理，员工流动管理，员工关系管理，员工安全与健康管理等。即：企业运用现代管理方法，对人力资源的获取（选人）、开发（育人）、保持（留人）和利用（用人）等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调等一系列活动，最终达到实现企业发展目标的一种管理行为。

人力资源管理是在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化。

2.人力资源管理最本质的是属性是：社会性。

3.人力资源最佳工作年龄段是：30岁——50岁之间。

4.人力资源管理的功能：

（一）(课本)a.制定人力资源计划b.人力资源成本会计工作c.岗位分析和工作设计d.人力资源的招聘与选拔e.雇用管理和劳资关系f.进入教育、培训和发展g.工作绩效考h.帮助员工的职业生涯发展i.员工工资报酬与福利保障设计j.保管员工档案

（二）(笔记)a.政治功能b.经济功能c.社会稳定功能d.资源配置e.效能促进

5.什么是人员招聘？

员工招聘是指组织为了发展的需要，吸收具有劳动能力的个体的全过程。即组织根据人力资源规划和职位分析的结果，通过信息发布和科学甄选，获得组织所需要的合格人才，并安排他们到企业所需岗位工作的活动和过程。

6.企业员工招聘的程序：制定招聘计划和策略→发布招聘信息及搜寻候选人信息→甄选→录用→招聘工作评价→签约阶段（招募、选拔、录用、评估）。

7.人员培训的方法有： a.初任培训（工作实习、集中培训）b.在职培训（每人每年不得少于7天）c.晋升培训

d.专业培训

a.讲授法、b.研讨法

c.案例教学法

d.情景模拟法

e.应用新技术的培训

8.人力资源管理最基本的目标是什么？

人力资源管理的最终目标是对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化。

9.人力资源规划：

所谓人力资源规划(Human Resource Plan, HRP)也叫人力资源计划，是指根据企业的发展规划和发展战略，通过对企业未来的人力资源的需要和供给状况的分析及估计，对人力资源的获取、配置、使用、保护等各个环节进行职能性策划，以确保组织在需要的时间和需要的岗位上，获得各种必需的人力资源的规划。

10.人力资源分类：按时间分→短期规划（1年内）、中期规划、长期规划（5年）；按范围分→总体规划、部门规划、某项任务或者工作的规划；按性质分→战略规划、战术规划。

11.人力资源需求预测的方法：

12.压力面试：

压力面试（stress interview）是指有意制造紧张，以了解求职者将如何面对工作压力。面试人通过提出生硬的、不礼貌的问题故意使候选人感到不舒服，针对某一事项或问题做一连串的发问，打破沙锅问到底，直至无法回答。其目的是确定求职者对压力的承受能力、在压力前的应变能力和人际关系能力。

13.培训需求涉及哪些要素？

培训需求的三要素：组织分析、工作分析、人员分析。

培训需求分析方法：传统方法（观察、调查问卷、咨询、访谈）；

绩效差距法；

行为能力分析法；

全面分析法（对组织内部进行全面分析）。

14.员工的工资、福利包括哪些？

职工薪酬包括：

(1)职工工资、奖金、津贴和补贴；

(2)职工福利费；

(3)医疗保险费、养老保险费(指基本养老保险费和补充养老保险费)、失业保险费、工伤保险费和生育保险费等社会保险费；

(4)住房公积金；

(5)工会经费和职工教育经费；

(6)非货币性福利；

(7)其他职工福利。比如因解除与职工的劳动关系给予的补偿。

职工福利包括：

（1）工作日内的休息：包括中午餐的休息、午睡等。

（2）每周休假：根据《中华人民共和国劳动法》的规定，企业应执行每周工作40个小时的工时制度，企业不得任意延长工作时间。

（3）年休假：国家实行带薪休假制度，员工连续工作一年以上可享受带薪年假。

（4）探亲假：根据1981年制定的《关于员工探亲的规定》规定在企业工作满一年的固定员工与父母或配偶不在一起，又不能用公假团聚的，每年可享受一次探亲假。

（5）法律规定的节假日：员工的节假日包括元旦、春节、五一劳动节、国庆节、妇女节等法

律法规规定的其他节假日。

（6）各种 补贴：如企业为员工发 放 的交通补贴、伙食补贴、住房补贴、特困补贴、服装 补贴、子女教育补贴、水电费补贴、取暖补贴、降温补贴、洗理补贴等。

（7）修建的各种服务设施：如企业兴建的食堂、学校、幼儿园、浴室、俱乐部、电影院、图书馆等。企业完善福利设施，有助于企业挽留人才，吸引人才，是对员工工作的一种总体报偿的一部分。

15.职位：也叫岗位，担任一项职责或多项职责的任职者所对应的位置。

职系：指职责繁简难易、轻重大小及所需资格并不同，但是工作性质充分相似的所有职位集合。

职组：指若干工作性质相近的职系的集合。

职门：若干工作性质大致相近的所有职组的集合。

职级：同一职系中职责繁简难易、轻重及任职条件要求十分相似的所有职位的总称。

职等：不同职系间职责的繁简难易、轻重及任职条件要求十分相似的所有职位的集合。

（总之，它们都属于不同的职系）

16.薪酬管理的原则：

一、公平性原则——这是设计薪酬体系和进行薪酬管理的首要原则

1.外部公平——同一行业或同一地区或同等规模的企业类似职务的薪酬应大致相应。

2.内部公平——同一个企业中不同职务所获薪酬正比于各自的贡献，比值一致才会被认为是公平的。

3.员工公平——企业应根据员工的个人因素诸如业绩和学历等，对完成类似工作的员工支付大致相同的薪酬。

4.小组公平——企业中不同任务小组所获薪酬应正比于各自的绩效水平同时，设计时应该注意以下三点：

1.企业的薪酬制度应有明确一致的要求作为指导，并有统一的可以说明的规范作为根据

2.薪酬系统要有民主性和透明度

3.企业要为员工创造机会均等、公平竞争的条件，并引导员工把注意力从结果均等转到机会均等上来

二、竞争性原则——企业核心人才的薪酬水平至少不应低于市场平均水平

三、激励性原则——体现按劳按贡献分配的原则

四、经济性原则——受经济性的制约，员工的薪酬水平，还应联系员工的绩效

五、合法性原则——符合国家的法律政策，我国法制建设有待填补、弥合与充实完善 内在报酬：是指员工由工作本身而获得的精神满足感，是精神形态的报酬。包括参与决策权；自由分配工作时间与消费方式；较多的职权；较有兴趣的工作；活动范围的多元化。

外在报酬：外在薪酬是指单位针对员工所作的贡献而支付给员工的各种形式的收入，包括工资（薪水）、奖金、福利、津贴、股票期权以及各种间接货币形式支付的福利等，金钱、福利、晋升、表扬、以及社会的接纳等，都是外在的报酬。

17.什么是工作评价？

工作评价是指评定各项工作在实现企业目标中的价值，并据此确定各项工作的等级，进而制定各项工作的报酬，为最后构建薪酬结构提供依据。

工作评价的方法？

排列法；分类归纳法；评分法；要素比较法

18.（1）人力资源开发：

人力资源开发就是把人的智慧、知识、经验、技能、创造性、积极性当作一种资源加以发掘、培养、发展和利用的一系列活动，是一个复杂的系统工程。开发者通过学习、教育、培训、管理、文化制度建设等有效形式为实现一定的经济目标与发展战略，对既定的人力资源进行利用、塑造、改造与发展的活动。

（2）特点：a.特定的目的性与效益中心性

b.长远的战略性

c.基础的存在性

d.开发的系统性

e.主体的双重性

f.开发的动态性

（3）人力资源的开发者：政府、机关、学校、团体、协会、私有机构、公共组织等，也可以是企业、雇主、主管、个人、被开发者本人等。

（4）类型：空间形式；时间形式。

19.招聘计划阶段需要确定：招聘的投入——产出类型确定招聘类型

20.工作活动中不便再分解的最小单位是：工作要素。

21.什么是工作要素？

是指工作中不能再继续分解的最小活动单位，工作要素是形成职责的信息来源和分析基础，并不能直接体现在职位说明书之中。工作要素是职务分析常用术语之一。

22.什么是人力资源？

是指在一定区域范围内，可以被管理者运用以产生经济效益和实现管理目标的体力、智力与心力等人力因素的总和及其形成基础，包括知识、技能、能力与品性素质等。

23.人力资源管理的理论思想：

（一）社会人假设，“社会人”假设最早来自于梅奥(G.E.Mayo)主持的霍桑实验(1924—1932)。梅奥认为，人是有思想、有感情、有人格的活生生的“社会人”，人不是机器和动物。作为一个复杂的社会成员，金钱和物质虽然对其积极性的产生具有重要影响，但是起决定因素的不是物质报酬，而是职工在工作中发展起来的人际关系。采用以人为中心的管理方法。

（二）经济人假设，经济人就是以完全追求物质利益为目的而进行经济活动的主体，人都希望以尽可能少的付出，获得最大限度的收获，并为此可不择手段。“经济人”意思为理性经济人，也可称“实利人”。这是古典管理理论对人的看法，即把人当作“经济动物”来看待，认为人的一切行为都是为了最大限度满足自己的私利，工作目的只是为了获得经济报酬。采用以任务为中心的管理方法，即科学管理→泰罗→（泰勒）

（三）自我实现人假设，自我实现人假设的概念是马斯洛提出来的．马斯洛认为，人类需要的最高层次就是自我实现．所谓自我实现，指的是人都需要发挥自己的潜力，表现自己的才能，只有人的潜力充分发挥出来，人的才能充分表现出来，人才会感到最大的满意。

（四）复杂人假设，以薛恩为代表，以最优为中心的管理方法薛恩在1965年提出“复杂人的假说”，他认为：“不仅人们的需要与潜在欲望是多种多样的，而且这些需要的模式也是随着年龄与发展阶段的变迁，随着所扮演的角色的变化，随着所处境遇及人际关系的演变而不断变化的”。组织在进行文化建设时必须遵循文化形成的心理规律，充分考虑到人的需要复杂性及其变化性。

