绩效考核实施ABC

第一篇：绩效考核实施ABC

绩效考核实施ABC

一、绩效考核推行条件：

1、成立人员机构，考核办，各单位设置考核员

2、制定设置考核标准细则（各警种目标任务、考核责任，设置被考主考责任部门）。

3、制定考核方案制度。

二、考核步骤

1、各被考核部门向对口考核责任部门的考核员发送本部门任务完成情况，即上报。

2、各责任部门根据掌握的信息（上报、本部门掌握的信息），选择对应细则和被考核单位，直接打分。

3、考评对象有异议，有救济措施，即被考核单位对考核有意见的，可提出申诉，由考核办审核确定。

三、常见问题

1、工作性质不同的单位，怎么考核？

可以按工作性质相同的单位分在同组考核，如派出所分组，实战单位分组、综合单位分组。

2、各单位工作量不同，如何考核？

可以按单位分配不同的任务数，总分除任务数为考核分，完成任务和没有完成任务，加减对应比率的分数。

如A派出所任务数为10人，B派出所任务数为5人，它们都完成任务时，都得10分，如缺少1人，A派出所扣除1分，B派出所扣除2分。其它以此类推。

3、临时和专项任务怎么考核？

这种任务的特点就是时间和单位都各不相同，即：有的单位有任务，有的单位没有任务，有的月份有任务，有的月份没有任务。

二种处理方法：

1是把临时任务单独列出来考核

2是列入新的考核细则中，但做成扣分项，即完成任务不扣分，没完成任务则扣分。

四、考核心得

1、考核办要站在局领导的角度，思考怎么实现全局的目标任务。

2、考核不可能完全公平，各警种工作性质工作量均不相同，考核的目的就是随时考核督促各单位完成目标任务（由全局目标分解）。

3、一是加强组织领导。绩效管理是“一把手工程”，没有领导在绩效管理向深推进方面的支持，绩效管理是不可能获得成功的。

4、搞好部门协同

5、全员参与

第二篇：实施绩效考核

闻喜县绩效考核大学生村干部。近年来，闻喜县对全县范围的大学生村干部实行绩效考核，有效提升了大学生村干部的工作积极性，使上班到岗情况得到了明显好转，群众满意度得到了明显改善，形成了你追我赶的良好竞争氛围。他们的具体做法：一是建立制度，科学测评。大学生村官办制定出台了《大学生村干部绩效考核实施办法》，将所有大学生村干部的第13个月工资作为绩效报酬基数，采用个人述职、民主测评、个别谈话、民意调查和实地考察等方式进行。二是考核突出重点，内容多样化。将考核内容细化为六大板块50项，主要涉及新农村建设、安全生产、社会治安、计划生育、合作医疗和精神文明建设等日常工作内容。在此基础上，把在重点工作、重要工程项目和创先争优活动中大学生村干部的表现情况也作为考核的一项重要内容。三是排出等级，奖惩分明。综合分析大学生村干部的现实表现情况，进行量化打分，评出优秀、合格、基本合格、不合格四个等次。对绩效考核综合排队倒排15%一次的，本不得评先评优、入党评模；对绩效考核综合排队倒排15%两次的，不得报考研究生；对绩效考核聘期累计综合排队倒排15%三次以上的不得报考公务员、事业单位工作人员；对绩效考核为“不合格”档次的一律解聘。真正让工作务实的得到实惠，让表现不好的无怨言，实现了公平、公正。

（闻喜县委组织部 郭未来）

第三篇：绩效考核实施汇报

晋城市地方税务局直属一分局

《办税服务厅窗口人员工作评析考核办法》实施情况汇报

一、《考核办法》出台目的、背景

市地税一分局始终以科学发展理念来指导办税服务工作。2012年伊始，我局以市区范围内实行“同城通办”、办税窗口实行“综合服务”全职能化为契机，以进一步优化纳税服务，提升工作效率为宗旨，以坚持规范统一、效能优先、全面考核、客观公正为原则，针对以往工作中岗位职责不明晰、存在互相推诿、工作积极性不高等问题，局领导一班人审时度势，依据省、市局有关文件精神，经过集思广益，结合我局工作实际，制定出台了《办税服务厅窗口人员工作评析考核办法》，于2012年1月开始实施。

二、主要做法

该《考核办法》对评析考核的对象、方式和奖惩进行了规范和明确：考核办法按季度组织实施，考核形式采取质量与效率相结合、奖励与惩戒相结合、精神与物质相结合，使用百分制计算方法，考核内容分为工作量指标、质量指标、学习培训指标、加分和否决指标。概述主要做法就是：

