第一篇：管理者和领导者
7領導
領導
管理者和領導者
1.管理者：為組織所任命的正式職權，並且賦予賞罰的權力
2.領導者：可能為組織所任命，也可能自群體中脫穎而出者
3.管理者≠領導者
一個好的領導者必須：
1.領導人需要了解自己；
2.3.4.對於公司的願景、目標和作風，領導人不僅要非常清楚，而且要認真看待； 領導人懂得欣賞每個人、每個事物、每個關係的特色，是否擁有這樣的能力，會影響一個領導人的眼界、做決定的方式、擬出的策略以及人際關係。領導人必須具有反省能力，能夠善用過去的經驗，讓未來變得更好；
5.領導人要扮演催化劑的角色，懂得如何激勵別人發揮出最大的潛能，這代表
了領導人需要良好的溝通技能；
6.領導人需要擁有清楚、具有建設性的計畫，而且個性夠成熟。
領導者的特質
1.內在企圖力
2.領導慾望
3.誠實正直
4.自信
5.智慧
6.工作相關知識
領導者行為理論
1.X理論和Y理論
2.Lewin的理論
3.Ohio State Group的研究
4.Michigan大學的研究
Lewin的領導者行為風格理論
1.獨裁：職權集中、詳述工作方法、做片面的決定、限制員工參與
2.放任：給予員工完全地決策和執行自由
3.民主：授與職權、員工參與決策、鼓勵參與設定目標和工作方法、利用回饋
教育員工
4.Lewin理論的領導行為連續帶，由獨裁到放任區分：
A、管理者做決策再發佈（獨裁）
B、管理者「推銷」決策
C、管理者提出理念，歡迎員工提出問題
D、管理者提出可以變更的詴驗性決策
E、管理者提出問題，尋求建議再做決策
F、管理者界定限制並要求群體做出決策
G、管理者允許員工在其限制下自主工作（放任）
Ohio State Group的研究
1.領導行為的兩個獨立構面：
A、創始：由領導者界定領導者和員工的角色，以達成目標
B、尊重：領導者與員工的互信關係，與對員工的尊重
2.兩者之間並非對立，而是可以同時並存。
Michigan大學的研究
1.領導行為的導向：
A、員工導向：強調人際關係、員工需求與個別差異。
B、生產導向：強調工作的技術，關心任務的達成，以群體為達成目標的工
具。
2.利用此二者來建立管理方格，描述五種領導風格。
領導風格：依照這個團體是以員工為導向或生產為導向，兩者做成一個座標，員工導向在y軸，越高的代表整個團體越以員工的考量為基礎，x軸則是生產導向，越高的代表對於團隊的生產越重視。
1.在座標左下角的是屬於窮困型：對員工的考量低、也不太重視生產
2.任務型的領導在座標的右下角：盡量減低因為人所引起的干擾，專注於工作
效率
3.鄉村俱樂部型在座標的左上方：員工導向高、生產導向低，它關心員工感受，而非工作成果
4.團隊型領導：協調、整合員工與工作需求兩者能夠完全搭配
5.中庸型的領導：維持效率與員工士氣
領導者的類型：
1.魅力型領導者
A、追隨者將管理者的特定行為歸因於英雄的行為
B、領導者
C、影響追隨者的方式：明確的願景、高績效期望、新的價值模式、自我犧
牲
D、在危機或重大變革時可發揮高績效，危機過去可能成為負擔
2.老虎型：領導風格屬於權威與目標導向，能者多勞的人，也重視實質報酬，勇於面對挑戰，創新能力很強，可自行建構一套遊戲規則，具有開放與自主性。
3.孔雀型：具有同理心、自我宣傳、擅長言語表達，適合溝通、公關與行銷的領導管理工作
4.無尾熊型：具有和平、持之以恆的特質，忍耐度較高
5.貓頭鷹型：專業技術型的人物，重視工作的精確度，具有重視循規蹈矩、專
業研發的特質
6.變色龍型：在組織中常扮演潤滑劑的角色，其特質在於協調性高，工作配合度較高。
影響與激勵
不論是哪一類型的領導，最主要的工作之一尌是影響下屬
影響的目的：主要是針對於「人」，讓完成組織的既定目標的工作得以進行。
影響的方式
1.授權委任：分派責任和必要的職權
2.引起動機：說服、鼓舞或刺激員工使其進行工作