24.人力资源开发中发展动力原理：

欲望动力原理（金钱、地位、精神）或者布登勃洛克原理；压力原理（压力产生动力）。

25.职业开发：

工作设计（提高型、优化型、卫生型、心理型）工作专业化

工作轮换

工作扩大化（横向）

工作丰富化（纵向）

实践锻炼法

26.面试的基本类型：综合操作式（问答、交谈、辩论、演讲、情景模拟）；压力面试（严肃、强压力）；

结构化面试（标准面试）；

小组面试（按组）；

依序面试初试——复试；

逐步面试（基层领导-中层领导-高层领导）

评价中心技术，主要的特点是情景模拟性好。

激励理论：内容型激励理论（需要激励理论）；过程激励理论；行为改造型激励理论。

进行合同管理的步骤：

订立前的审查→合同的订立→合同的履行→合同的变更→合同的解除与终止

（1）什么叫德尔菲法？

德尔菲法，是采用背对背的通信方式征询专家小组成员的预测意见，经过几轮征询，使专家小组的预测意见趋于集中，最后做出符合市场未来发展趋势的预测结论。德尔菲法又名专家意见法或专家函询调查法，是依据系统的程序，采用匿名发表意见的方式，即团队成员之间不得互相讨论，不发生横向联系，只能与调查人员发生关系，以反复的填写问卷，以集结问卷填写人的共识及搜集各方意见，可用来构造团队沟通流程，应对复杂任务难题的管理技术。

（2）德尔菲法的特点：

德尔菲法是一种利用函询形式进行的集体匿名思想交流过程。它有三个明显区别于其他专家预测方法的特点，即匿名性、多次反馈、小组的统计回答。其大致流程是：在对所要预测的问题征得专家的意见之后，进行整理、归纳、统计，再匿名反馈给各专家，再次征求意见，再集中，再反馈，直至得到一致的意见。

（3）实施步骤：

a.确定调查题目，拟定调查提纲，准备向专家提供的资料（包括预测目的、期限、调查表以及填写方法等）。

b.组成专家小组。按照课题所需要的知识范围，确定专家。专家人数的多少，可根据预测课题的大小和涉及面的宽窄而定，一般不超过20人。

c.向所有专家提出所要预测的问题及有关要求，并附上有关这个问题的所有背景材料，同时请专家提出还需要什么材料。然后，由专家做书面答复。

d.各个专家根据他们所收到的材料，提出自己的预测意见，并说明自己是怎样利用这些材料并提出预测值的。

e.将各位专家第一次判断意见汇总，列成图表，进行对比，再分发给各位专家，让专家比较自己同他人的不同意见，修改自己的意见和判断。也可以把各位专家的意见加以整理，或请身份更高的其他专家加以评论，然后把这些意见再分送给各位专家，以便他们参考后修改自己的意见。

f.将所有专家的修改意见收集起来，汇总，再次分发给各位专家，以便做第二次修改。逐轮收集意见并为专家反馈信息是德尔菲法的主要环节。收集意见和信息反馈一般要经过三、四轮。在向专家进行反馈的时候，只给出各种意见，但并不说明发表各种意见的专家的具体姓名。这一过程重复进行，直到每一个专家不再改变自己的意见为止。

g.对专家的意见进行综合处理。

（4）德尔菲法的优点：

1)能充分发挥各位专家的作用，集思广益，准确性高

2)能把各位专家意见的分歧点表达出来，取各家之长，避各家之短

3)同时，德尔菲法又能避免专家会议法的缺点

※（补充）

1)便于独立思考判断

2)低成本实现集思广益

3)有利于探索性解决问题

4)应用范围广泛

5）声音最大或地位最高的人没有机会控制群体意志

（5）德尔菲法的缺点：

1）权威人士的意见影响他人的意见；

2）有些专家碍于情面，不愿意发表与其他人不同的意见；

3）出于自尊心而不愿意修改自己原来不全面的意见。

主要缺点是：专家选择没有明确的标准，预测结果缺乏严格的科学分析，最后趋于一致的意见，仍带有随大流的倾向。

※（补充）

1)缺少思想沟通交流

2)易忽视少数人的意见

3)存在组织者主观影响

（6）运用范围：虽然德尔菲法的应用具有广泛性，但在下述领域运用较其他方法更能体现效果。

1）缺乏足够的资料

2）作长远规划或大趋势预测

3）影响预测事件的因素太多有些产品市场需求影响因素众多，难以筛选出少数关键变量，这些影响因素又不可不加以考虑

4）主观因素对预测事件的影响较大

第三篇：人力资源管理三级重点

第一章 人力资源规划

1.人力资源规划—指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法，对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程 面入手，进行规划设计，属于劳动人事基础管理方面的制度

16.制定人力资源管理制度的原则、要求和步骤原则：（1）共同发展原则；（2）适合企业特点；（3）学习与创新并重；（4）符合法律规定；（5）与集体合同协调一致；（6）保持动态性。要求：（1）从企业具体情况出发；（2）满足企业的实际需要；（3）符合法律和道德规范；11.劳动分工的原则：

1、把直接生产工作和管理工作、服务工作分开；

2、把不同的工艺阶段和工种分开；

3、把准备性工作和执行性工作分开；

4、把基本工作和辅助性工作分开；

5、把技术高低不同的工作分开；

6、防止劳动分工过细带来的消极影响。

13、劳动协作的要求：

1、尽可能地固定各种协作关系，并在企业管理制度中，二、制定培训需求调查计划；

1、培训需求调查工作的行动计划；

2、确定培训需求调查工作的目标；

3、选择合适的培训需求调查方法；

4、确定培训需求调查的内容。

三、实施培训需求调查工作；

1、提出培训需求动议和愿望；

2、调查、申报、汇总需求动议；

3、分析培训需求；

4、汇总培训需求意见，确认培训需求。.2.人力资源规划的内容：

1战略规划:即人力资源战略规划，是根据企业总体发展战略的目标，对企业人力资源开发和利用的大致方针、政策和策略的规定，是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性规划。2组织规划:组织规划是对企业整体框架的设计，主要包括组织信息的采集、处理和应用，组织结构图的绘制，组织调查，诊断和评价，组织设计与调整，以及组织机构的设置等。

3制度规划:企业人力资源管理制度规划是人力资源总规划目标实现的重要保证，包括人力资源管理制度体系建设的程序、制度化管理等内容。

4人员规划:人员规划是对企业人员总量、构成、流动的整体规划，包括人力资源现状分析、企业定员、人员需求与供给预测和人员供需平衡等。

5费用规划:人力资源费用规划是对企业人工成本、人力资源管理费用的整体规划，包括人力资源费用预算、核算、审核、结算，以及人力资源费用控制。3.工作岗位分析的内容：

在企业中，每一个工作岗位都有它的名称、工作条件、工作地点、工作范围、工作对象以及所使用的工作资料。1在完成岗位调查取得相关信息的基础上，首先要对岗位存在的时间、空间范围作出科学的界定，然后再对岗位内在活动的内容进行系统的分析，即对岗位的名称、性质、任务、权责、程序、工作对象和工作资料，以及本岗位与相关岗位之间的联系和制约方式等因素逐一进行比较、分析和描述，并作出必要的总结和概括。

2在界定了岗位的工作范围和内容以后，应根据岗位自身的特点，明确岗位对员工的素质要求，提出本岗位员工所具备的，诸如知识水平、工作经验、道德标准、心理品质、身体状况等方面的资格和条件

.3将上述岗位分析的研究成果，按照一定的程序和标准，以文字和图表的形式加以表述，最终制定出工作说明书、岗位规范等人事文件。4.工作岗位分析的作用：

1工作岗位分析为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础。

2工作岗位分析为员工的考评、晋升提供了依据。

3工作岗位分析是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。

4工作岗位分析是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提。

5工作岗位分析是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬制度的重要步骤。5.工作岗位分析的程序：

（一）准备阶段本阶段的具体任务是：了解情况，建立联系，设计岗位调查的方案，规定调查的范围、对象和方法。

1、根据工作岗位分析的总目标、总任务，（4）注重系统性和配套性；（5）保持合理性和先进性。步骤：（1）提出人力资源管理制度草案；（2）广泛征求意见，认真组织讨论；（3）逐步修改调整、充实完善。

人力资源管理费用审核基本要求：（1）确保审核的合理性；（2）确保审核的准确性；（3）确保审核的可比性。

人力资源管理费用审核程序：人力资源费用预算是企业在一个生产经营周期（一般为一年）内，人力资源全部管理活动预期费用支出的计划。在审核下一的人工成本预算时，首先要检查项目是否齐全，尤其是那些子项目。在审核时，必须保证这些项目齐全完整，注意国家有关政策的变化，是否涉及人员费用项目的增加或废止。特别是应当密切注意企业在调整人力资源某种政策时，可能会涉及人员费用的增减问题，在审核费用预算时应使其得到充分体现，以获得资金上的支持。总之，工资项目和基金项目必须严格加以区别，不能混淆。在审核费用预算时，应当关注国家有关规定和发放标准的新变化，特别是那些涉及员工利益的资金管理、社会保险等重要项目，以保证在人力资源费用预算中得以体现。

18.人力资源费用控制的原则1.及时性原则2.节约性原则3.适应性原则4.权责利相结合原则

人力资源费用控制的作用：人力资源费用支出控制的实施是在保证员工切身利益，使工作顺利完成的前提下使企业达成人工成本目标的重要手段。人力资源费用支出控制的实施是降低招聘、培训、劳动争议等人力资源管理费用的重要途径。人力资源费用支出控制的实施为防止滥用管理费用提供了保证。程序：

1、制定控制标准；

2、人力资源费用支出控制的实施；

3、差异的处理。第二章

人员招聘与配置

1.员工招聘渠道和特点：员工招聘渠道有内部招募和外部招募。内部招募：

（一）推荐法；

（二）布告法；

（三）档案法。外部招募：

（一）发布广告；

（二）借助中介；

1、人才交流中心；

2、招聘洽谈会；

3、猎头公司。

（三）校园招聘；

（四）网络招聘；

（五）熟人推荐。

内部招募优点：准确性高、适应较快、激励性强、费用较低。缺点：因处理不公、方法不当或员工个人原因可能在组织造成一些矛盾，产生不利影响；容易抑制创新。

外部招募优点：带来新思想和新方法，有利于招聘一流人才，树立形象。缺点：筛选难度大、时间长，进入角色慢，招募成本大，决策风险大，影响内部员工的积极性。

9.如何进行员工招聘的评估：（1）成本效益评估：招聘成本、成本效用评估、招聘收益—成正比。（2）数量与质量评估。数量评估；质量评估。（3）信度与效度评估。信度评估；效度评估。

对协作关系的建立、变更，解除的程序、方法，审批权限等内容作出严格规定；

2、实行经济合同制；

3、全面加强计划、财务、劳动人事等项管理，借用各种经济杠杆和行政手段，保证协作关系的实现。员工配置的方法：以人为标准进行配置、以岗位为标准进行配置、以双向选择为标准进行配置。

