人力资源管理考试重点[精选五篇]

第一篇：人力资源管理考试重点

一、人力资源部门的工作

1、开展招聘活动并对应征者进行初步筛选

2、运作培训及生涯设计活动

3、开发绩效考核工具，保存记录

4、开发员工福利项目进行薪金调查，制定薪酬政策

5、调查、研究员工士气、保护等方面问题

二、人力资源管理者应掌握的技能

变化的管理、团队、传统人力资源管理技能、咨询与沟通、一般管理业务、国际和跨文化管理、人力资源管理的概念和理论

三、员工招聘的概念：指旅游企业以人力资源计划和工作分析为出发点，识别企业的岗位空缺和用人需求，制定员工招聘政策，据此进行员工招聘、选择聘用、评估的一系列活动的过程。

四、旅游企业员工招聘的影响因素：

1、外部因素：政治经济环境、劳动力市场、工会组织、法律和政策因素

2、内部因素：企业职位需求：企业不同发展阶段、工资率、职位需求

应聘者：应聘者的质量和数量、应聘者如何找工作、应聘者对企业和职位的评估和选择

招聘者：招聘者的组成、招聘者的素质、招聘人员在招聘过程中的表现

五、人力资源是指投入和将要投入社会财富创造的过程的具有劳动能力的人们的总和。

六、旅游行业的重要性：

1、旅游业为国家战略性支柱产业

2、旅游业已成为世界上最大的产业

七、人力资源管理指企业人力资源的获取、培训、发展、整合优化、控制调整、保持与激发等管理过程与活动以及相应的技术和制度，运用现代化的科学方法对与一定物力相结合的人力进行合理的组织培训和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导，控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才、事得其人、人事相宜，以实现组织的目标。（人力资源管理是指组织为了实现既定的目标，通过运用科学、系统的技术和方法对人力资源的取得、开发、保持和利用等方面所进行计划、组织、领导、控制等一系列管理活动的总称。）

八、管理的科学性和艺术性的统一：科学性：反应管理实践活动的客观规律，管理理论来自于实践，又指导实践，有套分析、解决问题的概论。艺术性：即实践性、创造性，是指在实践中创造性地运用管理理论知识和技巧，必须将管理理论与具体的实践活动相结合。

九、企业如何留人：

1、用工制度留人

2、职业发展留人

3、内部选才留人

4、薪酬待遇留人

5、工作环境留人

6、培训投入留人

7、企业文化留人

8、工作魅力留人

9、淘汰庸人留人

10、以放逐人才的方式留人

十、放逐人才的方式留人：

1、放逐人才是一种良好的姿态

2、要走可以再回来欢迎

3、放逐的成本和收益分析

十一、激励是指：激发人的动机，使人有一股内在的动力，朝向所期望的目标前进的心理活动过程。

十二、马斯洛需求层次理论：

1、生理需求

2、安全需求

3、社交需求

4、尊重需求

5、自我实现需求

第二篇：人力资源管理考试重点

人力资源管理重点

1、资源的概念、分类

概念：资源是为了创造物质财富而投入于生产活动中的一切要素。

分类：（1）自然资源

（2）社会资源：人力资源、信息资源、技术资源

2、人力资源概念、劳动力资源概念

人力资源是指能够推动国民经济和社会发展的、具有智力劳动和体力劳动能力的人们的综合，它包括数量和质量两方面。

劳动力资源指一个国家或地区，在一定时点或时期内，拥有的劳动力的数量和质量劳动者的生产技术、文化科学水平和健康状况]的总和的劳动适龄人口。

3、人力资本创造利润的前提条件

（1）良好的制度环境

（2）社会流动条件

（3）不断增加人力资本存量

（4）合理配置与有效激励

4、人才资源的定义

人才资源是指杰出的、优秀的人力资源，着重强调人力资源的质量。

5、人力资源率（人力资源的相对数量）的概念

人力资源率（潜在人力资源数量）它是指人力资源的绝对量占总人口的比例。（计入潜在人力资源的人口与被考察范围总人口之比）。它是反映经济实力的更重要指标，一个国家或地区的人力资源率越高，表明该国家的俄经济有某种优势。

6、人力资源的特点

（1）能动性（人力资源最基本、最重要、最本质的特点）

人力资源的载体是人们的劳动。劳动不仅是满足人类自己需要的一种活动，而且也是人类有目地改造世界的活动，同时人本身的脑力、智力也在这一过程中得到发展。

（2）再生性（人力资源的耗费）

人的体力与智力的耗费不同于其他资源，即其自身在一个阶段耗费的过程中会由于再生而得到补充乃至发展。

（3）高增值性（人力资源的智力价值）

掌握了知识、技能、经验的人所带来的投资的收益，其收益率远远超过其他形态的资本投资率的额收益率。

（4）可变性

人力资源在形态上变化较大，在不可直接观察到的形态方面变化也很大，不同的个体可能千差万别。

（5）可逝性

人力资源的载体是人的劳动，当一个人失去生命的时候，存在预期中的人力资本也就同时消失殆尽。

7、人力资源开发与管理的含义

人力资源开发与管理指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织与调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使事得其人、人尽其才、人事相宜，以实现组织内目标。