一、工作量考核涵盖全面，重在业绩。工作量指标包 括了申报户次、开具票证份数、领购发票户数、领购发票本数和代开发票份数五项，该项为主要的计分指标，公开透明

计算每一位办税人员的工作业绩；

二、质量考核科学严谨，重在效率。质量考核的内容主要包括工作流程规范程度、工作数据准确程度、工作人员在办税环境、工作纪律、办税服务、廉洁自律等方面的遵从度；

三、加分减分、学习培训考核奖优罚劣，重在激励。这两项指标对每一位办税人员在日常工作中的行为实时记录，逐条明确加分内容或扣分事项。

三、成效

考核办法实施以来，办税服务厅窗口人员工作积极性得到了较大地提高，受理业务从被动走向了主动，办税效率和质量明显提高。该《办法》运行近半年来，取得一定的成效：

一是评析考核办法将办税服务厅工作项目全部量化，纳入考核范围，完成的工作量不同得到的奖励不同，这种多劳多得的考核办法有效激发了办税服务厅人员工作的积极性。在办税服务厅出现了工作人员主动预约纳税人办理税务事项和工作人员抢着按叫号器为纳税人服务的现象，以往工作推诿、消极怠工、征期纳税人叫号排队等候办税的现象得到明显改善，工作效率和服务质量显著提升，促进了办税服务厅整体绩效的提高；

二是绩效评析考核办法的施行，使轮岗制度和税收业务学习得到彻底落实，保证了办税大厅在人员紧张、受理业务量大的情况下不空岗、不脱岗，各岗位工作能正常运行。同

时各岗位人员为了能较好胜任本职岗位，经常互相交流学习业务知识和技能，激发了办税人员学习的积极性，培养了复合型人才；

三是绩效评析考核有利于及时发现工作中存在的问题，并及时进行整改，使办税大厅各岗位的工作质量和效率有了明显提高；

四是绩效评析考核办法的施行促进了办税大厅的和谐文明建设，大厅内形成了团结友爱、相互学习、相互帮助的良好工作氛围，纳税人对办税服务厅工作人员的满意度得到了普遍提高。

四、存在问题

考核办法的实施，在取得一定成效的同时，也让我们发现窗口办税人员在精神思想上有动能缺失、后续乏力的隐忧，主要表现在：

一是登记、征收人员平均年龄38岁，年龄层次偏大且女同志占三分之二多，大厅工作单调，各项工作程序大多是预先设计好的，发挥创造性的工作不多，简单重复的工作日久，工作积极性确实难以长久保持，长此销蚀了他们的激情和干劲，工作过程中的专注程度及发现问题的敏感度也会逐步降低；

二是工作责任重。办税大厅主要负责登记变更、税款征收、规费（基金）征收、代开发票、发票发售等，尤其是征

收窗口的任何一项业务都是与钱和票据有关，都容不得半点疏忽甚至失误，否则会受到考核通报，责任追究；

三是使命感强。大厅是税务机关对外展示形象的窗口，强烈的使命感让大厅工作人员每时每刻都紧绷每一根神经，而长时间在吵杂的环境中工作，更容易让人产生急躁，甚至是烦躁情绪，（我局大厅曾在征期高峰时做过一次噪音测试，噪音分贝达97，国家标准80为噪音最高值）面对少数纳税人近乎苛刻的服务要求甚至责骂，往往不能保持理性，易与纳税人产生矛盾和冲突；

四是有失落感。与其他岗位的税务人员相比，大厅服务任务重、标准高，工作责任大，在岗、在位管理严，不能脱岗，工作时间控制严格，整体素质要求相对较高。但上级机关对办税大厅的工作人员缺乏有效的激励手段。特别是对一些年轻人来说，再苦再累都能忍受，但一年干下来，就是开票征税，好象没有什么成绩可说，没有成就感，平平淡淡，所以不愿在办税服务厅工作或工作积极性不高，失落感强，难以留住人才。

五、建议

针对上述问题，在此提出我们的一些建议，请市局领导酌情予以帮助：

一、出台全市统一的办税服务流程和业务操作规范，建立以办税服务厅为核心枢纽的工作模式。根据办税服务厅自

身具有的工作性质和特点，办税服务厅只有成为基层业务工作的核心和枢纽，成为受理中心、办理中心、转办中心、反馈中心，才能更有效保证税收职能作用得以充分发挥。实现这一运行模式，就是做到统一全市岗责设置和明晰业务传递，定期召开征收、管理、稽查联席会议，规范文书、业务操作流程，加强办税服务厅与各业务部门的工作衔接，保障工作协调高效运转。

二、加大对办税服务厅建设的投入力度，进一步改善设施配备和办税环境。增添完善自助办税设施，改进征管网络系统运行速度，在窗口增加办税过程影音记录功能，以“限时监控、超时亮灯”的监督方式，以及直观的监控音像和服务评价，有效促进窗口人员自觉提高工作效率、服务形象和服务质量；

