工作分析与组织设计

第一篇：工作分析与组织设计

A卷题型

1、单选题2分*10题

2、辨析题：判断改正 2分*10题

3、名词解释 6分*5题（答的要详细、详尽）

4、论述题 15分*2题

B卷题型

简答题 15分*2题

案例分析题 20分*1题

一、名词解释

1、职位问卷法（P46）

答：职位分析问卷法是一种基于计算机的、以人为基础的，通过标准化、结构化的问卷形式来收集工作信息的定量化工作分析法。职位分析问卷包括194个项目，其中187项用来分析完成工作过程中员工活动的特征（工作要素），归类为6大类，另外7项涉及薪酬问题。职位分析问卷法具有标准化程度高，科学合理、快捷方便地获取大量信息，信息内容指向性强，具体详细等方面的优点。

2、弹性工作制（P147）

弹性工作制是要求员工每周一定的时数，但在限定范围内可以自由的变更工作时间的一种时间安排方案。通常的做法是，将一天的工作时间划分为共同工作时间（通常5~6小时）和环绕其两头的弹性工作时间。

3、工作设计（P130）

工作设计是决定一项工作任务如何完成，如何将工作任务进行分解，把适当的工作分配给适当的工作者，然后以适当的形式将他们组织起来，以实现工作的协调和总任务的完成。工作设计分为两类：一是对企业中新设置的工作岗位进行设计，二是对已经存在的缺乏激励效应的工作进行重新设计，也称为工作再设计。

4、工作说明书（P79）

工作说明书又称为职位说明书或者岗位说明书，是以标准的格式对职位的工作及任职者的资格条件进行规范化的描述的文件。工作说明书包括两个组成部分，即工作描述和工作规范。工作说明书包括：工作标识、工作综述、工作职责、工作程序、工作条件与工作环境、工作范围、工作联系、工作权限、绩效标准、工作规范（任职资格）。任职资格包括学历、培训、经历、职称、工作经验等。

5、访谈法（P52）

答：访谈法又叫面谈法，是指工作分析人员就某项工作与任职者及其主管以及专家等人通过面对面的谈话来收集相关工作信息的一种方法。访谈法可以对任职者的工作态度和工作动机等深层次内容进行详细的了解，通过该方法收集的信息不仅是工作分析的基础，而且可以为其他工作分析方法提供资料。访谈法适用范围很广，它能够应用于各层各类工作，而且是对高层管理工作进行尝试工作分析效果最好的方法。

6、工作日志法（P61）

工作日志法又称为工作写实法，指任职者按时间顺序详细记录自己的工作内容与工作过程，然后经过归纳、分析，实现工作分析的一种方法。主要用于收集有关工作职责、工作内容、工作关系以及劳动强度等原始的工作信息，为其他工作分析方法提供信息支持，特别是在缺乏工作文献时，工作日志法的优势就表现的尤为突出。工作日志法适用于工作循环周期较短、工作状态稳定无太大起伏的工作。

7、6W1H方法（工作分析内容）P

32答：6W1H即做什么（What）、为什么（Why）、用谁（Who）、何时（When）、在哪里（Where）、为谁（for Whom）及如何做（how）。这6W1H基本上概括了工作分析所要收集的信息的内容。

二、简答题

1、组织结构设计（步骤）如何完成（P165）（P215）

1、确定组织设计的基本方针和原则；

2、进行职能分析和职能设计

3、管理模式的设计：战略管理型；操作管理型；财务管理型

4、设计组织结构的框架

5、联系方式的设计

6、组织权力的设计

7、管理规范的设计

8、人员配备和培训体系的设计

9、各类运行制度的设计

10、反馈和修正

2、过分集权有何弊端（P227-228）

1、降低决策质量

2、降低组织的适应能力

3、降低组织成员的工作热情

三、论述题

1、管理福度如何提出、如何确定（P217）（概念及相互关系）

合理的管理。和有效的。

答：管理幅度又称做管理跨度，指一名领导者直接领导的下级人员人数。

管理层次：又称组织层次，是指从组织最高一级管理组织到最低一级管理组织的各个组织层次。

管理幅度与管理层次的关系：首先，他们具有数量上的反比关系。在组织规模一定的前提下，增大管理幅度就会减少管理层次，减小管理幅度就会增多管理层次。其次，两者之间存在相互制约的关系，而其中管理幅度起着主导作用。一方面，管理幅度是有限度的，这种有限性制约了组织中的管理层次；另一方面，管理层次对管理幅度同样具有一定的制约作用。组织中的管理层次具有较高的性，这就从反向上要求管理幅度在一定程度上服从既定的管理层次。管理幅度的确定：一些早期的管理学者经研究发现，对高层管理人员来说，管理幅度通常是4~8人，而对较低层次的管理人员来说，管理幅度可为8~15人。以后的管理学者通过大量调查发现，不同行业、不同组织及组织内部不同的职务，管理幅度千差万别，并不存在固定的、普遍适用的管理幅度。要确定合理的管理幅度，需要找出影响因素并根据影响程度大小来具体确定。

如何确定：

1、计划的明确性；

2、工作任务的复杂程度；

3、上下级人员的素质状况；

4、明确的授权；

5、企业信息沟通渠道的状况。

管理层次的确定：

1、按照组织的纵向职能分工，确定基本的管理层次；

2、根据有效的管理幅度推算管理层次；

3、按照高效、精干的原则确定具体的管理层次；

4、管理层次的局部调整。

2、结合工作分析评价自己的工作（工作说明书、任职资格、工作内容、对未来职业生涯的规划）

四、案例分析（P161）

案例：传统国有企业

业务部门有生产部门、营销部门、研发部门

（1）组织设计时考虑因素

组织设计的原则：

1、目标第一原则；

2、管理幅度和管理层级原则；

3、统一指挥原则；

4、部门均衡原则；

5、部门专业化原则；

6、执行与监督机构分设原则；

7、分工协作原则；

8、权变原则

（2）绘制组织结构图（直线职能制组织结构（P222））

选择题

1、工作分析与工作设计的理论基础：科学管理理论（泰勒）

2、激励是对重要个人需要的所得到满足程度

3、工作责任（设计）等于所受权限范围

职责：职责是指一名任职者为完成一定的组织职能或工作使命而承担的一项或多项相关任务的集合。

5、工作说明书中工作标识部分工资等级（薪金标准）（工资等级是工作分析的结果）

6、泰勒科学管理理论基础：亚当斯密的工作专业化

7、（工作设计的社会方法）团队工作方式：

工作小组形式增进员工间相互理解提高工作效率。

团队工作方式的几种形式：

1、问题解决式团队；

2、特定目标式团队；

3、自我管理式团队

8、矩阵式的缺点（P224）双重命令

9、企业 中管理干部的管理幅度：（P218）直接

10、采用地域方式 划分（P217）

11、问卷法分类：定量结构化问卷 封闭式； 非结构化问卷 开放式

12、直接参与工作参与法

13、以下属于职位调查的缺点（P46）适用范围小，结构化程度小

14、应用范围小工作状态稳定无大起大伏：工作日志法（P61）适用于分析工作状态比较稳定的岗位

15、工作分析设计理论基础：泰勒科学管理理论

16、工作责任设计

17、任职资格条件是任职资格：最低要求 工作规范

18、聘请外部外部专家缺点：工作任职者对专家不完全接受，甚至有排斥反应（P75）

19、与工作分析联系最不密切：生产计划

20、工作评估的优点：能系统判断岗位的相对价值

辨析题

1、人是不规范的现象吗？（正常）不是，2、工作分析是薪酬设计的基础（正确）

3、3、工作分析与工作评价不是一个概念（正确）确定相对价值

4、IS9000是国际标准化组织？（不是）是质量认证体系

5、问卷法收到最客观（正确）

6、任职条件是符合客观任职情况不应该就高不就低（P90）

7、有限的工作关系优于僵硬的工作关系（正确）

8、OEM是指产业链的下游（错误）只是产业升级的方向

9、直接主管作为可以全面掌握任职都信息（正确）

10、高效率的人关注非常规事件（错误）

矩阵制组织结构的不足是一些员工要接受双重命令，而有时这些命令可能是矛盾和冲突的，加上纵向和横向权力不平衡的矛盾，会造成员工的无所适从，不利于工作的顺利进行，从而降低工作的效率；矩阵制组织结构有时迫使管理者花费大量的时间开会讨论问题，可能会导致管理成本提高。

第二篇：组织设计

第一篇组织理论与设计基础

第一章组织的重要性与自然理性

1.组织的定义是什么？简要地说明该定义的几个要点。组织：是指这样一个社会实体，它具有明确的目标导向和精心设计的结构与有意识协调的活动系统。要点：1.是社会实体2.有确定的目标3.有精心设计的结构和协调的活动性系统4.与外部环境相联系。

2.开放系统与封闭系统有什么区别？你能举出一个开放/封闭系统的例子吗？ 开放系统必须要和环境相互作用一边生存，在消耗资源的同时也在向环境输送资源，它不能封闭自己，必须不断地交换并适应环境，管理很复杂。例如：生态系统。

封闭系统不依靠其外部环境，是自治的、封闭的、与外界世界隔离的，管理很简单。例如：在封闭罐子中的化学反应。

3.人的组织为什么比纯粹由机器构成的组织要复杂得多？这种复杂性对管理者意味着什么？

人类可以通过学习获得新的智慧，并衍生出许多新的想法。而现在的机器人只能根据人类编写的命令来循规蹈矩的执行应该做的事情。这对管理者来说就意味着管理的困难性增加，因为必须保证被管理的人照着自己所要求的做，但人心隔肚皮，谁也不知道对方是怎么想的。所以管理者必须付出足够的筹码才能相对的使被管理者按照自己的要求去做。

4.权变的含义是什么？权变理论对管理者的意义是什么？

权变：是指一事物依赖于其他事物，以及为了使组织更有效率，在组织结构和外部环境条件之间必然存在一个“最适状态”。

权变理论告诉管理者应不断地调整自己，使自己不失时机地适应外界的变化，或把自己放到一个适应自己的环境中，视组织的状况正确的管理组织。

5.早期的管理理论家主张组织应该尽可能是理性化、合理化的，做到位得其人、人有其位。试讨论这种方式对当今的组织有何适合及不适合之处？ 这种说法如果能真正的做到是最好的，可以最大的调动每个人。可以说这种说法是符合当前构建和谐社会的大要求的。可是这种想法是建立在每个人都是自觉地，无私的，然而这一点根本不可能。所以说这种说法最后也无法实现。

6.早期人类社会演进的内在动力是什么？奴隶制转变成封建制的契约转换为什么是进步的？

社会基本矛盾：生产力和生产关系的矛盾、经济基础和上层建筑的矛盾。这两对基本矛盾存在于一切社会形态之中，规定社会的性质和基本结构，贯穿于人类社会发展的始终，推动着人类社会由低级向高级发展。两对基本矛盾包含着3个要素，即生产力、生产关系（经济基础）和上层建筑。它们之间相互联结、相互制约、相互作用着。生产力决定生产关系，生产关系反作用于生产力；经济基础决定上层建筑，上层建筑反作用于经济基础。这种层层决定和层层反作用的关系，构成了以生产力发展为最终动因的整个社会基本矛盾的辩证运动，体现了人类社会发展的最一般规律。

7.资本主义社会经济制度是什么？哪些人是资本主义的生理学家？ 资本主义经济制度的基本特征，总起来讲是资本剥削雇佣劳动。具体说来，这里有三个要点。第一，资本家阶级垄断了对生产资料的占有。

第二，广大劳动者对生产资料“一无所有”而成为靠出卖劳动力为生的雇佣劳动者。第三，资本家无偿地占有雇佣工人创造的剩余价值，对剩余价值的追求成为社会生产的决定性动机和根本目的。生理学家：资本主义思想体系的确立：亚当.斯密《国富论：私利可以融合推动社会发展。李嘉图、马尔萨斯也分别作出贡献。8.试画出秦始皇建立的国家制度的组织结构图。

第二章战略、组织设计与效果

1.高层管理者在组织方向设定中的作用。

高层管理者的主要职责：决定组织的目标、战略和设计，由此使组织能适应变化的环境。掌握机会、威胁、不确定性和资源可获得性等外部环境和优劣势、独特能力、领导风格和过去的业绩等内部环境，确定使命和正式目标，从而选择经营目标和竞争战略。

下图：高层管理者在确定组织方向、组织设计和效果评价中的作用：这个逻辑关系指出了领导者处在把控全局的节点上，他也许不用动手去做什么，但是他必须对全局作出安排，并给出评价依据。

2.开设组织设计课程学习的目的是什么？是谁设立了这一目标？ 组织理论与设计是一门新兴的管理科学，是企业管理学科体系中的一个重要分支，主要研究企业组织结构的设计和变革。这门课程对于研究企业的深化改革和管理现代化以及完善学生的知识结构，提高管理知识和能力等方面具有重要的现实意义。

3.你是否认为使命说明和正式目标陈述会给组织提供一个在外部环境中生存的真正合法性？请阐述理由。

使命：组织的总目标。说明组织存在的理由。使命描述组织的愿景、共享的价值观和信念，以及组织存在的原因。

操作性目标：一般包含：总绩效、资源、市场、员工发展、创新与变革、生产率。更详细的内容请参考其他书籍。

目标的作用：合法性（指公正对组织存在的认可），员工指向和激励，决策指南，绩效标准。4.试讨论波特竞争战略理论与迈尔斯战略分类理论所描述的战略有何异同。

波特竞争理论，重点主要是：五力模型、三大一般性战略、价值链、钻石体系、产业集群，即是产业集群是指在特定区域中。迈尔斯和斯诺首先在其早期的战略、结构与绩效的工作基础上，将企业战略划分为三种类型：防御型战略、分析型战略和探索型战略。他们或是借助于波特的一般竞争战略，或是根据自己的企业战略分类，给出了多个大同小异的人力资源管理与企业战略适配模型。这些理论不断地重复着同一个结论：不同的企业战略需要不同的人力资源管理实践，人力资源管理作用的大小取决于其与企业战略的适配程度。5.资源评价法和目标评价法在衡量组织效果中各有什么优缺点？ 目标评价法

