组织设计与招聘培训--实践论文

第一篇：组织设计与招聘培训--实践论文

组织结构设计

——杭州奕阳教育服务有限公司组织调整方案

一、企业情况概述

杭州奕阳教育服务有限公司是一家教育服务型企业，作为对“科教兴国”及“素质教育”的配合与支持，专业服务于青少年科普活动及开发和生产各类科普活动器材的企业。从1998年起，在国家及各省级的有关部门的关心及指导下，连续成功承办了1—9届由国家五部委（国家体育总局、中国科协、教育部、共青团中央、全国妇联）主办的全国青少年电子制作锦标赛，并成功的组织了全国各省、市级的赛事。

二、企业目前组织结构存在的问题及影响

但随着企业的发展和规模的不断扩大，企业中存在的问题也逐渐暴露了出来，十几年来一直沿用传统的组织结构，企业目前的组织结构已经表现出一些效率低下的特征：

1、决策滞后、质量不高。企业存在的大量问题需要经理以上的人员做出决策，导致决策者负担过重，难以保证决策质量；

2、横向协调不畅。各部门习惯于将问题拿到总经理办公会上或者晨会上讨论，部门之间缺少积极主动的横向沟通；

3、部门本位主义严重。采购部门重价格轻质量、生产部门重产量轻市场、销售部门重销售轻渠道，他们总体上表现为重本部门的短期利益，忽视企业的整体目标；

三、企业组织结构设计的理论依据

目前的组织结构已经不适用于该企业，企业有必要进行组织结构设计。企业组织结构的形式是多种多样地，不同的企业会根据本企业的具体情况设置企业组织运行模式。然而，无论是何种组织形式，都应当依据一定的设计原则，以保证组织能够有效运行。

1、任务目标原则。任务目标原则是指企业组织结构的设计必须以企业的战略任务和经营目标为依据和出发点，并以实现企业战略任务和经营目标为最终目的。奕阳公司是一家教育服务型企业，主要从事科普活动的开展，组织大型赛事，生产各类科普活动器材；

2、统一指挥原则。组织设计的一个重

要任务就是要提供可以实现统一领导、统一指挥的组织保障，实现行政命令和生产经营指挥的统一集中。奕阳公司的部门经理要对本部门的工作任务进行统一的指挥和分配，下属员工有问题也要及时向本部门的部门经理进行反映和汇报；

3、合理幅度原则。合理有效的管理幅度指的是主管人员能够直接而有效地领导与指挥的下级人员的人数。当公司有新员工进来时，可以专门召开一次会议，也可以在每年的年末召开，对主管人员的管理幅度进行有效的调整；

4、分工协作原则。组织设计既要做到分工合理，又要沟通顺畅，协作明确。例如公司的业务部门在比较空闲的几天可以帮助生产部门进行产品的包装，保证整体目标的实现；

5、责权利结合原则。权责利相结合的原则就是使企业中每一个岗位的职务、责任和权力相统一。权力越大，责任越大，决策者在做每一个决定的时候都要慎重考虑，责任不但来自自身，也同样来自自己的下属，下属犯错，作为领导者同样有责任。奕阳公司设有业务部门，业务量多的且工作认真的员工我们也可以给予适当的奖励；

6、执行与监督机构分设原则。随着环境的变化和组织自身的发展，组织运行中会出现各种各样的矛盾和问题，及时发现和解决这些问题和矛盾就需要监督机构的有效运行。奕阳公司并没有监督机构，唯一的监督来自总经理一人，很难有效的对公司进行监督，设立监督机构可以使公司的运行效率最大化；

7、权变原则。权变原则是指因时、因地、因人、因环境等各种条件来进行组织设计。奕阳公司十几年来一直沿用传统的组织结构，公司的运行效率大打折扣，适时的进行组织设计，能有效的加快公司的发展和提高运行效率。

在进行组织设计时要充分考虑到影响组织设计的因素。

1、企业发展战略。战略决定结构，企业的组织结构要服从战略并根据战略的变化进行调整，以适应战略实施的需要。奕阳公司以生产和销售各类科普活动器材为主，用活动和比赛来促进销售，所以首先要保证产品的创新和质量，因此公司的研发、生产和销售部门要在公司的组织结构中处于重要地位；

2、企业规模与成长阶段。企业规模是影响企业组织设计的重要因素。奕阳公司目前还是一个小型企业，但正处于发展的活跃期，公司的规模不断扩大，企业的组织结构也可以相应的进行调整。

3、企业的技术水平、人员条件、外部环境。这都需要奕阳公司从自身的现状进行考虑，以调整组织结构。

奕阳司目前采用的是直线制的组织结构，各种组织结构没有明确的好与坏，其存在必然有它的道理，只能说目前的直线制的组织结构对于正快速发展的奕阳

公司已经不适合了。直线制的组织结构有它的优点：结构简单，命令统一，指挥灵活，责任明确；横向联系少，内部协调容易；上下信息沟通快，决策迅速，管理效率高。但这也不能掩盖它存在的重大问题：管理工作简单粗放；对企业领导人的素质要求高，要求企业领导者必须是企业管理的全才，具备广泛的业务知识和管理能力；当企业规模扩大，管理任务增加时，领导人员负担过重；横向联系少导致成员之间和组织之间缺乏交流。

四、企业组织结构优化的方案或建议

根据以上的分析，建议奕扬公司对现有的组织结构进行调整，具体调整方案如下：

1、按专业分工设立职能部门：例如，把所有同销售有关的业务工作和人员都集中起来，成立销售部门，由分管销售的副经理领导全部销售工作，研究开发、赛事组织等部门同样如此。

2、奕阳公司在进行赛事组织期间，可以临时组成横向项目系统，由部门经理和项目经理共同领导，并将最终成果向总经理汇报。

3、运用新型的组织结构形式，简化内部组织结构，弱化等级制度，促进组织内部信息交流、知识分享和每位成员参与决策过程，使得企业组织对外部环境的变化更敏感、更具灵活性和竞争实力。

第二篇：招聘与甄选 论文

人力资源招聘与甄选的现状、问题及改善措施

摘要

人力资源的招聘与甄选在人力资源部门占有非常大的作用，关系到企业的生存发展，随着人力资源配置的社会化、市场化程度不断加深，员工招聘与甄选在企业人员补充方面的作用也日益突出，工作的难度和复杂性也不断加大，其成效直接关系到企业人力资源的输入与配置质量。目前我国人力资源水平相对比较落后，在招聘和甄选中会出现各种各样的问题，针对这些问题，本文提出了一些解决的措施。甄选方法的研究进展也有一系列的研究。

关键词：人力资源 招聘与甄选 问题 措施

1前言

随着人力资源配置的社会化、市场化程度不断加深，员工招聘在企业人员补充方面的作用也日益突出，工作的难度和复杂性也不断加大，其成效直接关系到企业人力资源的输入与配置质量，影响到企业员工队伍素质的高低乃至企业的生存与发展。

招聘与甄选是应聘者进入职业生涯所要面临的第一步。招聘主管部门能否甄选出为单位的发展做出贡献、同时又实现其自身价值的员工，是单位与员工实现双赢的关键。如何做好招聘与甄选工作，需要在诸多方面进行思考，包括必要的知识和技能、为单位做贡献的愿望、人员结构的变化、个人发展规划以及新员工的培训等等。

现阶段，我们中小型企业开始在国家经济增长占非常重要的地位，中小型企业的发展关乎我国市场经济的完善，以及解决我们的就业问题，但是近年来我国企业在人力资源管理上出现了许多问题，在招聘与甄选方面更是缺乏科学性与系统性，因此研究我国企业人员招聘与甄选问题可以为我国私营企业存在和发展提供一种好的建议和思路，同时，间接地促进我国经济的全面发展1。

1樊军.我国中小企业人力资源管理的现状及对策 411105 2我国企业人力资源招聘与甄选现状研究

在日益激烈的市场经济竞争中，企业往往难以招聘到高素质的员工。企业由于规模小、实力弱，难以提供富有竞争力的薪酬，不能用高待遇吸引人才到本企业就职；招聘与甄选系统不够科学，信息不协调，致使优秀员工无法了解到该企业的发展潜力。企业组织结构简单，管理职能较少，难以满足员工对于职位晋升的需求，员工的发展空间有限；企业大多产品或服务品种单一，市场风险比较大，较难提供稳定的就业环境。

