XX房地产开发企业绩效考核实施方案(试行)

第一篇：XX房地产开发企业绩效考核实施方案(试行)

XX房地产开发企业绩效考核实施方案(试行)

一、为完善公司管理制度，激发员工积极性，推动公司和个人的共同发展，特制定此绩效管理与考核制度。

二、此方案适用范围：公司行政部门、财务部门、销售部门、工程技术部门、物业部门等。

三、本方案遵循的基本原则：

1、公平与公正原则

2、结果与过程并重原则

3、分岗分职考核原则

四、考核流程：

1、月度绩效考核表内容依据：每周工作记录表（为主要依据之一），员工应认真对各周工作进行记录、总结和计划。

2、员工须于次月三日前提交四周工作记录至所在部门员工每周工作记录表并结合职位绩效考核表完成各项考核，司办公室。若没有递交则视为自动放弃上月绩效考核。

3、主任、经理各周工作记录应于次月三日前交至办公室，由办公室会同财务部门共同进行对上月绩效进行初核，如未按时递交亦视为自动放弃此次考评。

4、财务人员各周工作记录应于次月三日前交到所在部门或公司办公室，由部门或办公室根据职位绩效考核表进行初核。

5、考核总分为100分，另外为鼓励员工提案，设特殊贡献分理化建议，在正常考核分外再另加为上月绩效考核最终得分，以最终得分与金数。

6、每月绩效考核结果将由办公室复核后于次月

五、各职位绩效考核表（见附页）说明：

5.1、售楼部经理无销售任务时参照主任级考核标准进行考评；有销售任务时销售提成制度执行，不参与绩效考评。5.2、销售专员：销售专员无销售任务时按行政办公文员考核标准执行，销售人员有销售任务时则按公司内部销售提成制度执行，不参与绩效考评。

六、考核细则：

1、工作量：根据工资级别和工作职位，合理确定应有工作量，并以此考核本月工作量得分

2、工作完成：参考工作量考核工作完成的结果、效果及效率

3、工作分析：对工作完成的分析总结、对未完成工作的思考、对部门工作的建议

4、工作计划：对下月工作的计划、对未完成工作的应对策略和方法

5、工作态度：对工作的认真、负责、严谨、投入、积极程度

6、决策能力： 部门长期与短期计划的编制与执行，子部门职能发展规划，部门有关重大活动的决断与调整

7、领导能力：对日常事务和突发性事件的的处理、对部门人力物力财力时间的指挥调度，分，如建议被采用，则加100,次月5日前，由部门负责人根据各绩效考核表于该月七日前交到公

20分，如在该项中提出了合20日公布在公司局域网上。,按照公司内部

10分；加上正常考核分后分的比率乘以其绩效工资基数为本月绩效奖10

对部门员工的聘用考核激励培养，与本部门同事的整体战斗力

8、控制能力：企业与部门计划实施的控制，成本费用的控制，相关标准的确立、绩效的衡量、偏差的纠正

9、执行能力：对公司和部门计划、任务、上级领导安排的贯彻、执行及执行中的创新性和完善程度

10、纪律遵守：对公司各项规章制度的遵守、贯彻、落实，如报销制度、办公物品的领取使用制度等

11、自主学习：对工作中遇到的问题应主动学习，向同事或其他权威人士虚心请教，工作之余应积极主动的参加一些培训及考试

12、礼仪形象：衣着得体、气质高雅、行为举止文明，以商务礼仪为行为准则

13、语言文字：在公司内应说普通话，使用文明用语，书面文字表述思路清晰，用语恰当端庄

14、出 勤：公司员工应严格遵循考勤制度，不得迟到早退，如请假按公司制度办理手续。

15、基础知识：基本的人文地理历史知识、基础的外语电脑知识

16、专业知识：本工作职位应具备的知识、技能、本领和素养

17、运用创新：自身技能、专业知识的实际运用，工作中问题的灵活创新程度

第二篇：中国农业银行房地产开发企业信用等级评定办法(试行)

中国农业银行关于印发《中国农业银行房地产开发企业信用等级评定办法（试行）》的通知

各省、自治区、直辖市分行，各直属分行：

为规范和加强农业银行房地产开发贷款管理，提高贷款决策水平，现将《中国农业银行房地产开发企业信用等级评定办法（试行）》印发你们，请遵照执行。

如执行中遇到问题，请及时报告总行（信贷管理二部）。

附：

中国农业银行房地产开发企业信用等级评定办法（试行）

第一章 总则

第一条 为规范农业银行房地产开发贷款管理，完善贷款客户信用分类标准，优化客户结构，提高房地产贷款质量，特制定本办法。

第二条 房地产开发企业信用等级评定是指农业银行以房地产开发企业为评定对象，按照统一的财务指标和测算标准，对开发企业资信、经营状况进行综合评价和信用等级确定，从而区分企业信用状况的一种信贷管理方法。

