校园绩效考核实施措施

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第一篇:校园绩效考核实施措施

一、指导思想

以义务教育学校实施绩效工资为契机,一科学发展观为指导。为下一步建立规范、科学的绩效考核制度,完善学校管理机制做铺垫;为平稳过渡到激励广大教职工爱岗敬业,扎实工作,开拓进取,积极主动地完成各项工作目标任务的机制体系;为消除学校在绩效考核办法未出台而实施绩效工资的矛盾,努力推进学校工作发展。

二、实施范围和对象

学校全体在岗教职工。

三、考核原则

1坚持以德为先、注重实绩的原则。

2坚持激励先进、促进发展的原则。

3坚持多劳多得、不劳不得,优绩优酬的原则。

4坚持客观公正、规范有序、科学合理的原则。

四、考核内容标准

1对全体教职工主要考核履行《教育法》《义务教育法》等规定的法定职责和《小学内部管理制度》规定。以及完成学校规定的岗位职责和工作任务的实绩。

2教师绩效考核共计100分。其中职业道德15分、德育工作10分、工作量15分、出勤10分、教育教学工作30分、教科研及教改10分、教师专业发展10分。具体考核按照《教师绩效考核指标体系》班主任考核及中层岗位绩效考核按细则执行)实施。

3班主任津贴绩效考核共计100分。班级管理90分,学生人数10分。详细指标见附件3.

五、考核方法

1月考核与年度考核相结合。月考核项目侧重于工作量和工作实绩;年度考核结合月考核和事业单位工作人员年度考核工作进行。

2定性考核与定量考核相结合。根据不同岗位分类考核:按学校实际可分为:班主任津贴考核,中层管理人员津贴考核、教育教学绩效、教育教学成果考核四类。主要采取指标要素测评和平时争先活动形式,对教职工作出科学公正的评价。

3民主考核与集中考核相结合。考核组集中评议占80%组内互评占10%学生家长评议占10%主要针对年终考核。

六、绩效工资的分配

1绩效工资的组成:绩效工资分为基础性和奖励性两部分。上一年年度绩效考核的基础上发放:奖励性绩效工资主要体现工作量和实绩、贡献等因素,其中基础性绩效工资占绩效工资总额70%按照专业技术人员岗位设置执行相应等级标准。占绩效工资总额30%其中设立班主任津贴、中层管理人员津贴、教育教学成果奖,学校考核的基础上发放。

2基础性绩效工资:年度绩效考核结果主要作为确定基础性绩效工资发放的依据。本年度基础性绩效工资全额发放;上年度确定为基本合格等次的人员,上年度确定为合格以上等次的人员。本年度基础性绩效工资按80%发放;上年度确定为不合格等次的人员,本年度基础性绩效工资按60%发放。

3奖励性绩效工资:学校月绩效考核结果主要作为确定奖励性绩效工资各项目发放标准的依据。设班主任津贴、中层管理人员津贴、教育教学绩效奖、教育教学成果奖四个子项目。

1班主任津贴:占奖励性绩效工资总额20%

2副校长、中层管理人员、组长津贴:依据石大教体发〔〕10号文件精神执行。

40%作为工作绩效,中层管理人员绩效奖中60%作为工作实绩奖平均发放。按月考核结果发放。规定中层管理人员绩效津贴一年共计发10个月

3教育教学绩效奖:占奖励性绩效工资总额70%17月份要提取相应比例的教育教学成果奖金额;月份绩效工资100%均发)

具体兑现办法为月绩效奖系数X教师绩效考核分【月绩效系数=奖励性绩效工资总额的80%_副校长、中层、组长津贴–超课时量费_骨干教师待遇等/教师绩效考核分总和】教育教学绩效奖按月依据职业道德、工作量、德育工作、教育教学工作、教科研及教改、教师专业发展、出勤及其它考核结果发放。

4教育教学成果奖:月份奖励性绩效工资中按实际金额提取。

定为半年期发放,指各类竞赛、教科研成果、荣誉及称号、突出成绩、教学成绩等奖项。月份兑现上半年,下年 月份兑现下半年,按国家级、省级、市级、区(县)级、校级定为200元、150元、100元、8060元标准。