企业囿于自身特点，仍停留在传统的人事管理模式，人事部门只能执行简单的事务性职能，不能充分调动和发挥人力资源的主观能动性。人力资源管理是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。通过人员招聘，制定一个系统的规划，是人力资源人尽其才，人事相宜的目标得以实现。所谓甄选是指在当前的环境条件下，为一个组织从一系列申请者中挑选出最符合可能职位的甄选标准的人的过程。

我国有的企业由于规模小，对于人员的招聘与甄选还停留在传统的人事管理模式上企业缘于制度的不健全，管理水平的低化，必然导致企业陷入进人难的困境。

目前我国人力资源招聘与甄选工作已进入有组织的自觉发展阶段，实践教学环节的研究和探索正在丰富、扩展着高等教育的方法体系。虽然高等教育工作者已经普遍认识到了实践教学体系改革的必要性，但是无论在理论探讨方面，还是实践应用方面，现有的尝试都没有突破性的进展。从体系完整性的角度来看，现有文献的研究是支离的、局部的，在困扰人力资源甄选的实战型教材、实践创新、应用技术等方面少有作为；从方法论的角度而言，现有文献多是思路性、概括性、规范性的表述，缺乏实证调研和数据支撑；从运用价值来看，现有研究更多停留在构想阶段，迫切需要开发有效的实施手段与实用的操作流程。因此，探索适合人力资源管理招聘与甄选技术的实践教学体系仍是任重道远2。

2周旭 李美珍.中国中小型企业招聘存在的问题及对策 510540 3招聘与甄选的问题

3.1招聘与甄选前期的问题

3.1.1招聘与甄选没有制定系统的规划

招聘与甄选是一个完整的体系，除了招聘的具体流程以外，还包括招聘的前期准备工作：招聘计划和策略的制定、招聘信息的发布、招聘渠道的选择、招聘预算以及甄选等等，另外还有具体流程后的员工培训、对招聘工作的评估等工作。这一系列的工作必须要环环相扣，缺少了其中任何一个环节，招聘这个体系都将变得不完整，那就会影响到整个招聘工作的效果，企业的员工招聘也不会达到预期的目标。当前我国很多企业在招聘时，并没有动态的、系统性的人力资源规划作前提，只是凭着企业当前人员需求开展工作。而依照公司发展规划，有条不紊进行人员引进及培养的状况往往只在成熟的大型企业中才会见到。对于数量众多的中小型企业，招聘更多的时候是一种应急措施而不是企业策略3。

3.1.2忽视了招聘与甄选成本的核算

招聘成本应包括内部成本、外部成本和直接成本。它把内外部成本包容进来，将招聘工作当作一种系统的动态工作流程考虑，使得人力资源招聘与员工薪酬、人力资源保留联系起来。然而很多企业并没有对招聘成本进行科学地核算，这样不但浪费了人力、物力、财力，还达不到预期的招聘效果。招聘甄选需要花费一定的资金，其中的宣传广告等费用都是一笔很大的开支。组织甄选也存在一些偏差，所招聘到的候选人，不是因为工作的专业知识和技能不足，人与岗位不匹配，就是不能适应组织的文化，人与组织不匹配，从而导致工作效率的低下，无形中增加了组织的招聘甄选显性成本和隐性成本。有时由于甄选人员夸大了组织的正面信息而提高了候选人的预期，一旦这种预期与组织现实不相符合，他们就会选择离开。这给组织带来不必要的重置成本，包括候选人的取得成本，如招聘、甄选、雇佣候选人的费用，也包括候选人进入组织的培训开发成本。同时，候选人的离职所形成的空缺岗位的成本，对组织其他成员的情绪影响等都是不可忽视的。

3车敬伟.中小企业招聘甄选工作存在的问题及解决办法 136500 3.1.3招聘与甄选渠道单一

员工招聘的渠道和形式多种多样，这也为企业能够招聘到合适的人才提供了良好的保障。大致上员工招聘的渠道可分为外部招聘和内部招聘两方面。外部招聘主要包括：人才交流中心，招聘洽谈会，传统媒体广告，网上招聘，校园招聘，人才猎取和员工推荐等。而内部招聘也有提拔晋升、工作调换、工作轮换、人员重聘等方面。不同的岗位由于对人员的要求不一致，因此必须要选择形式多样的招聘渠道。但有的企业只是单一地运用了外部招聘或者内部招聘中的某些方式，这样一来就限制了企业运用多种招聘渠道来获取合适人才的这种机会。

3.1.4招聘与甄选的标准不合理

现实当中，由于用人部门经常提出很紧迫的人员需求，在时间紧、任务重的情况下，招聘程序中的许多步骤或科学的甄选方式就被忽略了，对应聘者的面试考核资料中，只有姓名、性别、学历、职称、年龄、工作经历、教育背景等基础信息。对人员筛选来说 这些资料是远远不够的。另外，由于缺乏科学的测评工具考核应聘者的素质、技术和业务能力，往往通过面试的主观印象做出判断，由于受人为因素的影响，这种判断很难做到客观、公正，在一定程度上影响了招聘的有效性。由于缺乏合理的招聘标准，使众多企业在招聘中出现了人才高消费的现象。另一方面，有些招聘者对岗位的任职条件认识较模糊。一般而言，一个具体岗位的任职条件应包括：学历、专业知识及技能、工作经验、能力、个性特征等。但在实际的操作过程中，企业的招聘者往往对前三个较为具体的方面认识较清楚，而对能力和个性特征这较为抽象的两项就很难把握。然而如果不能对岗位的任职条件有一个全面综合的认识，有时便会招聘到与岗位要求的条件不符合的人员。

3.2企业在招聘及甄选过程方面的问题 3.2.1招聘甄选观念不正确，不尊重应聘者。

一方面，很多中小企业都缺乏正确的人才招聘观念，没有做到以人为本的观念，招聘人员在甄选时，往往存在晕轮效应、首因效应等，缺乏必要的心理知识，对应聘者的性格、能力的分析，往往凭主观意愿。另一方面，部分中小企业的招聘人员在进行招聘工作时，招聘与甄选人员存在一种优势心理，感觉自己高高在 上，没有真正的客观判断应聘者的素质，完全凭个人喜好去判断每一位应聘者，“和自己是否谈得来”成为甄选的唯一标准，这样必然很难招聘到优秀的人才。

3.2.2招聘与甄选人员队伍的专业性不强

招聘人员职业化水平低。招聘人员作为招聘工作的操作，甚至是决策者，会对整个的招聘质量，数量产生影响。招聘人员的职业化水平低下体现在以下几个方面：个人基础素质低，让求职者产生公司不专业的印象；据《人才招聘问题调查报告》反映只有18%的求职者对招聘人员的专业素质比较肯定，招聘人员素质低下已经给企业带来了负面影响；对公司情况和企业战略不了解，对职位的岗位分析不到位，导致无法确定合适的目标候选人群，导致招聘效果低下，人员流失和人岗不匹配；没有科学的面试和甄选手段。通常中小企业招聘还是传统的吸收简历，面试一种手段来考察，加上心理学的晕轮效应，首因效应等影响，使得获得评估存在强大的不对称性，很多招聘人员，从来没有使用过例如人才测评，小组讨论，情景模拟，公文筐，或者即便使用了也是照搬套用，无法达到预期的效果；沟通协调能力差，招聘人员在招聘过程中，需要和领导及直线经理进行沟通、协调，获取需求的第一手信息，反馈和领导支持，如果沟通不畅会直接影响招聘进程和成效；没有科学，规范的招聘流程和评估反馈。很多企业招聘就是用人单位提需求，找渠道，筛选简历，面试，把人安排到空缺岗位上，而忽略了招聘的准备工作，招聘流程设计，具体实施方式，招聘中操作流程把握和控制，招聘结果评估和反馈。这必然造成求职者感受差，以及招聘效果不理想等问题；没有良好的企业文化和绩效激励机制，无法吸引求职者关注