三、全面推行电子信息化办税方式。扩大网上电子申报和财税库银横向联网的覆盖面，切实减轻征收和纳税成本。

四、完善激励机制，激发长效活力。对办税服务厅的工作人员根据工作压力情况酌情提高补助标准，充分调动干部工作积极性，或者可以借鉴银行、电信等部门的做法，面向社会公开招聘高素质大学生充实到征收一线，增加工作活力提高办税效率；对提供延时服务、预约服务、上门服务的办税人员，对其８小时以外的加班要进行调休，多方位地关心和解决职工工作、生活上的困难，体现组织温暖；长效开展

评选“明星示范岗”“纳税服务标兵”活动，并给予精神和物质奖励。

我局的纳税服务工作还有诸多不足，要想达到“办税服务零距离、办税流程零障碍、办税质量零差错、办税效率零投诉”，让纳税人进门有亲切感、咨询有信任感、缴税有自豪感、办税有高效感、出门有满意感”的理想境界，我们还有很多工作要做，还要完善改进很多方面，在此也恳请市局领导多予以关心指导！

二0一二年六月二十九日

第四篇：绩效考核实施经验总结

绩效考核实施经验总结

每逢年底年初，公司人力资源部的一项重要工作即是公司的绩效考核实施，这不仅仅是关系到每位员工年终奖金数额的事，员工更是会把这次绩效考核结果看作是对过往一年工作的评价，因而无论是公司领导抑或普通员工，都会对这次考核表现出极大的关注，这种关注会成为人力资源部组织这项工作的动力，也会成为一种压力。而人力资源部的“绩效经理”、“绩效专员”岗位工作者作为绩效考核组织实施的“一线推动者”，其感受到的压力更是直接而特别的。通过多个企业考核实施“一线推动者”在实际实施过程中提出的问题进行汇总，尝试站在组织的角度对问题进行分析，并对考核实施“一线推动者”提出解决的参考建议。

问题一：对于绩效考核效果的质疑

考核实施的“一线推动者”在整个考核实施过程中，受到员工的最大质疑即是“绩效考核有什么意义？”、“绩效考核是否会流于形式？”。有的时候，这种质疑多了，不仅员工会在一开始就对绩效考核表现出“不屑”情绪，连“一线推动者”也会对自己的工作产生怀疑，进而最终产生“畏难”情绪。

分析原因，其实这种质疑的产生往往与企业过往的管理历史有关。以国有企业为例，大多国有企业在九十年代末就引进过绩效考核机制，“月度评价”、“末位淘汰”成了那个时候绩效管理中的时髦词汇。但往往都因为诸如“考核周期过于频繁”、“强制比例机制设计不够合理”、“过于强调负向激励”等考核设计中的缺陷而最终在运行了

一、两年之后销声匿迹了。因而“流于形式”成为了绩效管理中的另一个时髦词汇，也是多数老国有企业中的员工对于绩效考核的“定格式”认识。

在理解了这一点之后，对于考核实施的“一线推动者”，提出两点建议。一是，绩效考核是个长期的事，这一点不仅是“一线推动者”需要时刻提醒自己，也是需要和其它员工交流、传递的。绩效考核不像“竞聘”和“薪酬套改”，轰轰烈烈、排山倒海，它是个细水长流的事，贵在坚持，只有时间久了，才能够发现员工的工作行为慢慢转变了，内部的工作文化慢慢形成了，因而无论考核实施的“一线推动者”还是普通员工，都不该过早的给考核下“没有效果”、“流于形式”的判断，这是要时刻提醒的。而考核实施也该是本着长远考虑的角度来操作的，这便是提出的第二点建议，即绩效考核要一步一步的推进，在推进的过程中要修正，要完善。分析老国有企业在过往绩效实施中出现的问题，很大程度上就是期望一次把绩效考核做得完善，诸如运用“指标”、全部“量化”、“月度”考核、“末位淘汰”„„但实际当时的很多企业并不具备这样实施的条件，比如缺少相应的数据积累无法形成指标，形成了指标也难以量化，管理基础较弱而月度考核占用过多管理资源，在这样“强行”实施的考核结果下出来的考核结果必然会受到质疑，但是“末位淘汰”的机制摆在那又会成为管理者的难题„„这样的考核必然会导致最终的流于形式。因而，在新一轮推行绩效考核时，需要认清管理的现状和公司的特点，可以尝试着逐步推进的考核方式。比如某些企业管理资源有限，先采用季度甚至半的考核方式；有些企业绩效目标难以制定，先采用部分目标量化结合绩效总结的方式考核；有些企业现阶段还不适合搞全员绩效考核，就先把干部述职作起来。找准某个切入点，先把绩效考核作起来，然后再在考核实施的过程中再不断修正，不断补充，不断完善。