18.劳务外派的程序：

1、个人填写《劳务人员申请表》，进行预约登记；

2、外派公司负责安排雇主面试劳务人员，或将申请人留存的个人资料推荐给雇主挑选；

3、外派公司与雇主签订《劳务合同》，并由雇主对录用人员发邀请函；

4、录用人员递交办理手续所需的有关资料；

5、劳务人员接受出境培训；

6、劳务人员到检疫机关办理国际旅行《健康证明书》《预防接种证书》；

7、外派公司负责办理审查、报批、护照、签证等手续；

8、离境前缴纳有关费用。19.劳务外派的管理：（1）外派劳务项目的审查；（2）外派劳务人员的挑选；（3）外派劳务人员的培训。劳务引进的管理：（1）聘用外国人的审批

1、拟用的外国人履历证明；

2、聘用意向书；

3、拟聘用外国人原因的报告；

4、拟聘用外国人从事该项工作的资格证明；

5、拟聘用外国人健康状况证明；

6、法律、法规规定的其他文件。；（2）聘用外国人的就业条件

1、年满18周岁，身体健康；

2、具有从事该项工作所必须的专业技能和相应的工作经历；

3、无犯罪记录；

4、有确定的聘用单位；

5、持有效护照或能代替护照的其他国际旅行证件。；（3）入境后的工作。

1、申请就业证；

2、申请居留证。

三 培训与开发

1、如何进行培训需求信息的收集与整理：主要来源渠道有（1）来自于领导层的主要信息；（2）来自于积压部门的主要信息；（3）来自于外部的主要信息；（4）来自于组织内部个人的主要信息。培训需求信息的方法：

（一）面谈法；是一种非常有效的信息收集方法，培训者与培训对象之间面对面进行交流，充分了解相关信息

（二）重点团队分析法；指在培训对象中选出一批熟悉问题的员工作为代表参加讨论，以调查培训需求信息

（三）工作任务分析法；以工作说明书、工作规范、工作任务分析记录表作为确定员工达到要求必须掌握的知识、技能和态度的依据，将其和员工平时工作中的表现进行对比，判定员工要完成工作任务的差距所在。

（四）观察法；指培训者亲自到员工身边了解员工的具体情况，通过与员工在一起工作，观察员工的工作技能、工作态度、了解其在工作中遇到的困难，搜集培训需求信息的方法。

（五）调查问卷。

2、需求分析的基本工作程序。

一、做好培训前期的准备工作；

1、建立员工背景档案；

2、同各部门人员保持密切联系；

3、向主管领导反映情况；

4、准备培训需求调查。

四、分析与输出培训需求结果；

1、对培训需求调查信息进行归类、整理；

2、对培训需求进行分析、总结；

3、撰写培训需求分析报告。

3、运用绩效差距模型进行培训需求分析。

1、发现问题阶段。问题是理想绩效和实际绩效之间差距的一个指标。往往其存在问题的地方，也就是需要培训来加以改善的地方。

2、预先分析阶段。通常情况下，对问题进行预先分析和直觉判断是很重要的。要决定一般方法的问题及应用何种工具收集资料的问题

3、需求分析阶段。这一阶段的任务是寻找绩效差距。传统上，分析的重点是工作人员目前的个体绩效同工作要求之间的差距，随着环境变化速度的加快，需求还包括分析未来组织需求和工作说明。因此，工作设计和培训就高度地结合在一起了。

4、培训规划的主要内容。

（一）培训项目的确定；按培训的优先顺序，目标群体及其规模及其在组织中的作用来考虑设计目标及课程

（二）培训内容的开发；坚持“满足需求，突出重点，立足当前，讲求实用，考虑长远，提升素质”的基本原则

（三）实施过程的设计；合理安排培训进度与各个学习单元之间相互关系和难易程度顺序、时间，形成培训进度表；培训环境尽量与工作环境相一致。

（四）评估手段的选择；考核培训的成败和对效果进行评估

（五）培训资源的筹备；包括对人、财、物、时间、空间和信息的筹备与使用

（六）培训成本的预算。

5、制定员工培训计划的步骤和方法。

（一）培训需求分析；方法：需求分析可以运用从纯粹的主观判断到客观的定量分析之间的各种方法。

（二）工作说明；方法：工作说明的方法包括直接观察熟练工的实际工作，收集熟练工自己的介绍等间接资料。

（三）任务分析；方法：一种方法是列出工作人员在工作中的实际表现，进而对它们进行分类，并分析它们的技术构成。另一种方法是列出工作人员在工作中的心理活动，然后进行分类和分析其技术构成。

（四）排序；

方法：排序依赖于对任务说明的结果的检查与分析。任务说明的结果能显示出任务之间在层次、程序上的联系，这些是排序的基本依据。基于这些联系，再考虑到其他一些因素（如费用、后勤等），排序就能完成。

（五）陈述目标；

方法：设计者依靠工作说明的结果进行转换，就成了目标。

（六）设计测验；方法：测试学

（七）制定培训策略；

方法：设计者回顾前几个步骤的结果，分析必须适应的问题环境。培训策略就

要适应这些条件，最好的策略能在这些的手段和方法。它必须与教育培训需求、准后城要履行的培训服务协议签订手

考评的公正性。

3、考评结果的反馈方式。条件和对应措施间进行最适宜的搭配。

（八）设计培训内容；方法：通常的方法是根据工作要求确定培训内容的性质和类型，然后对这些内容进行分析，将其分解成一个个细节，并根据受训者的心理发展规律、内容之间的联系来确定各个细节的先后顺序，再选择适宜的工具和方式来展现这些细节。

（九）实验。方法：实验的对象要从将要参加培训的学员集体中选取。实验的环境条件、方法步骤、内容形式、设备工具要尽可能和真正的培训一样。

6、培训课程的实施与管理工作的三个阶段。

（一）前期准备工作。

1、确认并通知参加培训的学员；

2、培训后勤准备；

3、确认培训时间；

4、相关资料的准备；

5、确认理想的培训师。

（二）培训实施阶段。

1、课前工作；

2、培训开始的介绍工作；

3、培训器材的维护、保管。

（三）知识或技能的传授。

1、注意观察讲师的表现、学员的课堂反应，及时与讲师沟通、协调；

2、协助上课、休息时间的控制；

3、做好上课记录、摄影、录像。

（四）对学习进行回顾和评估。

（五）培训后的工作。

1、向培训师致谢；

2、作问卷调查；

3、颁发结业证书；

4、清理、检查设备；

5、培训效果评估。

7、培训效果的信息种类及评估指标。

（一）培训及时性信息；

（二）培训目的设定合理与否的信息；

（三）培训内容设置方面的信息；

（四）教材选用与编辑方面的信息；

（五）教师选定方面的信息；

（六）培训时间选定方面的信息；

（七）培训场地选定方面的信息；

（八）受训群体选定方面的信息；

（九）培训形式选择方面的信息；

（十）培训组织与管理方面的信息。评估指标：

1、认知成果；

2、技能成果；

3、情感成果；

4、绩效成果；

5、投资回报率。

8、培训效果跟踪与监控的程序和方法。

（一）培训前对培训效果的跟踪与反馈。对受训者进行训前的状况摸底，了解受训者在与自己的实际工作高度相关的方面的知识、技能和水平。

（二）培训中对培训效果的跟踪与反馈。

1、受训者与培训内容的相关性；

2、受训者对培训项目的认知程度；

3、培训内容；

4、培训的进度和中间效果；

5、培训环境；

6、培训机构和培训人员。

（三）培训效果评估。

1、可以以考卷形式或实际操作形式来测试评估受训人员究竟学习或掌握了哪些东西；

2、受训者把在培训中学到的知识技能是否有效地运用到工作中去；

3、如果培训达到了改进受训者工作行为的目的，那么这种改进能否提高企业的经营业绩。

（四）培训效率评估。最有效的方法就是提供一份详细的培训项目评估报告，让他们知道投资后的回报。

9、如何根据培训的目的和培训课程的实施与管理准备工作培训的内容，选择培训方法。

（一）确定培训活动的领域；对企业培训的领域进行整理和分类，并把他们与培训课程相对照，研究选择适当的培训方法和技巧，以适应培训目标所设定的领域。

（二）分析培训方法的适用性；培训方法是为了有效地实现培训目标而挑选出 培训课程、培训目标相适应，同时，它的选择必须符合培训对象的要求。

（三）根据培训要求优选培训方法。应根据公司的培训目的、培训内容以及培训对象，选择适当的培训方法。1.保证培训方法的选择要有针对性，即针对具体的工作任务来选择。2.保证培训方法与培训目的、课程目标相适应。3.保证选用的培训方法与受训者群体特征相适应。分享受训者群体特征可使用（1）学员构成（2）工作可离度（3）工作压力三个参数。4.培训方式方法要与企业的培训文化相适应。5.培训方法的选择还取决于培训的资源与可靠性（设备、花销、场地、时间等）。

一、直接传授培训法。包括讲授法、专题讲座法和研讨法等。讲授法是最基本的培训方法。适用于各类学员对学科知识、前沿理论的系统了解。专题讲座适合于管理人员或技术人员了解专业技术发展方向或当前热点问题等。研讨法是在教师引导下，学员围绕某一个或几个主题进行交流，相互启发的培训方法。

二、实践型培训法。通常采用工作指导法、工作轮换法、特别任务法、个别指导法。工作指导法应用广泛，可用于基层生产工人培训，也可用于各级管理人员培训，让受训者与现任管理人员一起工作，后者负责对受训者进行指导，一旦出现管理人员因退休、提升、调动等原因离开岗位时，训练有素的受训者便可立即顶替。工作轮换法鼓励“通才化”，适合于一般直线管理人员的培训，不适用于职能管理人员。特别任务法通常用于管理培训。个别指导法是通过资历较深的员工的指导，使新员工能够迅速掌握岗位技能。

三、参与型培训法。通常有自学、案例研究法、头脑风暴法、模拟训练法、敏感性训练法、管理者训练。参与型培训法的特征是每个培训对象积极参与培训活动，从亲身参与中获得知识、技能，掌握正确的行为方法，开拓思维，转变观念。