优点：评价组织有效性最好的逻辑方法。产出目标容易测量。缺点：确认组织经营目标和衡量组织的业绩并不容易；有效性的实际测量是一个复杂的问题。资源评价法

优点：没有有效性衡量的其他方法时，资源评价法是有效的。缺点：获得资源的能力并不如这些资源的使用重要。

6.基于冲突价值观与基于利益相关者的效果评价方法有什么异同之处？ 基于利益相关者评价法是一种综合考虑组织的各种不同活动的评价方法，把利益相关者的满意程度作为评价组织绩效的尺度。这种评价方法能够全面地反映组织的效果，特别是适应性方面。既考虑了组织内部因素也考虑到了环境因素，并且把对社会的也考虑了进去；冲突价值评价法综合考虑了管理人员和研究人员所采用的各种不同的绩效标准，总结出能反映组织中持有相互冲突的价值观的人们对效果评价标准的各自不同的侧重。

7.如果请你评价中等规模社区警察局的效果，你将从何处着手，如何进行评价？你倾向采用何种效果评价方法？

8.一个组织方面的专家说：“不喜欢你们组织的自上而下的决策方式，准备设立一个委员会，所有中层管理者都是委员会成员，重大事情由委员会决策。”你如何看待该专家的建议？ 不同意。中层管理者众多，无法避免出现个别人存在经验不足，能力不够甚至故意破坏的情况。如果委员会包括所有中层管理者，所有决策由委员会决定，组织运行效率会变低，组织内部健康程度下降。

9.一位著名的组织理论家曾经说过：“组织效果可以是高层管理者规定的任何东西。”你的意见呢？

组织有效性可以是高层管理者规定的任何东西，取决于高层管理者与组织目标，组织环境需求的一致性，其规定如果是权变的，理性的，则说“规定的任何东西”并不为过；反之则有以偏概全，夸大高层管理者在组织中决策作用与影响力之嫌。

第三章组织结构基础

1.组织结构的定义是什么？组织图能够表示组织结构吗？请解释。组织结构是组织内部分工协作的基本形式或者框架。随着组织规模的扩大，仅靠个人的指令或者默契远远不能高效实现分工协作，它需要组织结构提供一个基本框架，事先规定管理对象、工作范围和联络路线等事宜。组织结构图，是最常见的表现雇员、职称和群体关系的一种图表，它形象地反映了组织内各机构、岗位上下左右相互之间的关系。组织结构图是组织结构的直观反映，也是对该组织功能的一种侧面诠释。2.规则与计划如何帮助组织实现纵向的整合？

规则与计划是对经常反复出现的问题制定出规则和程序，使员工知道如何应对，无需请示主管人员。其中，规则提供了一种标准的信息源，使员工能够在无须事事都进行实际沟通的情况下协调地开展工作，而计划则为员工提供相对持久的信息，让员工可以根据计划分配的资源范围内独立地进行工作。

3.大公司倾向运用混合型结构，为什么？

在复杂的商业环境下，大公司应用混合型结构，可以将职能型、事业部型、区域型、横向型与虚拟网络型结构的特点结合起来，以适应特定的战略需要，利用了各种结构的优点，同时克服了某些缺点。混合型结构倾向于在迅速变化的环境中得到应用，因为它给组织提供了更大的灵活性。常用的一种混合型结构是将职能型结构和事业部结构的特点结合起来。另一种混合方式是将职能型和横向型结构的特点结合起来。

4.传统的以效率为中心的组织设计与现代的学习型组织设计有哪些主要区别？

传统的以效率为中心的组织设计是以纵向型结构为主，任务专业化，严密的层级链，规则纵多，重视控制和正式的报告制度，很少设有团队或任务小组，决策集权化。

现代的学习型组织设计以横向型结构为主，任务共担，层级弱化，规章跳了较少，重视面对面的沟通，设有很多的团队和任务小组以及非正式的分权决策。5.任务小组与团队之间有什么不同？ 任务小组是短期内有效的横向联系手段，跨部门的任务小组像一个临时委员会，由与某一问题相关的各部门的代表共同组成，对临时任务很有效。团队是最有力的横向联系方式，是一种长久性的任务小组，当部门间的活动需要在一段长时期内取得强有力的协调时，设立跨职能团队就是常用的方法。6.联络员与整合人员之间有什么不同？ 联络员是促进直接接触的一种方式，他隶属于一个部门，但负责与其他部门进行沟通并实现协调，使公司活动高效有序进行。

整合人员的创设仅以促进协调为任务的专门的职位或部门，与联络员不同，它并不隶属于任何一个要加以协调的职能部门，它是独立于各个部门之外，负责多个部门之间的协调，专职整合人员通常有一个经理这样的头衔。

7.哪种组织结构提供了最强有力的横向协调？ 横向型结构是一种最新的组织方式，它是按照核心流程来组织员工的，组织通常通过再造转化为横向型结构，而再造指的是重新设计组织结构，使其纵向型结构转化为按横向工作流和流程来组织，一般拥有众多的团队，且团队是最强有力的横向联系手段。8.什么时候应优先选用职能型结构而不是事业部型结构？ 职能型组织结构是组织自下而上按照相同的职能来组织各种活动。职能型结构是将所有与特定活动相关的人的知识和技能合并在一起，从而为组织提供纵深的知识。当深度技能对于组织目标的实现至为重要，或者当组织需要通过纵向层级链进行控制和协调，以及当效率是成功的关键因素的时候，职能型结构是最佳模式，即横向协调需要量较少的情况下，这种结构是相当有效的。职能型结构只有将决策推到最高层后才能使涉及多部门的问题得到解决。职能型结构最适合只有一种或少数几种产品的组织。9.组织采用矩阵型结构时通常要具备什么条件？

①存在跨产品线共享稀缺资源的压力。这类组织一般具有中等的规模，中等的产品线，这些产品线之间存在人力和设备灵活调用和共享的压力。

②环境压力使组织需要提供两方面或更多方面的关键产出，如深度发展的专业技能（职能型结构）和不断更新的产品（事业部型结构）。要求在两个方面保持权力平衡。③组织的环境不仅复杂，而且充满不确定性。外界的频繁变化和部门之间的高度依存要求组织无论在纵向还是横向上都具有较高的协调和信息处理能力。

10.通过品牌经理职位培养未来经理是什么样培养方式？这个组织很可能是什么样的组织结构？

通过品牌经理职位培养未来经理是实践经验培养方式，加入实践过程中，切身感受经理在公司活动中的职责与义务以及管理者应具备的思想素质，慢慢培养公司人员，胜任经理一职，将在实践过程中学到的知识与经验用于未来的管理实践中。这个组织可能是矩阵型组织结构，矩阵型组织结构与专职整合人员相似，跨部门整合部门，促进横向协调。

11.为什么采用横向型结构的企业拥有一种开放式的、强调对员工授权与责任的组织文化？ 横向组织结构主要是为了发挥组织的快速、灵活、经济的优势，组织对外部信息的获取和内部的信息的传递要求很高，这样企业就能尽快适应环境做出科学决策，所以强调开放性；权力下放，是组织的需要，因为授权延误了时间，另一方面权力下放，有利于发挥员工的积极性和创造性；组织文化更为重要，因为组织各成员要为组织目标而努力，在权力下放以后，组织更多地依靠共同的理念、思想或理想来运作，因此组织文化有为重要。12.依你的看法，在横向组织的企业，管理者的工作会是什么样的呢？ 协调、评审、拍板、解决大问题、做出决策、指导各部门工作的完成。

13.以你们班级为例，班组织是什么样组织方式？班长能够像企业老板那样发号施令吗？ 横向型

第二篇开放系统设计要素 第四章外部环境

1.关键概念：边界联系角色，缓冲角色，连锁董事，机械式，有机式 边界联系角色：将组织与外部环境的关键要素连接并协调。一方面侦查并将环境变化的信息传到组织，另一方面向环境传送，展现组织信息。

缓冲角色：吸收环境的不确定性，包围技术核心，负责在环境与组织间进行原材料，资源和货币的交换。帮助技术核心有效运作。

连锁董事：一家公司的董事担任另一家公司的董事。

机械式：任务被细分为各个专业化的部分，刻板定义，有严格的权利等级，任务的知识和控制力集中在组织高层，纵向沟通。有机式：员工为部门的共同任务做贡献，任务可以被调整或重新定义，权利和控制的等级少，任务的知识和控制分布在组织的所有地方，横向的沟通。2.影响环境不确定性的因素有哪些？通常来说，环境的复杂性与环境的变化哪一个对环境不确定性产生的影响更大？ 简单与复杂程度；稳定与不稳定程度。稳定与不稳定程度。3.为什么环境的复杂性会导致组织的复杂性？

环境对组织的影响的两个基本方面：对环境信息的需求，对环境资源需求。复杂和变化的环境导致了组织的复杂性。

4.请阐述分化与整合。试问在哪一种环境不确定性条件下，组织的分化和整合最大？何时又最小？ 组织分化：在不同职能部门的管理者在认知和情感导向上的差异，以及这些部门在正式结构方面的差异。组织整合：部门之间的相互合作的特性。高/低不确定环境中：高/低分化，整合亦然。

5.什么叫有机式组织？什么叫机械式组织？环境如何影响有机的和机械的组织结构

机械式组织：机械式组织是传统设计原则的产物，它具有严格的结构层次和固定的职责，强调高度的正规化，有正式的沟通渠道，决策常采用集权形式。

有机式组织：有机式组织是一种松散、灵活的具有高度适应性的形式。它因为不具有标准化的工作和规则条例，所以是一种松散的结构，能根据需要迅速地作出调整。稳定环境与机械式管理相联系；应对复杂变化环境则倾向于有机式。

6.组织为什么要涉入组织间的关系？这种关系是否影响组织的独立性和绩效？ 控制环境资源，改善环境；不会影响。

7.改变组织环境领域是不是应对环境不利威胁的一个可行策略？

8.政治活动是不是会产生道德问题？社会是否应该阻止政治活动？

不应阻止，政治性战略可以被用来建立反对新的竞争者的规定性障碍或抵制不合法的立法。

第五章组织间关系

1.企业生态系统概念的提出，意味着组织比以往任何时候都更加相互依存。依你的个人见解，你是否赞成这一思想？请给出理由。

赞成。例如，在一个手机产生的所有环节中，每一个都是不可缺少的，完全是一个超越了传统价值链，涉及到了供应商、分销商、外包服务公司、融资机构、关键技术提供商、互补和替代产品制造商，甚至包括竞争对手、客户和监管机构与媒体等企业利益相关者在一块，综合价值链、产业链、人才链为一体的动态系统。只能这样，他们才可能有生存的空间，因为那样更专精，成本更低。

2.要向外延伸，控制威胁着组织所需资源的外部要素。要采取一些策略控制资源，尤其当你的组织存在高依赖性而拥有的权力又很小的时候。如果你的企业拥有较大的权力，应该行使这种影响力，对资源供应商进行控制。请就这三个行动指南给出你自己的理解。组织总是努力减少自己在重要资源供应方面对其他组织的依赖性，并试图影响环境以保障所需的资源。由此衍生两种策略，以降低组织对环境依赖，或者利用权力差别转移部分危机。减少资源依赖。

3.作为一位管理者，需要管理与其它企业的一整套关系，而不仅仅是管理你自己的公司，试问这样的管理者的前程会怎么样？

4.假定你是一位小企业的经理，你的企业依赖一家大制造商购买你的产品。运用资源依赖理论，将你放在这个小企业的位置上，请描述你可以采取哪些措施保证保证企业的生存和成功？

调整和改变资源依赖关系。不应仅仅以一个大公司为客户，对权利不均的方法就是建立与其他客户的联系，不断变革或者与其他的小供应商形成联合的力量。

5.试讨论对手关系导向与伙伴关系导向各自如何适用于同班同学之间？是否会存在一种成绩竞争？是否可能发展成一种真正的伙伴关系，使你的工作与其他人的工作相互依存？ 双方以对方为对手，形成良好的竞争激励机制；双方共同探讨，共同进步。良好的对手与伙伴关系导向不会导致成绩竞争，反而会相互鼓励提升各自的成绩。完全可能。6.请说明变异、选择和保留的过程怎样用来解释一个组织内发生的创新。

第六章制造与服务技术 1.名词解释：计算机集成制造，手艺技术，工程技术，工作扩大化，工作丰富化，职务轮换，中介型技术。计算机集成制造：它是在信息技术自动化技术与制造的基础上，通过计算机技术把分散在产品设计制造过程中各种孤立的自动化子系统有机地集成起来，形成适用于多品种、小批量生产，实现整体效益的集成化和智能化制造系统。手艺技术：手艺即是用手工从事的艺术或技艺。工程技术：工程技术一词指的是工程实用技术。工作扩大化：工作扩大化是指工作范围的扩大或工作多样性，从而给员工增加了工作种类和工作强度。工作扩大化使员工有更多的工作可做。工作丰富化：指在工作中赋予员工更多的责任、自主权和控制权。工作丰富化与工作扩大化、工作轮调都不同，它不是水平地增加员工工作的内容，而是垂直地增加工作内容。职务轮换：岗位轮换制是单位有计划地按照大体确定的期限，让职工（干部）轮换担任若干种不同工作的做法，从而达到考查的适应性和开发职工多种能力、进行在职训练、培养主管的目的。中介型技术：技术中介是技术市场的一种经营方式，是指为技术商品的供需双方提供中间服务的经营方式。