问题二：如何保证绩效实施按时间进程顺利推进

考核实施的“一线推动者”在整个考核实施过程中最重要的一项职责即是按照绩效考核的时间要求，顺利推进每一步工作。但是烦琐的“发表”、“收表”、“汇总数据”，都会成为绩效实施顺利推进中出现的一只只“拦路虎”。一方面，公司内部正常运营工作紧张，各部门都会强调，工作是第一位的，不能因为绩效实施耽误了正常的经营工作；另一方面，“发表”、“收表”、“汇总数据”这类工作往往是考核实施的“一线推动者”承担，他们在企业中的层级往往不会太高，在催促其他部门及时完成绩效工作时往往都是在面对“上级”，处于劣势地位。因而，在一部分国企，尤其是刚刚开始建立绩效考核机制的国企，实施进程总是会显得有些拖沓，不太顺利的。这也是考核实施的“一线推动者”在绩效实施过程中压力的一大来源。

通过多个国有企业的考核实施过程中面临的这类问题进行分析总结，发现这种情况多发于新建立绩效机制的企业，在这类企业中尚未形成绩效文化，大家对于绩效考核的理解和重视程度还不足，对于具体的操作办法也掌握的不够深入。

基于这样的分析，对于考核实施的“一线推动者”提出两点建议。第一，明确各个主体在绩效考核实施中的扮演的角色和相应的责任。在绩效考核的实施过程中，领导支持对于考核的顺利推动起到了至关重要的作用。在考核的过程中，公司领导需要对考核的整体原则及实施方案进行把握，公司中层管理者是绩效考核实施的中坚力量，需要承担考核的评价和考核的反馈工作。而人力资源部则是负责绩效考核中的各具体实施环节。这种责任的明确使得绩效考核的工作有效的落实到了公司各层面，而不是把全部的压力集中在人力资源部。同时，这种角色和责任的明确，也促进了员工对于绩效考核的理解，明确了自己在绩效考核中的角色和应该承担的责任。从而帮助人力资源部在绩效实施推进中能够更顺利一些。第二，为了达成绩效考核工作的顺利推进，建议人力资源部多做一些“服务性”的工作。很多时候，如果留心一些，会听到员工在绩效考核工作中抱怨“绩效考核总结不好写”，“绩效评估办法不清晰”等。这些往往会成为耽误绩效考核时间进程的关键影响因素。这就提示了绩效考核组织实施的“一线推动者”通过一些细节性的工作，促进绩效考核的顺利推动。比如在绩效考核之前制定详细的考核日程安排，并且明确各主体在里面需要承担的角色和提交的工作成果，事先做好沟通和时间确认工作；在绩效考核实施的过程中，提前一到两天单独提示某些可能造成“时间拖沓”的主体按时完成工作，并主动询问是否存在某些问题或困难；细化考核环节中的各类表格，包括将表格中填写的内容细化、具体化。空泛项目的表格总是不如具体项目的表格填写起来容易。包括在表格中填写样式、样例等；在考核实施每个阶段工作完成之后，及时向部门经理或公司领导汇报相关的进展情况，以便于采取相关的工作举措；在绩效反馈环节，除了明确反馈工作的时间要求，提供给反馈者其下属的绩效考核成绩外，同时提供一些绩效反馈中运用到的沟通技巧，甚至在必要时整合一定的资源也加入了此次反馈工作中；这些细致的工作可以有效的帮助考核实施的“一线推动者”顺利的推进绩效考核工作。当然，如果公司有条件，通过运用HER等人力资源管理系统，能够有效的控制绩效考核实施过程中的工作进程和工作质量，对于绩效考核实施按照时间进程顺利推进能够起到事半功倍的作用。

问题三：绩效考核成绩处理中的技术问题

在绩效考核实施的整个过程中，考核实施的“一线推动者”除了担任“组织

实施”的工作，还要承担一部分的专业技术工作。对多个国有企业的考核实施过程中面临的这类问题进行分析总结，发现集中的技术工作或者说是“技术难题”是对于绩效考核分数的处理，准确的讲，是对于多个评估主体参与评估后形成的考核分数差异的处理上。