四、态度型培训法。具体包括角色扮演法和拓展训练等。角色扮演法适用于中层管理人员、基层管理人员、一般员工的培训。拓展训练应用于管理训练和心理训练等领域。

五、科技时代的培训方式。通常有网上培训、虚拟培训等方式。

六、其它方法。函授、业余进修，开展读书活动，参观方问等。

10、培训制度的内容：

1、制定企业员工培训制度的依据；

2、实施企业员工培训的目的或宗旨；

3、企业员工培训制度实施办法；

4、企业培训制度的核准与施行；

5、企业培训制度的解释与修订权限的规定。

11、各项培训管理制度起草的要求和方法：要求：

（一）培训制度的战略性；培训本身要从战略的角度出发，以战略的眼光去组织培训，不能只局限于某个培训项目

（二）培训制度的长期性；培训是一种人力资本投资活动，具有长期性和持久性

（三）培训制度的适用性。针对培训过程中出现的问题，保证在具体的实施过程中可以照章办事。

（一）培训服务制度。

1、培训服务制度条款。（1）员工正式参加培训前，根据个人和组织需要向培训管理部门或部门经理提出的申请；（2）在培训申请被批

续；（3）培训服务协议签订后方可参加培训。

2、协议条款。（1）参加培训的申请人；（2）参加培训的项目和目的；（3）参加培训的时间、地点、费用和形式等；（4）参加培训后要达到的技术或能力水平；（5）参加培训后要在企业服务的时间和岗位；（6）参加培训后如果出现违约的补偿。（7）部门经理人员的意见；（8）参加人员与培训批准人的有效法律签署。

（二）入职培训制度。内容：（1）培训的意义和目的；（2）需要参加的人员界定；（3）特殊情况不能参加入职培训的解决措施；（4）入职培训的主要责任区（部门经理还是培训组织者）；（5）入职培训的基本要求标准（内容、时间、考核等）；（6）入职培训的方法。

（三）培训激励制度。内容：（1）完善的岗位任职资格要求；（2）公平、公正、客观的业绩考核标准；（3）公平竞争的晋升规定；（4）以能力和业绩为导向的分配原则。

（四）培训考核评估制度。内容：（1）被考核评估的对象；（2）考核评估的执行组织（培训管理者或部门经理）；（3）考核的标准区分；（4）考核的主要方式；（5）考核的评分标准；（6）考核结果的签署确认；（7）考核结果的备案；（8）考核结果的证明（发放证书等）；（9）考核结果的使用。

（五）培训奖惩制度。内容：（1）制度制定的目的；（2）制度的执行组织和程序；（3）奖惩对象说明；（4）奖惩标准；（5）奖惩的执行方式和方法。

（六）培训风险管理制度内容：（1）企业根据《劳动法》与员工建立相对稳定的劳动关系；（2）根据具体的培训活动情况考虑与受训者签订培训合同，从而明确双方的权利义务和违约责任；（3）在培训前，企业要与受训者签订培训合同，明确企业和受训者各自负担的成本、受训者的服务期限、保密协议和违约补偿等相关事项；（4）根据“利益获得原则”，即谁投资谁受益，投资与受益成正比关系，考虑培训成本的分摊与补偿。

12、起草培训制度草案：

1、依据；

2、目的或宗旨；

3、实施办法；

4、核准与施行（与公司相结合）；

5、解释与修行（本制度由本公司XX批准后则行，修改时亦然，解释权归人力资源部）。第四章 绩效管理

1、绩效管理系统设计的基本内容：绩效管理制度的设计和绩效管理程序的设计。绩效管理制度是企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为的规范。绩效管理程序的设计又有管理的总流程设计和具体考评程序设计两部分。

2、企业绩效管理包含哪五个具体阶段，每个阶段的工作内容和实施要点。

（1）准备阶段。

1、明确绩效管理对象，以通讯各个管理层级的关系。

2、根据绩效考评的对象，正确的选择考评方法。确定考评方法时要考虑a.管理成本；b.工作实用性；c.工作适用性。

3、根据考评的具体方法，提出企业各类人员的绩效考评要素（指标）和标准体系。

4、对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求。

（2）实施阶段。

1、通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力。

2、收集信息并注意资料的积累。

（3）考评阶段。

1、考评的准确性。

2、4、考评使用表格的再检验。

5、考评方法的再审核。

（4）总结阶段。

1、对企业绩效管理系统的全面诊断。

2、各个单位主管应承担的责任。

3、各级考评者应当掌握绩效面谈的技项。

（5）应用开发阶段。

1、重视考评者绩效管理能力的开发。

2、被考评者的绩效开发。

3、绩效管理的系统开发。

4、企业组织的绩效开发。

3、为了绩效管理系统的有效运行，应采取哪些具体措施？为了保证绩效管理系统系统运行的有效性，各级主管应当掌握绩效面谈、绩效改进，以及解决冲突的策略和方法

（一）提高绩效面谈质量的措施与方法

1、绩效面谈的准备工作：（1）拟定面谈计划，明确面谈的主题，预先告知被考评者面谈的时间、地点、以及应准备的各种绩效记录和资料。（2）收集各种与绩效有关的信息资料。

2、提高绩效面谈有效性的具体措施：（1）有效的信息反馈应具有针对性。（2）有效的信息反馈应具有真实性（3）有效的信息反馈应具有及时性（4）有效的信息反馈应具有主动性（5）有效的信息反馈应具有适应性。

（二）绩效改进的方法与策略

1、分析工作绩效的差距与原因：（1）分析工作绩效的差距A、目标比较法；B、水平比较法；C、横向比较法（2）查明产生差距的原因

2、制定改进工作绩效的策略（1）预防性策略与制止性策略（2）正向激励策略与负向激励策略（3）组织变革策略与人事调整策略

3、绩效管理中的矛盾冲突与解决方法（1）员工自我矛盾（2）主管自我矛盾（3）组织目标矛盾检查评估绩效管理系统的有效性：

1、座谈法。通过如开不同人员参加的专题座谈会，可以广泛地征询各级主管、考评者与被考评者对绩效管理制度、工作程序、操作步骤、考评指标和标准、考评表格形式、信息反馈、绩效面谈、绩效改进等各个方面的意见，并根据会议记录写出发析报告书，针对目前绩效 理系统存在的主要问题，提出具体的调整和改进的建议。

2、问卷调查法。有时为了节约时间，减少员工之间的干扰，充分了解各级主管和下属对绩效管理系统的看法和意见，可以预先设计出一张能够检测系统故障和问题的调查问卷，然后发给相关人员填写，采用问卷调查的主法，好处是有利于掌握更详细、更真实的信息，能对特定的内容进行更深入全面的剖析。

3、查看工作记录法。为了检验管理系统中考评方法的适用性和可行性，可以采用查看各种绩效管理原始记录的方法，对其作出具体的评价。

4、总体评价法。为了提高绩效管理的水平，可以聘请企业内外的专家，组成评价小组，运用多种检测手段，对企业绩效管理系统进行总体的评价。

为提高和保证绩效面谈的质量和效果，考评者应注意：

1、拟定面谈计划，明确面谈的主题，预先告知被考评者面谈的时间地点，以及应准备和各种绩效记录和资料。

2、收集各种与绩效相关的信息资料。除了应做好绩效面谈前的各种准备工作之外，更重要的采取有效的信息反馈方式，有效的信息反馈应具有针对性、真实性、及时性、主动性和适应性。

5、改进员工绩效的具体程序和方法。

（一）分析工作绩效的差距与原因。

1、分析工作绩效的差距，具体方法有目标

比较法、水平比较法、横向比较法。

2、查明产生差距的原因，可借用因果分析键事件法

2、行为锚定等级评定法

3、行为观察法

4、加权选择量表法特点：观环境和生产经营条件出发，根据企业的生产类型和特点，充分考虑本企业员法、系数相乘法、连乘积法和百分比系数法等。

图的方式进行分析。外部环境：资源、市场、客户、对手、机遇、挑战内部因素：资源、组织、文化、人力资源制度、个人、体力、条件、性别、智力、能力、经验、阅历心理、条件、个性、态度、兴趣、动机、价值观、认识论

（二）制定改进工作绩效的策略。

1、预防性策略与制止性策略。

2、正向激励策略与负向激励策略。

3、组织变革策略与人事调整策略。

6、绩效管理的考评类型：（1）品质主导型；（2）行为主导型；（3）效果主导型。绩效管理的考评特点：

1、按具体形式区分的考评方法。分为量表评定法、混合标准尺度法、书面法。

2、以员工行为为对象进行考评的方法。分关键事件法、行为观察法、行为定点量表法、硬性分配法、排队法。

3、按照员工的工作成果进行考评的方法。分生产能力衡量法、目标管理法。

7、各种绩效考评方法的适用范围和主要特点，在应用中应注意的问题。从绩效管理的考评内容看，绩效考评可以分为品质主导型、行为主导型和效果主导型三种类型。（1）品质主导型的绩效考评，采用特征性效标，以考评员工的潜质（如心理品质、能力素质）为主。品质主导型的考评很难具体掌握，并且考评操作性及其信度和效度较差，涉及员工信念、价值观、动机、忠诚度、诚信度，以及一系列能力素质。（2）行为主导型的绩效考评，采用行为性效标，以考评员工的工作行为为主。行为主导型的考评，重在工作过程而非工作结果，考评的标准较容易确定，操作性较强。行为主导型适合于对管理性、事务性工作进行考评，特别是对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。（3）效果主导型的绩效考评功，采用结果性效标，以考评员工或组织工作效果为主。由于考评注重的是员工或团队的产出和贡献，即工作业绩，而所以考评的标准容易确定，操作性很强。此类考评方法具有滞后性、短期性和表现性等特点，它更适合生产性、操作性，以及工作成果可以计量的工作岗位采用，对事务性工作岗人员的考评不太适合。说明各种绩效考评方法的适用范围和主要特点，在应用中应注意的问题。

（一）行为导向型主观考评方法

1、排列法

2、选择排列法

3、成对比较法

4、强制分布法特点：

1、排列法：简单易行，花费时间少，能使考评者在预定的范围内组织考评并将下属进行排序，从而减少考评结果过宽和趋中的误差。但是考评是在员工间进行主观比较，不是用员工工作的表现和结果与客观标准相比较，因此具有一定的局限性，不能用于比较不同部门的员工，个人取得的业绩相近时很难进行排列，也不能使员工得到关于自己优点和缺点的反馈。

2、选择排列法：不仅上级可以直接完成排序工作，还可将其扩展到自我考评、同级考评和下级考评等。成对比较法：能够发现员工在哪些方面出色，哪些方面存在明显的不足，在员工的数目不多的情况下宜采用本方法。强制分布法：可以避免考评者过分严厉或过分宽容的情况发生，克服平均主义。强制分布法只能把员工分为有限的几种类别，难以具体比较员工差别，也不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信息。

（二）行为导向型客观考评方法

1、关

1、关键事件法对事不对人，以事实为依据，考评者不仅要注重对行为本身的评价，还要考虑行为的情境，可以用来向员工提供明确的信息，使他们知道自己在哪些方面做得比较好，而又在哪些方面做得不好。重要事件法考评的内容是下属特定的行为，而不是他的品质和个性特征，如忠诚性、亲和力、果断性和信赖性。采用本方法具有较大的时间跨度，其特点是为考评者提供了客观的事实依据；考评的内容不是员工的短期表现，而是一年内整体表现，具有较大的时间跨度，可以贯穿考评期的始终；以事实为根据，保存了动态的关键事件记录，可以全面了解下属是如何消除不良绩效，如何改进和提高绩效的。关键事件法的缺点是关键事件的记录和观察费时费力；能做定性分析，不能作定量分析；不能具体区分工作行为的重要性程度，很难使用该方法在员工之间进行比较。