8、工作分析（职位分析）的含义

工作分析也称职位分析，它是确定完成各项工作所需的技能、责任和知识的系统过程，它给出了一项工作的职责、与其他工作的关系、所需的知识和技能，以及完成这项工作所需的工作条件，是一种重要而普遍的人力资源管理技术。

9、什么情况下需要进行工作分析

（1）当新组织建立，工作分析首次被正式引进时（2）当新的工作产生时

（3）当工作由于新技术、新方法、新工艺或新系统的产生而发生重要变化时

10、工作分析的四个阶段

（1）准备阶段

①明确工作分析的意义、目的。②对所分析的工作进行初步了解。

③确定此项调查工作的主要任务，明确通过调查应收集的信息数据。④向有关人员宣传、解释，消除误解，建立友好合作关系。⑤确定调查对象、选择样本，明确调查方法，设计调查方案。

⑥对分析者进行培训，使之学习掌握工作分析的内容、方法、具体的步骤及注意事项。（2）调查阶段

①编制各种调查问卷和提纲。

②综合运用各种调查方法实施调查。

③根据工作分析的目的有针对性的收集有关工作的特征及所需各种数据。④重点收集工作人员必须的特征信息。

⑤要求被调查的员工对各种工做特征和人员特征的发生率和重要性做出等级评定。（3）分析阶段

①仔细审核已收集的各种信息。

②以创新精神分析现状，尽可能地发现有关工作人员在目标工作中存在的问题。

③归纳总结出工作分析的要点，包括关键岗位的职责、任务、工作关系、职责范围等。④回顾最初列出的主要任务，针对工作分析提出问题，提出改进建议，重点划分工作范围、内容、职责，确保所提出的问题都得到解决。（4）完成阶段

①完成阶段是工作分析的最后阶段。

②主要任务就是根据所收集的信息和调查结果，综合提出工作描述和工作规范，并制定职务说明书。

11、工作分析收集信息的方法（结合PPT理解）

（1）面谈法（访谈法）

通过与员工和管理者的面谈交流，可以对工作有所了解，从而获得工作分析所需要的信息；适用对象：脑力劳动者，如技术工作人员、管理人员等（2）问卷调查法

问卷调查法是以标准化的问卷形式列出一组任务或行为，要求调查对象对各任务或行为的出现频率、重要性、难易程度，以及与整个工作的关系等打分，然后由计算机对打分结果进行统计分析。（3）观察法

工作分析人员通过感官或利用其他工具仔细观察记录工作者在正常情况下工作的情况，获得工作各部分的内容、特点和方法，提出具体的报告。（4）工作日志法（员工记录法）

通过让员工以工作日记或日志的形式把他们的日常工作活动记录下来，从中获得工作分析所需的信息。适用于短期内可以掌握的工作。

（5）关键事件法

12、工作说明书的基本内容

（1）职位标识：该职位的称呼，如数据处理主管。

（2）职位描述或概要（3）工作职责与任务：一个职位需承担的主要职责（核心）。（4）工作联系：任职者与组织内外部其他人之间的关系。（5）绩效标准：履行职责是需要达成的绩效标准。（6）职位权限：决策权、监督权、经费管理权等。（7）工作条件：室内外、环境是否危险等。

13、人力资源规划的种类、人力资源规划的三部曲

（1）人力资源规划的种类：

①总体规划：以企业战略目标为依据，对计划期内人力资源开发利用的总目标、总方针和政策、实施步骤、时间安排表、总费用预算等作出总体安排。②业务规划：包括人员补充计划、使用计划、后备人才选拔与任用计划、老职工与老技术人员安排计划、教育培训计划、员工职业开发与职业发展计划、绩效评估及激励计划、劳动关系与员工参与团队建设计划等。（2）人力资源规划的三部曲：①评价现有人力资源

②预测将来需要的人力资源

③制定满足未来人力资源需要的行动方案。

14、人力资源预测的含义、四个术语

（1）含义：人力资源预测就是估计组织在未来某个时期的人员需求和供给状况，以满足组织人力资源需求的预测。（2）四个术语：

①长期趋势：对未来5年或5年以上企业产品需求的预测。

②循环变动：发生在一年以上的可以预测的趋势，周期性的盛衰起伏。③季节变动：可以预测的一年内发生的变化。

④随机变动：没有固定模式的变动。即使是最严密的预测技术也无法预测这种变化。

15、人力资源的预测的两个内容——需求预测和供给预测。

16、人力资源需求预测的定性方法（结合PPT自己理解）

（1）经验判断法

人力资源预测中最简单的方法，以工作经验和个人直觉来推测未来人才需求，适合于短期预测，以及较为稳定、员工流动率不高的小型企业

（2）德尔菲法

德尔菲法采用匿名发表意见的方式，专家之间不得互相讨论，不发生横向联系，只能与调查人员发生关系，通过多轮次调查专家对问卷所提问题的看法，经过反复征询、归纳、修改，专家组成员意见趋于集中，从而得出判断结果。这种方法具有广泛的代表性，较为可靠。