在绩效考核实施的工程中，往往存在着评估主体不同的情况。比如各部门经理评估自己部门的员工，各分管领导评估所分管领域的员工，或者由于工作关联关系不同，不同的员工对于与自己有工作关联的员工进行评估。这种分管、关联关系的评估必然会造成多个评估主体，由于个人打分习惯不同，评估所把握的尺度不同，评估分数之间存在一定的不可比性。而分数会直接关系到员工的“绩效工资”、“奖金”，因而也成为人力资源部最“紧张”的问题之一，也会成为员工中提出“公平质疑”的问题之一。针对这一问题，给考核实施的“一线推动者”提出三点建议。首先，在绩效评估中尽量的采取有“交集”的评估主体，同时尽可能的采取“大样本量”。评估分数之间存在一定的不可比性，其主要原因是多个评估主体，个人打分习惯不同，评估所把握的尺度不同所造成的。那么如果各评估主体中的交集越大，其评估一致性的可能性也越大。如分管副总的参与会平衡到多个部门，而员工采取全员评估方式也会使得这种交集增大。当重合的样本越多，不同的样本越少，个人打分习惯不同，评估所把握的尺度所造成的差异影响会越少，评估的一致性也就比较高了。样本量大也是同样的道理。当评估的样本量越大，其由于个别评估差异所造成的影响会越小，评估的一致性也就比较高了。因而，绩效评估中尽量采取“交集”、“大样本量”的评估方式对于绩效考核中规避“差异风险”是至关重要的。其次，就是统一评估标准。有些时候，由于一些诸如被评估者的工作只被少数人了解，或者担心考核工作量过大等客观因素的存在，评估无法实现“交集”或者“大样本量”。此时，对于各评估者评价标准的统一就会成为提升评估一致性的关键举措了。尽可能的回避各评估者个人打分习惯的影响，促进对于评估尺度的把握，提升各评估者的评估一致性。考核实施的“一线推动者”可以通过“评估标准培训”、“试评估”等方式，在绩效考核打分的前期先促成评估者对于评估标准的有效统一，然后再开始真正的绩效考核评估。此时，各评估主体之间的评估差异已经在一定程度上降低，评估差异造成的评估结果不准确的风险在一定程度上被控制了。最后，在通过评估主体控制和

评估标准控制两步之后，对于评估中仍旧存在的差异，可以采取数理的方法进行校正。比较常用的校正方法包括平均数校正、组织绩效数值校正、Z分数等方法。需要值得注意的是，每一种校正方法都存在者他的假设前提。必然Z分数的校正，其前提是“认为各被校正单元是一致的”，即认为各被校正单元的绩效表现是基本一致的。只有在明确了校正前提的情况下再进行校正，才可能是有意义的校正。

通过对多个国有企业的考核实施“一线推动者”在实际实施过程中提出的问题进行汇总，发现“一线推动者”在绩效考核中面临的问题从组织实施到专业技术的各个层面。以上针对其中比较具有代表性的三个问题进行了分析，并提出建议。同时，在此给到“一线推动者”一些思想层面的建议。即在绩效考核实施中多想想“组织”，“在绩效考核中要收益什么”，再循序渐近的推动公司的绩效考核工作，再以此为基础解决绩效考核中出现的实际问题。相信在绩效考核实施的工作中，无论是对于组织还是个人，能够起到事半功倍的效果。

第五篇：绩效考核实施工作计划

绩效考核实施工作计划2011-09-19 14：30文本名称绩效考核实施工作计划受控状态

编号

一、目标概述

本公司自×年开始推行绩效考核工作至今，在改善员工绩效方面取得了一定的成绩，同时在具体操作中，也有许多地方急需改进和完善，绩效考核实施工作计划。人力资源部将此项工作列为本的重要任务之一，其目的就是通过完善绩效评价体系，达到绩效考核应有的效果，实现绩效考核的根本目的。

人力资源部在上一推行绩效考核工作的基础上，将着手进行公司本绩效评价体系的完善，并使之能够更好地为公司发展服务。

二、具体实施计划

1.×年1月31日前完成对绩效考核制度和配套考核方案的修订与撰写，提交公司总经理办公会审议通过。

2.自×年2月1日开始，按修订完善后的绩效考核制度在公司全面推行绩效考核。

3.具体设想

1)建议对现行基本制度进行完善

结合上一绩效考核工作中存在的不足，对现行《绩效考核细则》、《绩效考核实施办法》及相关使用表单进行修改。建议大幅度修改考核的形式、项目、办法、结果反馈与改进情况跟踪、结果运用等方面，保证绩效考核工作的良性运行。

2)建议将目标管理与绩效考核分离并平行进行

目标管理的检查作为修正目标的经常性工作，其结果仅作为绩效考核的参考项目之一。

3)建议推行全员绩效考核

上一仅对部门经理级以下员工进行了绩效考核，而忽视了对高层的绩效考核，从而使考核效果大打折扣，本人力资源部在完善绩效评价体系之后，将对全体员工进行绩效考核。

4.本绩效考核工作的起止时间为×年1月1日到×年12月31日。人力资源部完成此项工作的标准就是保证绩效评价体系平稳、有效运行。

三、注意事项

1.绩效考核工作牵涉到各部门各员工的切身利益，因此人力资源部在保证绩效考核结果能科学合理利用的基础上，要做好各部门绩效考核的宣传与培训工作，从正面引导员工用积极的心态对待绩效考核，以期达到通过绩效考核改善工作流程、提高工作绩效的目的。