3.2.3招聘与甄选形式单一

尽管招聘信息的来源很多，但是在实际企业中，招聘的具体形式仍然十分单一，除了个别岗位会采用标准化试卷或其他形式之外，对于绝大多数职位的招聘，直接面谈仍然是占主导地位的招聘形式，尤其是高级人才的招聘过程中，经验性面谈几乎是唯一的方式。尽管面谈是最直接的一种沟通方式，但是在缺乏必要客观性工具的情况下，往往容易受各种主观因素的影响，而使企业不能准确把握求职者的全面情况4。

4彭丽丽.中小民营企业招聘与甄选问题浅析 3.2.4招聘与甄选的存在偏差

组织甄选是一项主观性和不确定性都很强的工作。研究表明，人员选拔过程中存在着选拔者认知偏差的不准确性来源，甄选过程中存在着不确定性、甄选答案的非准确性、甄选过程中的发散性和甄选评分标准的模糊性等问题。我国组织现行甄选程序存在着实施欠规范的问题，有的程序不合理，有的则根本没有实施程序，程序的不公正对候选人形成对组织的看法有不同程度的负面作用。有时，组织为了尽快寻觅到合适的候选人，也会夸大组织的各种正面特征，隐瞒组织的真实信息，从而加大双方信息的不对称，在信息的公正性上产生严重偏差5。

3.2.5招聘面试安排不合理

所有的招聘都要经过面试之后才能最后决定录用与否。我们的企业在安排面试、准备面试、面试问题的提出中存在着一些误区。如：面试准备不当，不知采取何种面试方法；招聘人员往往会因为个人喜欢某应聘人员的教育背景而取舍应聘人员，主观偏见严重；招聘问题设计不合理，或漫无目的闲谈，或纠缠某一问题，而且有的单位面试者乐于询问私人问题或敏感问题等。另外，也有些单位在面试对象安排上不合理，致使面试效率低、质量差。

3.3后期的效果评估和总结中存在缺陷

企业对招聘结果的评价，往往集中在招募到的新员工数量、招聘速度、人员流失率和部门经理满意程度这几方面。但是对于招聘的成本、实际结果与计划之间的差异、候选人意见反馈等因素，只有为数不多的企业才会关注。这也从一个侧面说明了，目前国内企业对于招聘质量的评估还停留在主观感觉的阶段，缺乏配套的质量评估体系来对招聘整体过程和效果进行客观的评价6。

4人力资源招聘与甄选的措施

4.1制定人力资源规划，建立有效的招聘体系

一些企业人力资源管理的最大问题就是缺乏与公司发展相适应的人力资源 56 黄光圣 魏书堂.组织甄选偏差的来源及其风险应对策略726000 王妮娜.现代企业人力资源招聘中的问题研究261031 规划。

要建立有效的招聘与甄选体系7，首先要结合公司发展战略，制定出适合公司的人力资源规划。规划的内容应包括：人力资源总目标、公司流程及职能编制修订计划、人员配置计划、人才供给及需求分析、教育培训计划、人力资源管理政策调整计划以及人力资源投资预算计划等内容。同时，为了保证企业人力资源规划的实用性和有效性，在制定时应注重对关键环节的陈述；

其次，有效的招聘与甄选体系是完成各项人力资源管理计划的基础保证。根据企业的人力资源规划，建立有效招聘与甄选体系，具体原则如下：第一，制定完善的招聘制度及流程，招聘的主要原因有两个，一个是人力资源规划内的部门及岗位扩；另一个则是岗位出现空缺。针对这两个方面，制定详细的招聘流程及制度，以确保招聘工作处于一个有序的有依据的状态；第二，计划原则：人员补充或新增必须在公司发展规划及人力资源规划的框架内进行，并依照招聘计划开展招聘与甄选工作；第三，渠道方法分析原则：从成本和效率的角度出发，选择最佳的招聘与甄选渠道，以最低的成本在最短的时间内招聘到最合适的员工。第四，责任分解原则：在整个招聘过程中人力资源部与用人部门要责任明晰、密切配合；第五，鼓励推荐原则：在出现岗位空缺时鼓励公司员工自荐和推荐，面向公司内外广泛招揽人才；第六，宣传原则：招聘工作同时具有宣传企业文化，提高企业知名度的作用，因此，在整个招聘过程中所有相关人员应关注企业品牌的推广；第七，时间程序原则：从招聘申请的提出到新员工到岗的每个环节都应尽量压缩时间，缓解用人部门的工作压力。人力资源部门应有严格的时间计划；第八，同化原则：优先选择对企业文化认同的应聘人员是员工录用的重要条件，注重新员工的同化教育，使其迅速进入工作角色；第九，结果分析原则：每次招聘结束，人力资源部门都应对招聘的成本、效率等方面进行分析。

加强专业招聘主管的选拔和培养，企业在寻找招聘人员时，可以通过良好的激励方式吸引优秀招聘主管，同时对已有的招聘人员作培训和指导。通过培训和沟通提高招聘主管对企业战略，主营业务，核心竞争力，直线经理风格和岗位职责，工作内容的深入了解，提高招聘效率；同时通过培训和吸引外来优秀人员来提升招聘主管个人综合素质，提升招聘流程科学性和专业感受。

选择合适的招聘渠道。目前的企业招聘渠道有内部招聘：有可信性强，适应力强，费用低的特点；外部招聘：有拓宽候选人范围，引进新文化，激励老员工等特点。形式有广告，就业服务机构，猎头服务，校园招聘，人才交流市场及洽谈会，网络招聘，海外招聘，推荐等。选择招聘渠道是在对企业整体情况和岗位职责了解的基础上确定目标候选人群，再根据人群特点评估相关的渠道，比如市 7吴旭峰 杨玥.现代服务业人力资源甄选及管理研究150030 ,130012 场总监，可以通过专属行业的猎头公司招聘，大批量的中端职位，可以通过RPO 机构委托招聘8。

科学甄选人才。首先，我们需要根据职位特点，对简历的真伪作甄别并进行初步筛选，然后根据职位特点，选用笔试，结构化面试，非结构面试，压力面试，情景模拟，行为面试，小组面试，领导小组讨论，公文筐，人才测评以及背景调查等针对性的甄别候选人群，深入了解其专业能力、动机、个性，做到人岗匹配9。

4.2甄选过程中使用的策略或原则

人力资源需求计划确定后，甄选合适的人以及最大限度的激励和留住合适的人是人力资源管理过程中最核心和重要的环节，因此，运用科学的人员甄选录用手段，选择和使用合适的评估和选择方法，获取企业需要的而且具有发展潜质的人才是企业拥有优秀人才的第一关。

4.2.1系统性策略

甄选是一项系统性的工作，应该从人力资源管理的基础环节开始抓起，从战略的角度设计好人力资源管理的各个功能模块，形成良性的互动。科学地做好工作分析，构建候选者的胜任特征模型，形成规范的工作岗位职责说明书，以此为出发点编制专业化的甄选问题，减少主观经验的不科学判断。组织的各个部门的直线经理也要从战略和系统的角度出发给予甄选工作以有力的支持，在参与甄选的过程中充分与甄选人员协调和沟通，及时地制定人力资源需求计划，确定所需人才的任职资格条件，作好候选人的培训与开发工作。“居安思危，思则能备，有备无患”，只有充分地做好甄选的准备工作，全面地考虑甄选的各个环节衔接是否紧凑，是否清晰明了，对甄选工作人员的职能划分是否清晰明确等等，才能确保甄选的整个系统不会挂一漏万，运作起来能够符合组织的实际情况，具有很强的可操作性。

