绩效考核实施细则(试行)11-1

第一篇：绩效考核实施细则(试行)11-1

绩效考核实施细则（试行）

为了全面执行公司《绩效管理制度》，持续推进绩效考核工作，有效评价和激励员工，特制定本实施细则。

1.考核指标建立

1.1 绩效指标：绩效指标分为主要绩效和基础绩效。

1.2 主要绩效指标（PPI）：

1.2.1 定义：指当前重点关注和需要促进的工作。（PPI主要从KPI指标库中选取短周期的KPI，也可从FPI指标库中选取或根据需要制订）基本按设定的量化指标进行考核，按百分制评分。（KPI是衡量达到自身职责要求的绩效指标，一般针对较长周期的工作，多数可以量化考核）

1.2.2结构：由主要绩效和其他工作两部分组成。主要绩效体现当前重点关注和需要促进的工作；其他工作虽不属重点关注事项，但属急需改进提高的工作。

1.3 基础绩效指标（FPI）：

定义：指除KPI以外剩余的全面工作指标和要求，基本以定性指标为主（也有可以量化指标）。以红黄绿区分别体现绩效状况：绩效表现差，列为红区，要扣分；绩效表现常态，列为黄区，不加减分；绩效表现好，列为绿区，要加分；加减分的分值为2分。

2.考核方式

2.1 考核公式

2.1.1 总部：实得绩效工资=绩效工资×考核最终实得分数。

a)（副总经理、总监、部长）最终实得分数=公司绩效分数（PPI）×权重[权重分别为（副总经理、总监）40%、（部长）30%、（经营部部长）10%] +个人（PPI）实得分数+个人（FPI）实得分数

b)（副部长、部长助理、主管、副主管）最终实得分数=公司级所在部门部长个人最终实得分数×权重{权重分别为（副部长、部长助理）30%、（主管、副主管）20%} +个人（PPI）实得分数+个人（FPI）实得分数

c)其他职员最终实得分数=所在部门(部长、主管、组长)个人最终实得分数×权重(20%)+个人（PPI）实得分数+个人（FPI）实得分数

d)无组别其他职员最终实得分数=公司级所在部门部长个人最终实得分数×权重(20%)+个人（PPI）实得分数+个人（FPI）实得分数

2.1.2 工厂：实得绩效工资=绩效工资×产值系数×考核最终实得分数（这里的最终产值系

数与考评表的产值达成指标并不冲突，主要是体现工厂的关注指标：产值。）a)厂长最终实得分数=公司绩效分数（PPI）×权重(10%)+个人（PPI）实得分数+个人（FPI）实得分数