第三条 房地产开发企业信用等级评定应遵循企业实事求是、公平合理、科学规范的原则。贷款企业必须进行信用等级评定，其他企业应遵循企业自愿的原则。

第四条 农业银行在评定房地产开发企业信用等级过程中，涉及企业有关资料，未征得企业同意不得对外提供。

第二章 评定对象和条件

第五条 农业银行房地产开发企业信用等级评定对象：

（一）已与农业银行建立了借贷关系的房地产开发企业；

（二）向农业银行申请建立信贷关系的房地产开发企业；

（三）需要农业银行提供资信证明的房地产开发企业；

（四）其他需要评级的房地产开发企业。

农业银行房地产开发企业信用等级评定对象不包括房地产开发项目公司。

第六条 农业银行房地产开发企业信用等级评定对象的基本条件：

1.具备企业法人资格；

2.具有有权部门批准的房地产开发资质证明；

3.从事房地产开发两年以上，且经营正常；

4.企业财务制度健全，财务报表真实。

第三章 评定指标

第七条 房地产开发企业信用等级评定指标为：到期贷款偿还率、贷款付息率、售（租）房款归行率、资质等级、资产负债率、应收账款周转率、利润率、总资产报酬率、投资进度完成率、开发产品销（预）售率、开发产品优良率、企业领导者素质及经营机制等。其中前5项指标为主要评定指标，后7项指标为辅助评定指标。

第八条 房地产开发企业信用等级评定实行百分制。依据评定指标及权重，根据企业信用的现实风险和潜在风险，确定各项指标的具体分值（见附表）。

第九条 房地产开发企业信用等级分为AAA、AA、A、B四个等级。

AAA级企业：得分在90分以上（含90分），且符合下列条件：

1.贷款付息率、到期贷款偿还率、资产负债率为满分；

2.参与同行业评定的，应为省级十强房地产开发企业；

3.有优秀的履约业绩，在同业与银行界具有较高的信誉；

4.有稳定的高于同业平均水平的获利能力；

5.领导者素质佳，经营机制好。

AA级企业：得分在80分－89分（含80分），且资产负债率不高于60％，贷款付息率、到期贷款偿还率为满分，为省级骨干企业。

A级企业：得分在70分－79分（含70分），且资产负债率不得高于70％，有良好的偿债能力；

B级企业：得分在60分－69分（含60分）。

第四章 评定组织和程序

第十条 房地产开发企业信用等级由各省、自治区、直辖市分行和直属分行（以下简称分行）集中评定，信贷部门（房地产信贷部）具体操作或委托有资格的咨询评估机构评定，省级分行以下无评定的权利。受托评估机构应按照本办法规定的指标和标准组织评定，评定结果须经农业银行信贷部门（房地产信贷部）认可。

第十一条 房地产开发企业信用等级评定程序包括受理申请、组织初评、组织评审、等级确认。受理申请、组织初评、组织评审的具体操作比照《中国农业银行企业信用等级评定办法》执行。信用等级AA级以上（含AA级）的房地产开发企业由分行贷款审查委员会确认。

第十二条 评定时效。房地产开发企业信用等级每年评定一次。评定的房地产开发企业信用等级有效期1年。房地产开发企业信用等级评定工作每年一季度进行。在征得开发企业同意后，4月份公布评定结果。