5骨干教师待遇按《关于区义务教育阶段学校实施绩效工资工作的补充通知》规定执行。

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第二篇:实施绩效考核

闻喜县绩效考核大学生村干部。近年来,闻喜县对全县范围的大学生村干部实行绩效考核,有效提升了大学生村干部的工作积极性,使上班到岗情况得到了明显好转,群众满意度得到了明显改善,形成了你追我赶的良好竞争氛围。他们的具体做法:一是建立制度,科学测评。大学生村官办制定出台了《大学生村干部绩效考核实施办法》,将所有大学生村干部的第13个月工资作为绩效报酬基数,采用个人述职、民主测评、个别谈话、民意调查和实地考察等方式进行。二是考核突出重点,内容多样化。将考核内容细化为六大板块50项,主要涉及新农村建设、安全生产、社会治安、计划生育、合作医疗和精神文明建设等日常工作内容。在此基础上,把在重点工作、重要工程项目和创先争优活动中大学生村干部的表现情况也作为考核的一项重要内容。三是排出等级,奖惩分明。综合分析大学生村干部的现实表现情况,进行量化打分,评出优秀、合格、基本合格、不合格四个等次。对绩效考核综合排队倒排15%一次的,本不得评先评优、入党评模;对绩效考核综合排队倒排15%两次的,不得报考研究生;对绩效考核聘期累计综合排队倒排15%三次以上的不得报考公务员、事业单位工作人员;对绩效考核为“不合格”档次的一律解聘。真正让工作务实的得到实惠,让表现不好的无怨言,实现了公平、公正。

(闻喜县委组织部 郭未来)

第三篇:校园保洁活动实施措施

一、活动背景

现在的社会,大学生就业难,但中专、技校生往往容易找工作,但在工作中却缺乏吃苦耐劳的精神,更缺少团队合作的意识,针对这些情况,我们学生会生活部积极组织,在学校领导的关心支持下,开展这样一次活动,既美化我们的校园,也增强自己各方面的知识。

二、活动主题

爱我校园 环保先行

三、活动时间

年 月 日

四、活动地点

学校所有卫生角落

五、参与人数:100人

六、活动安排

本活动由劳动部负责完成,并对活动全程进行监督,具体安排如下:

1、劳动部所有成员参与活动的组织,并分组对校园各个角落进行清理;

2、对教学楼和宿舍等比较脏的地方多安排人

3、活动结束后由劳动部组织检查,并打分,评出比较好的小组进行表扬

4、及时检查存在安全隐患的角落并报学校处理

5、对臭水沟以及厕所组织部分人员参与冲洗,为发挥劳动部的主动性,由劳动部成员带队完成

6、在活动过程中,禁止擅离岗位,并注意安全

(注:具体人员安排根据清理难度而适当安排,每个角落都不得少于5人,5人中又必须有1名小组长进行监督。)

七、预期成果

使大家养成爱护环境的好习惯,在平时的生活学习中,自觉发挥主人翁角色,热爱学习,团结同学,尊重身边的每一个同学,并学会欣赏别人来之不易的劳动成果。从一次小小的环境清理中,引发大家对于生活的思考,让大家对以后毕业工作的目标定位也是一次很好的教育。也许,这仅仅是一次微不足道的活动,但在活动中,同学们所表现出来的那种精神是在安逸的环境中不具备的。总之,生于忧患,死于安乐。希望大家都能养成好习惯,好的习惯受益终生。

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第四篇:学校绩效考核措施

一、指导是想

以义务教育学校实施绩效工资为契机,一科学发展观为指导。为下一步建立规范、科学的绩效考核制度,完善学校管理机制做铺垫;为平稳过渡到激励广大教职工爱岗敬业,扎实工作,开拓进取,积极主动地完成各项工作目标任务的机制体系;为消除学校在绩效考核办法未出台而实施绩效工资的矛盾,努力推进学校工作发展。

二、实施范围和对象

学校全体在岗教职工。

三、考核原则

1坚持以德为先、注重实绩的原则。

2坚持激励先进、促进发展的原则。

3坚持多劳多得。优绩优酬的原则。

4坚持客观公正。

四、考核内容标准

1对全体教职工主要考核履行《教育法》《义务教育法》等规定的法定职责和《小学内部管理制度》规定。

2教师绩效考核共计100分。其中职业道德15分、德育工作10分、工作量15分、出勤10分、教育教学工作30分、教科研及教改10分、教师专业发展10分。具体考核按照《教师绩效考核指标体系》班主任考核及中层岗位绩效考核按细则执行)实施。

3班级管理90分,班主任津贴绩效考核共计100分。学生人数10分。详细指标见附件3.