b){副厂长、厂长助理、部长、箱包（木门）正副主管}最终实得分数=所在工厂厂长个

人最终实得分数×权重{权重分别为副厂长30%、[厂长助理、部长、箱包（木门）主

管]20%} +个人（PPI）实得分数+个人（FPI）实得分数

c){副部长、部长助理、家具正副主管}最终实得分数=所在部门、工厂（部长、副厂长）

个人最终实得分数×权重{权重分别为（副部长、部长助理）30%、家具正副主管20%}

+个人（PPI）实得分数+个人（FPI）实得分数

d){家具（木门）线长、箱包组长}最终实得分数=所在部门主管个人最终实得分数×权

重（20%）+个人（PPI）实得分数+个人（FPI）实得分数

e)家具（木门）组长个人最终实得分数=所在线线长个人最终实得分数×权重(20%)+个

人（PPI）实得分数+个人（FPI）实得分数

f)计时人员：个人最终实得分数=所在部门（主管、线长、组长）个人最终实得分数×

权重(20%)+个人（PPI）实得分数+个人（FPI）实得分数

g)计件人员：个人最终实得分数=个人（FPI）实得分数

2.1.3 考核权重对挂：相关上级和个人的考核成绩权重对挂按《考核指标挂钩明细表》（附件

1）要求执行。

2.2 考核形式

2.2.1 公司绩效考核小组负责考核对象：公司职能部门副部长、工厂厂长助理以上干部。

2.2.2 其余人员按行政隶属管理权限分别考核。

3.考核原则

3.1设定的考核指标都要准确定义其名称、内容、评分标准、计算方法、信息提供部门和免

责条件。

3.2考核指标选取原则：是针对本部门薄弱环节、需要重点改进提高的重要程度而设定相应的指标和评分权重，目的是有效促进各部门、工厂工作的不断改善。

3.3 考核指标的完成若受其他相关因素影响的，要明确相关责任方的责任和应满足达标条件。

对不达标的相关责任方要扣减绩效分及进行相关处罚。

3.4 考虑到考核范围内存在定性的工作，因此设定加减分机制：考核加减分必须遵循《工作

考评表》已设定指标进行评定的原则，不得随意另立规矩加减分。其余出现特殊事项确需加减分的，另按申诉程序申报确认。

4.进度要求

4.1 完成当月绩效考核指标进度要求：

各部门、工厂在每月10日前全部完成所有人员的考核评分，并由部门负责人确认签字报送公司绩效考核小组（包括电子表格）。

4.2 完成下月绩效考核指标进度要求：

4.2.1 每月25日前，各部门、工厂完成并由部门负责人确认签字的所有考核对象下月度《工

作考评表》（附件2），报公司绩效考核小组审核（包括电子表格）。

4.2.2 每月3日前公司绩效考核小组参照上月考核数据，确定当月《工作考评表》初稿，并

反馈给各考评对象。

4.2.3 每月11-12日，由公司总裁率公司绩效考核小组分别与公司考核对象进行绩效面谈，确定当月绩效考核指标。

4.3 数据采集进度要求：

4.3.1各部门、工厂要针对《工作考评表》的指标要求，必须做好日常工作记录，以便为数

据采集提供依据。

4.3.2 绩效考核小组在每月20日前下达纳入公司考核对象的《数据采集表》（附件3）。

4.3.3对量性的考核数据和结果需在说明栏简要说明评分事由（例如：是哪件事出错、哪个

批号货号受影响等原因）；

4.3.4 对定性的结果必须要有证据说明（必要时考核小组人员查阅相关过程记录），数据采集

表由部门负责人确认签字后报送绩效考核小组（包括电子表格）。

4.3.5 各部门、工厂在每月3日前（成本数据在8日）负责填写完成数据采集表，所有考核

指标都必须填写相关数据或结果，确实无数据或结果的要说明原因。

5.申诉机制

为了体现绩效考核过程公平、公正、公开的原则，建立对考核过程申诉机制。

5.1 每月5日前，绩效小组将整理完毕的采集数据和不含成本、费用的初评分考评表反馈给

被考核部门，各相关部门对考核数据有异议的，在每月7日（成本费用部分9日）前按《绩效考核工作加减分申诉表》（附件4）要求填写（附有效申诉证据）后，报绩效考核小组审核。如果不按要求填报，绩效考核小组则不予受理。

5.2各厂（部门）所提供的数据必须客观真实、准确可靠，不得臆造数据或隐瞒不报，对无

效申诉的每项次扣0.5分；对考评对象的考核数据未能按事实提供的每项次扣0.5分。造成严重后果的追究部门领导的责任。

5.3 对申诉有效事项的加减分，控制在5分以内。

5.4 每月10日前，绩效考核小组完成《绩效考核工作加减分申诉表》的审核（含对有争议的事项作出裁决）确认工作。

6.考核评分：

6.1 公司绩效考核小组考核对象：

每月10日前，相关责任人将已完成的《工作考评表》和（FPI）表评分结果，报绩效考核小组（包括电子表格，个人（FPI）无加减分的只报电子表格）。绩效考核小组最终裁定考评结果。

6.2 其余人员按行政隶属管理权限考核对象：

6.2.1 每月10日前各相关部门、工厂按层级管理原则将已完成的《工作考评表》和（FPI）

表评分结果，汇总成《考核成绩上报汇总表》（附件5），以上三表一起报绩效考核小组备案（包括电子表格，个人（FPI）无加减分的只报电子表格）。绩效考核小组将定期、有针对性的抽查、审核、监督考核过程。