4.2.2专业化策略

甄选工作要尽量做到“价值无涉”，也就是甄选主体应该站在客观中立的角度来评判候选人。甄选人员应该经常进行一些专业的甄选技能理论与实践操作培 89

霍尔比契.转型——与企业战略匹配的人力资源管理.2004.3：4-221.孙宗虎 王瑞永.人力资源管理流程设计与工作标准.2006.11：215-283.训，减少主观认知偏差所带来的不公正决策。吴志明等人的研究表明，甄选人员所具有的甄选知识和经验水平对评分一致性有重要的影响，受过培训的、训练有素的评分员比新手在评分时一致性更好10。同时，稳定甄选考官队伍也是提高甄选效率的重要措施，在考官队伍固定不变的情况下，3个考官即可基本达到随机条件下7个考官的评分信度11 12。现代社会分工越来越细，甄选的新理念、新方法、新技术也层出不穷。结构化甄选代表着甄选发展的方向，具有标准化程度高、内容清晰化、可重复性好、可预测度高等优点。甄选人员在实施结构化甄选的同时也要注意它的不足之处。在回答主试的问题中，候选人会采用不同的印象管理策略来赢取主试的好感，在甄选情景中会采用更多的逢迎策略，在行为甄选中会采用更多的自我提升策略，他们与甄选评估的结果有关。因此，为了弥补结构化甄选所带来的缺陷，甄选人员的构成应该多维化，这样可以减少甄选选拔人员的价值取向、个性及认知偏差等对甄选的影响。甄选不可能彻底抛开感觉的因素，但是甄选的目标是对主观性施加一定程度的控制，也就是说，甄选主体在甄选过程中要尽量避免走入主体性偏差的误区。

4.2.3公正性策略

甄选人员在甄选中应该尽量做到人际公正、信息公正、过程公正和结果公正。Stephen的研究成果告诉我们，甄选过程和结果的公正能够显著地预测到被雇佣者的工作绩效，如被录用的候选人有较高的组织公民行为、工作满意感、组织承诺，并且能够形成更好的组织氛围13。候选人了解组织信息的渠道非常少，甄选人员应该尽量增加信息的透明性，增强组织的信息公平性。现实工作预览为候选人同时提供正面和负面的组织或职位信息，可以减少候选人的不现实预期，使得他们能够应对工作中可能出现的困难。甄选主体在甄选过程中要避免以自己的价值观、行为标准和观念体系为标准来评价候选人，甄选的实施程序必须清楚明了，对各种工作人员的职能划分必须清楚明确。甄选过程中，甄选主体也要运用积极的倾听策略，如少说多听、不时地加以总结、把观点联系起来等策略引导候选人提供更多的信息，以利于作出对候选人正确的评价和雇佣决定。

1李成彦，郭晓薇.人员选拔中的不准确性来源及对策[J].心理科学,2004（6）.吴志明，张厚粲.评价中心的构想效度和结构模型[J].心理学报,2001,（33）.1

2赵曙明.中国企业集团人力资源管理战略研究.2003.1Colquitt, J.A..On the Dimensionality ofOrganizationa：lA ConstructValidation of aMeasure[J].Journal ofAp-plied Psychology, 2001（86）.4.2.4心理测评策略

心理测评可以为预测候选人将来的工作行为和绩效提供重要的科学依据，对候选人的评判可以起到“四两拨千斤”的重要作用。在甄选过程中，辅以一定的心理测评能科学合理地判定候选人的各项心理素质以及潜能，减少甄选人员主体性偏差所带来的客观风险。组织应该结合自己的实际情况，由专业人员把关，科学地使用量表并加以分析，为甄选主体更好地考察候选人提供政策建议。

4.2.5胜任特征模型的应用策略

具备任职资格的候选人中，如何鉴别出他们之间的异同，对他们的胜任能力进行分析是一个很好的办法。胜任力的概念最先由美国心理学家戴维∀麦克利兰1973年提出，他认为，所有与成功有关的心理或行为特征都可以看作是胜任力。对竞聘岗位需要一个评价标准，才能够选出合适的人才来。目前，企业普遍认同胜任力模型的概念，把胜任力模型作为选人的标准。胜任力是驱动员工产生优异工作绩效的综合才能，包括品德、知识、技能、能力和个性特征。胜任力的概念有三个关键点：第一，胜任力是和最终的工作成果联系在一起的。表面上和习惯上认同的特征，如果不被证明和绩效强相关，则不算是胜任力。第二，胜任力可以通过行为表现出来。在任职者履行职责的过程中，人们可以通过观察其外在的行为表现来感知胜任力的存在，尽管有些胜任力是深层次的东西。第三，可以测量。既然可以通过行为表现观察任职者的胜任力，就可以对其进行测量和评估。不同类别和层级的岗位，其胜任力模型的区别很大。在竞聘中，不能用一个标准、一种方法来评价候选人是否合适。对高层管理者而言，专业知识已经不是关键的胜任力，但对于基层操作人员来说，实际的操作技能才是最重要的胜任力。胜任力模型不是放之四海皆准的模型，即使是相类似的岗位，不同企业，由于其战略和文化的不同，导致其胜任力模型也有很大的差异。目前，以胜任力来鉴别高绩效者和优秀员工的方法逐渐在西方人力资源管理领域以及我国的部分大企业中流行起来，且在招聘、甄选和培训等人力资源管理活动中发挥着积极的作用。

4.3做好招聘的评估工作

评估是招聘工作必不可少的一个环节。它主要是围绕新引进员工的数量和质量、招聘所花费的成本、人员进入企业的流失率、用人部门的满意程度、招聘的实际结果与计划之间的差异等方面的内容对招聘工作进行分析，以检验招聘是否 在数量、质量以及效率方面达到标准。通过评估，可以及时发现企业招聘工作存在的失误，为改进招聘工作提供可靠的依据。通过评估有利于为企业节省开支，通过录用员工数量、质量评估分析满意或不满意及其原因，从而有利于招聘方法的改进及对员工培训、绩效评估提供必要的信息。

5总结与进展

5.1总结

近年来我国企业在人力资源管理上出现了许多问题，在招聘与甄选方面更是缺乏科学性与系统性。目前我国人力资源招聘与甄选工作已进入有组织的自觉发展阶段，实践教学环节的研究和探索正在丰富、扩展着高等教育的方法体系。虽然高等教育工作者已经普遍认识到了实践教学体系改革的必要性，但是无论在理论探讨方面，还是实践应用方面，现有的尝试都没有突破性的进展。因此，探索适合人力资源管理招聘与甄选技术的实践教学体系仍是任重道远。

招聘与甄选是一个完整的体系，除了招聘的具体流程以外，还有一系列的系统规划，这种规划做不好直接影响到招聘与甄选的质量。员工招聘的渠道和形式以及招聘与甄选的标准如果不够合理会影响招聘与甄选的效率。另外招聘队伍、形式、面试安排和偏差、评估等多会影响招聘与甄选的效果。提高招聘与甄选的质量改善人力资源部门的管理，需要从以下方面入手制定人力资源规划，建立有效的招聘体系，甄选过程中需要遵循系统性、公平性、专业化、胜任力、心理测量等策略。最后还要做好评估工作。

5.2进展

对于甄选方法的研究是近几年的热点。甄选方法的研究，一些学者提出了一些理论模型。基于胜任素质的人才甄选克服了以往招聘与甄选过程的种种弊端和问题，提高了对既定职位候选人的未来绩效预测的准确性，但在评价过程中存在一系列的模糊因素，多准则模糊决策理论消除了这些模糊性，保证了人才甄选的客观性。多准则模糊决策方法输入仅为单因素评价组成的矩阵R，而对“人”的单因素评价总可以做到比较切合实际。

目前有关人才甄选的评价方法中，层次分析法由于级差异较大，往往不能满足相对完善的指标权重的合理赋值。灰色关联度分析法也存在一定问题，被称为完善度不高。熵值法在综合评价中，应用信息熵评价所获系统信息的有序程度和 信息的效用值是很自然的，统计物理中的熵值函数形式对于信息系统是一致的。一般认为，熵值法能够深刻地反映出指标信息熵值的效用价值，其给出的指标权重值比得尔菲法和层次分析法有较高的可信度。另外，当评价对象确定以后，还可以根据指标的熵和熵权对评价指标进行调整、增减，以利于做出更精确、更靠的评价。