五、考核方法

1月考核与考核相结合。月考核项目侧重于工作量和工作实绩;考核结合月考核和事业单位工作人员考核工作进行。

2定性考核与定量考核相结合。中层管理人员津贴考核、教育教学绩效、教育教学成果考核四类。主要采取指标要素测评和平时争先活动形式,对教职工作出科学公正的评价。

3民主考核与集中考核相结合。

六、绩效工资的分配

1绩效工资的组成:绩效工资分为基础性和奖励性两部分。其中基础性绩效工资占绩效工资总额70%按照专业技术人员岗位设置执行相应等级标准。占绩效工资总额30%其中设立班主任津贴、中层管理人员津贴、教育教学成果奖,学校考核的基础上发放。

2基础性绩效工资:绩效考核结果主要作为确定基础性绩效工资发放的依据。上确定为合格以上等次的人员。本基础性绩效工资按80%发放;上确定为不合格等次的人员,本基础性绩效工资按60%发放。

3奖励性绩效工资:学校月绩效考核结果主要作为确定奖励性绩效工资各项目发放标准的依据。设班主任津贴、中层管理人员津贴、教育教学绩效奖、教育教学成果奖四个子项目。

1班主任津贴:占奖励性绩效工资总额20%

2副校长、中层管理人员、组长津贴:依据石大教体发〔〕10号文件精神执行。

具体兑现办法为月绩效奖系数X教师绩效考核分【月绩效系数=奖励性绩效工资总额的80%_副校长、中层、组长津贴–超课时量费_骨干教师待遇等/教师绩效考核分总和】教育教学绩效奖按月依据职业道德、工作量、德育工作、教育教学工作、教科研及教改、教师专业发展、出勤及其它考核结果发放。

4教育教学成果奖:月份奖励性绩效工资中按实际金额提取。

定为半年期发放,指各类竞赛、教科研成果、荣誉及称号、突出成绩、教学成绩等奖项。月份兑现上半年,下年月份兑现下半年,按国家级、省级、市级、区(县)级、校级定为200元、150元、100元、8060元标准。

5骨干教师待遇按《关于区义务教育阶段学校实施绩效工资工作的补充通知》规定执行。

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第五篇:绩效考核实施经验总结

绩效考核实施经验总结

每逢年底年初,公司人力资源部的一项重要工作即是公司的绩效考核实施,这不仅仅是关系到每位员工年终奖金数额的事,员工更是会把这次绩效考核结果看作是对过往一年工作的评价,因而无论是公司领导抑或普通员工,都会对这次考核表现出极大的关注,这种关注会成为人力资源部组织这项工作的动力,也会成为一种压力。而人力资源部的“绩效经理”、“绩效专员”岗位工作者作为绩效考核组织实施的“一线推动者”,其感受到的压力更是直接而特别的。通过多个企业考核实施“一线推动者”在实际实施过程中提出的问题进行汇总,尝试站在组织的角度对问题进行分析,并对考核实施“一线推动者”提出解决的参考建议。

问题一:对于绩效考核效果的质疑

考核实施的“一线推动者”在整个考核实施过程中,受到员工的最大质疑即是“绩效考核有什么意义?”、“绩效考核是否会流于形式?”。有的时候,这种质疑多了,不仅员工会在一开始就对绩效考核表现出“不屑”情绪,连“一线推动者”也会对自己的工作产生怀疑,进而最终产生“畏难”情绪。

分析原因,其实这种质疑的产生往往与企业过往的管理历史有关。以国有企业为例,大多国有企业在九十年代末就引进过绩效考核机制,“月度评价”、“末位淘汰”成了那个时候绩效管理中的时髦词汇。但往往都因为诸如“考核周期过于频繁”、“强制比例机制设计不够合理”、“过于强调负向激励”等考核设计中的缺陷而最终在运行了