（3）比率分析法

（4）工作负荷分析法（5）回归分析法

17、管理人员接替图

18、人力资源获取的含义、四个环节（1）人力资源获取的含义

人力资源获取是指组织为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本组织任职，并从中挑选出适宜人员予以录用的过程。（2）人力资源获取的四个环节：招聘、选拔、录用、配置

19、人员招聘的两种渠道——组织内部选拔（内聘）和组织外部招聘（外聘）。20、招聘的六大法则

①公开原则②平等原则③竞争原则④全面原则⑤择优原则⑥适才原则

21、招募广告可以选择的媒体、招募广告的一般内容

（1）广告媒体的选择：当地报纸、杂志、电视、互联网等。

（2）招募广告的一般内容：空缺岗位名称、工作说明、待遇条件、任职资格等。

22、面试的三种类型、常见的面试方法

（1）面试的三种类型

①结构化面试②非结构化面试③半结构化面试（2）常见的面试方法：

①顺序化面试：由助理等职位较低的人先筛选、面试，而后从低往高依次筛选。②系列化面试：由HR先筛选，再交予用人部门及相关部门筛选。③小组面试：一组经理同事面试一个人。

23、岗前培训（的内容）

（1）公司发展史

（2）公司的组织结构及其功能（3）公司的理念体系；（4）公司的政策和规章制度（5）公司的薪酬福利体系（6）岗位职责及行为规范

24、绩效考评的含义

绩效考评是针对企业中的每个员工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对员工行为的实际效果及对企业的贡献、价值进行考核和评价。

25、绩效考评体系五个方面的内容

（1）选取考核内容

（2）根据企业岗位实际情况选择考核的类型（3）编写考核项目（4）选择考核方法（5）制定考核制度

26、绩效考核的三种类型

（1）效果主导型

①特点：关注结果，考核的是工作业绩，而不是工作过程②优点：考核的标准容易制定，考核时容易操作③缺点：考核具有短期性和表现性

④适用范围：相对成熟，规范化，流程化的企业；也适用于中、小企业中具有生产操作的岗位，但对于事务性的岗位不太合适（2）品质主导型

①特点：考核员工在工作中表现出的品质

②优点：可以考核出员工的能力，并辅助进行潜能开发③缺点：考核很难量化衡量、操作性和效度

④适用范围：业务平稳发展的企业；具有一定职位素质的职业经理人（中层领导）（3）行为主导型

①特点：考核员工的工作行为，着眼于员工在工作过程中的表现②优点：考核的标准容易制定、操作性较强③缺点：关注过程、不太关注结果

④适用范围：结束创意期后需要规范化、流程化的企业；业务稳定发展需要培养接班人（梯队建设）的企业；管理性、事务性的企业

27、绩效考评常用方法

（1）量表评定法（2）排序法（3）配对比较法（4）强制比例法（5）关键事件法

（6）目标考核法上级（7）述职鉴定法|

（8）360度绩效考评（客户 —被评估者—同事）|下级

28、培训的作用

（1）提高工作绩效水平、提高员工工作能力。（2）增强组织和个人的应变和适应能力。

（3）提高和增强组织企业员工对组织的认同和归属（技能、特殊知识、献身精神）。

29、企业培训可选择的方法（网络）

（1）企业内部培训方式

①专题讲授②角色情景演练③案例培训④训练式培训⑤主题学习性工作会议⑥工作现场即时性培（2）企业外部培训方式

①公开课②拓展训练③沙盘模拟④脱产教育

（3）其他培训方式

①e-learning②现场考察培训③培训游戏④学员专题自修

30、个人职业生涯规划的含义

个人职业生涯规划是指通过对职业生涯的主观因素分析，确定个人的奋斗目标，并为实现这一职业目标，而预先进行生涯系统安排的过程。

31、职业生涯规划的期限划分

（1）短期规划：三年之内（2）中期规划：三至五年（3）长期规划：五至十年

第三篇：人力资源管理重点

人力资源管理重点

1.什么是人力资源管理？

人力资源管理是指企业的一系列人力资源政策以及相应的管理活动。这些活动主要包括企业人力资源战略的制定，员工的招募与选拔，培训与开发，绩效管理，薪酬管理，员工流动管理，员工关系管理，员工安全与健康管理等。即：企业运用现代管理方法，对人力资源的获取（选人）、开发（育人）、保持（留人）和利用（用人）等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调等一系列活动，最终达到实现企业发展目标的一种管理行为。

人力资源管理是在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化。

2.人力资源管理最本质的是属性是：社会性。

3.人力资源最佳工作年龄段是：30岁——50岁之间。

4.人力资源管理的功能：

（一）(课本)a.制定人力资源计划b.人力资源成本会计工作c.岗位分析和工作设计d.人力资源的招聘与选拔e.雇用管理和劳资关系f.进入教育、培训和发展g.工作绩效考h.帮助员工的职业生涯发展i.员工工资报酬与福利保障设计j.保管员工档案

（二）(笔记)a.政治功能b.经济功能c.社会稳定功能d.资源配置e.效能促进

5.什么是人员招聘？

员工招聘是指组织为了发展的需要，吸收具有劳动能力的个体的全过程。即组织根据人力资源规划和职位分析的结果，通过信息发布和科学甄选，获得组织所需要的合格人才，并安排他们到企业所需岗位工作的活动和过程。