6参考文献

1.樊军.我国中小企业人力资源管理的现状及对策411105 2.周旭 李美珍.中国中小型企业招聘存在的问题及对策2010.510540 3.车敬伟.中小企业招聘甄选工作存在的问题及解决办法树 2006.136500 4.黄光圣.民营企业招聘与甄选问题浅析.2007 5.魏书堂.组织甄选偏差的来源及其风险应对策略2007.726000 6.王妮娜.现代企业人力资源招聘中的问题研究2006.261031 7.吴旭峰.杨玥.现代服务业人力资源甄选及管理研究2008.150030;130012 8.霍尔比契.转型——与企业战略匹配的人力资源管理2004.4-221.9.孙宗虎 王瑞永.人力资源管理流程设计与工作标准2006.215-283.10.李成彦 郭晓薇.人员选拔中的不准确性来源及对策2004（6）.11.吴志明 张厚粲.评价中心的构想效度和结构模型2001,（33）.12.组织甄选偏差的来源及其风险应对策略2009.726000 13.赵曙明.中国企业集团人力资源管理战略研究2003.14.Colquitt J.A..On the Dimensionality ofOrganizationa：lA ConstructValidation of aMeasure[J].Journal ofAp-plied Psychology，2001（86）.15.符莎莉.创新经济与中小企业人力资源管理创新.2003(3): 112-113.16.逮明明.民营企业人力资源管理的对策研究.2004(4): 29-31.17.郑超.试论我国中小企业人力资源管理，2006，(04)

第三篇：工作分析与组织设计

A卷题型

1、单选题2分*10题

2、辨析题：判断改正 2分*10题

3、名词解释 6分*5题（答的要详细、详尽）

4、论述题 15分*2题

B卷题型

简答题 15分*2题

案例分析题 20分*1题

一、名词解释

1、职位问卷法（P46）

答：职位分析问卷法是一种基于计算机的、以人为基础的，通过标准化、结构化的问卷形式来收集工作信息的定量化工作分析法。职位分析问卷包括194个项目，其中187项用来分析完成工作过程中员工活动的特征（工作要素），归类为6大类，另外7项涉及薪酬问题。职位分析问卷法具有标准化程度高，科学合理、快捷方便地获取大量信息，信息内容指向性强，具体详细等方面的优点。

2、弹性工作制（P147）

弹性工作制是要求员工每周一定的时数，但在限定范围内可以自由的变更工作时间的一种时间安排方案。通常的做法是，将一天的工作时间划分为共同工作时间（通常5~6小时）和环绕其两头的弹性工作时间。

3、工作设计（P130）

工作设计是决定一项工作任务如何完成，如何将工作任务进行分解，把适当的工作分配给适当的工作者，然后以适当的形式将他们组织起来，以实现工作的协调和总任务的完成。工作设计分为两类：一是对企业中新设置的工作岗位进行设计，二是对已经存在的缺乏激励效应的工作进行重新设计，也称为工作再设计。

4、工作说明书（P79）

工作说明书又称为职位说明书或者岗位说明书，是以标准的格式对职位的工作及任职者的资格条件进行规范化的描述的文件。工作说明书包括两个组成部分，即工作描述和工作规范。工作说明书包括：工作标识、工作综述、工作职责、工作程序、工作条件与工作环境、工作范围、工作联系、工作权限、绩效标准、工作规范（任职资格）。任职资格包括学历、培训、经历、职称、工作经验等。

5、访谈法（P52）

答：访谈法又叫面谈法，是指工作分析人员就某项工作与任职者及其主管以及专家等人通过面对面的谈话来收集相关工作信息的一种方法。访谈法可以对任职者的工作态度和工作动机等深层次内容进行详细的了解，通过该方法收集的信息不仅是工作分析的基础，而且可以为其他工作分析方法提供资料。访谈法适用范围很广，它能够应用于各层各类工作，而且是对高层管理工作进行尝试工作分析效果最好的方法。

6、工作日志法（P61）

工作日志法又称为工作写实法，指任职者按时间顺序详细记录自己的工作内容与工作过程，然后经过归纳、分析，实现工作分析的一种方法。主要用于收集有关工作职责、工作内容、工作关系以及劳动强度等原始的工作信息，为其他工作分析方法提供信息支持，特别是在缺乏工作文献时，工作日志法的优势就表现的尤为突出。工作日志法适用于工作循环周期较短、工作状态稳定无太大起伏的工作。

7、6W1H方法（工作分析内容）P

32答：6W1H即做什么（What）、为什么（Why）、用谁（Who）、何时（When）、在哪里（Where）、为谁（for Whom）及如何做（how）。这6W1H基本上概括了工作分析所要收集的信息的内容。

二、简答题

1、组织结构设计（步骤）如何完成（P165）（P215）

1、确定组织设计的基本方针和原则；

2、进行职能分析和职能设计

3、管理模式的设计：战略管理型；操作管理型；财务管理型

4、设计组织结构的框架

5、联系方式的设计

6、组织权力的设计

7、管理规范的设计

8、人员配备和培训体系的设计

9、各类运行制度的设计

10、反馈和修正

2、过分集权有何弊端（P227-228）

1、降低决策质量

2、降低组织的适应能力

3、降低组织成员的工作热情

三、论述题

1、管理福度如何提出、如何确定（P217）（概念及相互关系）

合理的管理。和有效的。

答：管理幅度又称做管理跨度，指一名领导者直接领导的下级人员人数。

管理层次：又称组织层次，是指从组织最高一级管理组织到最低一级管理组织的各个组织层次。

管理幅度与管理层次的关系：首先，他们具有数量上的反比关系。在组织规模一定的前提下，增大管理幅度就会减少管理层次，减小管理幅度就会增多管理层次。其次，两者之间存在相互制约的关系，而其中管理幅度起着主导作用。一方面，管理幅度是有限度的，这种有限性制约了组织中的管理层次；另一方面，管理层次对管理幅度同样具有一定的制约作用。组织中的管理层次具有较高的性，这就从反向上要求管理幅度在一定程度上服从既定的管理层次。管理幅度的确定：一些早期的管理学者经研究发现，对高层管理人员来说，管理幅度通常是4~8人，而对较低层次的管理人员来说，管理幅度可为8~15人。以后的管理学者通过大量调查发现，不同行业、不同组织及组织内部不同的职务，管理幅度千差万别，并不存在固定的、普遍适用的管理幅度。要确定合理的管理幅度，需要找出影响因素并根据影响程度大小来具体确定。

如何确定：

1、计划的明确性；

2、工作任务的复杂程度；

3、上下级人员的素质状况；

4、明确的授权；

5、企业信息沟通渠道的状况。

管理层次的确定：

1、按照组织的纵向职能分工，确定基本的管理层次；

2、根据有效的管理幅度推算管理层次；

3、按照高效、精干的原则确定具体的管理层次；

4、管理层次的局部调整。

2、结合工作分析评价自己的工作（工作说明书、任职资格、工作内容、对未来职业生涯的规划）

四、案例分析（P161）

案例：传统国有企业

业务部门有生产部门、营销部门、研发部门

（1）组织设计时考虑因素

组织设计的原则：

1、目标第一原则；

2、管理幅度和管理层级原则；

3、统一指挥原则；

4、部门均衡原则；

5、部门专业化原则；

6、执行与监督机构分设原则；

7、分工协作原则；

8、权变原则

（2）绘制组织结构图（直线职能制组织结构（P222））

选择题

1、工作分析与工作设计的理论基础：科学管理理论（泰勒）

2、激励是对重要个人需要的所得到满足程度

3、工作责任（设计）等于所受权限范围

职责：职责是指一名任职者为完成一定的组织职能或工作使命而承担的一项或多项相关任务的集合。

5、工作说明书中工作标识部分工资等级（薪金标准）（工资等级是工作分析的结果）

6、泰勒科学管理理论基础：亚当斯密的工作专业化

7、（工作设计的社会方法）团队工作方式：

工作小组形式增进员工间相互理解提高工作效率。

团队工作方式的几种形式：

1、问题解决式团队；

2、特定目标式团队；

3、自我管理式团队

8、矩阵式的缺点（P224）双重命令

9、企业 中管理干部的管理幅度：（P218）直接

10、采用地域方式 划分（P217）

11、问卷法分类：定量结构化问卷 封闭式； 非结构化问卷 开放式

12、直接参与工作参与法

13、以下属于职位调查的缺点（P46）适用范围小，结构化程度小

14、应用范围小工作状态稳定无大起大伏：工作日志法（P61）适用于分析工作状态比较稳定的岗位

15、工作分析设计理论基础：泰勒科学管理理论

16、工作责任设计

17、任职资格条件是任职资格：最低要求 工作规范

18、聘请外部外部专家缺点：工作任职者对专家不完全接受，甚至有排斥反应（P75）

19、与工作分析联系最不密切：生产计划

20、工作评估的优点：能系统判断岗位的相对价值

辨析题

1、人是不规范的现象吗？（正常）不是，2、工作分析是薪酬设计的基础（正确）

3、3、工作分析与工作评价不是一个概念（正确）确定相对价值

4、IS9000是国际标准化组织？（不是）是质量认证体系

5、问卷法收到最客观（正确）

6、任职条件是符合客观任职情况不应该就高不就低（P90）

7、有限的工作关系优于僵硬的工作关系（正确）

8、OEM是指产业链的下游（错误）只是产业升级的方向

9、直接主管作为可以全面掌握任职都信息（正确）

10、高效率的人关注非常规事件（错误）

矩阵制组织结构的不足是一些员工要接受双重命令，而有时这些命令可能是矛盾和冲突的，加上纵向和横向权力不平衡的矛盾，会造成员工的无所适从，不利于工作的顺利进行，从而降低工作的效率；矩阵制组织结构有时迫使管理者花费大量的时间开会讨论问题，可能会导致管理成本提高。