第十三条 各分行及所属分支行都要按审批权限对评定了信用等级的房地产开发企业分别建立经济档案。AAA级信用等级企业名单，要报总行信贷二部备案。

第五章 附则

第十四条 本办法由总行负责制定、解释和修订。

第十五条 本办法从发布之日起试行，试行期为一年。

附件一：

中国农业银行房地产开发企业信用等级评定考核计分表

企业名称：

标准分100阶段

实际得分：

评定级别：

┏━┯━━━━┯━━━━━━━━━━━━━━┯━━┯━━━━━┯━━┯━━┓

┃序│考核指标│

计算公式及数据

│实际│ 标准值 │满分│实际┃

┃号│

│

│值 │

│

│得分┃

┠─┼────┼──────────────┼──┼─────┼──┼──┨

┃1 │到期贷款│

到期贷款偿还额／贷款额

│

│

100%

│10 │

┃

┃ │还率

│

│

│

│

│

┃

┠─┼────┼──────────────┼──┼─────┼──┼──┨

┃2 │贷款付息│

实际付息额、应付利息额

│

│

100%

│10 │

┃

┃ │率

│

│

│

│

│

┃

┠─┼────┼──────────────┼──┼─────┼──┼──┨

┃3 │售（租）│

售（租）房款归行额／

│

│ 90%以上 │10 │

┃

┃ │房款归行│（销售收入×农行贷款权重）│

│（含90%）│

│

┃

┃ │率

│

│

│

│

│

┃

┠─┼────┼──────────────┼──┼─────┼──┼──┨

┃4 │资质等级│ 一级12分、二级8分、三级4分 │

│

│12 │

┃

┠─┼────┼──────────────┼──┼─────┼──┼──┨

┃5 │资产负债│

负债总额／资产总额

│

│ 50%以下 │15 │

┃

┃ │率

│

│

│（含50%）│

│

┃

┠─┼────┼──────────────┼──┼─────┼──┼──┨

┃6 │应收账款│ 销售收入／应收账款平均余额 │

│ 100%以上 │

5│

┃

┃ │周转率 │

│

│（含100%）│

│

┃

┠─┼────┼──────────────┼──┼─────┼──┼──┨

┃7 │利润率 │

利润总额／销售总额

│

│ 15%以上 │5

│

┃

┃ │

│

│

│（含15%）│

│

┃

┠─┼────┼──────────────┼──┼─────┼──┼──┨

┃8 │总资产报│（利润总额＋利息支出）／ │

│ 8%以上 │5

│

┃

┃ │酬率

│

总资产

│

│（含8%）│

│

┃

┠─┼────┼──────────────┼──┼─────┼──┼──┨

┃9 │投资进度│

实际投资额／计划投资额

│

│ 90%以上 │

4│

┃

┃ │完成率 │

│

│（含90%）│

│

┃

┠─┼────┼──────────────┼──┼─────┼──┼──┨

┃10│开发产品│当期开发产品销预售面积／当期│

│ 40%以上 │15 │

┃

┃ │销（预）│开发产品面积（含完工面积）│

│（含40%）│

│

┃

┃ │售率

│

│

│

│

│

┃

┠─┼────┼──────────────┼──┼─────┼──┼──┨

┃11│开发产品│完成的质量优良开发产品面积／│

│ 35%以上 │4

│

┃

┃ │优良率 │完成的开发产品面积

│

│（含35%）│

│

┃

┠─┼────┼──────────────┼──┼─────┼──┼──┨

┃12│企业领导│（1）好5分；（2）较好3分；（│

│

│5

│

┃

┃ │者素质及│3）一般1分；（4）差0分

│

│

│

│

┃

┃ │经营机制│

│

│

│

│

┃

┗━┷━━━━┷━━━━━━━━━━━━━━┷━━┷━━━━━┷━━┷━━┛

附件二：

房地产开发企业评级指标计分办法

分值

1.到期贷款偿还率

100％

10分

100％以下

0分

2.贷款付息率

100％

10分

100％以下

0分

3.售（租）房款归行率

90％以上（含90％）

10分

90％以下

0分

5.资产负债率

50％以下（含50％）

15分

50％－60％（含60％）13分

60％－70％（含70％）10分

70％以上

0分

6.利润率

（实际值÷标准值）×5

7.总资产报酬率

（实际值÷标准值）×5

8.应收账款周转率

100％以上（含100％）

5分

100％以下

0分

9.投资进度完成率

（实际值÷标准值）×4

10.开发产品销预售率

（实际值÷标准值）×15

11.开发产品优良率

（实际值÷标准值）×4