2.根据佩罗的技术分析框架，你所在的大学及学院采用的是什么样的技术？ 常规技术，非常规技术

3.请解释汤姆斯有关相依性的分级。以你所在的大学为背景，各举一例说明不同程度相依性。并列式依存性：最低形式；英语教学和数学教学 顺序式依存性：学生排课和选课 交互式依存性：最高形式；后勤

4.伍德沃德发现主管人员的管理幅度与技术复杂性之间存在什么关系？ 伍德沃德按对输入转化为产品的复杂性程度把企业分为三种类型（1）小批量与单件生产技术（2）大批量生产技术（3）连续加工生产技术

5.什么叫服务技术？不同类型的服务技术是否要与不同的结构相匹配？理由呢？

服务技术生产出的是一种无形的产出，服务是抽象的，通常包含着知识和思想，但不是物质化的东西。一定匹配。服务业则是以同时生产同时消费为特征的。一项服务如果不是在生产的同时就得到消费，它就不存在这通常意味着服务业企业是劳动和知识密集型的，需要配备许多员工以满足顾客的需要。

6.计算机集成制造的主要优点是什么？（1）应用CIMS提高了劳动生产力为企业带来的利润，为国家增加国民收入所做出的贡献。（2）应用CIMS提高了企业对市场的应变能力和抗风险能力，对企业实现经营战略所做出的贡献；提高企业市场竞争力，促进技术进步所作的贡献。（3）为提高整个企业员工素质和技术水平作的贡献。（4）为节约天然资源所做出的贡献。

（5）通过应用和推广CIMS技术，为国家优化产业结构，发展新产业，提高造国际市场上的竞争力所作的贡献。

7.服务企业的组织设计与制造企业的组织设计通常有哪些主要方面的区别？

第七章信息技术与知识管理

1.名词解释：实践团体，企业资源计划，显性知识，隐性知识。实践团体：兴趣相同的一群人的实践活动。企业资源计划：一种主要面向制造行业进行物质资源、资金资源和信息资源集成一体化管理的企业信息管理系统。

显性知识：是正式的系统化的知识。相当于知道是什么。

隐性知识：是建立在个人的经验、实践、直觉和判断的基础上，它包含专业技能和诀窍、个人见识和经验以及创造性的解决方案。相当于知道怎么做。

2.你是否认为信息技术将使高层管理者在工作中越来越少地使用面对面的沟通方式？

会有一定的减少。但是不可能完全消失。面对面沟通仍然有着比如高效，真实，准确，私密等不可代替的优点。

3.为什么企业会认为使用内部互联网优于传统的管理信息系统和经理信息系统？ 因为传统的管理信息和经理系统存在以下缺点：（1）只能按开发时确定的思路和流程处理信息，极端缺乏弹性，严重限制了信息资源开发深度和广度。（2）信息的流向基本是由下向上单向流动，下层只为上层提供信息，而很少能够得到来自上层的信息以及综合信息。（3）信息内容与形式过于单一。（4）在管理信息系统建立过程中，无论怎样强调合理改造传统手工系统，实际上所有的管理信息系统都在不同程度上模拟手工系统的数据处理流程。4.企业资源计划（ERP）系统怎样被用来改进制造企业的战略管理？

在管理思想方面，ERP是由美国著名的计算机咨询评价公司提出的，它的实质是在制作资源计划基础上深入发展而形成的一种面向供应链（包括供应商、厂家、分销企业、零售企业、物流企业、消费者等形成的一整条功能网链结构）。就是说ERP的信息范围能扩大到企业的各个层次，并于消费者实现沟通。

在软件产品方面，ERP是综合运用了客户机或服务器体系，关系数据结构、网络通信、图形用户界面、面向对象技术等信息化的产业结晶，以ERP管理思想为核心的软件产品。在管理系统方面，ERP把企业的管理理念、业务的流程、人力物力计算、基本数据、计算机系统等综合起来，具有数字化的流程。5.你一定有过网上购物的体验，你认为有哪些形式的企业对消费者的交易将被电子商务所替代？

小型制造企业。

6.对信息技术的应用会对组织设计产生何种影响？ 良性影响：

1有助提提高最高领导者的管理幅度。2有助于精简组织结构。

3有助于组织结构内部信息沟通，有助于组织与外界的沟通。4有助于信息快速有效的传达。恶性影响：

1破坏需保密信息的保密程度。

2对组织内部利益有冲突时，信息的交流易使利益受损者或群体产生强烈的反应。7.为什么知识管理对于一个想建成学习型组织的企业来说尤其重要？

不论对知识经济持何种态度，在企业管理领域中，知识已经成为企业竞争力的源泉。在这个阶段，持续成长成为企业管理的目标，知识管理成为企业管理的主题。现在许多国际著名的大公司都在向学习型组织转型,，而知识的创造、传播、共享和利用，都已经成为这些企业保持持续竞争优势的关键。

8.建实践团体的思想对于大多数组织来说是否实用？依你看来，哪种类型的组织最适合？哪种类型的组织最不合适？试讨论之。

对于科技创新型公司有用，对于服务企业无太大用途。

第八章组织规模、生命周期及控制

1.名词解释：平衡记分卡，行政式机构，团体控制，创业阶段，聚合阶段，协作阶段，市场控制，组织成长的理由

平衡记分卡,：平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。

行政式机构：行政机构亦称政府机构，是行政管理活动的重要主体，是行政权力、政府职能的物质载体。

团体控制：属于文化认同和控制。创业阶段，聚合阶段，协作阶段

市场控制：场合性控制，需要竞争性市场

组织成长的理由：组织目标，管理人员的提高，经济的健康 2.讨论大型组织和小型组织的主要区别。什么样的组织适合于按大型组织的方式来运营？什么样的组织如果大企业和小企业混合体的方式来运营会取得更好的效果？ 参与全球性竞争，大量的资源和规模经济——大规模企业；巨大的或成长性的公司能够通过分权化和减少层级数目来保持小企业的灵活性。

3.为什么规模大的组织通常是更正规化的？

组织规模扩大，使得组织中劳动分工就越多、越细，导致组织结构越复杂；

组织规模扩大，使得管理者采用正规化的、规范化的方法，导致组织结构规范化程度提高； 组织规模扩大，使高层管理者难以直接控制其下属的一切活动，势必需要分权。4.如果由你管理大学中的一个教研室，你会将这一部门的结构设计成与图书管理部门有多大不同？为什么？

5.说明韦伯界定的三种权力基础。在同一个组织内是否可以同时运用这3种权力？

韦伯把这种权力划分为三种类型：第一种是理性的、法定的权力。指的是依法任命，并赋予行政命令的权力，对这种权力的服从是依法建立的一套等级制度，这是对确认职务或职位的权力的服从。第二种是传统的权力。它是以古老的、传统的、不可侵犯的和执行这种权力的人的地位的正统性为依据的。第三种是超凡的权力。它是指这种权力是建立在对个人的崇拜和迷信的基础上的。可以。

6.将生命周期的概念应用于分析一个你熟悉的组织（组织由你自己选）。该组织处在什么阶段？这组织又是怎么样处理其生命周期中的危机的？ 见1题图

7.政府组织的行政式机构特征通常强过营利性组织。这其中的原因是否与政府组织采取的控制方法有关？请解释。

第九章组织文化与伦理价值观

1.名词解释：适应/创新型文化，管理者的伦理观，社会责任，亚文化，象征物，基于价值观的领导，伦理的困境。适应/创新型文化：战略焦点集中于外部环境，组织通过提高灵活性和改变自己来适应顾客。管理者的伦理观：在道德意义上指导管理者决策和行为是否适当的原则。社会责任：社会责任是指一个组织对社会应负的责任。一个组织应以一种有利于社会的方式进行经营和管理。社会责任通常是指组织承担的高于组织自己目标的社会义务。

亚文化：次文化是社会学中的名词，是指在某个较大的母文化中，拥有不同行为和信仰的较小文化或一群人，亦称为亚文化。次文化和其他社会团体之间的差别，在于他们有意使自己的服装、音乐或其他兴趣与众不同。

象征物：用一些形象的事物来反映或者表达某种思想，如同古代社会的图腾。

基于价值观的领导：组织的价值观主要是通过基于价值观的领导行为而形成和得到强化的。伦理的困境：当每一个可行选择或行为由于潜在的负面伦理影响都很不理想的时候，就会产生伦理困境。

2.情境：你如果观察乡间祭祖会发现，他们态度如此之虔诚：摆上牺牲（祭品），设置香案，燃烧香纸，然后作揖磕头，一切都不容打扰！请问这个过程是一个什么样的活动？他们的态度为什么如此虔诚？

典礼和仪式：如同古代社会的祭祀文化

典故：对符合组织价值观的英雄人物事迹或者神话整理，这是价值观的强化 象征物：用一些形象的事物来反映或者表达某种思想，如同古代社会的图腾

语言：使用一句别致的谚语、口号、隐喻等形式的语言向员工传达某种思想，类似于格言，如“忠诚到永远”

这是组织文化的具象化：思想-抽象-具象，这样的具象化的组织文化便于员工和外部理解。3.一个组织内存在几类亚文化，这会有什么好处？又会有什么缺陷？ 优点：有利于各个团体，工作部门工作效率的提升。

缺点：可能与组织主流文化背离，造成组织内部人心涣散的情况。

4.你是否认为采用行政机构型文化的组织，与采用团体型文化的组织相比较而言，对员工的关心程度要低？

不认为。团体型文化更多关注组织人员的参与程度，而行政机构型文化则关注组织内部，两者都对员工有所关心，只是可能关心的角度不同。5.升望典礼、升绩典礼、整合典礼三者之间有何异同？

6.为什么“平等”是学习型组织文化中的一项重要的价值观？

组织的整体重于局部，部门间的边界要尽可能弱化。尽管组织内部有亚文化，但是每个部门的基本态度和行为会反映组织的主体文化。将平等作为主要价值观。平等会促进员工主动精神和责任意识。奉行鼓励冒险、变革和不断改进的组织文化。大胆地对现状提出质疑，对改进敞开大门。

7.你对领导者的言论和行动会怎么样看？请论述。领导者伦理导师角色，是塑造企业文化和伦理价值观关键因素，因为组织的伦理价值观的传递方式不同于一般的指令管理。与其强制，不如言传身教。

组织结构安排和制度机制同样也是塑造组织文化和伦理价值观不可或缺的手段。这是伦理价值观管理的制度化安排。

全球环境对企业文化和伦理价值观提出的新的挑战，领导者如何协调多元文化？全球环境的全球文化如何建立？

组织的价值观主要是通过基于价值观的领导行为而形成和得到强化的。组织中深层次的价值观问题不能用传统的管理方式加以管理，这如同祖奶奶统帅家族一样，靠的不是指令，而是对家族价值观的执着和言传身教（余秋雨观点）。领导者必须记住：他们的言谈举止可能在自己尚未知觉的情况下对组织的文化和价值观产生了影响。韩非子也曾经告诉国王保持神秘性，因为国王的一言一行均能够传递信息，这可能使臣民特别是大臣去发掘国王的私人偏好，影响官方价值观的偏离。两者从不同的方向指向领导者的言行举止，领导者的行为是塑造企业文化和伦理价值观的至关重要的因素。基于价值观的领导者可以激发员工的高度信任和尊重，这不仅源于领导者的清晰表达，更在于领导者奉行价值观的勇气、决心和自我牺牲精神。8.外部利益相关者如何影响一个组织的伦理标准选择？讨论为什么全球化会使当今组织面临更为复杂的伦理问题？

9.伦理准则的制定被批评为将组织伦理行为的责任转移到员工个人。你是否赞成这种批评？你认为伦理准则对组织有正面作用吗？ 同8题图

第十章创新与变革

1.名词解释：两栖组织法，标杆管理，创造性部门，文化变革，创新带头人，渐进式变革，可转换结构，创业团队。

两栖组织法：这是一种将有机式和机械式结构结合起来的组织方法。通常的情况是，有机式结构促进创新构想，但是对于新构想的应用来说，有机式又不是最合适的结构；换言之创新的产生和应用是两个截然不同的过程。有机式结构的主要特征是分权和员工自主，这有利于激发创新；但是对于创新的应用来说，分权和结构松散导致指挥链效率降低，员工个人也可能对组织中产生的创新构想视而不见。努力方向是如何找到两者结合的结构和方法。

标杆管理：标杆管理本质是一种面向实践、面向过程的以方法为主的管理方式，它与流程重组、企业再造一样，基本思想是系统优化，不断完善和持续改进。

创造性部门：大型组织单独设计创造性部门，应用部门依然采取机械式。文化变革：是指员工的价值观、态度、期望、信念、能力和行为的变革。创新带头人：无

2.激进式变革与渐进式变革的管理有什么不同？ 同1题图

3.有机式结构特征与技术变革之间有什么关系？

有机式结构促进创新构想，但是对于新构想的应用来说，有机式又不是最合适的结构；换言之创新的产生和应用是两个截然不同的过程。有机式结构的主要特征是分权和员工自主，这有利于激发创新；但是对于创新的应用来说，分权和结构松散导致指挥链效率降低，员工个人也可能对组织中产生的创新构想视而不见。努力方向是如何找到两者结合的结构和方法。4.请说明双核心模式。通常而言，管理变革与技术变革之间有什么不同？

机械式组织结构适合于频繁进行管理变革（具体包括目标、战略、结构、控制系统以及人事方面的变革）的组织。例如政府组织中推行政策、法规和调控系统的变革要比技术变革更加重要。