第四篇：招聘与培训制度

招聘与培训制度

目录：

一、招聘管理

二、培训管理

【正文】

一、招聘管理

第一条 招聘原则

企业招聘应当遵循下列原则:(一)公开、公平、公正原则(二)计划原则

(三)企业品牌建设原则，在招聘过程中应不断强化企业品牌的经营意识，积极通过各种渠道和资源提升企业的形象和知名度。

第二条 招聘组织

企业招聘的组织机构为行政与人力资源部、各用人部门。行政与人力资源部根据企业发展的战略目标，确定和优化企业岗位配置和人员结构，明确人力需求计划，并在此基础上制定企业招聘制度和招聘策略，审核用人部门的用人申请，组织实施具体招聘工作。

用人部门负责向行政与人力资源部申报用人需求，提供详尽有效的职位说明书及任职资格说明书，协助行政与人力资源部开展招聘工作；通过分析候选人的应聘条件和职位要求，结合行政与人力资源部的专业建议和面试结果，决定是否录用。

第三条 招聘渠道

行政人力资源部应对获取人才的渠道和方法不断积累数据，并进行分析，逐步完善企业的人才招聘渠道。鼓励内部员工向企业举荐人才。企业招聘主要通过下列渠道进行:(一)内部渠道，包括内部举荐和内部调动等。内部调动适用劳动合同变更的有关规定，基于绩效考核的内部调动，还应适用绩效考核的相关规定。

(二)外聘渠道，包括现场招聘会、广告招聘、网络招聘、猎头、就业服务机构等。

第四条 录用条件

企业招聘人员应当从以下方面考察分析应聘求职人员是否符合录用条件:(一)企业拟用工岗位的工作内容、任职要求。

(二)应聘者的资格和健康条件。主要考察应聘者是否年满工作要求的年龄（16岁以下至18岁为未成年工，16岁以下为童工，童工严禁聘用，未成年工需严格选用），是否符合应聘职位的健康要求，是否外国人或无国籍人。

(三)应聘者的品质。拟录用人员必须品行良好，对企业忠诚。下列人员不予录用:

1、被追究刑事责任尚在服刑期的；

2、被免予起诉、免予刑事处分后未满 年，且企业认为不宜录用的；

3、因违法行为被有关机关处罚后未满 年，且企业认为不宜录用的；

4、严重违反企业规章制度被解雇未满 年或其他原因企业认为不宜录用的。

(四)应聘者的资质、业务能力是否符合岗位工作的要求。审查应聘者是否符合录用条件，一般可采用以下方法:(一)告知应聘者用工岗位的岗位要求和条件。

(二)审查应聘者的身份信息资料、资质和业务能力的资料，对己审查的资料留复印件存档。

(三)背景调查。主要适用于招聘高层人员和关键员工。(四)应聘者填写《入职登记表》和《入职声明》。

第五条 入职声明

求职者的入职声明应包括以下内容:(1)企业已经告知求职者本人工作内容、工作条件、工作地点、职业危害、安全生产状况、劳动报酬等情况；(2)求职者保证本人向用人单位提供的求职材料和陈述的真实性，以及愿意承担求职材料和陈述不真实的法律后果；(3)求职者保证其本人应聘没有违反竞业限制的法律规定，并与其他单位不存在劳动关系；(4)求职者本人的签名手印。

第六条 招聘流程

①各用人部门需要，提出招工计划和申请→②行政人力资源部审核→③企业领导审批→④通过招聘渠道发布招聘信息→⑤应聘人员填写员工信息登记表，面试与现场技术(操作)考核→⑥企业决定是否录用，并签发录用通知书→⑦入职，填写入职登记表、签署入职声明→⑧通知用工部门，员工到用工部门报到→⑨岗前培训(包括:劳动纪律、安全生产与操作等培训)→⑩上岗。

第七条 入职管理

应聘人员带上《录用通知书》和个人应聘资料，按约定的日期到企业行政人力资源部报到。行政人力资源部依次按下列规定办理入职手续：

(一)收集审查入职人员的个人信息资料，包括身份证、毕业证书、学位证书、技术职务任职资格证书、离职证明等证件。经审查后，由企业保留这资料的复印件存档。

(二)组织入职人员体检；

(三)入职人员填写《员工入职登记表》和《入职声明》。非首次入职而无离职证明的，应保证本人已从其他单位离职。

(四)签订书面《劳动合同》、《岗位聘任协议》和《竞业限制协议》(后二个协议适用部分员工)，并由员工签收。

(五)入职培训，并向员工发放企业有关劳动规章制度及其他资料、物品，由员工签收。

（六）员工在《入职资料签收表》上签名。(七)上述资料及时归挡。

第八条 试用期管理

用人部门负责新入职人员的试用期岗前培训和考核。试用期满前 日行政人力资源部通知用人部门对新入职员工在试用期的表现进行评估，用人部门应于试用期满前 日填写完《试用期评估表》交行政人力资源部审核。通过评估和审核的，通知用人部门和该员工本人。未能通过试用期评估和审核的，向员工说明理由，发给《解除劳动合同通知书》。

员工的试用期评估表存入员工个人档案。

二、培训制度

第九条 定义

员工培训，是指企业按照工作需要对职工进行的思想政治、职业道德、管理知识、技术业务、操作技能等方面的教育和训练活动。包括入职培训、上岗培训、在岗业务培训和在职专项培训等。

专项培训，是指企业支付培训费用对特定职工进行脱产或半脱产的专业知识、专业技能的培训。

第十条 培训管理目标

(一)配合企业业务的发展，分析和满足员工的培训及发展的需要(二)保障企业和参与培训的员工双方基于培训的应有利益。

第十一条 培训规划统筹

每年的年底或年初，人力资源部门对本企业各部门的员工培训需要进行调查。各部门经理结合本部门工作任务及员工的工作表现，在征求员工意见后及时完成员工培训需求调查更表。

人力资源部门收集培训需求后，与各部门经理一起对培训需求进行分析，了解各部门对培训的具体要求。在此基础上，人力资源部门制订企业全年的总体培训规划。

第十二条 上岗培训

新员工进入企业后，须接受企业概况与发展的培训以及不同层次、不同类别的岗前专业培训，培训时间应不少于 小时，合格者方可上岗。新员工培训由企业根据人员录用的情况安排，培训不合格者不再继续留用。

员工调职前，必须接受将要调往岗位的岗前专业性培训，直到能满足该岗位的上岗要求。特殊情况经将调往部门的主管副总裁同意，可在适当的时间另行安排培训。

第十三条 培训手续

（一）提名/申请。方式有二

1、部门提名。人力资源部门将培训的内容、时间安排通知各部门后，部门经理或主管可提名员工参加培训，并填写《培训提名/申请表》交人力资源部门。

2、个人申请。员工个人将拟参加培训的内容、时间等向本部门申请，由本部门报人力资源部门，或直接向人力资源部门申请，并填写《培训提名/申请表》，由本部门和人力资源部门协商确定。