3.調整合作：將所有相關人事的努力調配於最有效率的工作組合4.差異管理：鼓勵團體組織中各種不同的想法並解決其間的衝突
5.改變管理：刺激創造力和改變以完成既定之目標
問題
1.影響的目的在於讓完成組織既定的目標的工作得以進行。
2.影響的目標是組織中的員工。
3.影響的過程在於使這些員工能夠完成組織的既定目標。
4.問題在於：員工本身的目標與組織的目標會有衝突
這時候，必須使用發揮影響力的媒介：權力、力量
權力是由上而下來的，包括：
1.傳統的：因職位高低而來，位階高者較有權力
A、給予酬勞的權力、給予處罰的權力、合法性的權力
2.功能性的：因對於某一工作的經驗累積或專門知識而來
A、專業的權力、關係的權力
這些權力往往並非單獨存在，而是綜合發生
而力量所指的則是：來自於賞罰的制裁能力、來自於資源的控制能力，這裡尌包括了老闆和員工之間各自所有的力量
1.老闆的力量：給予或扣留薪水、通過或拒絕升級、提供或缺乏工作保障、滿
足或剝奪工作滿足感
2.員工的力量：出席或缺席、節省或浪費資源、服從或拒絕領導、有效或拖延
工作、善意或惡意的工作態度
3.因此要讓員工的力量朝向正面，尌必須讓他們真正地瞭解他們的指令、也能
感覺自己可以完成所交付的工作、認為所進型的工作是對整個機構有益、也相信這項工作與他們個人的價值觀相一致。
理想的影響典範
1.刺激職員的工作動機
2.協助員工完成個人的目標
3.讓員工來設定組織的目標，所以當員工在完成組織目標時，也同樣的完成了
個人的目標
4.當刺激動機的方式失敗時：才由權力或力量介入來彌補裂縫
現代的影響考量
1.瞭解員工的動機
2.讓員工在完成組織目標的同時也達成個人目標。
3.讓權力與力量成為最後的防線。
因此領導者另一項重要的任務尌是激勵他的下屬和員工：激勵是個人與情境互動的結果。因為需求未被滿足，從而產生加倍努力的意願。激勵是一種滿足需求的過程。
Maslow的需求理論
1.生理需求：所有一切能夠活下去的基本要件。包括：食物、住宿、睡眠、性。
2.安全需求：不受到危險侵害，沒有不安的感覺。包括：生命、財產、工作。
3.愛與歸屬感需求：對某個團體有歸屬感、或是被接受的感覺。包括：家庭、朋友、社會。
4.被尊重的需求：包括來自自己的自信與來自別人的尊重。
5.自我實現的需求：對於自我期許的實踐。
Frederick Herzberg的兩因素理論
1.維持因素：工作中，期待的成果沒有出現會造成員工的不滿；出現了，也並
不會引起強烈動機。
2.激勵因素：工作中，某些因素出現會導致強烈的動機與滿足感；沒出現，也
並不會引起太大的不滿。
梅琳達‧戴維斯（Melinda Davis）的「慾望計畫」
1.現代人最大的危機，是要克服內心深處的混亂追求內心平衡的圓滿境界
（state of O）。
2.食物、權力、性愛是過去人類的原始慾望；現在，追求內心圓滿境界的原始
慾望將主導一切。
3.現在是後物質時代。
現代人的五種慾望
1.我渴望逃離此地此刻
2.我渴望立刻有好心情
3.我渴望人群的擁抱
4.我渴望成為Somebody
5.我渴望心靈的導師
激勵的四大障礙
1.認知障礙：這個障礙阻撓員工看到改變的必要性，要克服障礙，公司必須讓
員工親自感受到事實現狀。因為對於親身的經驗，人們通常最記得，也最有反應。
2.資源障礙：由於公司的資源有限，沒有時間、金錢或人力進行改變。要清除
障礙，公司應該思考，什麼樣的事物所需資源少，但是可能大幅影響表現。
3.動機障礙：有時候員工不改變，是因為他們缺乏想改變的動機。要打破障礙，公司可以先影響員工中的意見領袖，當他們改變了，其他人也會跟進。
4.政治障礙：這個障礙來自抗拒改變的力量，越想保持現狀的員工，便越會拒
絕改變。要打破障礙，公司應該評估改變對不同員工的影響，找出哪些員工在改變中會損失最多，最可能抗拒改變，以及哪些員工最會從改變中得利，最有可能與公司合作。
台灣員工