双核心模式的要点：在管理结构中实行机械式结构，在技术结构中实行有机式结构。前者自上而下，后者自下而上。前者注重战略、结构及机构变革，后者注重促进工艺、技术等变革。5.组织既需要稳定又需要变革，这一两难问题怎么处理？

企业的发展离不开组织变革，内外部环境的变化，企业资源的不断整合与变动，都给企业带来了机遇与挑战，这就要求企业关注组织变革。

6.为什么组织变革会遇到阻力？管理者可以采用哪些措施克服变革阻力？

组织变革是指运用行为科学和相关管理方法，对组织的权利结构、组织规模、沟通渠道、角色设定、组织与其他组织之间的关系，以及对组织成员的观念、态度和行为，成员之间的合作精神等进行有目的的、系统的调整和革新，以适应组织所处的内外环境、技术特征和组织任务等方面的变化，提高组织效能。7.一位著名的组织理论家说：“组织变革的压力源自环境，保持稳定的压力来自组织内部.”你同意这种说法吗？

组织变革的压力源自环境

1、外部环境变化：A、技术环境的变化；B、经济环境的变化；C、国家政策、法律法规的变化；D、社会文化的变化；E、自然环境的变化。

2、内部环境的变化：指组织成员的工作态度、工作期望、个人价值观念的变动等。而组织保持稳定的压力主要来自内部：

1、内部成员心理因素——认同感变化、权力地位发生变化担心利益受损

2、组织管理者过度关注成本；但不完全来自内部，外部因素也会影响，如社会就业率考虑，生产税收考虑等。

8.在成功变革所需要的5个要素中，你认为管理者最有可能忽视哪一个要素？ 顾客。9.在变革实施技巧中教师加入一条“对变革阻力的策略性妥协和负强化”是基于什么样的原理？为什么恶化反对者境况反而会促使反对者转而支持变革？ 加强协调与合作，减少不确定性。认识到变革带来的益处。

10.员工对变革的认同过程一般需要经过准备、接受和认同三个阶段，管理者应该分别采取什么样的措施，加速这个过程？

当今时代，组织更加需要变革和能成功管理变革的领导者。

成功管理变革的领导者：他们能清晰认识组织变革的需要，并促成变革的发生；他们能提出将构建什么样的组织的愿景目标。他们同时能够认识到，变革对许多员工来说是痛苦的。图10-8描述了变革获得认同的几个阶段，领导者推进变革的每个阶段的方法也应该不同。准备阶段是感知性的，感知变革的存在；接受阶段是认识性的，认识到变革不可避免；认同阶段是主动适应性的，变革就是自己的事情，并认同新的规则。

第三篇：企业战略与组织设计的重要性

企业战略与组织设计的重要性

在企业的实际运营中，战略与组织设计不匹配是限制众多企业发展的关键因素。近年来，华为、美的、IBM等众多知名企业纷纷调整组织设计已适应新战略发展的需要。那么，要如何设计组织与战略相互协调呢？本文围绕这一问题作全面的分析。

一、组织设计模块整合必要性及原则

组织设计包含组织结构设计、流程设计、职权设计、绩效评估设计和激励设计五大模块，每个每块之间存在很强的关联性，不是孤立存在的。通过结构设计划分了企业部门，在部门内部与部门之间如何有效运转需要流程设计，同时还要进行运营效果评估和激励制度的设计。组织模块整合使它们形成一个有机整体，促进组织的有效运行。

组织设计模块整合遵从三个基本原则：

第一、开放性原则。要使组织设计模块有效整合，必须具有开放式思维，应注意与外部环境相适应，不应忽视其他环境因素的存在和影响，具有全局性的眼光。

第二、匹配性原则。组织设计的五大模块依照严格逻辑关系整合，并且这种整合还要与组织设计系统的战略。组织类型等外部环境保持着一致。如果不匹配，组织不能有效运行。

第三、动态性原则。战略调整、企业生态环境进化等外部环境因素动态变化，定促使组织设计各模块重组达到新的匹配。

二、组织设计与战略整合机制分析

战略是指组织在于竞争性环境相互作用中实现预定目标的计划，战略是要确定组织如何达到哪里。企业组织设计跟随战略时，也对组织战略的实施和形成施加影响；组织运行设计在于结构设计相匹配时，也在影响着组织结构设计。环境的变化促使战略随之发生转变，并进而要求组织设计调整。战略作为环境与组织之间的桥梁，直接影响企业的组织设计。企业战略与组织设计之间存在着相互作用的关系，企业战略通过组织设计来实现，组织设计服务于企业战略。

第一、组织战略决定结构设计

企业战略在不同发展阶段，必有不同的组织结构与之相适应。在企业初创期，为了能在一个地区扩大市场份额，采用数量扩大战略。这个阶段组织简单，故采用直线型组织结构。随着规模扩大，企业会采用地域扩展战略，把产品辐射到其他市场，这样对组织部门协调和专业化要求会更高，企业便会采用分工协调的职能组织结构。为了应对竞争，企业会垂直整合上下游企业来提高自身竞争力，采用纵向一体化战略，与之对应产生集权职能组织结构。随着企业规模的进一步扩大，企业会进入越来越多的领域寻求新的利润增长点，推行多元化战略，与此相适应的便是采用分权事业部制组织结构。由此可见，不同的战略要求不同的业务活动，导致企业各部门和岗位的变化；战略决定组织结构，战略重点的转移必将引起组织结构的改变，各部门和岗位在企业组织中重要程度的改变，随之做出相应的调整。

第二、结构设计需要相应的运行设计与之匹配

结构设计和运行设计有效结合才能满足企业经营战略对组织设计的基本要求。组织结构设计需要相应的组织运行设计与之匹配，采用职能制结构和采用横向型结构的组织，在流程、职权、绩效评估和激励方面的设计有明显的不同；反过来，组织结构受到组织运行设计的影响，例如由于企业流程再造而带来的一些部门的删减等。仅仅组织结构与组织战略适配，是无法保证战略的顺利实现，必须有组织运行设计予以支持。在选取正确的方法对流程、职权、绩效评估和激励进行设计时，一定要与组织结构设计有效结合，才能使组织战略顺利实现。

三、美的集团战略与组织设计整合实例

创业于1968年的美的集团，是一家以家电业为主，涉足房产、物流等领域的大型综合性现代化企业集团，旗下拥有四家上市公司、四大产业集团。1980年，美的正式进入家电业。目前，美的集团员工20万人，旗下拥有美的、小天鹅、威灵、华凌等十余个品牌，在国内外建有越南、白俄罗斯、埃及、顺德、广州、中山等十几个生产基地。

美的集团主要产品有家用空调、冰箱、洗衣机、饮水机、电饭煲等家电配件产品。现拥有中国最大最完整的空调产业链、洗衣机产业链、冰箱产业链、微波炉产业链和洗碗机产业链，拥有中国最大最完整的小家电产品群和厨房家电产品群，同时产业拓展至房产、物流及金融领域。在全球设有60多个海外分支机构，产品远销200多个国家和地区。上世纪80年代平均增长速度为60%，90年代平均增长速度为50%.21世纪以来，年均增长速度超过30%.到2015年成为全球前三的世界级白色家电类制造企业集团并实现“再造一个美的”的战略目标。美的在快速发展过程中由于发展战略的变化曾分三个阶段调整了其组织设计。

第一阶段，美的集团初创时期，产品种类较单一，采用直线职能制组织架构，业务发展无需更加细分的其他组织结构；满足当时的生产需求，对一定时期内对美的的发展带来一定的推力；改革开放初期，市场竞争并不激烈，企业处于高速发展状态，原有的组织有一定的适用性。

第二阶段，1997年美的规模迅速扩张，走多元化扩张之路，美的发展到空调、风扇、电饭煲在内的五大类1000多种产品。美的开始了全面的组织改革，即进入了事业部制组织结构。变革前，这些产品仍然由总部统一销售、统一生产。由于各个产品的特点很不一样，而销售人员同时在区域中负责多项产品，总部各职能部门也是同时对应各个产品，这样在工作上容易造成专业性不够，工作重点不明确、产销脱节等问题。后来通过设计事业部制的组织结构，各个事业部拥有自己的产品和独立的市场，对销研产以及行政、人事等管理负有统一领导的职能，拥有很大的经营自主权，实行独立经营、独立核算。事业部制的建立使美的集团总部脱身于日常琐事管理，将主要精力集中在总体战略决策上、控制规模额度和投资额度、各事业部核心管理层任免的人事权以及市场的统一协调工作。

第三阶段，2001年以后，随着竞争的加剧，美的集团开始进军不相关产业，在此美的又进行了组织结构的深化改造。美的发起了全面推进事业部制公司化及事业部管理下的二级子公司运作模式，美的的组织结构进入了一个新的发展阶段。

美的集团组织结构调整的脚步与其发展的脚步相适应。从小型加工作坊到独立生产单一产品，再到多种类发展，其后向多元化转变，再到跨领域跨行业发展。美的集团自身的发展要求其本身制定出有利于自身发展的组织结构和管理模式。

企业组织设计除了战略因素外还受其他众多全变因素影响。基于战略进行组织设计整合仅仅是提供一种思路和方向，在实际运用过程中，应更多的考虑企业的实际情况。

第四篇：第八章组织设计

第八章 组织设计

一、填空题

1.组织设计涉及两方面的内容，在---------的基础上进行_____和＿＿。2.组织设计就是对组织的结构和活动进行＿＿＿。3.随着外部环境条件的日趋复杂，必须以＿＿＿、＿＿＿的观点来理解和重新设计新的组织。4.组织设计的任务就是设计清晰的＿＿＿，规划和设计组织中各部门的-------，确定组织中＿＿＿、＿＿＿、＿＿＿的活动范围并编制＿＿＿。

5.组织结构可以用＿＿＿、＿＿＿和＿＿＿三种特性来描述。

6.组织纵向结构设计的结果是＿＿＿，横向结构设计的结果是＿＿＿。7.组织设计的原则有＿＿＿、＿＿＿、＿＿＿、＿＿＿和＿＿＿。8．＿＿＿是组织设计的基本原则。

9.部门设计根据的是--------标准，层次设计则是根据＿＿＿的原则。

10.影响组织设计的主要因素有以下五个：＿＿＿、＿＿＿、＿＿＿、＿＿＿和＿＿＿ 11.伍德沃德等根据制造业技术复杂程度把技术分为＿＿＿、＿＿＿和＿＿＿ 12.技术受到两个方面的影响，即工作的＿＿＿与＿＿＿

13.奎因和卡梅隆吧组织的生命周期分为四个阶段：＿＿＿、＿＿＿、＿＿＿和＿＿＿ 14.劳动分工要求组织活动保持高度的协调一致性，协调的有效方法是＿＿＿＿＿＿ 15.在品种单一，规模较小的企业，按＿＿＿进行组织分工是理想的部门划分形式。

16.当组织面临较高的环境不确定性，组织目标需要反映技术和产品双重要求时，＿＿＿应该是一种理想的组织形式。

17.动态网络结构是以＿＿＿为中心的，动态网络型组织有时也被称为“＿＿＿” 18.有效的＿＿＿是决定组织中层级数目的最基本因素。19.管理幅度是指＿＿＿。

20.由于组织任务存在递减性，从最高的直接主管到最低的基层具体工作人员之间就形成了一定的层次，这种层次便称为＿＿＿

21.组织层级与组织幅度的互动关系决定了两种基本的组织结构形态：一种是＿＿＿的组织结构形态，一种是＿＿＿的组织结构形态。

22.职权跟组织层级化设计中的--------紧密相关，跟＿＿＿无关

23.管理层次受到＿＿＿和＿＿＿的影响。它与组织规模成＿＿＿比，在组织规模已定的条件下，它与管理幅度成＿＿＿比。

24.组织层级化设计的核心任务是＿＿＿。

25.组织部门化的基本形式有＿＿＿、＿＿＿、＿＿＿、＿＿＿和＿＿＿ 26.环境包括＿＿＿和＿＿＿

27.管理幅度的影响因素有＿＿＿、＿＿＿、＿＿＿、＿＿＿。28.组织中的职权分为＿＿＿、＿＿＿和＿＿＿

29.职权是组织内部授予的指导下属活动及其行为的＿＿＿。

30.＿＿＿和＿＿＿是组织层级化设计中的两种相反的权力分配方式。31.授权的含义有＿＿＿、＿＿＿、＿＿＿。32.授权的一般过程：＿＿＿、＿＿＿、＿＿＿。33.授权的原则有＿＿＿、＿＿＿、＿＿＿、＿＿＿。

34.组织设计的实质是对管理人员的管理劳动进行＿＿＿和＿＿＿分工。

35.管理中的组织职能就是在＿＿＿的基础上，设计出组织所需的＿＿＿及其之间的关系 36.矩阵组织是由纵横两套系统交叉形成的复合结构组织。纵向的是＿＿＿；横向的是为了完成某项专门任务而组成的＿＿＿。