(二)审核、批准

参与培训的员工由所在部门报人力资源部门审核，经企业负责人同意批准。

（三）办理培训手续并归档

员工培训经批准且需与企业签订《培训合同》的，应与企业签订《培训合同》。

所有经批准参与培训的员工的《培训提名/申请表》和《培训合同》，均应由人力资源部门归入职工个人档案。《培训合同》一式二份，同人力资源部门和职工个人各执一份。

第十四条 专项培训费用 员工专项培训费用包括课程学费、课程资料费、差旅费（包括住宿、膳食、交通、出差补助、技术交流费等)及其他有关培训的手续费用等。按本企业规定或双方约定由企业承担的所有培训费用，必须凭有效票据报销。

员工在试用期内原则上不能参与由企业承担费用的培训。

第十五条 服务期约定

企业为员工提供专项培训费用进行专项培训的，应当与员工签订《培训合同》，约定服务期。劳动合同期满而服务期未届满的，劳动合同期限延长至服务期届满。

《培训合同》应明确培训目标、内容、形式、期限、双方的权利和义务以及违约责任。

第十六条 培训跟踪或验收

参与培训的员工应在培训结束后一周内将培训获得的证书、成绩单复印件、培训课程表、培训个人总结等，经培训者本人签名后，交人力资源部门，取得人力资源部门的培训验收确认单。凭此培训验收确认单报销有关培训费用。

没有人力资源部门的培训验收确认单，不得报销培训费用。

第五篇：招聘与培训相关制度

第一章 人事流程

一、招聘标准

l 公司对招聘员工本着精简原则，可聘可不聘者坚决不聘，无才无德者坚决不聘，有才无德者坚决不聘，真正做到任人唯贤，量才录用，按需录用。

2公司招聘员工的主要原则，乃视其对该职位是否合适而定，并以该职位的岗位责任书为考核的原则。

二、招聘计划

l 各部门需添置人员，需由部门经理填写“招聘申请表”交至管理部，由管理部根据公司有关组织结构规定及人事管理制度制定相应的招聘计划，确定招聘的途径、费用、形式等后，报总经理审批。

三、招聘实施

l 招聘计划经总经理批准后，由管理部安排实施。（收集应聘人员资料、指定面试人员、安排面试时间、地点及确定面试结果）

四、面试流程

1应聘人员由管理部进行第一次面试，面试人员将从个人性格、个人能力、个人素质等各方面对应聘人员进行评定，在“面试评估表”上做好相应的记录并确定第一次面试结果。

2第一次面试结果分为：回绝、推荐给部门进行第二次面试、其他三项。推 荐给部门进行第二次面试的应聘人员将由部门经理对其进行第二次面试。面试人员将从工作经验、工作态度、工作技能及专业知识等方面对应聘人员进行评定，面试评估表“上做好相应的记录并确定第二次面试结果。

3第二次面试结果分为：回绝、可以录用、其他三项。经由总经理根据两次面试情况挑选出应聘人员进行第三次面试并最终确定录用人员。

4对于未被录用的应聘人员资料将由管理部负责录入公司人才信息库并归档。

五、录用、报到

l 经总经理批准录用人员，由管理部统一通知其报到及需携带材料.。

2新员工应先至管理部报到，按照”员工到任流程表“办理有关手续。

六、转正

l 试用期规定：试用过程是公司招聘人员的必要环节。自高层管理人员到一般工作人员无一免之。并坚持双向选择、优胜劣汰的原则。试用期为3个月，具体时间由所在部门确定，倘使部门主管认为有必要时，试用期可酌情延长，最长不超过六个月。

2试聘期满应转正或部门申请提前转正的试聘人员，由部门经理将其转正申请及试聘工作评价一起提前两周交管理部，由管理部统一报总经理审批。经总经理批准转正的员工，由管理部安排与总经理面谈。聘用合同的规定

1． 凡经公司录用的职员，公司将与每位职员签署劳动合同书；

2． 劳动合同书主要包括公司用工的权利和义务，职员的权利和义务，违约责任等内容；

3． 员工也可以其他方式与公司签署劳务合同，方式及内容由双方商定。转正后的员工由管理部负责建立相应的社会福利和社会保险。

七、解聘、辞职

l 公司有权辞退不合格员工；员工亦有辞职的自由，但必须按离职流程规定办理有关手续；员工与公司签订聘用合同后，双方都必须严格履行合同。员工不得随便辞职，用人单位不准无故辞退员工。辞职：员工转正后辞职必须提前以书面形式通知所属部门（提前一个月以书面形式申请），部门经理在总经理批准后通知管理部。该人员按”员工离职流程表“顺序办理有关手续，由管理部监督办理完所有手续后，该员工正式离职，其个人资料由管理部保存一年。人事关系应在三个月内调离公司并支付相应存档费用，逾期不转的人事关系将转入其户口所在地的街道办事处。员工提出辞职后一个月内仍算公司职员，需照常上班，否则需向公司支付一个月工资总额作为补偿金。凡未办妥手续擅自离职者，公司按规定追究其法律责任和经济责任。辞退：公司辞退转正后的职员必须提前一个月以书面形式通知本人，公司阐明辞退理由。否则公司需向职员支付一个月工资总额作为补偿金。被辞退职员在收到辞退通知的一个月内，仍算公司职员，应照常上班，一个月后应立即办手续离开公司。

第二章 人事管理

一、考勤制度

l 工作时间

工作实行五天工作制：星期一至星期五工作日。星期

六、日和国家法定假

日休息。每天工作时间为：上午：8：30-12：00 下午：13：00-17：30 2 考勤管理

公司考勤员由前台兼任，由管理部管理。考勤员应做好每日出勤的监督，每月1日将上月考勤统计表报管理部及各部门主管。请假

1． 各部门员工请假2日以内（含2日）的，须至管理部填写”假期申请单“报本部门经理批准交由管理部存档；请假2日以上其部门经理需报总经理批准。部门经理或项目负责人请假需总经理批准。

2． 公司员工每月享受一天带薪病假，不得累计。凡虚报请假事由，经公司发现将给与当事人口头警告处分并扣发一定的工资。

3． 提前书面请假经公司同意并不计入带薪病假者，将按请假天数扣发当月工资。未经公司同意擅自休假计为旷工，旷工将按其旷工小时数以200%的比例扣发旷工者当日工资并给与书面警告处分。

4． 旷工三日以上(含三日者),公司有权作为自行离职处理,一切后果当事人自负。迟到、早退

1． 员工无故迟于8：30上班、早于17：30下班将记为迟到或早退；超过半小时的按旷工计。

2． 凡一个月内达三次（含三次）无故迟到、早退将给予当事人口头警告或书面警告的处分并扣发50元工资。

3． 午间吃饭时间不得早于12：00，下午上班时间不得迟于13：00，否则记为 迟到、早退。

二、休假制度

l 员工按国家法定节假日休息。有薪假：员工正式聘用在公司服务满12个月后, 享受有薪假待遇。正式聘用5年以下的员工可享受一年一次有薪年假7天，以后每年增加一天，最多不超过15个工作日。产育假：女员工产假为90天，其中产前休假15天。以下两种情况可适当增加产假天数：

1． 生育时难产（如剖腹、破裂）凭医院证明可增加产假15天；

2． 独生子女证可增加产假90天；

3．产假期间发放工资总额的80%，原有的福利待遇保留；

4．产假期间公司将填补其职位，假期结束后，公司内如有同等薪资和职位

存在，将优先考虑；否则，公司将另行安排其他工作。计划生育假：计划生育假按国家有关规定执行。假期内发放基本工资。婚假：在本公司服务满一年且符合国家晚婚规定的员工，可享受10天有薪婚假。在本公司服务未满一年者可酌情处理。婚假天数包括星期