一、两年之后销声匿迹了。因而“流于形式”成为了绩效管理中的另一个时髦词汇,也是多数老国有企业中的员工对于绩效考核的“定格式”认识。

在理解了这一点之后,对于考核实施的“一线推动者”,提出两点建议。一是,绩效考核是个长期的事,这一点不仅是“一线推动者”需要时刻提醒自己,也是需要和其它员工交流、传递的。绩效考核不像“竞聘”和“薪酬套改”,轰轰烈烈、排山倒海,它是个细水长流的事,贵在坚持,只有时间久了,才能够发现员工的工作行为慢慢转变了,内部的工作文化慢慢形成了,因而无论考核实施的“一线推动者”还是普通员工,都不该过早的给考核下“没有效果”、“流于形式”的判断,这是要时刻提醒的。而考核实施也该是本着长远考虑的角度来操作的,这便是提出的第二点建议,即绩效考核要一步一步的推进,在推进的过程中要修正,要完善。分析老国有企业在过往绩效实施中出现的问题,很大程度上就是期望一次把绩效考核做得完善,诸如运用“指标”、全部“量化”、“月度”考核、“末位淘汰”„„但实际当时的很多企业并不具备这样实施的条件,比如缺少相应的数据积累无法形成指标,形成了指标也难以量化,管理基础较弱而月度考核占用过多管理资源,在这样“强行”实施的考核结果下出来的考核结果必然会受到质疑,但是“末位淘汰”的机制摆在那又会成为管理者的难题„„这样的考核必然会导致最终的流于形式。因而,在新一轮推行绩效考核时,需要认清管理的现状和公司的特点,可以尝试着逐步推进的考核方式。比如某些企业管理资源有限,先采用季度甚至半的考核方式;有些企业绩效目标难以制定,先采用部分目标量化结合绩效总结的方式考核;有些企业现阶段还不适合搞全员绩效考核,就先把干部述职作起来。找准某个切入点,先把绩效考核作起来,然后再在考核实施的过程中再不断修正,不断补充,不断完善。

问题二:如何保证绩效实施按时间进程顺利推进

考核实施的“一线推动者”在整个考核实施过程中最重要的一项职责即是按照绩效考核的时间要求,顺利推进每一步工作。但是烦琐的“发表”、“收表”、“汇总数据”,都会成为绩效实施顺利推进中出现的一只只“拦路虎”。一方面,公司内部正常运营工作紧张,各部门都会强调,工作是第一位的,不能因为绩效实施耽误了正常的经营工作;另一方面,“发表”、“收表”、“汇总数据”这类工作往往是考核实施的“一线推动者”承担,他们在企业中的层级往往不会太高,在催促其他部门及时完成绩效工作时往往都是在面对“上级”,处于劣势地位。因而,在一部分国企,尤其是刚刚开始建立绩效考核机制的国企,实施进程总是会显得有些拖沓,不太顺利的。这也是考核实施的“一线推动者”在绩效实施过程中压力的一大来源。

通过多个国有企业的考核实施过程中面临的这类问题进行分析总结,发现这种情况多发于新建立绩效机制的企业,在这类企业中尚未形成绩效文化,大家对于绩效考核的理解和重视程度还不足,对于具体的操作办法也掌握的不够深入。

基于这样的分析,对于考核实施的“一线推动者”提出两点建议。第一,明确各个主体在绩效考核实施中的扮演的角色和相应的责任。在绩效考核的实施过程中,领导支持对于考核的顺利推动起到了至关重要的作用。在考核的过程中,公司领导需要对考核的整体原则及实施方案进行把握,公司中层管理者是绩效考核实施的中坚力量,需要承担考核的评价和考核的反馈工作。而人力资源部则是负责绩效考核中的各具体实施环节。这种责任的明确使得绩效考核的工作有效的落实到了公司各层面,而不是把全部的压力集中在人力资源部。同时,这种角色和责任的明确,也促进了员工对于绩效考核的理解,明确了自己在绩效考核中的角色和应该承担的责任。从而帮助人力资源部在绩效实施推进中能够更顺利一些。第二,为了达成绩效考核工作的顺利推进,建议人力资源部多做一些“服务性”的工作。很多时候,如果留心一些,会听到员工在绩效考核工作中抱怨“绩效考核总结不好写”,“绩效评估办法不清晰”等。这些往往会成为耽误绩效考核时间进程的关键影响因素。这就提示了绩效考核组织实施的“一线推动者”通过一些细节性的工作,促进绩效考核的顺利推动。比如在绩效考核之前制定详细的考核日程安排,并且明确各主体在里面需要承担的角色和提交的工作成果,事先做好沟通和时间确认工作;在绩效考核实施的过程中,提前一到两天单独提示某些可能造成“时间拖沓”的主体按时完成工作,并主动询问是否存在某些问题或困难;细化考核环节中的各类表格,包括将表格中填写的内容细化、具体化。空泛项目的表格总是不如具体项目的表格填写起来容易。包括在表格中填写样式、样例等;在考核实施每个阶段工作完成之后,及时向部门经理或公司领导汇报相关的进展情况,以便于采取相关的工作举措;在绩效反馈环节,除了明确反馈工作的时间要求,提供给反馈者其下属的绩效考核成绩外,同时提供一些绩效反馈中运用到的沟通技巧,甚至在必要时整合一定的资源也加入了此次反馈工作中;这些细致的工作可以有效的帮助考核实施的“一线推动者”顺利的推进绩效考核工作。当然,如果公司有条件,通过运用HER等人力资源管理系统,能够有效的控制绩效考核实施过程中的工作进程和工作质量,对于绩效考核实施按照时间进程顺利推进能够起到事半功倍的作用。