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二、选择题

1.下列属于常规型技术的是＿＿＿

A.战略计划的制定

B.会计做账技术

C.服装业的设计技术

D.汽车装配部门的装配技术 2.下列属于工程型技术的是＿＿＿

A.战略计划的制定

B.会计做账技术

C.服装业的设计技术

D.汽车装配部门的装配技术 3.下列不属于工艺型技术的是＿＿＿

A.工程设计技术

B.烹饪师的烹调技术

C.服装业的设计技术

4.下列属于非常规型技术的是＿＿＿

A.服装业的设计技术

B.银行出纳部门的出纳技术

C.战略计划的制定

5.＿＿＿是按照工作的过程标准来划分的。

A.职能部门化

B.产品部门化

C.地域部门化 6.＿＿＿是按照工作的结果标准来划分的

A.职能部门化

B.流程部门化

C.顾客部门化 7.以下说法不正确的是＿＿＿

A.职权跟组织层级化设计中的职位紧密相关

B.职权跟个人特质紧密相关

C.职权是指组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权

8.由直线管理者向自己辖属以外的个人或职能部门授权，允许他们按照一定的程度和制度，在一定的职能范围内行使的某种职权，是＿＿＿

A.职能职权

B.直线职权

C.参谋职权 9.影响有效管理幅度的因素不包括＿＿＿

A.管理者和被管理者的工作内容

B.管理者和被管理者的工作能力

C.管理者和被管理者的工作报酬

10.下列因素中有助于管理幅度扩大的因素是＿＿＿

A.主管所处的管理层次较高

B.计划制定的详尽周到

C.下属的工作地点在地理上比较分散 11.规模的扩大对组织结构的影响不包括＿＿＿

A.分权化

B.集权化

C.规范化

D.复杂性提高 12.下列因素中对分权没有促进作用的是＿＿＿

A.组织的规模

B.政策的统一性

C.培训管理人员的需要

D.活动的分散性 13.下列＿＿＿不是扁平结构的组织所具有的优点

A.信息传递速度快

B.每位主管能够对下属进行详尽的指导

C.有利于下属发挥积极性和创造性

D 信息失真的可能性小

14.矩阵式组织的主要缺点是＿＿＿

A.分权不充分

B.多头领导

C.对项目经理要求高

D.组织稳定性差

15.一家产品单一的跨国公司在世界许多地区拥有客户和分支机构，该公司的组织结构应该 2 / 9

考虑按＿＿＿因素来划分部门。

A.职能

B.产品

C.地区

D.矩阵结构 16.企业中管理干部的管理幅度，是指他＿＿＿

A.直接管理的下属数量 B.所管理的部门数量C.所管理的全部下属数量 D.B和C 17.某总经理把产品销售的责任委派给一位市场经营的副总经理，由其负责所有地区的经销办事处，但同时总经理又要求各地区经销办事处的经理们直接向总会计师汇报每天的销售数字，而总会计师也可以直接向各经销办事处经理们下指令。总经理的这种做法违反了＿＿＿原则

A.权责对等

B.命令统一

C.集权化

D.职务提高、职能分散 18.在下述＿＿＿--情况下，管理幅度可以适当加大？

A.所处管理层次较高的主管人员

B.工作环境不稳定

C.计划完善

D不同下属工作岗位的分布比较分散 19.组织设计的任务是＿＿＿

A.研究与开发

B.提供组织结构系统图

C.分析财务构成 D.编织职务说明书 20.在各组织中，管理层次要受到＿＿＿的影响。

A.组织成员

B.组织规模

C.管理幅度

D.组织层次

21.管理层次与管理幅度的反比关系决定了两种基本的＿＿＿管理组织结构形态

A.梯形

B.方形

C.扁平

D.锥形 22.组织的设计必须考虑到人的因素即＿＿＿

A.有利于人的能力的提高B.有利于人的发展C.有利于个性的发挥 D.有利于个人潜能的发挥 23.过分集权的弊端包括＿＿＿

A.降低决策的质量 B.降低决策的频率 C.降低组织的适应能力D.降低组织成员的热情

三、简答题

1.组织设计的目的是什么？

2.用哪些指标可以描述组织结构？

3.大型组织与小型组织在组织结构上的区别主要体现在哪几个方面?

4.组织生命周期各个阶段中的特点是什么?

5.组织部门化的基本原则是什么?

6.什么是职能部门化？其优缺点是什么？

7.简述矩阵型结构的优缺点。

8.什么是组织的层级化？

9.试比较扁平式组织结构与锥形式组织结构的优缺点。

10.管理中的职权来源于哪几个方面？

11.法兰西和雷温把权力分成那几种类型？

12.何为授权？它与分权有何不同？

13.要想使授权具有充分而理想的效果，组织必须提供哪些要素条件？

14.有效的授权必须掌握哪些原则？

四、问答题

1.组织设计要遵循哪些原则？

2.组织设计的影响因素有哪些？

3.组织设计者应如何提高组织对环境的应变性？

4.梅尔斯和斯诺是如何总结四种战略类型以及相关的组织结构类型的？

5.有效的管理幅度受到哪些因素的影响？

6.在组织层级化设计中，影响组织分权程度的主要因素有哪些？

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参考答案

一、填空题

1.职务设计，横向的管理部门设计，纵向的管理层级设计

2.创构、变革和再设计

3.系统，动态权变式

4.组织结构，职能和职权，职能职权，参谋职权，直线职权，职务说明书

5.复杂性，规范性，集权性

6.决策的层级化，组织的部门化

7.专业化分工的原则，统一指挥原则，控制幅度原则，权责对等原则，柔性经济原则

8.专业化分工

9.相关性或相似性，相对集权或相对分权

10.环境，战略，技术，规模，生命周期

11.单件小批量生产技术，大批量生产技术，流程生产技术

12.多变性，可分析性

13.创业阶段，集合阶段，规范化阶段，精细阶段

14.组织的部门化

15.职能

16.矩阵型结构

17.项目，虚拟组织

18.管理幅度

19.组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量

20.组织层级

21.扁平式，锥形式

22.职位，个人特质

23.组织规模，管理幅度，正，反

24.确定完成任务需要设定的层级数目

25.职能部门化，产品部门化，地域部门化，顾客部门化，流程部门化

26.一般环境，特定环境

27.管理者和被管理者的工作内容，工作能力，工作环境，工作条件

28.职能职权，参谋职权，直线职权

29.决定权

30.集权，分权

31.分派任务，授予权利或职权，明确责任

32.授权诊断，授权实施，授权反馈

33.重要性原则，适度原则，权责一致原则，级差授权原则

34.横向，纵向

35.管理劳动分工，管理职务

36.职能系统，项目系统

二、选择题

1.D2.B3.A4.C 5.A 6.C7.B8.A9.C10.B11.B12.B13.B14.B 15.C 16.A 17.B 18.C19.BD 20.BC 21.CD22.AB 23.ACD

三、简答题

1.组织设计的目的就是要通过创构柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要求，并且能够在组织演化成长的过程中，有效积聚新的组织资源，同时协调好组织中部门与部门 4 / 9

之间、人员与任务之间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权力和应当担负的责任，有效地保证组织活动的开展，最终保证组织目标的实现。

2.组织结构可以用复杂性、规范性和集权性三种特性来描述。

复杂性是指每一个组织内部的专业化分工程度、组织层级，管理幅度以及人员之间、部门之间关系所存在着的巨大差别性。分工越细、组织层级越多、管理幅度越大、组织的复杂性就越高；组织的人员部门越多，分布越散，人员与事物之间的协调就越难。

规范性是指组织需要靠制定规章制度以及程序化、标准化的工作，规范性的引导员工行为。规范的内容既包括了以文字形式表述的规章制度、工作程序、各项指令，也包括了以非文字形式表达的组织文化、管理伦理以及行为准则等。组织中的规章条例越多，组织结构也就越正式化。

集权性是指组织在决策时正式权力在管理层级中分布与集中的程度。当组织的权力高度集中在上层，问题要由下至上反映并最终要由最高层决策时，组织的集权化程度就较高；反之，一些组织授予下层人员更多决策权力时，组织的集权化程度较低，这种授权方式被称为分权。

3.（1）规范化程度。大型组织可以通过制定和实施严格的规章制度，并按照一定的工作程序来控制和实现标准化作业，员工和部门的业绩也容易考核，因而组织的规范化程度也比较高；相反，小型组织可以凭借管理者的能力来对组织进行控制，组织显得比较松散而富有活力，因而规范化程度也比较低。

（2）集权化程度。在大型官僚或层级组织中，决策往往是由那些完全具有完全控制权的高层主管做出的，因而组织的集权化程度也比较高；事实上，为了快速响应日趋复杂的环境变化，组织规模越大就越需要分权化；而在分权化程度较高的组织中决策更多的是在较低的层级上做出的，决策速度越快，信息反馈也就越及时。

（3）复杂化程度。大型组织的高度复杂性是显而易见的，由于横向和纵向关系的复杂性，大型组织经常需要建构新的部门来应对由于规模扩大所带来的新问题；同时，随着组织中部门规模的扩大，部门管理者控制力也不断减弱，部门又会产生新的再细分压力，结果造成部门林立的臃肿格局；另外，随着员工数量的增加，在一定控制幅度条件下，管理的层级数也必然增多，这都会大大增加管理的成本，减低管理的效率。

（4）人员结构比率。“帕金森定律”认为，由于各种原因，受到激励的管理者往往会增加更多的管理者，包括建构自己的帝国大厦以巩固他们的地位。研究表明，在迅速成长的组织中，管理人员的增幅要比其他人员的增幅大得多，在组织衰退的过程中，管理人员要比其他人员减幅小得多，这说明，管理人员最先被聘用而最后被解聘。也有研究表明，随着组织规模的扩大，管理人员的比率是下降的而其他人的比率则是上升的。总体而言，高层管理人员与一般人员之间的结构比率应当是均衡配置的，任何不一致都应当通过积极主动的变革来加以调整。

4、（1）创业阶段。起初，组织是小规模的、非官僚制的和非规范化的。高层管理者制定组织结构框架并控制整个运行系统，组织的精力放在生存和单一产品的生产和服务上。随着组织的成长，组织需要及时调整产品的结构，这就必然会产生调整组织结构和调换更具能力的高层管理者的压力。

（2）集合阶段。这是组织发展的成长期。一般情况下，组织在调换了高层主管后便会明确新的目标和方向，此时进入了迅速成长期，员工受到不断激励之后也开始与组织的使命保持一致，尽管某些职能部门已建立或调整，可能也已开始程序化工作，但组织结构可能仍然欠规范合理。一个突出的矛盾是，高层主管往往居功自傲，迟迟不愿放权，组织面临的任务是如何使基层的管理者更好的开展工作，如何在放权之后协调和控制好各部门的工作。

（3)规范化阶段。组织进入成熟期之后就会出现官僚制特征。组织可能会大量增加人 5 / 9

员，并通过建构清晰地层级制和专业化劳动分工进行规范化、程序化工作。组织的主要目标是提高内部的稳定性和扩大市场。组织往往通过建立独立的研究和开发部门来实现创新，这又使得创新的范围受到了限制。因此，高层管理者不仅要懂得如何通过授权调动各个层级管理者的积极性，还要能够不失控制。

（4）精细阶段。成熟的组织往往显得规模巨大和官僚化，继续演化可能会使组织步入僵化的衰退期。这时，组织管理者可能会尝试跨越部门界限组建团队来提高组织的效率，组织进一步官僚化。如果绩效仍不明显，必须考虑更换高层管理者并进行组织重构以重塑组织的形象。否则，组织的发展将会受到很大的限制。

5.（1）因事设职和因人设职相结合的原则（2）分工与协作相结合的原则（3）精简高效的部门设计原则

6.职能部门化就是按照生产、财务管理、营销、人事、研发等基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门。

职能部门化的优点主要是：能够突出业务活动的重点，确保高层主管的权威性并使之能有效地管理组织的基本活动

；符合活动专业化的分工要求，能够充分有效地发挥员工才能，调动员工学习的积极性，并简化了培训，强化了控制，避免了重叠，最终有利于管理目标的实现。

职能部门化的缺点主要是：由于人、财、物等资源过分集中，不利于开拓远区市场或按照目标顾客的需求组织分工。同时，这种分法也可能会助长部门主义风气，使得部门之间难以协调配合。部门利益高于企业整体利益的后果可能影响到组织总目标的实现。另外，由于职权的过分集中，部门主管虽然容易得到锻炼，却不利于高级管理人员的全面培养和提高，也不利于“多面手”式的人才成长。

7.矩阵型结构的优点是：由不同背景、不同技能、不同专业知识所组成的项目人员为某个特定项目共同工作，一方面可以取得专业化分工的好处，另一方面可以跨越各个职能部门获取他们所需要的各种支持活动，资源可以在不同产品之间灵活分配；通过加强不同部门之间的配合和信息交流，可以有效地克服职能部门之间相互脱节的弱点，同时易于发挥事业单位机构灵活的特点，增强职能人员直接参与项目管理的积极性，增强矩阵主管和项目人员共同组织项目实施的责任感和工作热情。

矩阵型结构的缺点是：组织中信息和权力等资源一旦不能共享，项目经理与职能经理之间势必会为争取有限的资源或权力不平衡而发生矛盾，这反而会产生适得其反的后果，协调处理这些矛盾必然要牵扯管理者的更多精力，并付出更多的组织成本。另外，一些项目成员需要接受双重领导，他们要具备较好的人际沟通能力和平衡协调矛盾的技能；成员之间还可能存在任务分配不明确、权责不统一的问题，这同样会影响到组织效率的发挥。如何客观公正的评价其绩效，并在成本，时间、质量方面进行有效地控制将是此类组织机构运行的关键。

8.组织的层级化是指组织在纵向结构设计中需要确定层级数目和有效的管理幅度，需要根据组织集权化的程度，规定纵向各层级之间的权责关系，最终形成一个能够对内外环境要求做出动态反应的有效组织结构形式。

9.扁平式组织结构的优点是：由于管理的层级比较少，信息的沟通和传递速度比较快，因而信息的失真度也比较低；同时上级主管对下属的控制也不会太呆板，这有利于发挥下属人员的创造性和积极性。其缺点是：过大的管理幅度增加了主管对下属的监督和协调控制难度，同时，下属也缺少了更多的提升机会。