6.2.2 各部门、工厂对个人评分异常状况（例如超出90分或低于70分的），必须作出专题分

析，检讨考核过程的合理性，提出有效整改建议，并实施整改。同时以书面形式专题呈报公司绩效考核小组备查。

7.绩效考评结果应用：

绩效考核的宗旨是持续不断的改进、提升公司、部门以及员工的工作成效；正确评价公司管理体系、员工绩效；促使责任、权力、利益三者有效结合；确保达成公司经营、战略目标。

因此，绩效考核结果将对干部、员工在能力评估、奖金发放、薪资调整、职务升降等诸多方面提供主要依据。

8.绩效考核实施主体流程图(附图一)

9.相关表单:

附件1： 考核指标挂钩明细表

附件2： 工作考评表（PPI）

附件3： 数据采集表

附件4： 绩效考核工作加减分申诉表

附件5： 考核成绩上报汇总表

附件6： 关键绩效指标（KPI）词典

附件7： 基础绩效考核（FPI）词典

附件8： 个人基础绩效考核表（FPI）

本实施细则适合信威公司本部，其余分、子公司可参照执行。

本实施细则解释权属公司。

公司绩效考核小组

2006年10月23日

第二篇：实施绩效考核

闻喜县绩效考核大学生村干部。近年来，闻喜县对全县范围的大学生村干部实行绩效考核，有效提升了大学生村干部的工作积极性，使上班到岗情况得到了明显好转，群众满意度得到了明显改善，形成了你追我赶的良好竞争氛围。他们的具体做法：一是建立制度，科学测评。大学生村官办制定出台了《大学生村干部绩效考核实施办法》，将所有大学生村干部的第13个月工资作为绩效报酬基数，采用个人述职、民主测评、个别谈话、民意调查和实地考察等方式进行。二是考核突出重点，内容多样化。将考核内容细化为六大板块50项，主要涉及新农村建设、安全生产、社会治安、计划生育、合作医疗和精神文明建设等日常工作内容。在此基础上，把在重点工作、重要工程项目和创先争优活动中大学生村干部的表现情况也作为考核的一项重要内容。三是排出等级，奖惩分明。综合分析大学生村干部的现实表现情况，进行量化打分，评出优秀、合格、基本合格、不合格四个等次。对绩效考核综合排队倒排15%一次的，本不得评先评优、入党评模；对绩效考核综合排队倒排15%两次的，不得报考研究生；对绩效考核聘期累计综合排队倒排15%三次以上的不得报考公务员、事业单位工作人员；对绩效考核为“不合格”档次的一律解聘。真正让工作务实的得到实惠，让表现不好的无怨言，实现了公平、公正。

（闻喜县委组织部 郭未来）

第三篇：绩效考核试行方案

闽雄公司

玉溪猪场绩效考核试行方案

为了提高场里的生产效益。充分体现“多劳多得”的分配原则，调动广大职工的生产积极性，特制定本考核方案。

一.后勤管理组如下：

3个月算一次奖罚金额：按如下方案的奖惩金额的总数除以6（全场的饲养员人数）为奖罚金额基数：场长2倍，技术员1.5倍，行政场长、内勤1倍。

奖惩考核为每头母猪多提供一头达标仔猪奖20元·头，少一头罚10元·头。

育肥猪按每栋猪舍每月的成活率计算 ： 保育94% 育肥97% 奖惩为多一个百分点奖50元，少一个百分点罚25元。肥猪六月龄的重量不得低于75kkg否则不计头数。二.母猪饲养员考核如下：(3名)饲养员工资比例按3.5 ：3.5 ：3算（具体工作按玉溪猪场的工作岗位职责分工）。

年终考核平均每头经常母猪提供19头健康合格断奶仔猪，多一头奖15元，少一头扣7元。

饲养员工资按每月提供的健康合格断奶仔猪结算 15元·头，每人每月预发工资1500元，3个月结算一次考核工资，但必须预留3000元的奖金作为年终结算全年考核时用（多还少补）。