2、行为锚定等级评定法 设计和实施费用高，比许多考评方法费时费力，主要有（1）对员工绩效的考量更加精确。（2）绩效考评标准更加明确。（3）具有良好的反馈功能。（4）具有良好的连贯性和较高的信度。（5）考评的维度清晰。

3、行为观察法行为观察量表法克服了关键事件法不能量化、不可比，以及不能区分工作行为重要性的缺点，但是编制一份行为观察量表较为费时费力，同时，完全从行为发生的频率考评员工，可能会使考评者和员工双方忽略行为过程的结果。

4、加权选择量表法加权选择量表法具有打分容易，核算简单，便于反馈等优点，其主要缺点是适用范围小，采用本方法时，需要根据具体岗位的工作内容，设计不同内容的加权选择考评量表。

（三）结果导向型考评方法

1、目标管理法

2、绩效标准法

3、直接指标法

4、成绩记录法

特点：

1、目标管理法目标管理法评价标准直接反映员工的工作内容，结果易于观测，所以很少出现评价失误，也适合对员工提供建议，进行反馈和辅导。由于目标管理法的过程是员工共同参与的过程。因此，员工工作积极性大为提高，增强了责任心和事业心。但是，目标管理法没有在不同部门、不同员工之间设立统一目标，因此难以对员工和不同部门间的工作绩效作横向比较，不能为以后的晋升决策提供依据。

2、绩效标准法 本法对员工进行全面的评估。绩效标准法为下属提供了清晰准确的努力方向，对员工具有更加明确的导向和激励作用。本方法的局限性是需要占用较多的人力、物力和财力，需要较高的管理成本。

3、直接指标法

本法简单易行，能节省人力物力和管理成本，运用本方法时，需要加强企业基础管理，建立健全各种原始记录，特别是一线人员的统计工作。

4、成绩记录法本法需要从外部请来专家参与评估，因此，人力、物力耗费较高，耗费时间也很长。

8、应用各种考评方法时，可以采用哪些有效措施和方法，防止和控制可能出现的各种偏差和问题。1.以工作岗位分析和岗位实际调查为基础，以客观准确的数据资料和各种原始记录为前提，明确绩效管理的重要意义和作用，制定出科学合理、具体明确、切实可行的评价要素指标和标准体系。2.从企业单位的客

工的人员素质状况与结构特征，选择恰当的考评工具和方法。

3、绩效考评的侧重点应当放在绩效行为和产出结果上，尽可能建立以行为和成果为导向的考评体系。4为避免个人偏见等错误，可以采用360度的考评方式，由多个考评者一起来参与，由较多的考评者参与。

5、定期总结考评的经验并进行专门的系统性培训。

6、重视绩效考评过程中各个环节的管理。

第五章

薪酬管理

3、工作岗位评价的原则：系统性、实用性、标准化、能级对应、优化原则。

4、岗位评价的功能：

1、为实现薪酬管理的内部公平公正提供依据。

2、对岗位工作任务的繁简难易程度，责任权限大小，所需的资格条件等因素，在定性分析的基础上进行定量测评，从而以量化数值表现出工作岗位的特征。

3、使单位内各个岗位之间，能在客观衡量自身价值量的基础上进行横向纵向比较，并具体说明其在企业单位中处的地位和作用。

4、系统全面的工作岗位评价制度为企事业单位岗位归级列等奠定了基础。

5、岗位评价的步骤：

1、按岗位工作性质，将企事业单位的全部岗位分类。

2、收集有关岗位的信息。

3、建立工作岗位评价小组，培训有关的评价人员。

4、制定工作岗位评价的总体计划，并提出具体的行动方案或实施细则。

5、找出与岗位有直接联系、密切相关的主要因素及其指标，列出细目清单。

6、通过评价专家小组的集体讨论，设计有关调查问卷和测量评比的量表。

7、先对重要岗位进行试点，以便总结经验，发现问题，及时纠正。

8、全面落实评价计划，逐步实施。

9、撰写出企事业单位各个层级岗位的评价报告书，提供给各有关部门。

10、对工作岗位评价工作进行全面总结，吸取经验和教训。

6、工作岗位的评价要素的分类：

1、主要因素；

2、一般因素；

3、次要因素；

4、极次要因素。

7、工作岗位评价指标的构成：

1、劳动责任要素；

2、劳动技能要素；

3、劳动强度要素；

4、劳动环境要素；

5、社会心理要素。

8、工作岗位评价要素和指标的基本原则：

1、少而精的原则；

2、界限清晰便于测量的原则；

3、综合性原则；

4、可比性原则。

9、工作岗位评价指标的分级标准的制定方法：（1）劳动责任要素所属的工作岗位评价指标的评价标准。分为质量责任指标、产量责任指标、看管责任指标、安全责任指标、消耗责任指标、管理责任指标标准、知识经验要求、操作复杂程度、看管设备复杂程度、产品质量难易程度、处理预防事故复杂程度分级标准。（2）劳动强度、劳动环境和社会心理要素所属评价指标的分级标准。分为、体力劳动强度、工时利用率、劳动姿势、劳动紧张程度、工作轮班制、粉尘危害程度、高温作业危害程度、噪声危害程度、辐射热危害程度、其他有害因素危害程度分级标准和社会心理评价指标。

10、工作岗位评价指标的计分标准的制定方法：（1）单一指标计分标准的制定。可采用自然数法和系数法。（2）多种要素综合计分标准的制定。包括简单相加

11、工作岗位评价指标的权重标准的制定方法：评价指标权重标准的制定是指各类权重系数的设计。权重系数通常是预先规定的，将定量分析与定性分析有效地结合起来，使用概率加权法。

12、工作岗位评价结果误差调整的方法：分为事先调整和事后调整两种。事先调整主要是通过加权来解决，而事后调整多采用平衡系数调整法，平衡系数可用于调整总分，也可用于调整各要素结构和积压项目指标，适用于测评过程初始调整、中期调整和终结调整。

13、岗位测评信度和效度检查：（1）信度的检查，是通过信度系数即两次测评得分的相关系数来完成的。（2）效度的检查。

1、内容效度，主要依靠专家来完成，有时也可以采用一些数量化指标。

2、统计效度，通过建立一定指标来检查测评结果的效度。

14、各种排列法的步骤：（1）定限排列法。工作程序：将最高与最低的岗位选择出来，作为最低界限的标准。（2）成对排列法。工作程序：将企业中所有工作岗位，成对地加以比较。

15、分类法的步骤：（1）确定岗位类别的数目；（2）对岗位类别的各个级别进行明确定义；（3）将被评价岗位与所设定的等级标准进行比较，将它们定位在合适的岗位类别中的合适的级别上；（4）当岗位评价完成以后，就可以以此为基础设定薪酬等级了。

16、因素比较法的步骤；（1）获取岗位信息；（2）确定薪酬要素；（3）选择关键基准岗位；（4）根据薪酬要素将关键岗位排序；（5）根据薪酬要素确定各岗位的工资率；（6）根据工资率将关键岗位排序；（7）根据两种排序结果选出不便于利用的关键岗位；（8）确定岗位薪酬等级；（9）使用岗位比较等级。

17、评分法的步骤：

1、确定工作岗位评价的主要影响因素。

2、根据岗位的性质和特征，确定各类工作岗位评价的具体项目。

3、对各评价因素区分出不同级别，并赋予一定的点数，以提高评价的准确程度。

4、将全部评价项目合并为一个总体，根据各个项目在总体中的地位和重要性，分别给定权数。

5、为了将企事业单位相同性质的岗位归入一定等级，可将工作岗位评价的总点数分为若干级别。

。人工成本的影响因素：企业的支付能力、员工的标准生计费用和工资的市场行情。

19、人工成本核算的意义：1.通过人工成本核算，企业可以知道自己使用劳动力所付出的代价，可以了解产品成本和人工成本的主要支出方向，可以及时、有效地监督、控制生产经营过程中的费用支出，改善费用支出结构，节约成本，降低产品价格，提高市场竞争力。2.通过人工成本核算，企业可寻找合适的人工成本的投入产出点，达到既能以最小的投入换取最大的经济效益，又能调动员工积极性的目的。

20、人工成本核算的程序和方法：

（一）核算人工成本的基本指标。

1、企业从业人员平均人数；

2、企业从业人员年人均工作时数；

3、企业销售收入（营业收入）；

4、企业增加值（纯收入）；

5、企业利润总额；

6、企业成本（费用）总额；

7、企业人工成本总额。企业从业人员人均工作时数=（企业年制度工时+年加班工时-损耗工时）/企业从业人员年平均人数

纯收入（1）生产法：增加值=总产出-中间投入

（2）收入法：增加值=劳动者报酬+固定资产折旧+生产税净额+营业盈余人工成本=企业从业人员劳动报酬总额+社会保险费用+福利费用+教育费用+劳动保护费用+住房费用+其他人工成本

（二）核算人工成本投入产出指标

1、销售收入（营业收入）与人工费用比率人工费用比率=人工费用 / 销售收入（营业收入）=（人员费用/员工总数量）/（销售收入（营业收入）/员工人数）=薪酬水平/ 单位员工销售收入（营业收入）

2、劳动分配率=人工费用 / 增加值（纯收入）

21、企业如何确定合理的人工成本？

1、附加价值=销货（生产）净额-外购部分

=销货净额-当期进货成本（直接原材料+购入零配件+外包加工费+间接材料）相加法：附加价值=利润+人工成本+其他形附加价值的各项费用=利润+人工成本+财务费用+租金+折旧+税收

合理的人工费用率=人工费用 / 销货额

=（净产值 / 销货额）X（人工费用 / 净产值）=目标附加价值率X目标劳动分配率 目标销售额=目标人工费用 / 人工费用率=目标人工费用（目标净产值率/X目标劳动分配率）目标劳动分配率=目标人工费用率 / 目标净产值

2、销售净额基准法（根据前几年实际人工费用率、上年平均人数、平均薪酬和本年目标薪酬增长率，求出本年的目标销售额，并以此作为本年应实现的最低销售净额）目标人工成本=本年计划平均人数X上年平均薪酬X（1+计划平均薪酬增长率）