六、星期日，但不包括法定假日。丧假：正式员工直系亲属死亡，可享受有薪丧假3天。休假补充说明：

1． 员工在试用、见习、实习期间不享受休假待遇；

2． 一年内病假累计超过10天者，其年假为5天；事假累计超过10天者，其年假为5天；

3． 女员工产假后，不再享受当年年假待遇；

4． 如因公无法休假者经申请公司可以给与补偿或将休假推迟到下一使。但不能提前享用下休假。如有特殊情况，须经总经理批准。

5． 凡符合休假条件的职员，须由公司根据情况有计划地安排休假；

6． 上述假期包括公休日（星期

六、星期日），但不包括法定节假日。

三、薪资、福利制度

(一)薪酬福利原则

1、公司的薪酬原则是提供在同行业中具有竞争力的薪酬水平，即员工的薪酬将保持在同行业人力资源市场的平均水平以上。

2、基于公平对待每位员工的原则，根据员工所相应承担的责任和对公司的贡献，以及员工的业绩表现，来确定每位员工的薪酬级别。

3、公司将定期与其他同行业公司的薪酬水平作比较，以确保竞争力。

4、薪酬、福利制度每年由管理部修订一次，员工的薪酬、福利将根据新的薪酬、福利制度进行相应的调整。

5、公司按照”按劳取酬、多劳多得“的分配原则，根据员工的岗位、职责、能力、贡献、表现、工作年限等情况综合考虑其薪酬、福利的调整。

6、公司按国家有关规定为员工办理各项保险。

（二）薪酬组成

员工的月薪酬总额由基本工资和岗位工资两部分组成。

（三）薪酬发放

1、薪酬发放时间为每月6日（考勤月为每月1日至30或31日）

2、员工于每月6日至管理部领取工资单，并持公司为每位员工办理的储蓄卡至相关银行领取并核对，如有异议，及时至管理部查询。

（四）加班与加班工资

1、加班工资制度及补假制度仅适用于管理部，其余员工及部门主管级以上人员因工作性质和岗位职责要求，在确定薪资水平及奖励计划时已计入可能发生的超时工作报酬，故不另行享受加班工资。

2、公司因业务需要，可要求员工在正常工作时间以外或节假日期间加班，公司按劳动法有关规定支付加班工资或给予补假，加班以半天起算，具体方法如下：

l 工作日加班工

＝月薪酬总额 /30×1.5×加班时间

工作日加班补假＝1.5×加班时间 休息日加班工资＝月薪酬总额 /30×2×加班时间

休息日加班补假＝2×加班时间 国定假日加班工资＝月薪酬总额 /30×3×加班时间

国定假日加班补假＝3×加班时间

3、出差或客户应酬等交际活动不计加班。

4、工作日加班至晚上7：00以后以及休息日或国定假日加班的员工，可申请加班餐贴，费用为8元/餐。

5、员工如需加班，应如实填写”加班申请表“，经部门主管批准后，方可按有关制度执行。

（五）奖金计划

公司所有正式员工均有资格享受公司的各项奖金计划。奖金计划是根据个人、不同部门等具体核定设计的。公司有权根据经营业绩，随时对奖金计划的设计、发放、对象等作出调整。

（六）社会保险福利

员工转正后可享受国家规定的有关福利，以2001年为例投保比率具体如下：福利总额为基本工资的35％，其中公司支付26.5％（养老保险19％、工伤保险 0.4％、失业保险 1.1％、大病医疗保险 6％），员工本人承担8.5％（养老保险 7％、失业保险 0.5％、大病医疗保险 1％）。公司将随时依据相关法律法规的规定，对具体投保比率作出调整。

第三章 培训制度

员工培训的基本任务是：通过各种形式的培训，使全体员工达到本岗位工作所要求的政治思想、专业知识和工作技能的规范标准，并根据业务发展的需要和现代科枝、管理的进步，适时地对员工进行更新知识的培训。

员工培训要遵循”干什么，学什么，缺什么，补什么；学以致用，学用对口"的原则，从实际出发，按需培训，灵活多详，保质保量。

公司将努力创造条件，积极支持员工的对口培训，保证员工接受培训的权利和义务。员工参加培训要服从公司的统一安排，培训后为公司服务。

一、培训方式 l 公司对职工进行的岗位责任培训、规章制度的培训以及基本素质的培训。公司独立举办或与其他单位合办的各类专业知识、外语培训班、专题讲座等。信息行业新技术认证培训班、研讨班、短训班。管理科学研讨班、短训班。

二、培训组织管理

l 员工培训由公司总经理领导，管理部负责具体组织实施。管理部负责的培训工作：

1． 根据公司的要求及部门主管编制的员工培训计划，制定、修改员工培训方面的制度和长短期规划。

2． 建立员工知识结构、教育背景及培训档案。

3． 收集IT业培训合作伙伴及其培训课程等最新动态。

4． 组织举办各种类型的技术讲座、管理知识培训班、外语辅导班、重要岗位的专业培训班（含研修、考察、专题讲座）等。

5． 组织员工或客户参加外部著名IT公司、培训机构组织的专业培训或管理科学培训。

6． 与国内外著名大学合作，组织并管理公司所需相关专业的研究生班，并

积极吸纳优秀人才加盟公司。

7．转岗人员的培训。各部门负责的培训工作：

1、协助管理部贯彻执行公司有关员工培训的制度和规定。

2、根据公司要求，制定本部门员工培训计划，并向管理部反映员工对培训工作的意见和要求。

3、对本部门的员工进行相关业务知识的培训和考核，并将培训计划和培训考核结果报管理部。

三、员工参加培训的条件

l 除公司安排的培训外，其参加的各类培训学习，不应占用工作时间，公司不予报销费用。对品德素质好、工作成绩突出、具有培养前途的员工，经公司总经理批准，可优先安排参加各类培训并提供所需费用和时间。对工作不努力或不安心在本部门工作的员工不予安排在职培训。

四、培训的审批程序

l 公司安排员工参加的各类培训，须由部门主管报管理部核批备案并报总经理审批。经批准后，派出参加培训的员工需与公司签订培训协议；由公司统一安排的员工培训，参加人员须由公司有关部门推荐，核报总经理审批同意。参加培训的人员需与公司签订上述培训协议。

五、培训费用和待遇

l 由公司统一安排的各类培训，其培训费待本人提交培训报告、并取得合格证书后，部门给予报销。培训不合格者，学费自理。员工参加各类培训班学习期间，工资、奖金和福利待遇按公司有关定办理。

六、员工培训的奖惩

l 员工参加业余学习所占用的考试时间，每门课程不应超过一天，并经公司总经理批准。未经批准占用的工作时间，按旷工处理。2 参加培训的员工有义务在公司内传授所学内容，经管理部审查确认质量后，公司将给予表扬或奖励。员工参加培训的专业、时间、形式、成绩、培训总结及费用开支都要详细、准确地计入员工培训档案，作为员工晋升、评聘专业技术职务及今后继续培训的重要依据之一。

因个人原因要求辞职、调离公司工作的，本人必须按培训协议全部或部分退还公司所支付的国内外学习费用。

人事管理工作职责：

制定行为准则规范。人事档案管理制度 培训和轮训制度。员工考核办法。晋升和奖惩制度。劳资和福利制度 员工休假制度。、日常管理

办理员工日常相关手续。人员调动手续。劳动合同签订和续签工作。建立和管理员工人事档案。人员统计和数据报表等。解答相关政策。

与各部门协调人事关系。传达上级最新认识动态。沟通

与员工沟通，了解员工动态。

与部门沟通，了解各部门的编制情况。

与领导沟通，及时掌握企业的最新精神和人事计划。

通过沟通及时的调整人事管理工作，避免和减少出现妨碍工作的现象。一定要掌握沟通方法。

方法和技巧取决于沟通的成败。

调查

针对人事工作即将出现的问题进行调查。对前期人事工作的错误进行调查。对员工所犯的问题进行调查。

对员工业绩的真实性进行调查了解。对即将提升的干部能力进行调查评估。对员工晋级的真实性进行调查。

处理

对人事问题处理要及时果断。处理人事问题原则性一定要强。把握问题的真实性。

人事问题处理绝不能盲目、含糊。处理问题本人要服，周围人感觉公正。

考核

对员工能力的摸底考核。对各部门内部进行考核。对各部门的横向考核。对各部门人员搭配的考核。干部调整后的考核。

培训和轮训

制定培训和轮训计划。

设计培训和轮训的课程内容。

结合企业发展情况，调整培训和轮训的方案。把培训和轮训结合考核一并进行。制定严格的培训纪律。

外部协调

及时掌握国家有关人事政策和劳动法规。学习是成就事业的基石

了解同行业的人事政策和劳资福利待遇。组织员工和干部与外界工作方法的交流。参观学习外界的先进经验。