健康合格断奶仔猪的标准：

即21——25日龄体重为6kg；25——28日龄体重为7.5kg。其中低于达标体重但不低于4.5kg的健康仔猪（由技术员鉴定）可2折1换算，猪的断奶时间由技术员定。三.保育，育成猪饲养员考核如下： 按每栋猪舍每月的成活率计算 ： 保育94.5% 育肥96.5% 奖惩为多一个百分点奖50元，少一个百分点罚25元。肥猪六月龄的重量不得低于75kkg否则不计头数。

四．因本考核方案的主要目的是体现多劳多得的分配原则，调动广大职工的生产积极性，故惩罚的最高金额不超过200元。因仓管统计员的位置特殊故不参与场里考核，建议其奖金直接由公司发放。五.满勤奖

每月出满勤（即每月2天假期不补休）的，另加满勤奖50元。六.因重大疫病或自然灾害及其他原因，对生产经营指标造成重

大影响时由公司技术部或外请行业专家认定，由公司领导审核批准予以酌情减免或调整考核指标。七.鉴于以前其他公司的案例，一切考核以简单实际便于操作为主。

八.鉴于目前场里的实际情况上诉方案为先予试行，未尽事宜，在运行过程中根据实际情况的需要随时做出适当的调整。

闽雄玉溪猪场 2010年3月10日

第四篇：绩效考核试行情况工作总结

绩效考核试行情况工作总结

绩效考核是人力资源部的核心工作内容，也是公司的200X年的主要工作内容之一，为了更好的使绩效管理系统在公司范围内逐步扩大实施，5－7月份人力资源部在三个职能部门（财务行政部人力资源部）进行绩效考核试运行工作，下面就将本次试行情况总结如下：

一、职能部考核试行结果

（附：）

本次在职能部强力推行的绩效考核系统包括：部门KPI指标考核、岗位工作目标考核、员工工作能力评估、员工工作态度评价四个方面的内容，通过最后的数据收集与分析，客观地讲该系统在职能部运行是有效的、可行的，初步达到了绩效量化管理的目标，下面就将四个方面内容的收集情况说明如下：

l部门KPI指标考核（TP）：部门的绩效考核本身的难度系数较高，再加上本次KPI指标的设计还不是十分到位，所以本次只收集到部分数据，这些数据只能从侧面反映部门的部分工作，暂时还不能全面反映一个部门的绩效，所以本次部门KPI的收集情况给下一步的工作提供了宝贵的实践经验。下一步的考核工作重点之一是继续改善与优化部门KPI的考核。

l岗位工作目标考核（IP）：各个部门在公司总目标分解的基础上将部门目标进行分解，变成员工的个人岗位工作目标，在每个月初部门经理帮助员工制订员工的个人工作目标，月底就该员工的工作目标的达成情况进行考核，从三个月的IP考核试行情况来说，各职能部都通过此项考核有效的推动了员工个人工作目标的达成，有效的传递了部

门工作压力，提高了工作效率，同时带动了公司工作目标与计划管理，所这部分考核是基本有效的。

l员工工作能力评估（CP）：职能部经理的CP考核是通过多维度（如：从目标、指导、沟通、对上司的支持、对直线部门扶持等几个方面）多角度（上司、下属、内部客户）进行的；职能部员工的考核也是多维度的（工作能力、合作与沟通能力、对上司的支持与配合、个人的学习与自我发展能力），并采用的是上司直接考核的方式，从最后的数据的收集结果反映，职能部CP考核较为客观的反映了员工的能力水平，这一部分的考核是有效的。

l员工工作态度评价（AT）：员工的工作态度是员工日常的工作表现和行为。这种行为和表现在我们公司主要体现在员工对工作的投入程度上，这部分的考核数据主要来自于员工加班时间，所以这部分考核众数据的来源上可以非常准确的反映一个员工作态度即他

对工作的投入程度。AT考核也是有效的。

二、考核试行中的问题与解决办法

试行中存在的主要问题：

1、考核本身设计问题

做为考核本身来讲它的运行需要健全的人力资源系统，比如有科学的、相对稳定的组织结构；经过科学的职位描述与评价的职位体系、公正、科学的量化手段等等，这些正是我们所缺乏的，同时也说明我们实施考核的人力资源背景相对薄弱。