6.企业员工招聘的程序：制定招聘计划和策略→发布招聘信息及搜寻候选人信息→甄选→录用→招聘工作评价→签约阶段（招募、选拔、录用、评估）。

7.人员培训的方法有： a.初任培训（工作实习、集中培训）b.在职培训（每人每年不得少于7天）c.晋升培训

d.专业培训

a.讲授法、b.研讨法

c.案例教学法

d.情景模拟法

e.应用新技术的培训

8.人力资源管理最基本的目标是什么？

人力资源管理的最终目标是对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化。

9.人力资源规划：

所谓人力资源规划(Human Resource Plan, HRP)也叫人力资源计划，是指根据企业的发展规划和发展战略，通过对企业未来的人力资源的需要和供给状况的分析及估计，对人力资源的获取、配置、使用、保护等各个环节进行职能性策划，以确保组织在需要的时间和需要的岗位上，获得各种必需的人力资源的规划。

10.人力资源分类：按时间分→短期规划（1年内）、中期规划、长期规划（5年）；按范围分→总体规划、部门规划、某项任务或者工作的规划；按性质分→战略规划、战术规划。

11.人力资源需求预测的方法：

12.压力面试：

压力面试（stress interview）是指有意制造紧张，以了解求职者将如何面对工作压力。面试人通过提出生硬的、不礼貌的问题故意使候选人感到不舒服，针对某一事项或问题做一连串的发问，打破沙锅问到底，直至无法回答。其目的是确定求职者对压力的承受能力、在压力前的应变能力和人际关系能力。

13.培训需求涉及哪些要素？

培训需求的三要素：组织分析、工作分析、人员分析。

培训需求分析方法：传统方法（观察、调查问卷、咨询、访谈）；

绩效差距法；

行为能力分析法；

全面分析法（对组织内部进行全面分析）。

14.员工的工资、福利包括哪些？

职工薪酬包括：

(1)职工工资、奖金、津贴和补贴；

(2)职工福利费；

(3)医疗保险费、养老保险费(指基本养老保险费和补充养老保险费)、失业保险费、工伤保险费和生育保险费等社会保险费；

(4)住房公积金；

(5)工会经费和职工教育经费；

(6)非货币性福利；

(7)其他职工福利。比如因解除与职工的劳动关系给予的补偿。

职工福利包括：

（1）工作日内的休息：包括中午餐的休息、午睡等。

（2）每周休假：根据《中华人民共和国劳动法》的规定，企业应执行每周工作40个小时的工时制度，企业不得任意延长工作时间。

（3）年休假：国家实行带薪休假制度，员工连续工作一年以上可享受带薪年假。

（4）探亲假：根据1981年制定的《关于员工探亲的规定》规定在企业工作满一年的固定员工与父母或配偶不在一起，又不能用公假团聚的，每年可享受一次探亲假。

（5）法律规定的节假日：员工的节假日包括元旦、春节、五一劳动节、国庆节、妇女节等法

律法规规定的其他节假日。

（6）各种 补贴：如企业为员工发 放 的交通补贴、伙食补贴、住房补贴、特困补贴、服装 补贴、子女教育补贴、水电费补贴、取暖补贴、降温补贴、洗理补贴等。

（7）修建的各种服务设施：如企业兴建的食堂、学校、幼儿园、浴室、俱乐部、电影院、图书馆等。企业完善福利设施，有助于企业挽留人才，吸引人才，是对员工工作的一种总体报偿的一部分。

15.职位：也叫岗位，担任一项职责或多项职责的任职者所对应的位置。

职系：指职责繁简难易、轻重大小及所需资格并不同，但是工作性质充分相似的所有职位集合。

职组：指若干工作性质相近的职系的集合。

职门：若干工作性质大致相近的所有职组的集合。

职级：同一职系中职责繁简难易、轻重及任职条件要求十分相似的所有职位的总称。

职等：不同职系间职责的繁简难易、轻重及任职条件要求十分相似的所有职位的集合。

（总之，它们都属于不同的职系）

16.薪酬管理的原则：

一、公平性原则——这是设计薪酬体系和进行薪酬管理的首要原则

1.外部公平——同一行业或同一地区或同等规模的企业类似职务的薪酬应大致相应。

2.内部公平——同一个企业中不同职务所获薪酬正比于各自的贡献，比值一致才会被认为是公平的。

3.员工公平——企业应根据员工的个人因素诸如业绩和学历等，对完成类似工作的员工支付大致相同的薪酬。

4.小组公平——企业中不同任务小组所获薪酬应正比于各自的绩效水平同时，设计时应该注意以下三点：

1.企业的薪酬制度应有明确一致的要求作为指导，并有统一的可以说明的规范作为根据

2.薪酬系统要有民主性和透明度

3.企业要为员工创造机会均等、公平竞争的条件，并引导员工把注意力从结果均等转到机会均等上来

二、竞争性原则——企业核心人才的薪酬水平至少不应低于市场平均水平

三、激励性原则——体现按劳按贡献分配的原则

四、经济性原则——受经济性的制约，员工的薪酬水平，还应联系员工的绩效

五、合法性原则——符合国家的法律政策，我国法制建设有待填补、弥合与充实完善 内在报酬：是指员工由工作本身而获得的精神满足感，是精神形态的报酬。包括参与决策权；自由分配工作时间与消费方式；较多的职权；较有兴趣的工作；活动范围的多元化。