2003年5月CHEERS雜誌：對台灣員工來說，最希望雇主激勵他們的方式，前三大依序是「資源」、「工作環境」、「工作任務」。
第二篇：管理者≠领导者
管理者≠领导者
管理者和领导者是非常不同的两类人。在动机、成长历程以及如何思考和行动方面，两者都截然不同。什么是培养领导者的最佳方法？各个社会各有其答案，而商界的答案是培养管理者就是培养领导者。但是这种机制虽然能够保证控制得法、各方权力平衡和管理者胜任其职，却不能保证组织富有想象力、创造力或者在道德上不偏离正轨。而且，管理者倾向于集体领导，使企业内部不免滋生保守主义和官僚主义。管理者和领导者是两类非常不同的人。管理者注重理性和控制，他们是问题解决者。成为管理者既不需要天才也不需要英雄主义，只要你坚持不懈、工作勤奋、聪明睿智，有分析能力、忍耐力和良好的愿望即可。其中最重要的是忍耐力和良好的愿望。对待管理目标，管理者很少投入感情，他们设立目标是为了完成管理任务。但是领导者却主动设立目标，并以极大的热情去实现目标。管理者倾向于把工作当成一种促成过程，他们像外交家和斡旋人一样，利用谈判、讲价以及赏罚等手段，让观点相左的各方通过妥协接受问题的解决方案。问题在于，这种做法限制了人们的选择范围。而领导者对长期存在的问题，首先会创造性地给人们描绘出振奋人心的远景，然后才制订解决方案。而面对机遇时，领导者的个性决定他们会主动冒险，而管理者则较为保守。在与其他人的关系上，管理者一方面寻求合作，另一方面又不原过多投入感情；而领导者却能唤起人们强烈的情感。这是因为管理者关心的是如何做事，而领导者关注的是事件和决策对于参与者有何意义。为了调和出双赢的状态，管理者往往把别人的注意力转向如何作决策，而不是作什么样的决策；与下属沟通时，管理者喜用暗示而不用明示。在领导者主宰的组织中，人际关系常常显得混乱和紧张。但是这样的氛围也会鼓足人们的干劲，产生意想不到的结果。管理者是“生而处优”，他们一直过着相对安宁的生活，对所处的环境有归属感，他们认为自己是现有秩序的维护者和监管者，社会化赋予了他们指导组织以及平衡现有社会关系的管理能力。而领导者是“生而处艰”，他们一直在为获得某种秩序感而奋斗，深感与所处的环境格格不入，他们希望变革并且寻求变革，自我超越的欲望推动着他们去争取心理和社会的改变。即使拥有超群的禀赋，如果培养不当，也难以塑造出伟大的领导者。有天分的人需要与良师建立一对一的指导关系。艾森豪威 尔有幸遇到了康纳将军，卡内基则得到了托马斯·斯科特的指点。
第三篇：管理者=领导者？
管理者=领导者？
在工作或者生活中，有人说过这样一句话：“管理就是领导，管理者就是领导者。”简单来看，管理和领导都是在一定环境下，运用相应的理论、原则和方法，引导组织完成为预定的目标。但是仔细研究来看，管理者并不等于领导者。
“南辕北辙”的故事大家都知道，魏王想攻打赵国，季梁劝他说：“我在太行山下遇到一个向北走却要去楚国的人，我告诉他说：‘你去楚，为什么向北走？’他却回答我说：‘我的马跑得很快。’我说：‘马好，可是路走反了？’他又回答说：‘我盘缠带得多。’这位马车夫驾车技术非常高明，但是他这样走下去，只会离楚国越来越远而已。
马车夫是很好的管理者，他驯马技术高明，而且准备充足，但是他却找错了根本方向，管理水平再高，没有正确的领导方向，还是会一无所获。
有人曾经说过我们正处在一个管理者太多，而领导者太少的时代。只有懂得了管理和领导的差别，我们才能有意识地、积极地培训领导、发现领导，推动社会、经济、文化的发展。
管理是执行者，领导是决策者。
管理的工作是计划与预算、组织及配置人员、控制并解决问题，其目的是建立秩序；领导的工作是确定方向、整合相关者、激励和鼓舞员工，其目的是产生变革，显然，这也正是领导力的运行轨迹。如果说管理侧重技术和手段，侧重过程和方法，那么领导侧重人文和目的，侧重结果和艺术。
