员工招聘与培训复习

第一篇：员工招聘与培训复习

1、对组织内部人力资源供给和需求的预测方法

2、招聘途径(渠道)适合的人群

3、各种测评方法：如心理测试、面试、笔试、情景模拟

4、面试提问原则和技巧

5、基本率（Base Rate）、正确预测率

6、四种气质类型，按照稳定和不稳定、内向和外向分类

7、大五理论（Big Five）维度

8、学习理论：经典条件发射、操作性条件反射、社会学习理论（自我效能、社会学习理论四个过程）

9、培训效果评估方法，所罗门四小组

10、真是的工作预览（RJP）

11、培训方法（讲授法是传授知识的最好方法）

12、对员工进行辅导的方法和技巧（百度余世维视频：卓越经理人的激励与辅导技巧2、3、4）。

第二篇：员工招聘与培训管理办法

员工招聘与培训管理办法

为规范公司人力资源管理制度，健全管理机制，强化员工招聘、培训工作，实现依法用工、规范运作特制定本办法。

第一条：招聘原则

一、计划管理原则。每年初由人力资源部门依据定编定员编制人力资源需求计划，报经公司领导批准确定。

二、内部优先原则。优先按照公司内部各单位岗位劳动力的余缺状况，进行内部调剂。内部调剂满足不了人力资源需求时，面向社会公开招聘。

三、优化配置原则。按照员工素质的专业和特长，充分发挥每个人的潜在能力，运用公开竞聘的方式进行优化配置。

四、平等择优原则。内部调剂无法实现需要对社会招聘时，坚持优胜劣汰，择优录用。

第二条：招聘方式

一、内部招聘：运用张贴通知发布公告的方式，向广大员工发布信息。

二、社会招聘：

1、通过新闻媒介发布招聘信息；

2、通过人力资源市场招聘；

3、大中专院校、技工学校应届毕业生招聘；

4、其他方式。

第三条：招聘条件

一、近期急需的专业性人才。运用人脉相传、友情推荐的方式在社会公开招聘专业化技术人才，原则上具有中级以上专业技术职务，大专以上文化程度，十年以上本专业工作实践经验，年龄在55周岁以下；对身体健康、专业经验丰富、工作能力强者可不受条件限制。

二、专业技术后备人才。每年秋季（九、十月份）由人力资源部门根据所需专业联系相关院校招聘专业对口的本科应届毕业生来公司实习，待毕业后确定正

式录用。

三、技术工人。每年秋季（九、十月份）由人力资源部门根据所需工种岗位与相关专科学校或技工学校对口招聘应届专科、技工学校毕业生来公司实习；待毕业后确定正式录用。

四、普通员工。身体健康，高中、中专（技校）以上文化程度，年龄18周岁以上，男35周岁以下，女30周岁以下，自愿来公司就业者参加招聘。

第四条：招聘程序

一、内部招（竞）聘。明确职位、岗位和学历、经历、专业技术职务、职业资格等级、年龄等要求，有应聘意向者须填写应聘人员登记表。应聘者提供身份证、学历证书、专业技术职务证书、职业资格等级证书等相关证件，人力资源部门负责审查证件的真实性。

二、院校招聘。按计划人数与专业联系学校举办专场招聘或参加学校举办的就业招聘会，收取有意向来公司就业的应届毕业生的简历表和求职信，在经过面试的前提下，签订《就业协议书》。

三、社会招聘。公司人力资源部门发布招聘信息，按招聘条件和范围组织报名，按所需岗位的要求组织面试、体能测试和其他能力测试，进行健康查体，必要时进行职业健康查体。

四、人力资源部门对所有参加招聘者做出评价，提出录用名单，报公司领导批准后发出聘用通知书（或者电话通知）。新招聘员工报到后，在员工档案注明报到时间，公司与应聘者按管理制度签订《劳动合同》或《劳务聘用协议》,应聘者在签订《合同》或《协议》时，凡在其他单位有过从业经历的，要出具终止劳动关系的证明，没有从业经历的或与原从业单位未建立劳动关系的须写出书面承诺。聘用的新员工，审查身份证、毕业证等有效证件，原件不予扣留，复印件收取后存入本人档案。