外在报酬：外在薪酬是指单位针对员工所作的贡献而支付给员工的各种形式的收入，包括工资（薪水）、奖金、福利、津贴、股票期权以及各种间接货币形式支付的福利等，金钱、福利、晋升、表扬、以及社会的接纳等，都是外在的报酬。

17.什么是工作评价？

工作评价是指评定各项工作在实现企业目标中的价值，并据此确定各项工作的等级，进而制定各项工作的报酬，为最后构建薪酬结构提供依据。

工作评价的方法？

排列法；分类归纳法；评分法；要素比较法

18.（1）人力资源开发：

人力资源开发就是把人的智慧、知识、经验、技能、创造性、积极性当作一种资源加以发掘、培养、发展和利用的一系列活动，是一个复杂的系统工程。开发者通过学习、教育、培训、管理、文化制度建设等有效形式为实现一定的经济目标与发展战略，对既定的人力资源进行利用、塑造、改造与发展的活动。

（2）特点：a.特定的目的性与效益中心性

b.长远的战略性

c.基础的存在性

d.开发的系统性

e.主体的双重性

f.开发的动态性

（3）人力资源的开发者：政府、机关、学校、团体、协会、私有机构、公共组织等，也可以是企业、雇主、主管、个人、被开发者本人等。

（4）类型：空间形式；时间形式。

19.招聘计划阶段需要确定：招聘的投入——产出类型确定招聘类型

20.工作活动中不便再分解的最小单位是：工作要素。

21.什么是工作要素？

是指工作中不能再继续分解的最小活动单位，工作要素是形成职责的信息来源和分析基础，并不能直接体现在职位说明书之中。工作要素是职务分析常用术语之一。

22.什么是人力资源？

是指在一定区域范围内，可以被管理者运用以产生经济效益和实现管理目标的体力、智力与心力等人力因素的总和及其形成基础，包括知识、技能、能力与品性素质等。

23.人力资源管理的理论思想：

（一）社会人假设，“社会人”假设最早来自于梅奥(G.E.Mayo)主持的霍桑实验(1924—1932)。梅奥认为，人是有思想、有感情、有人格的活生生的“社会人”，人不是机器和动物。作为一个复杂的社会成员，金钱和物质虽然对其积极性的产生具有重要影响，但是起决定因素的不是物质报酬，而是职工在工作中发展起来的人际关系。采用以人为中心的管理方法。

（二）经济人假设，经济人就是以完全追求物质利益为目的而进行经济活动的主体，人都希望以尽可能少的付出，获得最大限度的收获，并为此可不择手段。“经济人”意思为理性经济人，也可称“实利人”。这是古典管理理论对人的看法，即把人当作“经济动物”来看待，认为人的一切行为都是为了最大限度满足自己的私利，工作目的只是为了获得经济报酬。采用以任务为中心的管理方法，即科学管理→泰罗→（泰勒）

（三）自我实现人假设，自我实现人假设的概念是马斯洛提出来的．马斯洛认为，人类需要的最高层次就是自我实现．所谓自我实现，指的是人都需要发挥自己的潜力，表现自己的才能，只有人的潜力充分发挥出来，人的才能充分表现出来，人才会感到最大的满意。

（四）复杂人假设，以薛恩为代表，以最优为中心的管理方法薛恩在1965年提出“复杂人的假说”，他认为：“不仅人们的需要与潜在欲望是多种多样的，而且这些需要的模式也是随着年龄与发展阶段的变迁，随着所扮演的角色的变化，随着所处境遇及人际关系的演变而不断变化的”。组织在进行文化建设时必须遵循文化形成的心理规律，充分考虑到人的需要复杂性及其变化性。

24.人力资源开发中发展动力原理：

欲望动力原理（金钱、地位、精神）或者布登勃洛克原理；压力原理（压力产生动力）。

25.职业开发：

工作设计（提高型、优化型、卫生型、心理型）工作专业化

工作轮换

工作扩大化（横向）

工作丰富化（纵向）

实践锻炼法

26.面试的基本类型：综合操作式（问答、交谈、辩论、演讲、情景模拟）；压力面试（严肃、强压力）；

结构化面试（标准面试）；

小组面试（按组）；

依序面试初试——复试；

逐步面试（基层领导-中层领导-高层领导）

评价中心技术，主要的特点是情景模拟性好。

激励理论：内容型激励理论（需要激励理论）；过程激励理论；行为改造型激励理论。

进行合同管理的步骤：

订立前的审查→合同的订立→合同的履行→合同的变更→合同的解除与终止

（1）什么叫德尔菲法？

德尔菲法，是采用背对背的通信方式征询专家小组成员的预测意见，经过几轮征询，使专家小组的预测意见趋于集中，最后做出符合市场未来发展趋势的预测结论。德尔菲法又名专家意见法或专家函询调查法，是依据系统的程序，采用匿名发表意见的方式，即团队成员之间不得互相讨论，不发生横向联系，只能与调查人员发生关系，以反复的填写问卷，以集结问卷填写人的共识及搜集各方意见，可用来构造团队沟通流程，应对复杂任务难题的管理技术。