注：1.在计算1、2两个指标时，老企业按在农行的贷款计算；新企业按在其他行的贷款计算，若企业无银行贷款高1、2两个指标满分。

2.在计算开发产品优良率时，完成的质量优良开发产品面积和完成的开发产品面积是指截止到考察期累计的质量优良开发产品面积和累计完成的开发产品面积。

3.计算各指标分值时，均应采用年末结算报表。

4.对实际值大于标准值的，均按满分计算。

第三篇：绩效考核试行方案

闽雄公司

玉溪猪场绩效考核试行方案

为了提高场里的生产效益。充分体现“多劳多得”的分配原则，调动广大职工的生产积极性，特制定本考核方案。

一.后勤管理组如下：

3个月算一次奖罚金额：按如下方案的奖惩金额的总数除以6（全场的饲养员人数）为奖罚金额基数：场长2倍，技术员1.5倍，行政场长、内勤1倍。

奖惩考核为每头母猪多提供一头达标仔猪奖20元·头，少一头罚10元·头。

育肥猪按每栋猪舍每月的成活率计算 ： 保育94% 育肥97% 奖惩为多一个百分点奖50元，少一个百分点罚25元。肥猪六月龄的重量不得低于75kkg否则不计头数。二.母猪饲养员考核如下：(3名)饲养员工资比例按3.5 ：3.5 ：3算（具体工作按玉溪猪场的工作岗位职责分工）。

年终考核平均每头经常母猪提供19头健康合格断奶仔猪，多一头奖15元，少一头扣7元。

饲养员工资按每月提供的健康合格断奶仔猪结算 15元·头，每人每月预发工资1500元，3个月结算一次考核工资，但必须预留3000元的奖金作为年终结算全年考核时用（多还少补）。

健康合格断奶仔猪的标准：

即21——25日龄体重为6kg；25——28日龄体重为7.5kg。其中低于达标体重但不低于4.5kg的健康仔猪（由技术员鉴定）可2折1换算，猪的断奶时间由技术员定。三.保育，育成猪饲养员考核如下： 按每栋猪舍每月的成活率计算 ： 保育94.5% 育肥96.5% 奖惩为多一个百分点奖50元，少一个百分点罚25元。肥猪六月龄的重量不得低于75kkg否则不计头数。

四．因本考核方案的主要目的是体现多劳多得的分配原则，调动广大职工的生产积极性，故惩罚的最高金额不超过200元。因仓管统计员的位置特殊故不参与场里考核，建议其奖金直接由公司发放。五.满勤奖

每月出满勤（即每月2天假期不补休）的，另加满勤奖50元。六.因重大疫病或自然灾害及其他原因，对生产经营指标造成重

大影响时由公司技术部或外请行业专家认定，由公司领导审核批准予以酌情减免或调整考核指标。七.鉴于以前其他公司的案例，一切考核以简单实际便于操作为主。

八.鉴于目前场里的实际情况上诉方案为先予试行，未尽事宜，在运行过程中根据实际情况的需要随时做出适当的调整。

闽雄玉溪猪场 2010年3月10日

第四篇：绩效考核试行情况工作总结

绩效考核试行情况工作总结

绩效考核是人力资源部的核心工作内容，也是公司的200X年的主要工作内容之一，为了更好的使绩效管理系统在公司范围内逐步扩大实施，5－7月份人力资源部在三个职能部门（财务行政部人力资源部）进行绩效考核试运行工作，下面就将本次试行情况总结如下：

一、职能部考核试行结果

（附：）

本次在职能部强力推行的绩效考核系统包括：部门KPI指标考核、岗位工作目标考核、员工工作能力评估、员工工作态度评价四个方面的内容，通过最后的数据收集与分析，客观地讲该系统在职能部运行是有效的、可行的，初步达到了绩效量化管理的目标，下面就将四个方面内容的收集情况说明如下：

l部门KPI指标考核（TP）：部门的绩效考核本身的难度系数较高，再加上本次KPI指标的设计还不是十分到位，所以本次只收集到部分数据，这些数据只能从侧面反映部门的部分工作，暂时还不能全面反映一个部门的绩效，所以本次部门KPI的收集情况给下一步的工作提供了宝贵的实践经验。下一步的考核工作重点之一是继续改善与优化部门KPI的考核。

l岗位工作目标考核（IP）：各个部门在公司总目标分解的基础上将部门目标进行分解，变成员工的个人岗位工作目标，在每个月初部门经理帮助员工制订员工的个人工作目标，月底就该员工的工作目标的达成情况进行考核，从三个月的IP考核试行情况来说，各职能部都通过此项考核有效的推动了员工个人工作目标的达成，有效的传递了部

门工作压力，提高了工作效率，同时带动了公司工作目标与计划管理，所这部分考核是基本有效的。

l员工工作能力评估（CP）：职能部经理的CP考核是通过多维度（如：从目标、指导、沟通、对上司的支持、对直线部门扶持等几个方面）多角度（上司、下属、内部客户）进行的；职能部员工的考核也是多维度的（工作能力、合作与沟通能力、对上司的支持与配合、个人的学习与自我发展能力），并采用的是上司直接考核的方式，从最后的数据的收集结果反映，职能部CP考核较为客观的反映了员工的能力水平，这一部分的考核是有效的。

l员工工作态度评价（AT）：员工的工作态度是员工日常的工作表现和行为。这种行为和表现在我们公司主要体现在员工对工作的投入程度上，这部分的考核数据主要来自于员工加班时间，所以这部分考核众数据的来源上可以非常准确的反映一个员工作态度即他