目标销售额=目标人工成本 / 人工费用率 A.利用人工费用率（人工费用/销售额）还可以计算销售人员每人的目标销售额。（步骤：先确定推销员的人工费用率，再根据推销员的月薪或年薪及推销员人工费用率计算推销员的销售目标。销售人员销售目标=推销人工费用 / 推销员的人工费用率B.还有一种根据毛利率及人工费用率，计算推销员目标销售毛利额及推销人员毛利与工资的大致比例。推销人员人工费用率=推销人员人工费用总额 / 毛利额目标销售毛利=某推销员工资 / 推销员人工费用率

3、损益分歧点基准法（即损益平衡点或收支平衡点。指在单位产品价格一定的条件下与产品制造和销售及管理费用相等的销货额，或者说达到这一销货额的产品销售数量。也可概括为公司利润为零时的销货额或销售量。销售收入=制造成本+销售及管理费用 如果将制造成本和销售成本及管理费用划分为固定费用（也称固定成本、是指不随生产量多少而增减的费有用，如折旧费、房租、间接人工费用等）和变动费用（也称变动成本，是指随产销数量变动而增减的费用，如材料费、保管费、直接人工费等）。销售收入=固定成本+变动成本为便于表达，上式各因式可用符号表示。P—单位产品售价；V—单位产品变动成本；F—固定成本；X—产量或销售量。损益分歧点可用代表式表示为：PX=F+VX在损益分歧点所要达到的销售量为：X=F/（P-V），式中，P-V为每单位产品边际利益。每单位产品的边际利益除以每单位的产品价格，为边 际利益率=（P-V）/ P以销售金额表示的损益分歧点，用公式表示为：损益分歧点之销售额=固定成本 / 边际利益率，PX=F/（P-V）/ P = PF /（P-V）损益分歧点基准法可应用于三种目的：以损益分歧点为基准，（1）计算一定人工成本总额下的损益分歧点之销售额及薪酬支付的最高限高。（2）计算损益分歧点之上危险盈利点所应达到的销货额，并继而推算出薪支付的可能限度，即可能人工费用率。（3）计算出损益分歧点之上剩余额保留点之销货额，并进而推算出人工费用支付的适当限度，即合理人工费用率（也称之为安全人工费用率）。

六、工资奖金调整测算的具体步骤有哪些？（1）根据员工定级、入级规定，根据岗位评价结果或能力评价目结果或绩效考核结果给员工入级；

（2）按照新的工资奖金方案确定每个员工的岗位工资、能力工资、奖金；（3）如果出现某员工薪酬等级降低，原来的工资水平高于调整后的工资方案，根据过渡办法中的有关规定，一般是本着维持工资水平不下降的原则，维持原有的工资水平，但薪酬等级按调整后的确定；（4）如果出现员工薪酬等级没有降低，但调整后的薪酬水平比原有的低，则应分析原因，以便重新调整方案；（5）汇集测算中出现的问题，供上级参考，以便对调整方案进行完善。

七、影响员工薪酬水平的主要因素有哪些？影响员工个人薪酬水平的因素：（1）劳动绩效（2）职务（或岗位）（3）综合素质与技能（4）工作条件（5）年龄与工龄 影响企业整体薪酬水平的因素：（1）生活费用与物价水平（2）企业工资支付能力（3）地区和行业工资水平（4）劳动力市场供求状况（5）产品的需求弹性（6）工会的力量（7）企业的薪酬策略 第六章

劳动关系管理

1、劳动法律关系构成要素包括劳动法律关系的主体、内容与客体。

2、劳动法律事实—依法能够引起劳动法律关系产生、变更和消灭的客观现象就是劳动法律事实。

3、劳动法律行为中的意思表示应符合：（1）行为人的意思表示必须包含建立、变更和终止劳动法律关系的意图；（2）意思表示必须完整地表达劳动法律关系建立、变更和终止的必须内容，残缺不全的，通常不能使法律行为成立；（3）行为人必须以一定的方式将自己的内心意图表示于外部，可以由他人客观地加以识别。

4、集体合同—指用人单位与单位职工根据法津、法规、规章的规定，就劳动报酬、工作时间、休息休假、劳动安全卫生、职业培训、保险福利等事项，通过集体协商签订的书面协议。集体合同与劳动合同的区别：（1）主体不同。集体合同的当事人一方是企业，一方是工会组织或劳动者按合法程序推举的代表；劳动合同当事人则是企业和劳动都者个人。（2）内容不同。集体合同涉及全体劳动者的权利义务；劳动合同只涉及单个劳动者的权利义务。（3）功能不同。集体合同是规定企业的一般劳动条件，为劳动关系的各方面设定具体标准；劳动合同的目的是确定劳动者和企业的劳动关系。（4）法律效力不同。集体合同规定企业的最低劳动标准，凡是劳动合同规定的标准低于集体合同的标准一律无效，故集体合同的法律效力

高于劳动合同。

5、举例说明工作满意度调查问卷问题设计的提问方法，并分析其优缺点。调查问卷一般分为两类：

1、目标型调查。一般是先提出问题，并且设定问题的若干个答案，由被调查对象设定的答案进行选择，包括选择法、正误法、序数法。优点是便于进行统计分析，降低调查费用、提高调查效率；缺点是被调查者只能选择哪些最接近自身心理感受的答案，而设定的答案并不能完全准确地表达他们的真实感受，不能完全地给被调查者更多的机会表达自己的意愿。

2、描述型调查法。由被调查者用自己的语言自由地表达自身的意愿和想法，准确地表明自己的感受。可分为确定性提问和不定性提问。确定性提问可以比较深入地了解员工对某一问题的感受，不定性提问的重点在于了解一般员工的一般感受，但可以使管理者了解组织运行中迫切需要解决的问题是什么。

工资支付应遵循哪些原则货币支付，工资应当以法定货币支付，不得以实物、有价证券替代；直接支付，工资应支付给劳动者本人，用人单位可委托银行代发工资，但需书面记录并传递领取者的相关资料；按时支付；全额支付。员工满意度调查应关注哪些方面？员工满意度调查应针对以下项目进行：薪酬、工作、晋升、管理、环境。

7、完善的员工沟通构成要素：信息的发出者、信息沟通渠道、信息的接收者。

10、工伤保险待遇的主要内容。

（一）工伤医疗期待遇。

1、医疗待遇。报有效医疗费用和必要的护理费用；

2、工伤津贴。按照平均工资支付工伤津贴；3福利待遇.与本单位其他员工享受同等福金.(二)工伤致残待遇.1职工因工伤致残被鉴定为一至四级,应当退出生产,工作岗位,终止劳动关系,发给抚恤金.2职工因工伤致残被鉴定为五至十级,原则上由用人单位安排适当工作.

第四篇：人力资源管理期末考试重点

《人力资源管理》考试题型：选择题20*2判10*1名词解释15*简答题15*案例题20*）

1、人力资源管理：是依据组织和个人发展需要，对组织中的人力这一特殊资源进行有效开发、合理利用与科学管理的机制、制度、流程、技术方法的总和。

2、工作分析：就是进行工作信息的收集、分析、综合以及作出明确规定的过程或一系列活动。

3、薪酬管理：薪酬管理是企业对其薪酬战略、薪酬政策、薪酬制度及薪酬功效的确定、控制和调整过程；薪酬管理是企业人力资源管理的一种重要职能活动；薪酬管理是一项影响企业经营目标实现程度的战略管理活动。

4、职业生涯：职业生涯就是一个人的职业经历，它是指一个人一生中所有与职业相联系的行为与活动，以及相关的态度，价值观，愿望等连续性经历的过程，也是一个人一生中职业，职位变迁及工作，理想的实现过程。

5、关键事件法：所谓关键事件法，就是通过被评人在工作中极为成功或极为失败的事件的分析和评价，来考察被评价者工作绩效的一种方法。

6、人员招聘：企业吸引和获得人力资源的过程，它保证企业在合适的时间、为合适的岗位配备合适的人员。

7、人力资源管理的基本职能？（并解释职能）

获得人力资源：工作分析、人力资源计划、招聘、筛选

开发人力资源：绩效管理、教育培训、职业生涯开发

报偿人力资源：薪酬管理（经济报酬、非经济报酬）

维持人力资源：激励、产业安全、劳动关系

放出人力资源：裁减人员（企业）、自动离职（员工）

8、人力资源的特性？

能动性：是人和动物最本质的区别。

时效性：人的生命周期和人力资源的关系决定了人力资源的时效性。

增值性：人的知识、经验和技能会因为不断使用而更有价值。

社会性：人所具有的体力和脑力明显的受到时代和社会因素的影响。

可变性：人力资源在使用过程中发挥作用的程度会随环境和自身的变化而有所变动。

9、人力资源培训为考试的重点

一、什么叫人力资源培训？

人力资源培训：是指组织在将组织发展目标和员工个人目标相结合的基础上，有计划组织员工从事学习和训练，提高员工的知识技能，改善员工的工作态度，激发员工的创新意识，使员工能胜任本职工作的人力资源管理活动。

二、如何进行需求培训分析？培训步骤？（问培训是否合理？换了我，我怎么做）

（1）组织分析

组织分析是一种战略分析，它重点考察组织战略、组织中的资源及资源配置状况、组织的培训氛围和组织内外的环境限制条件以及工作设计与流程等因素，凡是会影响到员工工作能力与工作业绩的因素都应该归入组织分析的范畴。

（2）任务分析

任务分析是分析工作岗位（职务）中的关键任务，以及员工为履行这些任务所必须具备的知识、技能、能力、态度和关键的绩效行为等。

（3）人员分析

人员分析就是分析员工的现状，主要目的是确定谁需要接受培训，接受什么培训。培训开发的步骤、过程？

（1）需求分析：评估需求、需求排序

（2）项目设计：确定目标、开发课程设计、准备材料、挑选培训者、选择培训方法和技术、制定项目日程表

（3）项目执行：执行项目计划

（4）结果评价：选择评价标准、设计评价方案、执行评价方案、解释结果

10、激励薪酬有哪些？

(1)个人激励薪酬与团队激励薪酬。个人激励薪酬主要以员工个人绩效表现为依据而支付的薪酬，主要包括计件制、计时制和绩效工资。团队激励薪酬是以团队或组织的绩效为依据而支付的薪酬，主要包括利润分享计划、斯坎隆计划、鲁卡尔计划以及股票所有权计划。

(2)短期激励薪酬和长期激励薪酬。短期激励薪酬是与某个项目或某个受时间约束的目标相联系的薪酬，如绩效工资、盈利分享；长期激励薪酬关注的是组织总体和长远的效益，是针对组织作出长期贡献的人的一种激励薪酬方式，如股票期权。