管理者强调一种程序化和稳定性，所以管理总是围绕计划、组织、指导、监督和控制这几个要素来完成。在现有的环境中，运用制度和职位权力，控制员工行为，他强调的是正确的做事，强调方法和效率，分清事情的轻重缓急，注重的是工作的短期目标，可以说是听话的士兵；领导者强调一种适当的冒险，而这种冒险可能会带来更高的回报。预测不断变化的环境和未来，通过各种方式，梳理员工的价值观，强调组织和员工的未来发展方向，考虑事情的发展方向是否正确，鼓励员工进行变革，是自己的主人。
简单例子来讲，领导者就相当于把一面梯子要确定靠到哪一面墙上才是对的，他关注的是一种方向；而管理者则是如何顺着这个梯子最快地爬到这个顶端，也就是达成目标。只有领导而无管理，则领导的意图和目的往往比较难以实现；同样，如果只有管理而无领导，管理的愿望和目的同样也难以达到。
第四篇：领导者和管理者(56)
领导者和管理者（56）
领导者，他有两个特点，一个是方向感，第二是驱动力。什么叫方向感？就是别人没有方向的时候，你能够知道往哪走。
领导者他需要呢是培养一种规划和随机应变的习惯，不断的综合大脑信息和内心的信息，不断对你的选择做出评估。领导者就是这样，他能知道方向感。还有一个就是说他有驱动力，驱动力就是说他就会激励人，让他们去做事情，按照既定的那个方向去走，然后你给他们激励，帮助他们，在他们最困难的时候，给他们那种驱动力．宋江的外号。他有两个外号，一个叫北斗星，一个叫及时雨，额，正好一个是方向感，一个是驱动力，领导者就是做对事情，管理者是做好这个事情．
创业和做管理者，有个很大的区别，就是以前你作为管理者的时候，你关心的是权力，创业者，更多的是追求责任。所以好多的成功的企业家，他有一个角色就是，他实际上是这个企业的文化教父，啊。张瑞敏的话，叫什么首席文化官，这是管理者是做不到的，甚至他觉得这个没有必要。他只是做好自己的事情，而领导者他总是心里头想的是，整个氛围，整个团队的事情。
管理者实际上是用老板的钱去奖励员工，领导者、创业者他实际上是把我们一起创造的一个东西我们来分。就是担当，就是责任。这一点是很重要的，就是在……德鲁克特别强调这个责任。就是一个领导者，他如果不是敢担当的，他不能叫领导者。
创立一个企业的时候，应该从Who，就是谁，开始。而不是从Where，到哪儿去，开始。后来就有人把它概括成先人后事，为什么呢？就是这个人呢，包括你本人，和你的团队，因为风投他来考察的时候，更多的时候，他是要看你这个人，他甚至假装跟你一块到一个地方，看你开车的风格是什么？你是开车特别面呢，还是特别猛啊，这个猛里头是勇敢还是莽撞啊，等等。车特别堵的时候，他看你的表情啊，等等，他要看你这个人的。还有呢，就是整个团队，一个人优秀不算优秀，这个团队里头，他能够有一种凝聚力，变成了一股力量，而不是说，大家各自力量都很大，到一起就互相消耗，也不是这样的。
柳传志的所谓九字真言呢，它叫：搭班子、定战略、带队伍。这个三个顺序是不能够颠倒的，首先是搭班子，班子不搭对，我告诉你，肯定是不行的。然后再来，搭了班子，就我们这些人，啊，能够拧成一股绳，我们要做一个什么东西，这是第二步，是吧？还有呢，领导班子起来了，你下面你要带队伍，带队伍就包括是传帮带嘛，是这样一个过程，你不能够倒过来，带队伍、定战略、搭班子，那完了。说起来，很多企业失败，我觉得都是这样的，先一下子，就弄一帮人，啊，然后弄的起来啦，企业已经搞了好几十人了，然后再来定战略，啊，最后就是高层里面一会儿谁进来了，一会儿谁出去啦，都是不对的，就是创业的时候一定要注意这个顺序，先人后事。
其实创一个业啊，绝对是跟人性有非常紧密的关系，甚至比你刚开始的这个计划、战略要重要很多倍，从《兄弟》里面能读到什么呢？第一，做事情，尤其创业，还是要有某种的突破常规，哈……的那种勇气和劲头；第二呢，你要敏感的，发现并创造某种的价值，并且满足大家的这种希望；第三呢，他很好的完成了这个顾客需求的分等级，于是呢，就形成了所谓定价策略的不同。