问题三:绩效考核成绩处理中的技术问题

在绩效考核实施的整个过程中,考核实施的“一线推动者”除了担任“组织

实施”的工作,还要承担一部分的专业技术工作。对多个国有企业的考核实施过程中面临的这类问题进行分析总结,发现集中的技术工作或者说是“技术难题”是对于绩效考核分数的处理,准确的讲,是对于多个评估主体参与评估后形成的考核分数差异的处理上。

在绩效考核实施的工程中,往往存在着评估主体不同的情况。比如各部门经理评估自己部门的员工,各分管领导评估所分管领域的员工,或者由于工作关联关系不同,不同的员工对于与自己有工作关联的员工进行评估。这种分管、关联关系的评估必然会造成多个评估主体,由于个人打分习惯不同,评估所把握的尺度不同,评估分数之间存在一定的不可比性。而分数会直接关系到员工的“绩效工资”、“奖金”,因而也成为人力资源部最“紧张”的问题之一,也会成为员工中提出“公平质疑”的问题之一。针对这一问题,给考核实施的“一线推动者”提出三点建议。首先,在绩效评估中尽量的采取有“交集”的评估主体,同时尽可能的采取“大样本量”。评估分数之间存在一定的不可比性,其主要原因是多个评估主体,个人打分习惯不同,评估所把握的尺度不同所造成的。那么如果各评估主体中的交集越大,其评估一致性的可能性也越大。如分管副总的参与会平衡到多个部门,而员工采取全员评估方式也会使得这种交集增大。当重合的样本越多,不同的样本越少,个人打分习惯不同,评估所把握的尺度所造成的差异影响会越少,评估的一致性也就比较高了。样本量大也是同样的道理。当评估的样本量越大,其由于个别评估差异所造成的影响会越小,评估的一致性也就比较高了。因而,绩效评估中尽量采取“交集”、“大样本量”的评估方式对于绩效考核中规避“差异风险”是至关重要的。其次,就是统一评估标准。有些时候,由于一些诸如被评估者的工作只被少数人了解,或者担心考核工作量过大等客观因素的存在,评估无法实现“交集”或者“大样本量”。此时,对于各评估者评价标准的统一就会成为提升评估一致性的关键举措了。尽可能的回避各评估者个人打分习惯的影响,促进对于评估尺度的把握,提升各评估者的评估一致性。考核实施的“一线推动者”可以通过“评估标准培训”、“试评估”等方式,在绩效考核打分的前期先促成评估者对于评估标准的有效统一,然后再开始真正的绩效考核评估。此时,各评估主体之间的评估差异已经在一定程度上降低,评估差异造成的评估结果不准确的风险在一定程度上被控制了。最后,在通过评估主体控制和

评估标准控制两步之后,对于评估中仍旧存在的差异,可以采取数理的方法进行校正。比较常用的校正方法包括平均数校正、组织绩效数值校正、Z分数等方法。需要值得注意的是,每一种校正方法都存在者他的假设前提。必然Z分数的校正,其前提是“认为各被校正单元是一致的”,即认为各被校正单元的绩效表现是基本一致的。只有在明确了校正前提的情况下再进行校正,才可能是有意义的校正。

通过对多个国有企业的考核实施“一线推动者”在实际实施过程中提出的问题进行汇总,发现“一线推动者”在绩效考核中面临的问题从组织实施到专业技术的各个层面。以上针对其中比较具有代表性的三个问题进行了分析,并提出建议。同时,在此给到“一线推动者”一些思想层面的建议。即在绩效考核实施中多想想“组织”,“在绩效考核中要收益什么”,再循序渐近的推动公司的绩效考核工作,再以此为基础解决绩效考核中出现的实际问题。相信在绩效考核实施的工作中,无论是对于组织还是个人,能够起到事半功倍的效果。

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