锥形式组织结构的优点是：由于管理的层级比较多，管理的幅度比较小，每一管理层级上的主管都能对下属进行及时的指导和控制；另外，层级之间的关系也比较紧密，这有利于工作的衔接，同时也为下属提供了更多的提升机会。其缺点是：过多的管理层级往往ui影响信息的传递速度，因而信息的失真度可能会比较大，这又会增加高层主管与基层之间的 6 / 9

沟通协调成本，增加管理工作的复杂性。

10.（1)在层级组织中居于某一特殊职位所拥有的命令指挥权；（2）由于个人具备某些核心专长或高级技术知识而拥有的技术能力职权（3）由于个人能够有效地激励、领导和影响他人而拥有的管理能力职权。

11.（1）强制权力是一种通过恐吓、威胁等生理上或安全上的压力控制手段对他人施加的一种权力，如肉体上的制裁、精神上的磨难等。（2）奖励权力是一种通过报酬、晋升、工作表彰、提供满意的工作环境等奖赏手段对他人施加的一种权力。（3）合法权力是指一个人在正式层级组织中由于占据某一职位所相应的到得一种权力。这种权力具有命令权和指挥权，要比上述两种权力的影响范围广的多。（4）专家权力是指通过个人专长、特殊技能或知识获取的一种影响力。随着知识经济的到来，专家权力越来越成为组织中一种有效权力。当组织中的工作变得更加专门化、知识化和复杂化后，管理部门越来越需要更多职能专家来实现组织目标。(5)感召权力是指一个人拥有的独特智谋或个人品质对他人产生的一种独特影响力。它能够使他人产生一种深刻的倾慕和认同心理。拥有这种权力的人往往被称为具有领袖魅力的人，他们的一举一动都可能对他人产生很大的影响力，特别是对上级、同事及下级的工作产生直接的影响。

12.所谓授权就是组织为了分享内部权力，鼓励员工努力工作，而把某些权力或职权授予下级，这些权力或职权委派给了下级之后，下级可以在其职权范围自由决断，灵活处置问题，但同时也负有完成任务并报告上级的责任，上级任然保留着对下级的指挥和监督权。

授权与分权有所不同，孔茨认为，分权是授权的一个基本方面。授权的含义略大于分权，授权是上级把权力授予下级，分权是上级把权力分配给下级机构和部门负责人。

13.（1）共享的信息。组织中的信息作为一种资源具有共享性，组织如果能够使员工充分的获取必要的信息资料，就会大大提高员工的积极性和工作主动性。

（2）知识与技能。组织必须对员工进行及时有效地培训，以帮助他们获取必需的知识与技能。这种培训能够有效的帮助员工进行自主的决策，提高他们参与组织活动的能力，并为组织的团队合作和组织目标的实现打下扎实的基础

（3）权力。组织若要充分发挥团队的作用，就必须真正的放权给团队中的各个专家和基层人员，使每个成员都能根据工作过程进行适当的安排，这样，各种类型的权力才能得到充分的发挥。

（4）对绩效的奖励。组织应该制定合理的绩效评估和奖励系统，对组织成员的绩效贡献给予奖励。这种奖励系统应该包括工资和利润提成，也包括一定的股权比例，如职工持股计划（ESOPs）等。

14.（1）重要性原则。组织授权必须建立在相互信任的基础上，所授权限不能是一些无关紧要的部分，要敢于把一些重要的权力或职权放下去，使下级充分认识到上级的信任和管理工作的重要性，把具体任务落到实处。

（2）适度原则。组织授权还必须建立在效率的基础上，授权较少往往造成主管工作量过大，授权过多又会造成工作杂乱无序，甚至失控，所以不能无原则放权。

（3）权责一致原则。组织在授权的同时，必须向托付人明确所授任务的目标、责任、权利范围，权责必须一致，否则，被托付人要么可能会滥用职权导致形式注意，要么会对任务无所适从，造成工作失误。

（4）级差授权原则。组织只能在工作关系紧密的层级上级进行级差授权，越级授权可能会造成中间层次在工作上的混乱和被动，伤害他们的负责精神，并导致管理机构的失衡，进而破坏管理的秩序。

四、简答题 1.答案要点：（1）专业化分工的原则。管理劳动的专业化分工不仅有助于提高管理者的劳动 7 / 9

生产率，而且有助于对需要履行不同职能的专职管理人员的培养。从某种意义上说，企业组织设计，就是对管理人员的管理劳动进行分工：部门设计是根据相关性或相似性的标准对不同部门的管理人员的管理劳动进行横向分工，层级设计则是根据相对集权或相对分权的原则把与资源配置方向或方式选择相关的权力在不同层级的管理机构或岗位间进行纵向的安排。

（2）统一指挥的原则。统一指挥原则就是要求每一位下属应该有一个并且仅有一个上级，要求上下级之间形成一条清晰的指挥链。如果下属有多个上级，就会因为上级可能存在彼此不同甚至相互冲突的命令而无所适从。虽然有时在例外场合必须打破统一指挥原则，但是，为了避免多头领导和多头指挥，组织的各项活动应该有明确的区分，并且应该明确上下级的职权、职责以及沟通联系的具体方式。

（3）控制幅度原则。控制幅度原则是指一个上级领导直接领导与指挥下属的人数应该有一定的控制限度，并且应该是有效的。

(4)权责对等原则。组织中每个部门和部门中的每个人员都有责任按照工作目标的要求保质保量的完成任务所必须的权力。职权与职责要对等。如果有责无权，或权力范围过于狭小，责任方就有可能因缺乏主动性、积极性而导致无法履行责任，甚至无法完成任务；如果有权无责，或权力不明确，权利人就有可能不负责任的滥用权力，甚至于助长官僚主义习气，这势必会影响到整个组织的健康运行。

（5）柔性经济原则。所谓组织的柔性，是指组织的各个部门、各个人员都是可以根据组织内部环境的变化而进行灵活的调整和变动的。组织的结构应当保持一定的柔性以减少组织变革所造成的冲击和震荡。组织的经济是指组织的管理层次和幅度、人员结构及部门工作流程必须要设计合理，以达到管理的高效率。组织的柔性与经济是相辅相成的，一个柔性的组织必须符合经济的原则，而一个经济的组织又必须使组织保持柔性。

2.答案要点：影响组织设计的主要因素有以下五个：环境、战略、技术、规模、生命周期。（1）环境：环境包括一般环境和特定环境两部分。一般环境包括对组织管理目标产生间接影响的诸如经济、政治、社会文化以及技术等环境条件，这些条件最终会影响到组织现行的管理实践。特定的环境包括对组织管理目标产生直接影响的诸如政府、顾客、竞争对手、供应商等具体环境条件，这些条件对每个组织而言是不同的，并且会随着一般环境条件的变化而变化两者具有互动性。

（2）战略：战略是指决定和影响组织活动性质及根本方向的总目标，以及实现这一目标的路径和方法。钱德勒的研究认为，新的组织结构如不因战略而异，就将毫无效果。具体来讲，战略发展有四个不同的阶段，每个阶段应有和之适应的组织结构：数量扩大阶段、地区开拓阶段、纵向联合发展阶段、产品多样化阶段。

（3）技术：任何组织都需要通过技术将投入转换为产出，那么，组织的设计就需要因技术的变化而变化，特别是技术范式的重大转变，往往要求组织结构作出相应的改变和调整。

(4)规模：布劳等人曾对组织规模与组织设计之间的关系作了大量研究，认为组织规模是影响组织结构的最重要的因素，即大规模会提高组织复杂性程度，并连带提高专业化和规范化的程度。

（5）生命周期：组织的演化成长呈现出明显的生命周期特征，因此，组织结构、内部控制系统以及管理目标在各个阶段都可能是不相同的。

3、答案要点：（1）对传统的职位和职能部门进行相应的调整；（2）根据外部环境的不确定程度设计不同类型的组织结构；（3）根据组织结构的差别性、整合性程度设计不同的组织结构；（4）通过加强计划和对环境的预测减少不确定性；（5）通过组织间合作尽量减小组织自身要素资源对环境的过度依赖性。

4、答案要点：（1）防御者型。采用这种战略类型的组织一般都处于比较稳定的环境中，决策者通过高度的集权和专业化分工以及程序化、标准化作业活动使组织稳固的发展，并据此 8 / 9

防御竞争对手。这类组织由于具有严密的层级控制系统和高度的部门分工差异性，组织的目标稳定而富有效率。

（2）探险者型。采用这种战略类型的组织一般都处于动荡不变化的环境之中，决策者需要不断的开发新产品，寻找新市场，组织的目标可以灵活的加以调整，这必然要冒更大的市场风险。组织必须依靠建构更为柔性、分权化的组织结构，使各类人才和各个部门都有充分的决策权自主权，最终能够对市场的最新需求做出灵活的反应。

（3）分析者型。采用这种战略类型的组织所处的环境也是动荡不安定的，但决策者的目标比较灵活，尽可能使风险最小而使收益最大。这类组织一方面要稳定现有产品的市场份额，即需要实行规范化、标准化、程序化的作业保证市场供给；另一方面，组织又需要跟踪分析更富有市场竞争力的新产品，及时跟进，这时，需要通过构建柔性灵活、分权化的组织结构，随时对外在环境的变化做出反应。

（4）反应者型。采用这种战略类型的组织一般也是处于动荡变化的环境之中，但限于决策者的市场判断能力、内部管理能力、主动应变能力，组织者很难及时对外在环境变化做出反应，只好采用被动反应的战略以应付环境的不确定性。这种战略很明显是低效率的，组织往往面临强大的变革压力。

5、答案要点：（1）工作能力。主管的综合能力、理解能力、表达能力强，则可以迅速的把握问题的关键，就下属的请示提出适当的指导建议，并使下属明确的理解，从而可以缩短与每一位下属在接触中占用的时间。同样，如果下属具备所需要的能力，受过良好的系统培训，则可以在很多问题上根据自己符合组织要求的主见去解决，从而可以减少向上司请示的频率。这样，管理的幅度可以适当宽松些。

（2）工作内容和性质。这又可以从主管所处的管理层次、下属工作的相似性、计划的完善程度及非管理事务多少这几个方面来分析。主管人员的管理幅度要较中层和基层管理人员小。下属从事的工作内容和性质相近，则管理幅度可以大一些。如果计划不完善，也会减少有效管理制幅度。非管理事务对管理幅度也会产生消极影响。

（3）工作条件。可以从助手的配备情况、信息手段的配备情况、工作地点的相近性来分析。（4）工作环境。组织环境稳定与否会影响组织活动内容和政策的调整频度与幅度。环境越不稳定，各主管人员的管理幅度越受到限制。

6、答案要点：（1）组织规模的大小。组织规模增大，管理的层级和部门数量就会增多，信息的传递速度和准确性就会减低。因此，当组织规模扩大之后，组织需要及时分权，以减缓决策层的工作压力，使其能够集中精力于最重要的事务。

（2）政策的统一性。如果组织内部各个方面的政策是统一的，集权最容易达到管理目标的一致性。然而，一个组织所面临的环境是复杂多变的，为了灵活应对这种局面，组织往往会在不同的阶段、不同的场合采取不同的政策，这虽然会破坏组织政策的统一性，却可能有利于激发下属的工作热情和创新精神。

（3）员工的数量和基本素质。如果员工的数量和基本素质都能保证组织任务的完成，组织可以更多的分权；组织如果缺乏受过足够良好训练的管理人员，其基本素质不能符合分权式管理的基本要求，分权将会受到很大的限制。

（4）组织的可控性。组织中各个部门的工作性质大多不同，有些关键的职能部门，如财务会计等部门往往需要相对的集权，而有些业务部门，如研发、市场营销等部门，或者区域性部门却需要相对的分权。组织需要考虑的是围绕任务目标的实现，如何对分散的各类活动进行有效的控制。

（5）组织所处的成长阶段。在组织成长的初始阶段，为了有效管理和控制组织的运行，组织往往采取集权的管理方式；随着组织的成长，管理复杂性逐渐增强，组织分权的压力也就比较大，管理者对权力的偏好就会减弱。

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第五篇：钢结构组织设计

钢结构施工组织设计

钢结构工程施工组织设计

目 录

1、编制说明„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„3

2、工程概况„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„3

3、施工准备计划„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„4

4、施工总体部署„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„5

5、主要分部分项施工方法„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„7

6、主要技术措施„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„16

7、质量保证体系及措施„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„18

8、工期进度安排及保证措施„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„20

9、安全保证措施„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„20

10、文明施工保证措施„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 24

11、附图、附表„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 25

1、编制依据

本工程施工组织设计编制依据如下：

1、上海林彬塑料制品有限公司1#生产车间工程施工组织设计是根据下列文件、图纸、工程法规、质量检验评定标准等依据编制而成。

(1)上海劲松建筑设计事务所设计的1#生产车间工程施工图纸；(2)施工现场实地踏勘；

(3)国家有关建筑工程法规、规范与文件；(4)建筑施工安全检查标准JGJ59—99；

(5)本公司ISO9002国际质量体系、《质量手册》、《程序文件》、《技术标准》及拥有的技术力量；

2、本施工组织设计遵守的有关规范、标准：（1）《工程测量规范》GB50026—2001；（2）《钢结构设计规范》GBJ50017—2002；

（3）《钢结构工程施工及规范》GB50205—2001；（4）《建筑钢结构焊接规程》JGJ81—91；

（5）《钢焊缝手工超声波探伤方法和探伤结果分级》GB11545—89；（6）《涂装前钢材表面锈蚀等级和除锈等级》GB8923—88；（7）《低合金钢焊条》GB5118—85；（8）《碳钢焊条》GB5117—85；