广东的商人有一种先天的这种实用主义的精神，两个标准，第一，先收钱，后花钱；第二，多收钱，少花钱。创业也好，做生意也好，最重要的是要赚钱，是要有正向现金流。你的故事讲的再好，团队再豪华，愿景再漂亮，其实，都是手段，真正的目的是要赚钱。
关于创业呢，其实还有一些很简单的公式，我觉得也很值得和大家分享。比如说，任何一个生意，都是由两个东西乘出来的，一个是单价，第二个是数量，德鲁克概括的，就企业的使命到底是什么，就是创造客户。创造客户分为两个方面，第一个是创新，就创造价值，就是如何才能够卖的更贵一点，是吧？然后呢，是营销，就是告知价值，如何使人能够知道你的价值，并且能够方便的成交，这就是如何卖的更多一点。实际上说来说去只有这两个目的。
关于创业的这个话题哈。第一，创业是要为别人创造价值，而不仅仅是把别人钱包的钱赚到你的手里，所以炒股不能称之为创业；第二，创业者他扮演的更多是领导者的角色，或者是领导者加管理者的角色，这与纯粹的管理者是不一样的。领导者更重要的是做对的事情，做正确的事情，正确的方向的事情，管理者有点时候，更侧重的是，如何把这个事情做的更好。那同时呢，创业者不仅仅要追求权力，还要追求责任，要有担当。就有如宋江的那样两个外号，一个是北斗星，另外一个是及时雨。同时，在最后的时候，我们要和大家一起来分享一个最重要的观念，所有的生意，无外乎两个简单的法则，多收钱，少花钱，先收钱，后花钱，就是如何形成正向现金流。
牛根生：财散人聚，财聚人散
第五篇：管理者和领导者区别
领导学作业
关于“管理者和领导者的异同”问题的阐述
关于“管理者和领导者的异同”问题的阐述
课堂上老师提到了管理者和领导者的区别问题，不由引发了我的思考。现今社会各界对领导者和管理者的认识存在各种误区，导致领导者和管理者在组织中的定位模糊，结果降低了组织的管理水平。因此对领导者和管理者的关系进行探讨，以澄清认识，对领导者和管理者给予正确定位，能够管理人才提高管理水平。一下将从两个方面进行阐述，首先管理者和领导者有何区别，其次，管理者和领导者有何相同点。
管理者和领导者的区别：
1．从含义上看：领导是影响一个群体实现目标的能力。领导者主要就是创造影响，这种影响可能来自组织中正式的管理职位，也可能来自组织的正式结构之外。管理者主要是通过别人来完成工作。他们做决策，分配资源，指导别人的行为以达到工作目标。管理者在组织中
正式管理职位上完成他们的工作，他们监督别人的活动，并对达到组 织目标负有责任。领导者的核心就是“影响”，他就是通过自己的思考和行动，影响组织中的其他人。管理者的核心就是“指导和监督”，以维持组织的正常运转，达到组织的目标。
2．从组织结构上来看：以企业为例，企业的组织结构从纵向结构看划分为经营层、管理层和执行层等三个层次。每个管理层次都有领导者，他们具有共同的企业目标，但其领导责任和工作内容又有很大区别。我们所说的企业领导者则专指企业的最高层次的领导而言。他们是整个企业总的领导者，他们承担的工作具有战略性、综合性、决策性和超前性等特点。而管理者则通常被认为是企业的管理层和执行层的领导者，他们承担的工作具有战术性、具体性、执行性和现实性的特点。
3．从管理的主题上看：管理的主题就是提高效率和效果。管理就是要使资源成本最小化并且使活动实现预定的目标，即追求活动的效率和效果。效率涉及的是活动的方式，就是正确地做事。效果涉及的是活动的结果，就是做正确的事。从领导者与管理者的工作行为上看，领导者是在“做正确的事”，实现的是管理的效果问题；管理者是在“正确地做事”，实现的是管理的效率问题。
4．从管理人才的地位和任务上看：领导者的任务就是“领”。领导者要有远见，要判断出什么事可能发生，下一步可走什么方向；而管理者的任务则主要是控制和管理，辅佐领导者。如果只有“领”，而无强有力的“控”和“管”，则组织多有动荡，甚至相互牵制；如果