（2）德尔菲法的特点：

德尔菲法是一种利用函询形式进行的集体匿名思想交流过程。它有三个明显区别于其他专家预测方法的特点，即匿名性、多次反馈、小组的统计回答。其大致流程是：在对所要预测的问题征得专家的意见之后，进行整理、归纳、统计，再匿名反馈给各专家，再次征求意见，再集中，再反馈，直至得到一致的意见。

（3）实施步骤：

a.确定调查题目，拟定调查提纲，准备向专家提供的资料（包括预测目的、期限、调查表以及填写方法等）。

b.组成专家小组。按照课题所需要的知识范围，确定专家。专家人数的多少，可根据预测课题的大小和涉及面的宽窄而定，一般不超过20人。

c.向所有专家提出所要预测的问题及有关要求，并附上有关这个问题的所有背景材料，同时请专家提出还需要什么材料。然后，由专家做书面答复。

d.各个专家根据他们所收到的材料，提出自己的预测意见，并说明自己是怎样利用这些材料并提出预测值的。

e.将各位专家第一次判断意见汇总，列成图表，进行对比，再分发给各位专家，让专家比较自己同他人的不同意见，修改自己的意见和判断。也可以把各位专家的意见加以整理，或请身份更高的其他专家加以评论，然后把这些意见再分送给各位专家，以便他们参考后修改自己的意见。

f.将所有专家的修改意见收集起来，汇总，再次分发给各位专家，以便做第二次修改。逐轮收集意见并为专家反馈信息是德尔菲法的主要环节。收集意见和信息反馈一般要经过三、四轮。在向专家进行反馈的时候，只给出各种意见，但并不说明发表各种意见的专家的具体姓名。这一过程重复进行，直到每一个专家不再改变自己的意见为止。

g.对专家的意见进行综合处理。

（4）德尔菲法的优点：

1)能充分发挥各位专家的作用，集思广益，准确性高

2)能把各位专家意见的分歧点表达出来，取各家之长，避各家之短

3)同时，德尔菲法又能避免专家会议法的缺点

※（补充）

1)便于独立思考判断

2)低成本实现集思广益

3)有利于探索性解决问题

4)应用范围广泛

5）声音最大或地位最高的人没有机会控制群体意志

（5）德尔菲法的缺点：

1）权威人士的意见影响他人的意见；

2）有些专家碍于情面，不愿意发表与其他人不同的意见；

3）出于自尊心而不愿意修改自己原来不全面的意见。

主要缺点是：专家选择没有明确的标准，预测结果缺乏严格的科学分析，最后趋于一致的意见，仍带有随大流的倾向。

※（补充）

1)缺少思想沟通交流

2)易忽视少数人的意见

3)存在组织者主观影响

（6）运用范围：虽然德尔菲法的应用具有广泛性，但在下述领域运用较其他方法更能体现效果。

1）缺乏足够的资料

2）作长远规划或大趋势预测

3）影响预测事件的因素太多有些产品市场需求影响因素众多，难以筛选出少数关键变量，这些影响因素又不可不加以考虑

4）主观因素对预测事件的影响较大

第四篇：人力资源管理考试

1、结合自己的工作实际就某一行业在人力资源管理某方面的案件，从以下三小方面回答？（1）工作的实际做法（2）存在的不足（3）对策?

1、高校人力资源管理中实际作法：

加强人力资源管理能够切实提升高等院校的竞争力。如今，随着高等教育国际化与市场化进程的加快，人力资源管理竞争变得愈来愈激烈。实践证明，高校开展人力资源管理能够全面调动广大教职员工的工作积极性与主动性。所以，努力实施人力资源管理是改进高校教育教学质量的重要环节。

高校承担着培养高等教育人才与积极服务社会的重任，在中国特色社会主义建设中处于十分重要的位置。高校人力资源管理影响着学校的改革及其发展。当前高校人力资源管理应符合新形势下教育发展之所需，一定要解放思想，从传统人事管理逐步转为现代人力资源管理。要运用人力资源管理的新理念来创新高校人事管理工作，从而建立起富有生机与活力的人力资源管理新机制，从而将优秀人才聚集到高校，为高校改革与发展提供巨大的人才支撑。

高校人力资源管理则是指应用科学原理、原则与方法，对高校各类人员作出规划和组织，对人事关系实施领导、协调与控制，落实教职员工的招聘、培训、奖惩、考核、离退休等各项工作，从而实现高校人力资源的高效率与高效益运作。高校人力资源管理中存在的不足

2.1 尚未形成现代人力资源管理理念

高校发展主要依靠人力资源、物力资源、财力资源及信息资源等四种资源。其中，人力资源是发挥主体作用之资源，唯有人力资源才能支配其余资源以产生效益。所以，人力资源管理是高校的中心工作。但大多数高校的人力资源管理干部均认为高校发展主要靠投入，资金短缺才是制约高校发展的主要瓶颈，未能意识到真正的问题在于缺乏高素质的专业人才。