绩效考核体系相对公司来讲是一个新事物，新事物必须实践必须经过一个在公司试行，在磨合与改善中找到最适合我们的解决办法的过程，主观上，我们在设计某些指标时，考虑的还不是十分周全，某些流程与指标还不是十分到位。所以从客观与主观上讲在本次考核体系的某些设计方面还不是十分到位，比如部门TP的设计暂时无法收集到

完整的数据，目前人力资源部正在按照新的部门TP操作形式协助各部门制订下一季度工作目标。

2、沟通问题

通过三个月的考核试行，我们认为考核实施操作过程中的关键问题是被考核者与员工之的沟通与互动问题，如果一个部门经理在帮助员工制订个人工作目标的时候不与员工进行充分沟通，过程中没有引导与协助，最后的考核结果没有在与员工充分沟通的基础上提出工作改进点，那么最后的考核结果肯定是失效的，就不会起到绩效改进的作用，从本次考核试行来看，部分考核数据的失效是由于这一问题而产生的，被考核者与员工之的沟通与互动是我们考核具体考核结果是否有效的问题关键所在。

3、认识问题

根据以往考核试行经验，部分员工在认识上还不是十分到位，他们认为本次考核还会象过去一样只是走一个

形式，所以从思想上还不够重视。另外在考核实施过程中，认为考核无非就是考倒员工，给员工找麻烦，或者说是走过场，给他们的工作增添许多不必要的麻烦等等，这些负面的认识误区使员工在操作中会产生明显的抵触与排斥情绪。

4、推动问题

考核在没有形成习惯之前，考核推动仍然是一个很重要的问题，考核的推动除了人力资源部的强力推行之外，中高层领导的强力推动是关键问题，本次职能部考核试行部门较少，推动问题不是十分明显，但如果在全公司全面推广的话，推动问题则是整个考核体系全面推行成败的关键。

针对以上问题，下一步人力资源部的主要解决办法如下：

1.探索与改善，在实践中不断的优化考核体系；

2.通过引导培训，逐步的导入考核理念，逐步形成考核习惯；

比如：最近的的＜目标管理＞培训，及针对物流系统经理层与员工层的二次引导培训。

3.加强沟通：

人力资源部加强与试行部门之间的沟通与引导工作，并通表格或其它各种方式引导部门经理与员工之间的考核沟通与互动。

4.强力推行：

以人力资源部牵头，自上而下强力推行，其中的关键是中高领导的推行力度，所以人力资源部的工作重点就是：加强绩效考核系统面向中高层管理者的推销工作。

5.与绩效挂钩

只有与绩效挂钩，才能充分引起员工的重视，也才能够充分暴露一些原来无法暴露的问题，然后通过调整达到考核体系不断优化的结果。最终考核体系才能真正达到激励员工不断改进绩效的作用。

三、考核的下一步工作目标与

工作思路

工作目标：建立并全力推行有效的、切合公司实际的绩效管理系统，工作思路：

l职能部的考核试行结果证明该系统是有效，能够实现公司向目标化管理方向发展（5-7月）。

l9月份人力资源部将着手对该绩效考评系统进行全面客观地评价，并提出在物流系统推行的具体措施。并同时开始进行前期的培训与引导工作。

l10-12月（三个月为一个考核周期）将实现行政、人力资源、财务三个部门员工绩效考核结果与薪酬挂钩，具体操作人力资源部将拿出暂行条例。物流部门将逐步实现绩效与薪酬挂钩（确保在下年年初实现）。

l下年上年，将已经在公司运行的

较为成熟的考核系统在全公司进行推广，最终在公司实现切实可行的、有效的、支持公司整体战略的绩效管理系统。

附1、2、3：＜行政、财务、人力资源部考核一览表＞

附4：职能部考核试行情况调查表

200X年 二

季度

部绩效考核一览表

（5 月至 7 月）

部门

考评部门自评部门主管评分相关性评价综合评分等 级评价等级

SABCD

>95分

>85分

>75分

≧60分<60分

员工个人考评部门成员IP

工作目标绩效CP

工作能力AT

工作态度综合

评分原等级调整后的等级调薪

浮度

刘

刘

马

第五篇：绩效考核试行情况工作总结

绩效考核是人力资源部的核心工作内容，也是公司的200X年的主要工作内容之一，为了更好的使绩效管理系统在公司范围内逐步扩大实施，5－7月份人力资源部在三个职能部门（财务行政部人力资源部）进行绩效考核试运行工作，下面就将本次试行情况总结如下：