2.绩效评价体系对于公司来说还是一件新生事物，由于经验不足，难免会出现一些意想不到的困难和问题，人力资源部将在操作过程中着重听取各方面人员的意见和建议，及时调整和改进工作方法。

3.绩效考核工作本身既是一项沟通的工作，也是一个持续改善的过程。人力资源部在操作过程中需注意纵向与横向的沟通，确保绩效考核工作的顺利进行。

四、需支持与配合的事项和部门

1.修订后的各项绩效考核制度、方案、表单等文本需经公司各部门经理、主管副总经理及董事会共同审议。

2.为保证绩效考核工作的顺利推行，公司需成立绩效考核推行委员会对绩效考核的推行与实施负责。建议公司至少应有一名高层领导参加，人力资源部作为具体承办部门将承担方案起草、方法制定、协调组织、记录核查及汇总统计等职责。

相关说明

编制人员审核人员批准人员

编制日期审核日期批准日期

为规范财务人员的业务流程和行为，加强业务技能，保证集团财务部各级员工发挥其主动积极性，强化服务意识，促进公司财务工作规范化，提高财务人员的竞争力，员工实现自我价值，为企业的发展提供强有力的保障，保证公司可持续发展，顺利实现公司整体目标，特制定财务部绩效考核方案。财务部绩效考核方案包括财务部、财务中心等财务部门的绩效考核方案，以及财务总监、财务科长、财务人员、主办会计、出纳、资产管理人员等财务部各级员工的绩效考核方案，为企业财务部制定绩效考核方案提供了可借鉴的实例，是企业绩效考核管理人员的必备文件。

采购部绩效考核方案

为贯彻企业绩效考核制度，全面评价采购人员的工作绩效，提高采购人员工作的积极性，提高采购人员的工作效率与服务质量，从而提高采购的质量，保证企业经营目标的实现，同时也为员工的薪资调整、教育培训、晋升等提供准确、客观的依据，特制定采购部绩效考核方案专辑。采购部绩效考核方案专辑包括采购部、采购供应部、供应科等采购部门的绩效考核方案，同时也包括了供应组组长、采购供应人员、采购人员、设备采购人员、配送人员、供应商等采购人员的绩效考核方案，为企业采购部制定绩效考核方案提供了借鉴，是企业绩效考核管理人员的必备文件。

部门绩效考核全案

绩效考核方案的制定，能够更好的引导员工的行为，加强员工的自我管理，提高员工的工作绩效，进而提升公司整体绩效，保证企业经营目标的实现，实现了员工与公司双赢的目的。绩效考核表将员工工作中涉及的方方面面进行了仔细的划分，为每一项工作的完成设置了考核的量化指标，促使各个岗位的工作业绩达到预期目标，充分利用了企业中的人力资源。绩效考核制度能够客观公正评价员工的工作业绩、工作能力及工作态度，促使员工不断提高工作绩效和自身能力，提升企业的整体运行效率和经济效益。部门绩效考核全案专辑包括财务部、销售部、市场部、生产部、品管部、技术部、研发部、采购部、物流部、仓储部，以及零售直营店、客户服务部、网络信息部等13个不同部门的绩效考核表、绩效考核制度以及绩效考核方案，是企业绩效管理者的必备文件。

员工绩效考核方案

企业制定绩效考核方案的直接目的是客观地分析和评价员工工作职责的履行和工作实际的效果，提供真实可靠的人力资源管理和开发的相关数据，并且根据考核结果正确实施奖惩，合理配置人力资源，加强和提升员工的工作绩效和公司绩效，保障公司的可持续发展，保证公司经营目标的实现。员工绩效考核方案专辑包括员工月度绩效考核方案、员工季度绩效考核方案、员工半绩效考核方案、员工绩效考核方案；以及新员工绩效考核方案、普通员工绩效考核方案等公司员工的绩效考核方案，为企业制定员工绩效考核方案提供了可参考的实例，是企业绩效管理人员的必备文件。

行政人事部绩效考核方案

企业通过制定行政人事部绩效考核方案，能够公开、公平、公正的评价行政人事部员工的工作绩效、态度、能力和素质，增强员工的服务意识，提高员工工作的积极性，提高工作质量和工作效率，充分调动员工积极性，体现按劳取酬、多劳多得的分配制度，进而提高行政人事部的工作效率，确保行政人事部的工作目标快速平稳的实现，工作计划《绩效考核实施工作计划》。行政人事部绩效考核方案不仅包括了行政人事部、人力资源部、后勤部、安全部、安全监察部、保安部、食堂等各部门的绩效考核方案，同时也涵盖了行政总监、人力资源部总监、行政后勤人员、行政秘书等行政人员的绩效考核方案，是行政部进行绩效考核的必备文件