2.2 高校人事制度改革进程落后

在我国改革开放不断深入之后，以市场经济为主体的我国经济发展模式不断趋于完善，但是我国高校人力资源管理改革却显得十分滞后，尤其是建立在计划经济体制之下的高校人事管理所具有的不足逐渐突出，导致难以有效开发出高校师资队伍所具备的能力。

2.3 高校绩效考评指标比较模糊

绩效考评已成为现代人力资源管理的重要内容，也是大学全面有效地调动起教工积极性的重要手段之一。因为高校性质和企业不同，因此考核要求与标准不尽相同。所以，高校绩效考评中存在考核标准无法确定、优良绩效无法评估等问题。与此同时，考核指标体系当中也缺少了关键性的业绩指标，比如，缺少较高的教学质量，缺乏优秀的管理人员等，因此，考核内容与要求每年应当都有变化。加强高校人力资源管理的对策

3.1 建立健全新型人力资源管理观念

一是要将人力资源管理摆在高校管理当中的重要位置上。知识经济与市场经济之背景下，人力资源是全部资源当中最为重要的资源，特别是在高等教育领域当中更是这样。二是要形成以人为本的管理观念，将发挥人力资源之价值放在首位，让高校人力资源之作用得到全面发挥。三是树立人才第一之思想，让知识分子所付出的劳动均能得到充分尊重。

3.2 形成规范化人力资源管理机制

要解决目前高校人力资源管理中所存在的突出问题，重点是要形成科学的人力资源管理体系。一是要以改革作为高校分配制度之突破口，真正形成科学的激励机制，调动起人力资源之积极性。二是要改革目前的高校用人制度，形成科学的人才流动办法，让人力资源得到有效配置。三是以改革当前大学的职称职务制度，积极打破终身制，树立科学规范的人才、,能上能下。

3.3 明确科学合理的考核评价方法

一是建立合理的目标管理体系及其指标体系。目标管理体系之建立要和岗位工作要求相互挂钩。考核评价体系之建立不仅要考虑到经济效益，而且又要兼顾到社会效益，不仅要考虑到基础科学，而且又要兼顾到前沿科学，能够加以量化的指标要尽量予以量化，而定性指标也要用分值或者权重加以对应。随着当今时代的发展与人力资源理论研究的不断深化，考核评价指标体系也需要进行动态化地完善。二是应当组织科学考评，并简化考核的工作程序。要按照岗位目标要求，通过先进行自我评价，再进行群众评价与基层组织评价，最后公布考评结果的步骤，对于本校的人力资源实施合理评价，并进行科学分析和统计，在考核之后，要及时将相关信息反馈给个人，从而让被考评者能够心悦诚服地接受考核的结果。如果存在疑义，应当允许被考核人提出个人意见或者建议，以提高考评工作透明度，从而让考评方法更为符合高等学校人力资源管理之特点，促进大学教育教学质量的可持续提高。结束语

综上所述，新形势下的高等教育面临着艰巨的挑战。我们一定要认识到高校人力资源是大学重要的战略性资源。人力资源开发管理必须为高校的发展战略承担相应的责任，在这一过程中自然会凸显出大量人力资源管理方面的问题。面对以上问题，一定要建立起人力资源管理新机制，充分运用好人才资源，建立健全人力资源管理评价体系。唯有如此，才能解决高校人力资源管理中所存在的诸多问题，从而实现激励教职员工的积极性，进而提高高校的办学效益，并最终增强大学的可持续发展能力。

2、什么是关系式的人力资源管理7个例子？

1.家长式、集权式的管理方式。家长式管理，也可称为集权式管理。家族企业中的家长式管理，主要是指采取集权式的组织模式、恩威并用的管理方法以及“家长”的示范效应等方式，来完成企业的人事管理。

2.注重亲属、关系的管理模式。大多数家族企业在用人方面侧重于近亲使用，任人惟亲，而不能对社会优秀人才进行“择优录用”。在家族企业中，具有血缘、亲缘等关系的家族成员被当作自己人，而没有血缘、亲缘关系的则被当作外人。这种注重关系的企业治理方式，能够借助亲情增强家族内部的凝聚力，使家族成员为了共同的目标不辞辛苦、不计报酬地勤奋工作。所以，注重关系式治理，是当前我国家族企业人力资源管理的比较盛行的做法。

3“抽屉式”管理

在现代管理中，它也叫做“职务分析”。“抽屉式”管理是一种通俗形象的管理术语，它形容在每个管理人员办公室的抽屉里，都有一个明确的职务工作规范，在管理工作中，既不能有职无权，更不能有权无责，必须职、责、权、利相互结合。企业进行“抽屉式”管理犹如下五个步骤：第一步，建立一个由企业各个部门组成的职务分析小组；第二步，正确处理企业内部集权与分权关系；第三步，围绕企业的总体目标，层层分解，逐级落实职责权限范围；第四步，编写“职务说明”、“职务规格”，制定出对每个职务工作的要求准则；第五步，必须考虑到考核制度与奖罚制度相结合。