第五条：入职培训。

新招聘员工报到后由人力资源部门组织入职培训，培训内容包括形势教育，爱岗敬业教育，企业规章制度教育，企业精神、企业文化、企业理念教育，安全教育等。形势教育由公司领导授课，爱岗敬业教育企业工会负责，企业规章制度教育由人力资源部门负责，企业精神、企业文化、企业理念教育由企业政工部门

负责，安全教育由安全部门负责。普通员工培训时间不少于一个周，从事生产岗位和安全生产管理岗位的员工必须按安全培训的规定，由安全生产管理部门负责安全培训。

第六条：其他。

一、本办法由公司负责解释。

二、本办法自发布之日起执行。

第三篇：员工培训与发展--复习

A卷

一、名词解释5分*41、五角色理论P27-28

罗杰~贝尔特认为人力资源培训与开发专业人员担负着多种职能，明确这些职能有助于我们对本职工作的评价和改进。培训者、设计者、创新者、顾问、管理者。

2、学习高原现象和学习迁移 P50、47

学员的学习效果并不是呈直线上升，而是呈曲线式发展。在学习与培训初期，学员学习并运用新的知识技能，常表现出明显进步，但到了一定时期，学员不再表现出明显的进步迹象，而是停滞不前，这种现象称为“学习高原”现象。

学习迁移是指一种学习对另一种学习的影响。

3、员工培训与开发 P8

员工培训与开发是指组织为了使员工获得或提高与当前或未来工作有关的知识、技能、态度和行为所做的系统的、有计划的活动的总和。

4、E-learning P95

E-learning称为网络在线培训。代表了一种以互联网为平台的新型学习模式。这种模式充分利用现代电脑技术和互联网的特性，提供一种可以随时随地、自我计划管理的成本低、效益高的学习机会和资源。

二、论述题15分*41、新员工入职培训主要需求是什么，基本内容 P215、217

新员工入职培训是公司新近员工了解公司的培训，是每个新员工固定要参加的一个培训。

1）是否被同事接纳，这是组织新员工首先面临的问题。新员工入职培训的一个重要任务就是提供一个新老

员工互相了解、沟通的平台，帮助新员工尽快融入新的工作团队，避免不必要的猜疑和误会。

2）组织当初的承诺是否会兑现，只有在自己的切身利益得到保障的基础上，员工才可能接受组织的文化和价值

观。

3）是否适应第一工作环境。第一环境是新员工对组织的第一印象，他将长期影响新员工的思想和行为。

基本内容：1）入职培训的任务清单：公司概况、主要制度和政策介绍、薪酬、额外福利、职业安全与卫生、雇员的权利和义务以及硬件设施。

2）利用资料包：公司最新组织结构图；未来组织结构图；公司区域图；有关本行业、本公司、本工作的重要概念和术语；政策手册副本；工作目标及说明副本；工作绩效评价的表格、日期及程序副本；其他表格副本，如费用报销单等；在职培训机会表、重要的公司内部刊物样本；重要任务及部门的电话、地址等。

3）发挥老职工的作用

2、诺尔斯成人学习理论的内含是什么 P43

1）成人需要明确学习动机

2）成人希望进行自我辅导

3）成人在工作获得了很多学习的经验

4）成人经常带着一顶的问题去学习

5）成人受到内部和外部的激励而学习

3、以新型技术为媒介的培训与传统培训相比有何特点 P89-90

1）在环境要求上，以新兴技术为媒介的培训对技术设备要求比较高。

2）在培训内容上，以新兴技术为媒介的培训，其内容多为数字化资源，时效性强，可以及时更新，并能资源

共享，多次使用。

3）在培训形式上，以新兴技术为媒介的培训具有无边界的特点，受时间、地点的限制较少，培训形式多样，组织方式灵活。

4）在培训模式上，以新兴技术为媒介的培训是以学员为核心的培训模式，学员主动、自觉地进行学习，并可

根据自己的情况进行个性化学习，或者合作学习，学员可以选择自己感兴趣的内容。

5）在培训成本上，使企业告别昂贵的培训费用及培训差旅费，并能实现工作学习两不误。

可以看出，以新兴技术为媒介的培训具有不少传统培训所不具有的特点，融合了现代的学历理论，但也对培训设施、培训师提出了更高的要求，并要求学员有一定的计算机和网络技能，同时能主动、自发地进行学习。而在传统培训中，学员能够比较好地现场吸收培训师的培训内容，现场感觉强，能够及时与培训师进行沟通。