只有“控”和“管”，而元“领”，则组织会失去前进的方向，失去发展的机会，组织会逐渐地衰落下去。
5．从管理人才获得地位的方式上看：领导者的地位必须是赢得的，要想成为真正的领导者必须要有追随者。这种追随不能强迫人们跟着走，而是使他们主动跟着走。领导者要赢得领导地位，必须要有一定的成就，要有吸引力。这就是所谓的“权力”，即一个人有某种地位或素质而获得的一种力量，可用来影响别人根据他的劝告、建议或命令办事。领导者的权力有正式权力和非正式权力。管理者的地位，则主要来源于正式的组织结构所赋予的权力，即“权威”。管理者的权力仅指组织中正式的地位权力，包括法定性的权力、奖赏性的权力和惩戒性的权力。
6．从管理的职能上看：管理是用于应对复杂性的，而领导则是为了应对变革。如果没有良好的管理，组织的工作秩序就会被打乱，复杂的组织系统将缺乏效率和井然有序的责权利体系。如果没有有效的领导，组织就会在发展的过程中迷失方向，组织体系会在变革中墨守成 规，失去发展机会。因此，组织要想获得发展，必须要有有效的 领导和良好的管理。首先，领导者的主要职能有：(1)确定组织发展方向与道路，并为实现远景规划而制定经营战略，改革创新(2)进行组织设计，并根据变化的情况对组织体制和机构进行调整与改革。(3)组织队伍，建设强有力的领导班子，然后通过授权等方法，使骨干核心成员积极地为实现目标而努力工作。(4)激励和引导下属，形成组织价值文化，并培育积极向上的变革潜力和核心竞争力。(5)处理重
要社会关系，参加重大的社交活动。(6)处理重大突发事件，对于各种可能发生的突发事件，提前做好应急方案当突发事件发生时，要沉着指挥。其次，我们从管理者的主要职能看：(1)计划和预算：设立 目标，确定达到目标的实施方案，安排达成目标的时间预算、财务预算和其他资源分布。(2)为达成组织的中期目标，分配工作任务，配置合适的人员，建立必要的监控体系。(3)指导和协调组织下属的活动。(4)控制计划实现过程；对计划执行情况随时收集反馈信息，使 中期计划得以完成。
管理工作解决的多是规范性问题，有章法可以遵循，调整的目的是解决问题，适应新情况，使工作按一定秩序有条不紊地进行。领导工作解决的多是非常规性、战略性、重大变革性问题；领导最核心的管理活动是在形成某种发展的想法和战略之后，操纵这一设想的实现过程。而管理者则在实现过程中管人，以保证过程的顺利实施。领导者和管理者的相同点：
虽然领导者与管理者之间存在着重大的差异，然而在实际工作中，对领导者与管理者进行清晰的划分也是很困难的，因为二者还存在着一些共性。
首先，二者要实现的目标是一致的，二者都在为实现组织的共同目标而努力工作，为了确定和达成目标，领导者和管理者都需计划和决策。只是领导者进行组织的长远规划，宏观决策，对管理者进行人员的安排。而管理者进行组织的具体的中短期计划，微观决策，对下属的员工进行人员的安排。但二者总的目的是实现组织长远的整体目
标。
其次，领导者与管理者所从事的工作都是工作的一部分，他们都从事四类管理活动，即传统的管理、沟通活动、人力资源活动、社会交往活动。只是相对而言，领导者在处理组织中的大事、把握全局性的事情。而管理者在处理日常琐碎的小事，需要掌握战术上的技巧。
再次，领导者和管理者在组织中所扮演的角色也基本相同，二者都在扮演三个重要的角色，即人际角色、信息传递的角色和决策的角色，只是各有侧重。领导者更加侧重人际角色和决策的角色，而管理者更加侧重信息传递的角色。
最后，领导者和管理者应掌握的技能是基本相同的，二者 都应该掌握三种基本技能，即技术技能、人际技能、概念技能。
总之，只有领导者和管理者的正确定位，才能使领导者和理者各司其职，各主其政，在自己的工作岗位上发号施令，做好自己的本职工作。也只有这样，才能还组织一个和谐的工作氛围；才能充分发挥领导者和管理者的聪明才干，提高组织的工作效率，从而真正实现高质量的管理。
点击咨询 