销售部绩效考核方案

为使销售部各级员工明确自己的工作任务和努力方向，发挥个人的主观能动性，给所有员工提供一个个人能力最大限度发挥，公平、公正、合理的竞争平台，同时促进本部门销售系统工作效率的提高，保证公司销售任务顺利完成，企业制定了销售部绩效考核方案。销售部绩效考核方案不仅包括销售部、市场部、营业部、直营部、售后服务部、客户服务部、营销中心、健力宝销售部、酒店销售部、4S店销售部、药业市场部等销售部门的绩效考核方案，还包含了销售总监、市场总监、客户经理、区域经理、大区经理、网络销售主管、电话销售主管、销售人员等销售部岗位的绩效考核表，是销售部进行绩效考核的必备文件。

公司人员绩效考核方案

公司人员绩效考核方案简介：通过制定绩效考核方案，调动了员工的工作积极性，提高了员工的工作热情与工作效率，促使各个岗位员工的工作成果达到预期的目标，提高了企业的工作效率，提升公司整体绩效，保证企业经营目标的实现，实现了员工与公司双赢的目的。公司人员绩效考核方案包括了销售人员、财务人员、采购人员、配送人员、业务人员、设计人员、物业人员、广告人员、市场人员、包装人员的绩效考核方案，以及资产管理人员、消防保安人员、客户服务人员、信息网络人员、行政后勤人员、技术研发人员、品质检验人员等不同岗位人员的绩效考核方案，是企业绩效管理人员的必备文件。

企业绩效考核方案

企业制定绩效考核方案，能够贯彻按劳分配原则，规范公司职工队伍的管理，建立以岗位绩效奖金制为主要形式的奖金激励制度，通过对职工履行岗位职责情况的评估，将其奖金分配结构与实际工作业绩紧密结合，调动职工的工作积极性、提高职工的自身素质，推动企业管理工作上一个新的台阶，具有重要的意义。企业绩效考核方案专辑包含了啤酒公司、担保公司、器材公司、材料公司、服装公司、置业公司、咨询公司、物业公司、电力公司、医药公司、房地产公司、汽车制造公司、家具制造公司的绩效考核方案，以及渔业集团、购物中心、超市、酒店、医院等不同行业的绩效考核方案，为同行业公司制定自己的绩效考核方案提供了借鉴。

部门主管绩效考核方案

绩效考核方案的制定，能够不断的提高公司的管理水平、产品质量，降低生产经营成本和事故发生率，提供企业保持可持续发展的动力；又能够让员工更明确地了解自己的工作职责和工作目标，不断的提高员工的工作能力，提高工作业绩，提高员工工作的主动性和积极性，对企业与员工的发展都有重要的推动作用。部门主管绩效考核方案包含了行政总监、技术总监、市场总监、销售总监、生产总监、财务总监、人力资源部总监的绩效考核方案，以及产品经理、区域经理、大区经理、客户经理、项目经理、战略规划部经理、企业管理部经理、产品管理部经理的绩效考核方案，同时也包括了印刷主管、生产车间班组长、电话销售主管、网络营销主管、车间主任的绩效考核方案，是企业绩效管理人员的必备文件。

工程项目部绩效考核方案

为全面客观地评价工程项目部员工的工作，帮助员工提高素质能力及工作效率，提高员工在工作中的主动性和积极性，全面贯彻落实公司战略以及各项管理制度和工作计划，同时也为员工的薪资调整、教育培训、晋升等提供准确、客观的依据，特制定工程项目部绩效考核方案。工程项目部绩效考核方案专辑包括了工程部、工程预算部、工程售后部、施工项目部等部门的绩效考核方案，以及工程部部长、项目经理、工程技术人员等工程项目部各级人员的绩效考核方案，为工程项目部制定绩效考核方案提供了可借鉴的实例，是绩效管理人员的必备文件。

生产车间绩效考核方案

为加强生产车间精细化管理，强化生产车间工作的执行力，更加公正、客观、及时地对员工工作绩效进行评估，充分调动生产部门及员工的工作积极性，提高工作热情，提高生产效率，降低生产成本，企业制定生产车间绩效考核方案。生产车间绩效考核表包括了生产部、锻造车间、前处理车间、车间、机械加工车间等部门的绩效考核方案，以及生产总监、车间主任、生产车间班组长、车间管理人员、生产人员等生产车间员工的绩效考核方案，为生产车间制定绩效考核方案提供了可借鉴的实例，是生产车间进行绩效考核的必备文件。