4、“危机式”管理

美国企业界认为，如果以为经营者不能很好地与员工沟通，不能向他的员工们表明危机确实存在，那么他很快就会失去信誉，因而也会失去效率和效益。美国技术公司总裁威廉?伟思看到，全世界已变成一个竞争的战场，全球电信业正在变革中发挥重要作用。因此，他启用两名大胆改革的高级管理人员为副董事长，免去五名倾向于循序渐进改革的高级人员职务；在职工中广泛宣传某些企业由于忽视产品质量、成本上升、导致失去用户的危机，他要全体员工知道，如果技术公司不把产品质量、生产成本及用户时刻放在突出位置，公司的末日就会来临。5“一分钟”管理

目前，西方许多企业纷纷采用“一分钟”管理法则，并取得了显著的成效。具体内容：一分钟目标、一分钟赞美及一分钟惩罚。

“一分钟目标”就是企业中的每个人都将自己的主要目标和职责明确的记在一张纸上。每一个目标及其检验标准，应该在250个字内表达清楚，一个人在一分钟内能读完。这样，便于每个人明确认识自己为何而干，如何去干，并且据此定期检查自己的工作。

“一分钟赞美”，就是人力资源激励。具体做法是企业的就是人力资源激励。具体做法是，企业的经理花费不长的时间，在职员所做的事情中，挑出正确的部分加以赞美。这样可以促使每位员工明确自己所做的事情，更加努力的工作，使自己的行为不断向完美的方向发展。

“一分钟惩罚”，是指某件事应该做好，但却没有做好，对有关的人员首先进行及时批评，指出其错误，然后提醒他，你是如何器重他，不满的是他此时此地的工作。这样，可使做错事的人乐于接受批评，感到愧疚，并注意避免同样错误的发生。

“一分钟”管理法则妙就妙在他大大缩短了管理过程，有立竿见影之效果。

6、“和拢式”管理

“和拢”表示管理必须强调个人和整体的配合，创作整体和个体的高度和谐。具体特点是：（1）既有整体性，又有个体性。企业每个成员对公司产生使命感，“我就是公司”是“和拢式”管理中的一句响亮口号。（2）自我组织性。放手让下手作决策，自己管理自己。（3）波动性。现代管理必须实行灵活经营策略，在波动中产生进步和革新。（4）相辅相成。要促使不同的看法、做法相互补充交流，使一种情况下的缺点变成另一种情况下的优点。（5）个体分散和整体协调性。一个组织中单位、小组、个人都是整体中的个体，个体都有分散性、独创性，通过协调形成整体的形象。（6）韵律性。企业与个人之间达成一种融洽和谐充满活力的气氛，激发人们的内驱力和自豪感。

7、“走动式”管理

主要指企业主管体察民意，了解实情，与部属打成一片，共创业绩。它的优势在于：（1）主管动部属也跟着动。（2）投资小，收益大。走动管理并不需要太多的资金和技术，就可能提高企业的生产力。（3）看得见的管理。就是说最高主管能够到达生产第一线，与工人见面、交谈，希望员工能够对他提意见，能够认识她，甚至与他争辩是非。（4）现场管理。（5）“得人心者昌”。[

第五篇：人力资源管理考试

A卷：

1、“萝卜与坑”谈谈你对企业人力资源管理的理解与认识。

人岗匹配、人人匹配、人与企业文化匹配、人与该企业员工职业发展通道匹配

2、就自己进行职业生涯规划。

3、怎样理解人力资源管理是所有管理者必须承担的职责。

人力资源管理者→组织者；普通管理者→执行者

一、人力资源管理在企业管理中的重要作用

有利于组织生产经营活动顺利进行

有利于调动组织员工积极性，提高劳动生产率

有利于开发人力资源，树立组织长期的竞争优势

有利于减少劳动消耗，提高组织经济效益

二、人力资源管理者在企业中扮演的角色

战略伙伴角色（根本角色是服务公司战略发展）

变革创新倡导者（需要与其他部门员工多沟通）

行政专业角色（懂一定的专业技能）

员工角色保护者（帮助员工发展）

三、非人力资源管理的管理者的人力资源管理培训

管理者应承担的人力资源管理职责：

对下属员工招聘面试及入职引导；

部门人力资源的量化管理和素质评估；

员工的职业规划；

部门培训活动的督促；

部门人才梯队培养；

完善人才激励措施及实施方法；

部门的人力资本管理；

对下属员工或部门的绩效考核。

非人力资源管理者学习人力资源管理的好处：

4、方案设计：校园招聘怎么准备（华为）

招聘前：

宣传：线上（人人、高校BBS、高校网站、各大求职网站）、线下（海报、展板、由该公司赞助或冠名的校园活动比赛）

招聘流程设计：分几轮，各轮主要考察应聘者什么（5W1H）

确定恰当的选拔标准和比例

招聘实施

招聘后：总结，材料题目归档；签劳动合同；员工新入职培训

5、案例分析：绩效管理。

B卷：

1、人力资源基本职能、关系、示意图，简要说明

2、需求与供给方法（两张表）

3、工作分析（以快速消费品行业人力资源经理的工作说明书为例）（4、5与A卷3、4同）