11、员工绩效的特性？

1、多因性，包括技能、激励、机会与环境。

2、动态性：人的绩效是可以改变的，人是可以塑造的。

3、多维性：产量、质量、效率、材料消耗、纪律、团结、能耗等。

选择、判断

1、人力资源管理（HRM）人伦理资源计划（规划）（HRP）

2、人力资源计划（规划）是指为了达到企业的战略目标与战术目标，根据企业目前的人力资源状况，为了满足未来一段时间内企业的人力资源质量和数量方面的需要，决定引进、保持、提高、流出人力资源的所作的预测和相关事项

3、工作分析是现代企业人力资源开发与管理的基础（根本、基石）

4、录用比=录用人数/应聘人数*100%

5、各种数据的评析，如果录用比越小，相对来说，录用者的素质越高；反之，则可能录用者的素质较低

6、观察法是指在工作现场运用感觉器官或其他工具、观察员工的实际工作运作，用文字或图表形式记录下来，来收集工作信息的一种方法

适用于大量标准化的、周期短的体力活动为主的工作。不能与智力工作为主的工作

7、岗前培训是指新聘用的员工介绍组织、介绍工作任务、介绍上级和同事为主的一种培训

8、培训效果测定的四个层次：反应评估、学习评估、行为评估、结果评估（会给出一句话问是属于什么评估，所以看一下四种评估的具体内容，在书160页

9、绩效评估（考核）的方法：

（一）常规方法：排序法、两两（成对）比较法、等级分配法

（二）行为评估法：量表评估法、关键事件法、行为评估法、混合标准评估法、行为观察评估法

10、两两（成对）比较法指在某一绩效标准的基础上把每一个成员都与其他员工相比较来判断谁“更好”，记录每一个员工与任何其他员工比较时被认为“更好”的次数，根据次数的高低给员工排序11、360度绩效评估：评估人选择上司、同事、下属、自己、客户和专家

12、书249页点排列法

13、绩效考核锚定法BARS：定位锚定等级评价法是一种将同一职务工作可能分开发生的各种典型行为评分度量，建立一个锚定评分表，以此为依据，对员工工作中实际行为进行测评级分的考评办法。

14、直线经理人拥有完成生产和销售等实际任务的下属，有权直接指挥下属的工作，负责完成组织的基本目标；

职能经理人不用有完成生产和销售等实际业务的下属，他们只是负责协助直线经理完成组织的基本目标。

15、人力资源招聘最开始应该做得是需求分析

16、结构化面试是在面试前，先将应予以问明的各项问题实现全部详细的列举出来，保证对每个应聘者以同样的顺序、问同样的问题、确保公平

17、现在人力资源投资是对人的投资（而不是成本）

18、大型企业当中管理层与员工分享利润（而不是资本）

19、“经纪人假设”的管理港式是任务管理。

核心内容：

1、人的本性是不喜欢工作的；只要有可能，人就会逃避工作

2、由于人天性不喜欢工作，对于绝大数人必须加以强迫、控制、指挥，才能迫使他们为组织目标去工作

3、一般人宁愿受人指挥，希望逃避责任，较少野心，对安全的需要高于一切

4、人是非理性的，本质上不能自律，易受他人影响

5、一般人都是为了满足自己的生理需要和安全需要参加工作的，只有金钱和其他的物质利益才能激励人们努力去工作

20、区分内、外部招聘

21、人力资源规划的目的是实现人和岗位的供需匹配

22、薪酬公平：内在公平（自己）、内部公平（企业内）、外部公平（同行业）

23、带薪休假时国家法定规定的24、奖酬包括薪酬、福利、事业机会

25、人力资源质量对数量的替代性比数量对质量替代性要强

26、留用平越高越好（错）

27、工作说明书内容不包含晋升

28、脱产培训：不上班/利用空闲时间

第五篇：人力资源管理重点总结

名词解释5个（20分）简答题4个（20分）案例分析3个（60分）

第一章 人力资源与人力资源管理概述

1人力资源概念：人力资源是指人所具有的对价值创造起贡献作用，并且能够被组织利用的体力和脑力的总和。

2人力资本概念：人力资本是指体现在具有劳动能力（现实或潜在）的人身上的、以劳动者的数量和质量（即知识、技能、经验、体质与健康）所表示的资本，是需要通过投资才能够获得的。

3人力资源管理概念：人力资源管理是指企业通过各种政策、制度和管理实践，吸引、保留、激励和开发员工，调动员工工作积极性，充分发挥员工潜能，进而促进组织目标实现的管理活动。

4战略性人力资源管理：战略性人力资源管理就是以组织战略为导向，根据组织战略制定相应的人力资源管理政策、制度与管理措施，以推动组织战略实现的过程。

5人力资源的性质：人力资源的性质可以概括为以下六点，即能动性、时效性、增值性、社会 性、可变性和可开发性。6人力资源管理的职能：人力资源管理的基本职能可以概括为八个方面，包括人力资源规划、职位分析与胜任素质模型、员工招聘、绩效管理、薪酬管理、培训与开发、职业生涯规划和管理以及员工关系等。

第二章 人力资源管理的理论基础

理解（案例分析）需求层次论、双因素理论、期望理论、公平理论、强化理论等对人力资源管理的指导意义。

需求层次论：生理，安全，社交，尊重，自我实现的需求； 双因素理论：激励-保健因素

强化理论:正强化，负强化，惩罚，撤销

第三章（自学）人力资源管理的组织基础

1人力资源管理者应具备的素质：（1）专业知识是指人力资源管理人员要掌握与人力资源管理所承担的各类职能活动有关的知识，具备设计和制定各种人力资源制度、方案及政策的能力。（2）业务知识是指人力资源管理人员要了解本企业所从事的行业、熟悉本企业所开展的业务。（3）实施能力是指人力资源管理人员要具备推行和实施各种人力资源制度及方案的能力。（4）思想素质是指人力资源管理人员要具备一定的思想道德品质。

2人力资源管理的责任：人力资源管理部门和非人力资源管理部门在人力资源管理方面的不同责任主要体现在三个对应关系上：第一个是制度制定与制度执行的关系；第二个是监控审核与执行申报的关系；第三个是需求提出和服务提供的关系。

3人力资源管理者和人力资源管理部门的角色：主要有四种：战略伙伴、管理专家、员工激励者、变革推动者。戴夫·乌里奇在2005年对上述四种角色进 行了补充，提出了人力资源管理的五种角色。除上述四种之外，人力资源管理者和人力资源管理部门最为关键的角色是领导者角色，即将所有的人团结在一起，获得内外部人员的信任。这种角色处于所有角色的中间，与各种角色都有联系。

第四章职位分析与胜任素质模型

1职位分析概念：析是指了解组织内的一种职位并以一种格式把与这种职位有关的信息 描述出来，从而使其他人能了解这种职位的过程。

2胜任素质模型概念：是指为完成某项工作、达成某一目标所需要的一系列不同胜任 素质的组合，包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征 以及知识与技能水平。它描述的是特定组织特定职位所要求具备的胜任素质，以 及这些胜任素质之间的权重关系。3职位说明书的主要内容：包括9个具体项目（1）职位标识（2）职位概要（3）履行职责（4）业绩标准（5）工作关系（6）使用设备（7）工作的环境和工作条件（8）任职资格（9）其他信息

胜任素质的内容包括六个方面（1）知识（2）技能（3）社会角色（4）自我概念（5）特质（6）动机

4胜任素质的构成要素（麦克利兰的冰山模型）：包含6项，分别是（1）名称（2）定义（3）维度（4）分级（5）标头（6）行为描述

麦克利兰的冰山模型：知识技能是胜任素质最表层的内容，冰山的水上部分，社会角色自我概念特质动机是胜任素质中比较深层次的内容，水下部分。

第五章 人力资源规划

1人力资源规划的含义：是指在企业发展战略和经营规划的指导下，对企业在某个时期内的人员供给和人员需求进行预测，并根据预测的结 果采取相应的措施来平衡人力资源的供需，以满足企业对人员的需求，为企业的发展提供合质合量的人力资源保证，为达成企业的战略目标和长期利益提供人力资源支持。

内容：主要包括两个方面，即人力资源总体规划和人力资源业务规划。

2人力资源规划的程序（四个步骤，列出内容）：一般包括以下四个步骤：准备阶段、预测阶段、实施阶段、评估阶段。

其中在准备阶段，为了能够比较准确地做出预测，就需要收集和调查与之有关的各种信息，这些信息主要包括以下几个方面的内容：（1）外部环境的信息；（2）内部环境的信息；（3）现有人力资源的信息。

预测阶段：在充分掌握信息的基础上，采用有效的预测方法，对企业在未来某一时间的人力资源供给和需求做出预测。实施阶段：在供给和需求预测出来之后，就要根据两者之间的比较结果通过人力资源的总体规划和业务规划，制定并实施平衡供需的措施，使企业对人力资源的需求得到满足。评估阶段：在实施的过程中要根据内外部环境的变化修正供给和需求的预测结果，并对平衡工序的措施进行调整；对预测的结果已制定的措施进行分析，对今后的规划提供借鉴帮助。3人力资源供给和需求预测的结果及平衡措施：（1）供给和需求在数量质量以及结构方面都基本相等（2）供给和需求总量平衡，结构不匹配。这种情况下可采取的措施有：人员内部重新配置、有针对性的专门培训、进行人员置换。（3）供给大于需求。这种情况下可采取的措施有：扩大经营规模、永久裁员辞退、鼓励提前退休、冻结外部招聘、缩短工作时间、进行员工培训。（4）供给小于需求。这种情况下可采取的措施有：从外部雇用人员、提高工作效率、延长工作时间、降低员工离职率、部分业务外包。

第六章 员工招聘

1招聘的原则：（1）因事择人的原则；（2）能级对应的原则；（3）德才兼备原则；（4）用人所长的原则；（5）坚持 “宁缺毋滥”原则。

2招聘工作的程序：1确定招聘需求2制定招聘计划：招聘的规模，范围，时间，预算（人工费用 业务费用 其他费用）3招募4甄选5录用：录用决策通知录用者及未录用者员工入职试用和正式录用6评估效果：招聘的时间成本应聘比率录用比率 3内部招募和外部招募的利弊分析：

内部：优势：1提高员工的士气和发展期望2迅速开展工作3对企业目标认同感强，辞职可能性小，有利于个人和企业的长期发展4风险小对员工有基本了解可靠性高5节约时间费用 劣势：1容易引起同事之间的过度竞争发生内耗2竞争失利者感到心里不平衡，容易降低士气3新上任者面对的是老人难以建立领导声望4容易出现近亲繁殖问题，思想观念因循守旧缺乏创新与活力 外部：优势：1为企业带来新鲜血液活力2避免企业内部相互竞争所造成的紧张气氛3给企业内部人员压力激发他们的工作动力4选择范围广，可以招募到优秀人才