一、职能部考核试行结果

（附：<职能部考核情况一览表>）本次在职能部强力推行的绩效考核系统包括：部门KPI指标考核、岗位工作目标考核、员工工作能力评估、员工工作态度评价四个方面的内容，通过最后的数据收集与分析，客观地讲该系统在职能部运行是有效的、可行的，初步达到了绩效量化管理的目标，下面就将四个方面内容的收集情况说明如下：l部门KPI指标考核（TP）：部门的绩效考核本身的难度系数较高，再加上本次KPI指标的设计还不是十分到位，所以本次只收集到部分数据，这些数据只能从侧面反映部门的部分工作，暂时还不能全面反映一个部门的绩效，所以本次部门KPI的收集情况给下一步的工作提供了宝贵的实践经验。下一步的考核工作重点之一是继续改善与优化部门KPI的考核。l岗位工作目标考核（IP）：各个部门在公司总目标分解的基础上将部门目标进行分解，变成员工的个人岗位工作目标，在每个月初部门经理帮助员工制订员工的个人工作目标，月底就该员工的工作目标的达成情况进行考核，从三个月的IP考核试行情况来说，各职能部都通过此项考核有效的推动了员工个人工作目标的达成，有效的传递了部门工作压力，提高了工作效率，同时带动了公司工作目标与计划管理，所这部分考核是基本有效的。l员工工作能力评估（cP）：职能部经理的cP考核是通过多维度（如：从目标、指导、沟通、对上司的支持、对直线部门扶持等几个方面）多角度（上司、下属、内部客户）进行的；职能部员工的考核也是多维度的（工作能力、合作与沟通能力、对上司的支持与配合、个人的学习与自我发展能力），并采用的是上司直接考核的方式，从最后的数据的收集结果反映，职能部cP考核较为客观的反映了员工的能力水平，这一部分的考核是有效的。l员工工作态度评价（AT）：员工的工作态度是员工日常的工作表现和行为。这种行为和表现在我们公司主要体现在员工对工作的投入程度上，这部分的考核数据主要来自于员工加班时间，所以这部分考核众数据的来源上可以非常准确的反映一个员工作态度即他对工作的投入程度。AT考核也是有效的。

二、考核试行中的问题与解决办法试行中存在的主要问题：

1、考核本身设计问题做为考核本身来讲它的运行需要健全的人力资源系统，比如有科学的、相对稳定的组织结构；经过科学的职位描述与评价的职位体系、公正、科学的量化手段等等，这些正是我们所缺乏的，同时也说明我们实施考核的人力资源背景相对薄弱。绩效考核体系相对公司来讲是一个新事物，新事物必须实践必须经过一个在公司试行，在磨合与改善中找到最适合我们的解决办法的过程，主观上，我们在设计某些指标时，考虑的还不是十分周全，某些流程与指标还不是十分到位。所以从客观与主观上讲在本次考核体系的某些设计方面还不是十分到位，比如部门TP的设计暂时无法收集到完整的数据，目前人力资源部正在按照新的部门TP操作形式协助各部门制订下一季度工作目标。

2、沟通问题通过三个月的考核试行，我们认为考核实施操作过程中的关键问题是被考核者与员工之的沟通与互动问题，如果一个部门经理在帮助员工制订个人工作目标的时候不与员工进行充分沟通，过程中没有引导与协助，最后的考核结果没有在与员工充分沟通的基础上提出工作改进点，那么最后的考核结果肯定是失效的，就不会起到绩效改进的作用，从本次考核试行来看，部分考核数据的失效是由于这一问题而产生的，被考核者与员工之的沟通与互动是我们考核具体考核结果是否有效的问题关键所在。