（9）《建筑施工安全检查评分标准》JGJ59—99；

（10）《建筑施工高处作业安全技术规范》JGJ80—91；（11）《建筑机械使用安全技术规程》JGJ33—86；（12）《施工现场临时用电安全技术规范》JGJ46—88；（13）门式刚架轻型房屋钢结构技术规程CECS102:2002。

2、工程概况

本工程为上海林彬塑料制品有限公司1#生产车间工程，为全钢结构框架，建筑总长90米，宽为24米，檐口高度为6米，建筑面积：2250平方米。基础：本工程为钢筋混凝土独立基础；

结构：本工程为轻钢结构，采用刚架柱H350-750×220×8×10和刚架梁H350-750×220×8×10，H300×220×6×10建筑物所用的钢材为Q345B。钢柱为焊接H型柱，钢梁为焊接H型钢梁，屋面为 mm压型彩钢板，外墙面为 mm 压型彩板；檩条和墙梁采用Q235, C180×70×20×2.5薄壁型钢；钢板天沟采用3mm厚的钢板，内外进行红丹漆防锈处理。本工程施工范围：上海林彬塑料制品有限公司1#生产车间工程的钢结构系统的制作与现场安装施工以及保修。

3、施工准备计划 3.1 施工技术准备：

积极组织技术人员认真审阅图纸，做好图纸设计交底和技术交底的准备工作，备齐工程所需的资料和标准图集，编制施工图预算和分部工程材料计划以及劳动力需求计划和工机具的需要情况。向施工人员进行施工组织设计和技术交底，把工程的设计内容、施工计划和施工技术要求等，详尽的向施工人员讲解清楚，落实施工计划，制定技术责任制的必要措施。做好现场定位桩的测设工作，完成工程的定位放线工作等。3.2 物资的准备：

根据施工预算和分部分项工程施工方法和施工进度的安排，组织货源，确定加工、供应地点和供应方式，签订物资供货合同。根据各种物资的需要量计划和合同，拟定运输计划和运输方案。按照施工总平面图的要求，组织物资按计划时间进场，在指定地点，按规定方式进行储存和保管。

3.3 劳动力等组织准备：

成立以项目经理为领导的项目经理部的组织机构（组织机构图见附表11），建立健全各项规章管理制度，确定劳动组织的领导机构名额和人选，坚持合理分工与密切协作相结合的原则，把有施工经验、有创业创新精神、工作效率高的人选入领导机构。建立精干的施工队伍，要认真考虑专业工种的合理配合，技工和普工的比例要满足合理的劳动组织要求，按组织施工方式的要求确定建立混合施工队组或专业施工队组及其数量。按照开工日期和劳动力需要量计划，组织劳动力进场，同时要进行安全、防火和文明施工等方面的教育。

在钢结构工程施工前，应对各工序的施工人员进行必要的岗位培训，并对其进行技术、质量、安全交底，预防发生安全和质量事故。

为了加快施工准备工作的进度，必须加强建设单位、设计单位和监理单位之间的协调工作，密切配合，建立健全施工准备工作的责任制度和检查制度，使施工准备工作由领导、有组织、有计划和分期分批地进行。

对钢结构工程所使用的机械和检测设备的性能进行检验，保证施工过程中各种设备的工作状态良好，使用功能齐全。

主要施工人员表 机构 项目部

成员 姓名 职务 职称 主要资历、经验及承担过的项目 项目部 项目经理 项目经理 工程师

技术负责人 技术负责人 工程师

施工负责人 施工负责人 工程师

质检员 质检员 工程师

安全员 安全员 工程师

施工员 施工员 工程师

材料员 材料员 工程师

预算员 预算员 工程师

主要劳动力计划表

序号 工种 人数 备注 序号 工种 人数 备注 1 下料工 2 2 组立工 2 3 矫正工 2 4 机修工 1 5 电焊工 5 6 安装工 14 7 钻孔工 1 8 架子工 1 9 喷漆工 2 10 杂工 2

4、施工总体布署

为了合理地安排，组织好施工，根据本工程自身的特点,结合实际情况,本工

程流水法施工。即：在施工上海林彬塑料制品有限公司1#生产车间工程基础的同时开始加工制作钢结构（钢柱、钢梁、钢檩条等）。钢结构采取分批分段施工。4.1 任务安排：

钢结构部分由专业施工钢结构的安装施工队伍施工。4.2 施工布署：

本工程施工包括施工准备（见施工准备工作计划）及钢结构施工两个阶段。

4.2.1施工准备阶段：包括施工现场准备、技术准备、材料准备、劳动力和工机具准备，均在工程开工之前完成。

4.2.2钢结构施工阶段：包括钢结构加工制作、运输、吊装、安装、校正、涂刷油漆、安装彩钢板等，均组织好流水施工。4.3 施工顺序和进度计划：

本工程遵循“先地下、后地上；先结构、后装修”的原则安排施工。4.3.1本工程施工顺序如下：

钢结构部分：材料检验—材料矫直—放样—号料—切割—加工（矫正、成型、制孔）--对接（焊接）--X光检验—校正—组装—焊接—校正—划线—制孔—除锈—试装—装配—质量检验--涂层--编号、发送—现场检验—单片现场组装—钢柱吊装—水平支撑吊装--钢屋架吊装—钢檩条吊装—斜支撑安装—拉条安装—校正—补漆—天沟安装—中间验收—墙面彩钢板安装—屋面板安装—门窗安装—验收。

4.4本工程施工进度计划（见工程进度计划表）。

4.5施工平面布置图(具体平面布置见施工总平面布置图).4.６主要施工机械的选择: 主要施工机械设备一览表

序号 机械设备名称 规格型号 数量 功率(KW）备注 1 型钢自动组立机 1台 5.5 钢结构焊接 2 H型钢矫正机 1台 5 钢结构焊接 3 气割枪 J01-30 2套 钢结构焊接 台式砂轮切割机 S3SL-250 2台 2.2 切割钢材 门式自动埋弧焊机 MZG-z*1000 1组 10.2 钢结构焊接 6 八头抛丸除锈机 DG*90*180 1组 94.6

(3)涂装施工 ① 基面清理：

a.钢结构工程在涂装前先检查钢结构制作,安装是否验收合格.刷前将需涂装部位的铁锈、焊缝药皮、焊接飞溅物、油污、尘土等杂物清理干净。

b.为保证涂装质量，采用自动喷丸除锈机进行喷丸除锈。该除锈方法是利用压缩空气的压力，连续不断地用钢丸冲击钢构件的表面，把钢材表面的铁锈、油污等杂物清理干净，露出金属钢材本色的一种除锈方法。这种方法效率高，除锈彻底，比较先进的除锈工艺。○2涂装：

a.调合油漆，控制油漆的粘度、稠度、稀度、兑制时充分的搅拌，使油漆 色泽、粘度均匀一致。

b.刷第一层油漆时涂刷方向应该一致，接搓整齐。

c.待第一遍干燥后，再刷第二遍，第二遍涂刷方向与第一遍涂刷方向垂直，这样会使漆膜厚度均匀一致。

d.涂刷完毕后在构件上按原编号标注：重大构件还需要标明重量、重心位 置和定位标号。(4)涂层检查与验收

①表面涂装施工时和施工后，对涂装过的工件进行保护，防止飞扬尘土和其他杂物。②涂装后处理检查，应该是涂层颜色一致，色泽鲜明，光亮，不起皱皮，不起疙瘩。③涂装漆膜厚度的测定，用触点式漆膜测厚仪测定漆膜厚度，漆膜测厚仪一般测定3点厚度，取其平均值。(5)成品保护

①钢构件涂装后加以临时围护隔度，防止踏踩，损伤涂层。

②钢构件涂装后，在4小时之内遇有大风或下雨时，则加以覆盖，防止粘染尘土和水气，影响涂层的附着力。

○3涂装后的构件需要运输时，要注意防止磕碰，防止在地面拖拉，防止涂层损坏。○4涂装后的钢构件勿接触酸类液体，防止咬伤涂层。5.1.11.3需要焊接的部位留出50mm左右不用喷涂。5.1.12检验、编号等 在钢结构制作加工完后，应立即组织有关单位进行检验，验收合格后方可进行编号装车发送。在吊装和运输过程中，应采取措施防止预制件变形和预制件表面油漆损坏。5.5.13钢结构安装

根据本工程的结构形式，钢结构安装的工艺流程为： 测量（标高、轴线）

就位准备----钢柱吊装----校正并临时固定----柱最后固定----钢梁吊装---就位临时固定---柱间支撑吊装---钢屋架吊装---支撑吊装---檩条安装---天沟安装---面板安装等。（拼装就位临时固定）5.1.13.1安装前的准备

钢结构安装前应按构件明细表核对构件的材质、规格及外观质量，查验零部件的技术文件（合格证、试验、测试报告以及设计文件、设计要求、结构试 验结果的文件）。

所有构件,必须经过质量和数量检查,全部符合设计要求,并经办理验收、签字手续后,方可进行安装。

对于制作中遗留的缺陷和运输中产生的变形,均应矫正后才能安装。钢结构在吊装前应将表面的油污、泥沙和灰尘等清除干净。

本工程吊装采用15t的吊车进行吊装，钢结构运输均采用汽车运输。现场加工所需的小型机具（具体见施工机具一览表）均已经准备到位。

在吊装前编制可行的吊装方案，并经监理等有关单位的审定批准。

钢结构构件的堆放场地应平整坚实，无积水；堆放构件下应铺设垫木。堆放的构件按种类、4

型号、安装顺序编号分区放置。A、螺栓预埋安装

螺栓加工好经验收符合质量要求后,立即进行安装。在安装时严格按图纸的尺寸要求,为了保证螺栓在浇捣混凝土时不发生偏移,在浇筑混凝土基础前，应用定型卡盘将预埋螺栓按设计要求位置卡住，在加固螺栓时采用钢板凿孔固定（钢板孔的位置必须和螺栓的位置一致）。所有的螺栓固定好后用塑料薄膜保护好，并涂刷防滑油，防止生锈。B、钢结构基础检查

钢结构安装前，经抄平放线，严格控制基础部位与支承面的纵横轴线和标高，并进行验收，提出验收合格报告资料。验收内容包括基础坐标和标高、轴线以及螺栓尺寸，保证以上内容符合规范和图纸要求。

并清理作业面,确保基础顶面及支承面洁净,严禁有杂物和污染。5.1.13.2钢结构吊装：

本工程采用15吨吊车进行安装，安装时应从一端开始吊装，在钢架安装完毕后应将其间的檩条、支撑、偶撑等全部安装好，并检查其垂直度。然后以这两榀钢架为起点，向车间的另一段顺序安装。除最初安装的两榀钢架外，所有其余刚架间的檩条、墙梁和檐檩的螺栓均应在校准后再行拧紧。

钢架安装，应先立柱子，然后将在地面组装好的刚架梁吊装就位，并进行与柱连接。

本工程吊装时采用多吊点。起吊和平移应缓慢。现场吊装采取单片吊装校正后逐片安装，临时浪风采用拉条固定。

钢柱安装:吊装前首先确定构件吊点位置,确定绑扎方法,吊装时做好防护措施。钢柱起吊后,当柱脚距地脚螺栓约30-40CM时扶正，使柱脚的安装孔对准螺栓，缓慢落钩就位.经过初校待垂直偏差在20MM内,拧紧螺栓,临时固定即可脱钩。

钢梁吊装:钢梁吊装在柱子复核完成后进行，钢梁吊装时采用两点对称绑扎起吊就位安装.钢梁起吊后距柱基准面100MM时徐徐慢就位，待钢梁吊装就位后进行对接调整校正,然后固定连接。钢梁吊装时随吊随用经纬仪校正，有偏差随时纠正。

墙面檩条安装:檩条截面较小，重量较轻，采用一钩多吊或成片吊装的方法吊装.檩条的校正主要是间距尺寸及自身平直度。间距检查用样杆顺着檩条杆件之间来回移动，如有误差，放松或拧紧螺栓进行校正。平直度用拉线和钢尺检查校正，最后用螺栓固定。安装校正

钢柱校正:钢柱垂直度校正用经纬仪或吊线锤检验，当有偏差时采用千斤顶进行校正,标高校正用千斤顶将底座少许抬高，然后增减垫板厚度，柱脚校正无误后立即紧固地脚螺栓,待钢柱整体校正无误后在柱脚底板下浇注细石混凝土固定。

钢梁校正:钢梁轴线和垂直度的测量校正，校正采用千斤顶和倒链进行，校正后立即进行固定。

5.1.13.3高强螺栓施工 施工工序

高强螺栓在施工前必须有材质证明书（质量保证书）必须在使用前做复试。

高强螺栓设专人管理妥善保管，不得乱扔乱放，在安装过程中，不得碰伤螺栓及污染脏物，以防扭距系数发生变化。高强螺栓要防潮、防腐蚀。

安装螺栓时应用光头撬棍及冲钉对正上下（或前后）连接板的螺孔，使螺栓能自由投入。若连接板螺孔的误差较大时应检查分析酌情处理，若属调整螺孔无效或剩下局部螺孔位置不正，可使用电动绞刀或手动绞刀进行打孔。

在同一连接面上，高强螺栓应按同一方向投入，高强螺栓安装后应当天终拧完毕。5.1.13.4 钢结构刷漆

钢结构在工厂已刷底漆，钢结构安装合格后，首先对在现场焊接的焊缝及周围采用手工进行除锈处理，除锈处理合格经认可，刷底漆。钢结构在刷面漆之前，应全面检查，对在运输或安装过程中油漆损坏部位进行修补，同时在刷面漆之前，应用棉纱头清理钢结构表面的油污和灰尘等。5.2彩钢板安装 5.2.1 安装施工 5.2.1.1 一般规定