品管部绩效考核方案

企业制定品管部绩效考核方案，其目的是规范品质部的内部管理，规范品质部员工的日常行为，更大地发挥品质部员工的工作积极性和主动性，以提高工作效率，提高工作绩效，保证品质部员工工作的品质，严格检验、控制、管理和提升产品质量，进而保证企业产品的质量。品管部绩效考核方案包含了品管部、品质部、品保部等部门的绩效考核方案，以及产品经理、品质检验人员、IQC检验员、质量检验员等品管部员工的绩效考核方案，为企业品管部制定绩效考核方案提供了可借鉴的实例，是企业品管部进行绩效考核的必备文件。

制造业绩效考核方案

为充分调动制造业员工工作积极性和创造性，使员工紧紧围绕公司的发展目标，高效地完成工作任务，提高劳动生产率，进而增强企业活力，提高公司的管理水平、产品质量，降低生产经营成本和事故发生率，提供公司保持可持续发展的动力，特制定制造业绩效考核方案专辑。制造业绩效考核方案专辑包括了家具制造公司、汽车制造公司、合金制造厂等制造企业的绩效考核方案，以及制造部设备主管、制造业计时员工等制造部各级人员的绩效考核方案，为企业绩效管理人员制定绩效考核方案提供借鉴，是制造型企业进行绩效考核的必备文件。

物业绩效考核方案

物业管理公司制定绩效考核方案，能够加强公司内部管理，充分调动员工履行岗位职责的积极性，改善员工的劳动态度与行为表现，提高工作业绩，充分发挥员工自身的潜力，使员工乐意自我激励、自我监督、自我约束、自我鞭策，从而全面提升公司整体管理水平和经营业绩。物业绩效考核方案专辑包括物业绩效考核方案、物业公司绩效考核方案、物业公司绩效考核方案、物业公司年终绩效考核方案，以及物业公司保安绩效考核方案、物业人员绩效考核方案等，为绩效管理者提供了可借鉴的实例，是物业企业进行绩效考核的必备文件。

超市绩效考核方案

制定商场超市绩效考核方案，对商场超市个岗位员工的工作作出相对公平、公正、合理、透明的评价，为员工的职务晋升、薪资调整提供必要依据，为员工的职业生涯发展、培训提供参考意见，提高员工队伍素质，优化组织及人员结构，保持商场超市人力资源的活力与竞争力。商场超市绩效考核方案专辑包括购物广场绩效考核方案、购物中心绩效考核方案、超市绩效考核方案、超市公司绩效考核方案、营运中心绩效考核方案、门店绩效考核方案，以及商场中层管理者绩效考核方案、商超管理层绩效考核方案、超市店长绩效考核方案、超市员工绩效考核方案等，是商场超市进行绩效考核的必备文件。

医院绩效考核方案

为加强医院管理，建立科学的现代管理制度，提高医疗质量，充分调动全院职工工作的积极性，使职工紧紧围绕医院的发展目标，高效地完成工作任务，结合新医改的落实，医院制定一个高效、合理、公平、公正的绩效考核方案势在必行。医院绩效考核方案专辑包括医院绩效考核方案、卫生院绩效考核方案、医疗卫生机构绩效考核方案、院前急救机构及人员绩效考核方案、居家养老医疗中心绩效考核方案、医药公司绩效考核方案，以及药剂科绩效考核方案、护理人员绩效考核方案，为医院制定绩效考核方案提供了借鉴。

房地产绩效考核方案

房地产企业制定绩效考核方案，能够全面了解员工工作情况，发现优秀人才，调动房地产企业各级工作人员的工作积极性和主动性，充分发挥各自的工作热情和工作能力，促进企业总体业绩水平的提高，确保公司战略目标的实现，从而增强企业的竞争力。房地产绩效考核方案专辑包括了房地产开发公司、房地产建设公司、工程建筑公司、不动产租赁公司等房地产公司的绩效考核方案，同时也包含了工程预算部、施工项目部、房地产销售人员等房地产企业部门员工的绩效考核方案，是房地产企业进行绩效考核的必备文件。

酒店绩效考核

酒店制定绩效考核方案，能够保证酒店总体目标的实现，充分发挥每位员工的积极性和创造性，提升员工的工作效率，加强部门之间的配合协作能力，促进公司管理规范化、标准化，提高公司整体经营能力，提高酒店的整体运行效率，促进酒店持续快速发展。酒店绩效考核方案专辑包括了酒店市场销售部、酒店人事部、酒店前厅部、酒店客房部等部门的绩效考核方案，以及酒店经理层、酒店经理、职能保障部门经理、酒店工程部部长等酒店管理层的绩效考核方案，同时也包含了酒店综合绩效考核方案，是酒店进行绩效考核的必备文件。