对工作的投入程度。AT考核也是有效的。

二、考核试行中的问题与解决办法

试行中存在的主要问题：

1、考核本身设计问题

做为考核本身来讲它的运行需要健全的人力资源系统，比如有科学的、相对稳定的组织结构；经过科学的职位描述与评价的职位体系、公正、科学的量化手段等等，这些正是我们所缺乏的，同时也说明我们实施考核的人力资源背景相对薄弱。

绩效考核体系相对公司来讲是一个新事物，新事物必须实践必须经过一个在公司试行，在磨合与改善中找到最适合我们的解决办法的过程，主观上，我们在设计某些指标时，考虑的还不是十分周全，某些流程与指标还不是十分到位。所以从客观与主观上讲在本次考核体系的某些设计方面还不是十分到位，比如部门TP的设计暂时无法收集到

完整的数据，目前人力资源部正在按照新的部门TP操作形式协助各部门制订下一季度工作目标。

2、沟通问题

通过三个月的考核试行，我们认为考核实施操作过程中的关键问题是被考核者与员工之的沟通与互动问题，如果一个部门经理在帮助员工制订个人工作目标的时候不与员工进行充分沟通，过程中没有引导与协助，最后的考核结果没有在与员工充分沟通的基础上提出工作改进点，那么最后的考核结果肯定是失效的，就不会起到绩效改进的作用，从本次考核试行来看，部分考核数据的失效是由于这一问题而产生的，被考核者与员工之的沟通与互动是我们考核具体考核结果是否有效的问题关键所在。

3、认识问题

根据以往考核试行经验，部分员工在认识上还不是十分到位，他们认为本次考核还会象过去一样只是走一个

形式，所以从思想上还不够重视。另外在考核实施过程中，认为考核无非就是考倒员工，给员工找麻烦，或者说是走过场，给他们的工作增添许多不必要的麻烦等等，这些负面的认识误区使员工在操作中会产生明显的抵触与排斥情绪。

4、推动问题

考核在没有形成习惯之前，考核推动仍然是一个很重要的问题，考核的推动除了人力资源部的强力推行之外，中高层领导的强力推动是关键问题，本次职能部考核试行部门较少，推动问题不是十分明显，但如果在全公司全面推广的话，推动问题则是整个考核体系全面推行成败的关键。

针对以上问题，下一步人力资源部的主要解决办法如下：

1.探索与改善，在实践中不断的优化考核体系；

2.通过引导培训，逐步的导入考核理念，逐步形成考核习惯；

比如：最近的的＜目标管理＞培训，及针对物流系统经理层与员工层的二次引导培训。

3.加强沟通：

人力资源部加强与试行部门之间的沟通与引导工作，并通表格或其它各种方式引导部门经理与员工之间的考核沟通与互动。

4.强力推行：

以人力资源部牵头，自上而下强力推行，其中的关键是中高领导的推行力度，所以人力资源部的工作重点就是：加强绩效考核系统面向中高层管理者的推销工作。

5.与绩效挂钩

只有与绩效挂钩，才能充分引起员工的重视，也才能够充分暴露一些原来无法暴露的问题，然后通过调整达到考核体系不断优化的结果。最终考核体系才能真正达到激励员工不断改进绩效的作用。

三、考核的下一步工作目标与

工作思路

工作目标：建立并全力推行有效的、切合公司实际的绩效管理系统，工作思路：

l职能部的考核试行结果证明该系统是有效，能够实现公司向目标化管理方向发展（5-7月）。

l9月份人力资源部将着手对该绩效考评系统进行全面客观地评价，并提出在物流系统推行的具体措施。并同时开始进行前期的培训与引导工作。

l10-12月（三个月为一个考核周期）将实现行政、人力资源、财务三个部门员工绩效考核结果与薪酬挂钩，具体操作人力资源部将拿出暂行条例。物流部门将逐步实现绩效与薪酬挂钩（确保在下年年初实现）。