金属面夹芯板的制作和安装应符合施工图设计要求,同时符合规程的规定。当需要修改设计的时候,应取得设计单位的同意,并签署设计变更文件。

金属面夹芯板安装前,施工单位应按施工图的设计要求,编写安装施工工艺和施工组织设计。金属面夹芯板的安装施工,应根据施工组织设计进行,并进行工序验收。上道工序验收合格后,下道工序方可施工。5.2.2 运输与存放

5.2.2.1 金属面夹芯板装车时应将夹芯板和配件按型号分装好,捆绑牢固,防止金属面被磨损或划伤。

5.2.2.2 运输金属面夹芯板一般使用大型拖车运输,亦可使用普通货车。通常根据夹芯板的长度选择运输车辆。

5.2.2.3 运输过程中,应将金属面夹芯板稳固的绑扎在车上,不应使用加木楔等临时固定措施,以避免因车身晃动时,引起板材松动。运输超高超长板材时,应注意运输高度,防止倾覆。夹芯板在车上的绑扎,最好选用等同板长的角钢或

角铁放置在顶层夹芯板两边转角处,这样可均匀分配绳索捆扎压力,避免压力集中而损坏(压凹)夹芯板的边缘。远距离运输或路况不佳运输时，金属面夹芯板必须平放。5.2.2.4运输时夹芯板的支点处挑出长度不宜大于1.0米。超过1~2米以内时,须将挑出长度的板材在尾部整体捆扎,避免因汽车尾部的波震造成过大挠度。

5.2.2.5 货运抵现场后,应按施工先后顺序存放, 堆放夹芯板的地面应尽量保持平坦,再垫上同等面积的聚苯乙烯泡沫,使夹芯板底部尽量与垫层均匀接触,且能确保夹芯板的堆码高度在2~3米以内时不发生变形或损坏。5.2.3施工准备

5.2.3.1 夹芯板安装使用的主要机具和工具应完备,主材料和配件应齐全<>测量工具应定制并经检定,如未达到要求,应及时更换。

5.2.3.2 金属面夹芯板安装前,应明确施工范围并检查地坪、墙基础等相关项目是否符合施工图和墙体安装的技术要求。

5.2.3.3 检查经隐蔽工程验收后的钢结构或钢架是否符合施工图纸的要求。5.2.4 墙体工程

5.2.4.1 金属面夹芯板墙体与基础或楼地面连接时应先按设计要求,弹出基准内线。并在楼地面.主体基础.结构梁上安装上连接件。

5.2.4.2 连接件与楼地面.主体基础.结构梁的连接应满足设计要求。5.2.4.3 安装夹芯板前,应在板面上画出螺栓镙钉连接尺寸线。5.2.4.4 安装墙板时,应按排板图施工。夹芯板的拼接应平整.挤紧。板缝均匀.严密,墙面应保持垂直。

5.2.4.5在墙体的垂直方向上,应尽可能使用与墙体同高或较长尺寸的夹芯

板,应尽量减少墙体的搭接缝。如墙体需要搭接,其搭接长度不应小于50mm,且外搭接缝应向下压接,内搭接缝可向上压接。连接宜使用拉铆钉,拉铆钉横向间距应不大于300mm。5.2.4.6 夹芯板竖立连接后,应检查墙面的平整度和垂直度是否达到要求。

如未达到要求,应立即重做调整。

5.2.4.7 夹芯板与钢结构檩条的连接应使用螺栓或自攻螺钉。当使用螺栓时,应配用较大垫片,紧固力应适度并牢固,避免连接紧固点出现凹坑。墙面的螺栓应整齐.对称,间距均匀。5.2.4.8 用于转角处的夹芯板,即转角板应在施工图上详细标明，6、安全技术保证措施

6.1按《建筑施工安全检查标准》JGJ59—99和安全操作规范的要求组织标准化施工，施工过程中应结合实际，正确执行公司制定的各种安全措施，强化安全责任制，形成从公司经理到项目经理、安全主管部门、施工负责人及班组长为主体的安全体系，按各级人员职责定期检查安全责任制的贯彻执行。现场安全保卫小组，设两名安全检查员和多名安全值班员，各操作班组设一名兼职质安员，随时检查防范，及时处理好施工过程中的事故隐患不断完善事故施工现场的安全设施，确保施工过程中人身、机械、材料的生产安全。

6.2认真落实国家有关部门的安全生产措施和规定，特别注意防止高空坠物、物体打击、机械伤害和触电事故的发生。

6.3做好高空交叉多层作业的安全防护，正确设置安全维护、安全网和隔离防护，强抓安全“三宝”（安全帽、安全带、安全网）的配置配戴落实情况。6.4施工现场的各种安全防护措施、安全标志和警告牌应标准化，未经项目 部经理和安全负责人同意不得擅自拆动，施工机械必须指定专人操作，特殊工种必须持证上岗。

6.5施工现场用电要规范化，设置标准配电箱，所有的电动机具必须安装漏 电保护器，井架必须安装限位器。所有的配电箱必须要有防雨措施。

6.6施工现场、休息室、作业棚、仓库、材料堆场等处所都必须配备消防设施，做到卫生、安全、道路畅通。

6.7对容易发生重大伤亡施工的有害环境，必须加强检查，把事故消灭在萌芽状态之中。夜间施工时，工作面上应有足够的亮度，在操作区域应优先选用安全的照明设备，危险区域夜间应用红灯示警。

6.8现场施工应遵守有关消防规定及用火申请制度，现场火路应随时保证畅通，在库房及其他临时设施要放置一定数量的灭火器材，工地四周设临时围栏或围墙，设置门卫，非工地员不得入内，工地正面入口处悬挂安全标牌加强宣传。6.9搞好“四口”及周围的安全防护机械洞口作业及在因施工过程和工序需要而产生，使人与物有坠落危险及人身安全的其它洞口；机械高处作业时，必须按下列规定设置防护措施：

A、板与墙的洞口，必须设置牢固的盖板、防护栏杆、安全网或其它防护设施； B、设备、管道井口必须设防护栏杆或固定栅网，设备竖身内应层层置一道栏杆、安全网。

6.10坚持七个不准，不戴安全帽不准进入施工现场，穿高跟鞋不准进入工地上岗作业，不戴安全带不准进行悬空作业，不是专人不准操作机械和电器，不准从楼层向下抛物，跳板不准铺放空搭头，末按规定张挂好安全网，不准操作。6.11正常情况下,下列电器设备不带电的外露导电部分，应做保护接零，A、电机、变压器、电器、照明器具、手持电动工具的金属外壳 B、电器设备转动装置的金属部件； C、配电屏和控制屏的金属部件

D、室内外配电装置的金属框架及靠近带电部分的金属框架栏和金属门

E、电气线路的金属保护管、敷线的钢索

F、安装在电力线路杆土的开关、电容器等电器装置的金属外壳及支架

G、保护零线除必须在配电室或总配电箱处作重复接地外，还必须在配电线路的中间处和末端处作重复接地

H、电器设备应采用专用芯线作保护接零，此芯线严禁通过工作电流

I、施工现场所有用电设备，除作保护接零外，必须在设备负荷线的首端处设置漏电保护装置

J、电系统应设置室内总配电屏和室外分配电箱或设置室外总配电箱和分配电箱，实行分级配电

K、配电箱,开关箱周围应设置在干燥,通风及常温场所.在其周围应有足够二人同时工作的空间和通道,不得堆放任何妨碍操作、维修的物品,不得有灌木、杂草。现场照明专用回路须设置漏电保护装置，灯具金属外应作接零保护。6.12所有物资必须按施工总平面布置图进行堆放，不得乱堆乱放，及时清理堆码模板和钢管，减少不安全因素。6.13建筑施工机械的安全措施: A、机械设备应按其技术性能的要求正确使用。缺少安全装置或安全装置己失效的机械设备不得使用。

B、处在运行和运转中的机械严禁对其进行维修、保养或调整等作业。

C、机械设备的操作人员必须经过专业培训考试合格，在取得有关部门颁发的操作证或特殊工种操作证后，方可独立操作。学员必须在师傅的指导下进行操作。D、机械作业时，操作人员不得擅自离开工作岗位或将机械交给非本机操作人员操作，严禁无关人员进入操作区和操作室内。机械进入作业地点后，施工技术人员向机械操个人员进行施工任务及安全技术措施交底，操作人员应熟悉作业环境和施工条件，遵守现场安全规则。6.14分部分项工作操作前，工长应向操作班组进行安全交底。新操作班组进场时项目负责人应对班组职工进行安全技术交底教育。

6.15对于栏杆柱的固定，可采用钢管并打入地面50～70cm深。钢管离边口的距离不应小于50cm。

6.16栏杆柱的固定及横杆的连接，其整体构造应使防护栏在上杆任何处，能经受任何方向的1000N外力，当栏杆所处位置有发生物件碰撞时，应加大横杆截面或加密柱网。

6.17防护栏杆必须自上而下用安全网封闭，或在栏杆上边设置严密固定的高度不低于18cm的挡脚板，板与下边距离面的空隙不应大于l0mm，并设置探照灯。6.18现场应建立健全用电设施的运行及维护操作规定，运行和维护人员必须熟悉这些操作规定。建立用电安全岗位责任制，明确各级用电安全负责人。6.19严禁赤脚或穿高跟鞋、拖鞋进入施工现场，高空作业不准穿硬底和带钉易滑的鞋靴。

6.20严格遵守安全生产六大纪律及焊割“十不烧”的规定。

6.21 严格遵守“十不吊”规定，起重指挥员与吊车司机在吊装前统一思想，明确吊装步序。

6.22所有的起重工具在使用前必须检查，不得带病或超负荷使用。6.23施工区域必须与外界采取隔离措施。

6.24机械设备要经常检查，保证万无一失，机械司机持证上岗，在施工操作中要集中思想，不随便离开岗位，随时注意机械运转情况，如发生异常及时纠正，操

作人员服从指挥信号，以防事故发生。6.25操作面应有可靠的架台，护身，经检查无误，进行操作。构件绑扎方法正确，吊点处应有防滑措施，高处作业使用的工具，材料应放在安全地方，禁止随便放置。

6.26起吊钢构件时，提升或下降要平稳，避免紧急制动或冲击。专人指挥，信号清楚、响亮、明确，严禁违章操作。构件安装后必须检查其质量，确实安全可靠后方可卸扣。每天工作必须达到安全部位，方可收工。

6.27安全设施有专人按规定统一设置，其他人不得随意拆动。因工作需要须拆动时，要经过有关人员允许，事后要及时恢复，安全员要认真检查。6.28屋面安装时，要布置好安全网，并设置拉栏。

6.29坚持班前安全会议制度，将当日工作安排及安全注意事项进行交底。6.30定期进行安全检查，预防和控制事故的不安全因素。6.31起重指挥要果断，指令要简洁明确。6.32加强现场保卫，注意防火防盗。

6.33吊装作业范围内设安全警戒线，非操作人员禁止入内。6.34所有的安全活动记录及文件要齐全。

6.35经常检查电源、电缆、焊机由无漏电现象，避免雨中作业，杜绝施工触电事故。

7、文明施工保证措施

7.1内业要求各资料及台帐（施工方案、安全教育，安全交底，安全检查、电工日巡视记录、班前讲话记录、台帐）等齐全整齐、记录实事求是，特殊作业持证上岗，安全职责分工明确。

7.2进入现场戴好安全帽，高空作业系安全带，安全网按规定支护严密，出入口有防护棚，狭小场地有安全通道。

7.3电气应设三级控制两级保护（总闸箱、分配箱、开关箱、在分配箱、开关箱配匹配的触电保护器），闸箱标准化，线路规范化，有电工巡视及摇侧记录。7.4本工程设置彩色压延板围墙、高度不低于2m，进行现场文明施工管理。现场设有明显的宣传标语和在危险处挂有符合标准的色标。施工范围内，按要求书写醒目的提醒行人注意安全的标语，并注明施工单位。

7.5现场有平坦干净的通道，不堵塞，不积水，施工废水有排水沟合理排放。7.6文明施工不扰民，严格控制施工噪音，晚10点以后停止施工。

7.7在现场内外做到不违章占道，不违章搭设、堆物，不造成火灾，交通事故隐患，不违章损坏公共设施，不污染环境，和有关道路部门、卫生监督部门做好配合。

7.8施工现场运输道路，临时用电线路，各种管道，新建临时用房的作业场所和主要机械设备位置，以及施工现场的办公、生活设施等均应符合施工总平面图布置要求。

7.9施工现场的场地应平整，临时道路应保持畅通，无坑洼积水，并在道路的两侧修一条临时的排水沟进行排水。在施工现场的主要进出运输道路的路口，应设志明显的标志牌，确保车辆人员进出安全。

7.10各种施工器材，建筑材料，成品半成品，周转材料等均按施工进度要求组织进场，所有进场的材料都必须按指定的场地归类堆放，并按规定做好材料的标识工作。

7.11严格按现场文明施工的有关规定进行，做到工完料尽场地清。

7.12现场用电线路要规范化，不得乱拉乱接。

7.13做好现场用水管理工作，严禁长流水，现场排水应有组织的定向排水。7.14进入现场所有的施工人员必须衣着整齐，严禁穿拖鞋、高跟鞋进入施工现场。7.15工地门前应设置“七牌一图”，即总平面图、施工公告牌(工程名称、建设、设计单位、施工单位、监理单位等名称和负责人，及工程结构、面积、层数、开工和竣工日期)、工程项目责任牌、安全六大纪律、十项安全技术措施、安全生产计数牌、防火须知牌、卫生须知牌。

8、附表、附图

8.1项目部管理组织机构图