劣势：1对内部人员是一个打击，影响工作热情2外部人员对企业情况不了解，需要较长的时间来适应3对外部人员并不是很了解，不容易作出客观评价可靠性比较差4外部人员不一定认同企业的价值观和企业文化，会给企业的稳定造成影响

4面试实施的具体操作阶段:（1）引入阶段；（2）正题阶段；（3）收尾阶段。

5评价中心技术的含义(自学):评价中心是基于多种信息来源对个体行为进行的标准化的评估。它使用多种测评技术，通过多名经过训练的评价者对个体在特定的测评情境表现出的行为做出评价，评价者将各自的评价结果集中在一起进行讨论以达成一致或用统计方法对评价结果进行汇总，得到对求职者行为表现的综合评价，这些评价是按照预先设计好的维度或变量来进行的。

6无领导小组讨论的定义和实施 : 无领导小组讨论就是把几个应聘者组成一个小组，给他们提供一个议题，事先并不指定主持人，让他们通过小组讨论的方式在限定的时间内给出一个决策，评价者通过对被评价者在讨论中的言语及非言语行为的观察来对他们做出评价的一种测评形式。其对于评定被评价者的分析问题的能力、解决问题的能力，衡量他们的社会技能，尤其是“领导”素质有很好的效果。无领导小组讨论的题目可以分为开放式问题、两难问题、多项选择问题、操作性问题和资源争夺问题。在进行无领导小组讨论时，应注意的问题有以下四个：（1）适当控制小组的人数，一般以6人左右为宜；（2）保证适宜的现场环境，一般以圆桌会议为佳；（3）可以每隔一定时间增添一些新的变化信息；（4）评委事先应该制定统一的评分标准。

第七章 职业生涯规划与管理

1职业生涯规划的含义:指一个人通过对自身情况和客观环境的分析，确立自己的职业目标，获取职业信息选择能实现该目标的职业，并且为实现目标而制定的行动计划和行动方案。

2职业生涯管理的含义:职业生涯管理是指组织为了更好地实现员工的职业理想和职业追求，寻求组 织利益和个人职业成功最大限度的一致化，而对员工的职业历程和职业发展所进 行的计划、组织、领导、控制等一系列的手段。

3职业锚的含义:是指个体在进行职业选择时所不愿放弃的至关重要的东西或价值观。职业锚是个人经过持续不断的探索确定的长期职业定位。一个人的职业锚有三个组成部分：自己认识到的才干和能力、自我动机和需要、态度和价值观。

4职业生涯规划的步骤：包括6个：自我评估与职业定位———职业生涯机会评估———职业目标的设定———职业的选择———职业生涯策略的制定———职业生涯规划的调整。

第八章

培训与开发

1培训与开发的含义:培训与开发是指企业通过各种方式使员工具备完成现在或者将来工作所需要的知识、技能，改变他们的工作态度，以改善员工在现有或将来职位上的工作业绩，最终实现企业整体绩效提升的一种计划性和连续性的活动

原则:包括以下六点：（1）服务企业战略和规划的原则；（2）目标原则；（3）差异化原则；（4）激励原则；（5）讲究实效的原则；（6）效益原则。

新趋势:企业大学、学习型组织

2培训与开发的实施步骤：（简单描述）包括以下五个方面：（1）培训需求分析；（2）培训设计；（3）培训的具体实施；（4）培训转化；（5）培训评估与反馈。

3培训与开发的常用方法：（列出方法）按照培训的实施方式可分为两大类：一是在职培训； 二是脱产培训。

在职培训就是指员工不离开自己的职位，在实际工作岗位和工作场地进行的培训。在职培训的方法主要有以下四种：（1）学徒培训（2）辅导培训（3）工作实践体验（4）工作轮换 脱产培训就是指员工离开自己的工作岗位，专门参加的培训。

脱产培训的方法主要有以下八种：（1）授课法（2）讨论法（3）案例分析法（4）角色扮演法（5）工作模拟法（6）网络培训法（7）拓展训练（8）行动学习法 4培训计划的的内容：主要包括制定培训计划、做好培训前的准备等工作。从时间跨度来看，培训计划可以划分为中长期培训计划、培训计划和单向培训计划。完备的培训计划应当涵盖6个W和1个H的内容,包括：（1）why培训的目标（2）what培训的内容（3）whom培训的对象（4）who培训者（5）when培训的时间（6）where培训的地点及培训的设施（7）how培训的方式方法以及培训的费用 培训转化的工作环境：许多工作环境特征会影响培训成果的转化，其中包括运用所学技能的机会、良好的转化氛围、上级的支持和同事的支持等。

培训评估的标准：分为四个层次的内容（1）反应层（2）学习层（3）行为层（4）结果层

第九章

绩效管理

1绩效的含义：是指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价 的工作业绩、工作能力和工作态度，其中工作业绩就是指工作的结果，工作能力 和工作态度则是指工作的行为。

特点：多因性、多维性和动态性。

2绩效管理的内容：包括绩效计划、绩效跟进、绩效考核和绩效反馈。

3绩效计划的主要内容：主要内容有三个方面：（1）绩效考核目标体系的构建；（2）绩效考核周期的确定；（3）对绩效管理其他三个环节工作的初步规划。

4关键绩效指标的基本内涵：是衡量企业战略实施效果的系统性关键指标，它是战略目标通过层层分解产生的可操作性的指标体系。

5平衡计分卡的四个层面：卡由罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿研究提出，它是以企业的战略和使命为基础，依托战略地图所描述的战略，对每项战略进行分解，制定衡量指标和目标值，同时配之以行动方案，形成一套对战略进行衡量的考核指标体系。二者都将企业的战略以及量化指标分为四个层面：财务层面、客户层面、内部流程层面和学习与成长层面。

6绩效考核过程中的关键点：包括（1）考核对象的确定：一般优先考虑组织层面的 考核，然后关注部门层面，最后关注员工层面。（2）考核内容的确定：涵盖工作 能力、工作态度和工作业绩（数量、质量、效率）。（3）考核主体的确定：考核 主体是指对员工绩效进行考核的人员，应包括上级、同事、下级、员工本人和客户。（4）考核方法的选择：对员工个体的考核方法一般有比较法、量表法和描述法。

7绩效考核的误区：主要包括八种：晕轮效应、逻辑错误、近期误差、首因效应、像我效应、对比效应、溢出效应、宽大化倾向。为避免误区，应完善绩效目标体系、选择恰当考核主体、选择合适考核方法，并对主体进行必要培训。

8绩效反馈应注意的问题：1反馈应当及时2要指出具体的问题3指出问题出现的原因和改进建议4不能针对人5要注意反馈时说话的技巧。

第十章 薪酬管理

1薪酬的组成部分：三部分组成：基本薪酬；可变薪酬；间接薪酬。

2薪酬管理的含义：是指企业在经营战略和发展规划的指导下，综合考虑内外部各种因素的影响，确定薪酬体系、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成，明确员工应得薪酬，并进行薪酬调整和薪酬控制的过程。3薪酬管理的基本决策：1薪酬体系(职位薪酬体系，能力薪酬体系)2薪酬水平3薪酬构成（高弹性薪酬模式：激励性很强，是薪酬的主要组成部分，基本薪酬处于次要地位。高稳定薪酬模式：稳定性很强，基本薪酬占主导地位，可变薪酬占较少比重。调和性薪酬兼具激励性和稳定性基本薪酬和可变薪酬所占比例基本相当。）4薪酬结构：窄带结构（等级多每一个等级的薪酬区间相对较小）宽带结构（薪酬等级少，每一个等级的薪酬区间比较大）

4宽带薪酬的含义：宽带薪酬就是指对多个薪酬等级及其薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相当少数的薪酬等级以及相应的较宽薪酬变动范围。

5基本薪酬设计的步骤：一般要按照下面五个步骤来实施：（1）职位分析；（2）职位评价；（3）薪酬调查；（4）建立薪酬曲线；（5）根据薪酬曲线来确定薪酬等级

6要素计点法的实施步骤：1确定出报酬要素2将每一个报酬要素内的子要素进行组合，并对该组合划分等级和赋予分数，形成了分别用来评价技能水平解决能力 职位职责的三张评价表3赋值4合益职位评价体系认为，每一职位都有职位形态构成，这个形状主要取决于技能水平和解决问题能力的影响与职位职责因素影响的权重大小。

7绩效工资的主要形式：绩效工资是指根据员工的绩效考核结果来支付相应的薪酬（包括绩效调薪、绩效奖金、特殊绩效认可计划三种形式）。

8群体可变薪酬的主要形式：（1）利润分享计划指对代表企业绩效的某种指标（通常是利润 指标）进行衡量并以衡量的结果为依据来对员工支付薪酬；（2）收益分享计划是 企业提供的一种与员工分享因生产率提高、成本节约和质量提高等而带来的收益 的绩效奖励模式；

（3）员工持股计划就是让员工部分地拥有公司的股票或者股权。

9国家法定福利的内容：法定的福利包括五个方面：（1）法定的社会保险；（2）住房公积金；（3）公休假日；（4）法定休假日；（5）带薪休假。企业自主的福利包括：企业补充养老金，团体人寿保险计划，健康医疗保险计划，除法定假期之外各种假期、休假，为员工及其家属提供的各种服务项目，以及灵活多样的员工退休计划。

10福利发展的新趋势——弹性福利的含义：也可以叫做自助式福利，就是由员工自行选择福利项目的福利管理模式

第十一章

员工关系管理

1员工关系的含义：是企业中各主体，包括企业所有者、企业管理者、员工和员工代言人等之间围绕雇佣和利益关系而形成的权利和义务关系。内容：是指员工关系的双方依法享受的权利和应当承担的义务，包括劳动者与用人单位之间在劳动合同、劳动纪律与奖惩、工作时间、休息时间、劳动安全卫生、劳动环境等方面形成的关系。

2员工关系管理的定义：是企业采用各种管理手段和管理行为，来调节企业与员工、员工与员工之间的相互联系，使之良性循环和发展，以实现组织目标的过程。员工关系管理主要有两个方面的内容：劳动关系管理和劳动保护

3劳动合同管理的程序：劳动合同的订立；劳动合同的履行；劳动合同的变更；劳动合同的解除；劳动合同的终止；劳动合同的续订。

4劳动争议处理的程序：主要有四个步骤：（1）劳动争议协商；（2）劳动争议调解；（3）劳动争议仲裁；（4）劳动争议诉讼。

5劳动保护的内容：包括如下四个部分：（1）劳动时间的规定；（2）安全生产技术；（3）职业卫生；（4）对特殊群体的保护。