l下年上年，将已经在公司运行的

较为成熟的考核系统在全公司进行推广，最终在公司实现切实可行的、有效的、支持公司整体战略的绩效管理系统。

附1、2、3：＜行政、财务、人力资源部考核一览表＞

附4：职能部考核试行情况调查表

200X年 二

季度

部绩效考核一览表

（5 月至 7 月）

部门

考评部门自评部门主管评分相关性评价综合评分等 级评价等级

SABCD

>95分

>85分

>75分

≧60分<60分

员工个人考评部门成员IP

工作目标绩效CP

工作能力AT

工作态度综合

评分原等级调整后的等级调薪

浮度

刘

刘

马

第五篇：绩效考核试行情况工作总结

绩效考核是人力资源部的核心工作内容，也是公司的200X年的主要工作内容之一，为了更好的使绩效管理系统在公司范围内逐步扩大实施，5－7月份人力资源部在三个职能部门（财务行政部人力资源部）进行绩效考核试运行工作，下面就将本次试行情况总结如下：

一、职能部考核试行结果

（附：<职能部考核情况一览表>）本次在职能部强力推行的绩效考核系统包括：部门KPI指标考核、岗位工作目标考核、员工工作能力评估、员工工作态度评价四个方面的内容，通过最后的数据收集与分析，客观地讲该系统在职能部运行是有效的、可行的，初步达到了绩效量化管理的目标，下面就将四个方面内容的收集情况说明如下：l部门KPI指标考核（TP）：部门的绩效考核本身的难度系数较高，再加上本次KPI指标的设计还不是十分到位，所以本次只收集到部分数据，这些数据只能从侧面反映部门的部分工作，暂时还不能全面反映一个部门的绩效，所以本次部门KPI的收集情况给下一步的工作提供了宝贵的实践经验。下一步的考核工作重点之一是继续改善与优化部门KPI的考核。l岗位工作目标考核（IP）：各个部门在公司总目标分解的基础上将部门目标进行分解，变成员工的个人岗位工作目标，在每个月初部门经理帮助员工制订员工的个人工作目标，月底就该员工的工作目标的达成情况进行考核，从三个月的IP考核试行情况来说，各职能部都通过此项考核有效的推动了员工个人工作目标的达成，有效的传递了部门工作压力，提高了工作效率，同时带动了公司工作目标与计划管理，所这部分考核是基本有效的。l员工工作能力评估（cP）：职能部经理的cP考核是通过多维度（如：从目标、指导、沟通、对上司的支持、对直线部门扶持等几个方面）多角度（上司、下属、内部客户）进行的；职能部员工的考核也是多维度的（工作能力、合作与沟通能力、对上司的支持与配合、个人的学习与自我发展能力），并采用的是上司直接考核的方式，从最后的数据的收集结果反映，职能部cP考核较为客观的反映了员工的能力水平，这一部分的考核是有效的。l员工工作态度评价（AT）：员工的工作态度是员工日常的工作表现和行为。这种行为和表现在我们公司主要体现在员工对工作的投入程度上，这部分的考核数据主要来自于员工加班时间，所以这部分考核众数据的来源上可以非常准确的反映一个员工作态度即他对工作的投入程度。AT考核也是有效的。

二、考核试行中的问题与解决办法试行中存在的主要问题：

1、考核本身设计问题做为考核本身来讲它的运行需要健全的人力资源系统，比如有科学的、相对稳定的组织结构；经过科学的职位描述与评价的职位体系、公正、科学的量化手段等等，这些正是我们所缺乏的，同时也说明我们实施考核的人力资源背景相对薄弱。绩效考核体系相对公司来讲是一个新事物，新事物必须实践必须经过一个在公司试行，在磨合与改善中找到最适合我们的解决办法的过程，主观上，我们在设计某些指标时，考虑的还不是十分周全，某些流程与指标还不是十分到位。所以从客观与主观上讲在本次考核体系的某些设计方面还不是十分到位，比如部门TP的设计暂时无法收集到完整的数据，目前人力资源部正在按照新的部门TP操作形式协助各部门制订下一季度工作目标。

2、沟通问题通过三个月的考核试行，我们认为考核实施操作过程中的关键问题是被考核者与员工之的沟通与互动问题，如果一个部门经理在帮助员工制订个人工作目标的时候不与员工进行充分沟通，过程中没有引导与协助，最后的考核结果没有在与员工充分沟通的基础上提出工作改进点，那么最后的考核结果肯定是失效的，就不会起到绩效改进的作用，从本次考核试行来看，部分考核数据的失效是由于这一问题而产生的，被考核者与员工之的沟通与互动是我们考核具体考核结果是否有效的问题关键所在。