4、什么是培训需求分析P107运用胜任力模型进行培训需求分析主要步骤 P112-113

培训需求分析的核心内容是组织的人力资源培训和开发人员或部门在组织高层领导、直线领导、各级管理人员、其他职能部门和各类员工的配合和共同努力下，通过收集和分析有关信息，确定现有绩效水平与应有绩效水平的差距，寻找产生差距的原因，并进一步从这些原因中找到那些可以通过培训来解决的员工态度、能力、知识和技能方面的问题，为进一步开展培训活动提供依据。

胜任力模型是指能够保证员工在组织中特定的岗位上实现高绩效的一系列素质或素质组合。

主要步骤：1）职位概描。即对具体职位进行研究分析，整理归纳出各职位所要求的、能保证高绩效履行职责的各种态度、能力、知识、技能等，形成具体职位的胜任力模型。

2）个人能力概描。即根据职位胜任力模型提供的要素或框架，确定员工实际的胜任力水平。

3）确定培训需求。将员工的实际胜任力水平与职位胜任力要求进行比照，找出员工缺少的或不足的知识和技能等。这缺少和不足的部分就是培训需求。

B卷

一、名词解释5分*41、横向迁移P47-48（先回答学习迁移）

学习迁移是指一种学习对另一种学习的影响。

横向迁移也称水平迁移，是指概括水平相同的学习内容之间的相互影响，也就是说已经习得的概念、原理在新的不需要产生新概念或新原理的情境下应用。

2、职业锚 P281

职业锚是人们自认为拥有的能力、价值观、态度和动机。在职业心理学中，职业锚就是人们选择和发展自己的职业时所围绕的自己确定的中心。

3、培训需求分析 P107

培训需求分析的核心内容是组织的人力资源培训和开发人员或部门在组织高层领导、直线领导、各级管理人员、其他职能部门和各类员工的配合和共同努力下，通过收集和分析有关信息，确定现有绩效水平与应有绩效水平的差距，寻找产生差距的原因，并进一步从这些原因中找到那些可以通过培训来解决的员工态度、能力、知识和技能方面的问题，为进一步开展培训活动提供依据。

4、头脑风暴法 P116

头脑风暴的实质是让有关的人员集中在一起，围绕一个问题，群策群力，互相启发，思想激荡。讨论时没有批评、没有反驳，意在引出更多的观点，拓展更广的思路。

二、论述题15分*41、戈特成人学习理论P44-47（十六点）

1）成人通过做而学习。

2）运用实际案例。

3）成人经常通过比较来学习。

4）营造宽松愉快的培训氛围。

5）培训应增加多样性。

6）消除学员的顾虑。

7）培训师应成为推动学习的促进者。

8）明确学习目标。

9）反复实践，熟能生巧。

10）运用启发式学习。

11）及时给予反馈。

12）循序渐进。

13）不要偏离学习目标。

14）重视培训活动的起始阶段。

15）培训气氛。

16）温故而知新。

2、什么是脱产培训、基本特征、主要形式 P64

脱产培训指员工离开工作现场或暂时停下手头日常工作区参加培训活动。

脱产培训的特征首先是学习和工作在时间和空间上的分离，学习时间不是工作时间，工作过程尽管也具有成长的意义，但主要是为了完成工作任务而不是实现培训目标。这一特征决定了企业组织和员工在决定是否实施和参加培训时要考虑到牺牲当前工作这一成本。

脱产培训的第二个特征是集中学习，通常是一批学员在同一时间、同一空间接受同一培训师的培训。这一特征摊低了每个学员的培训成本，提高了培训效率。

常见的脱产培训形式主要有讲授法、讨论法、案例教学法、情景模拟法和行为示范模仿法等。

3、培训计划的作用是什么，涉及哪些内容 P142-143

培训计划是围绕培训的目标对培训时间、地点、培训者、培训对象、培训方式和培训内容进行预先的系统设计，是一份按照一定的逻辑顺序排列的记录。

作用：1）它保证不会遗漏主要的任务。

2）它清楚地说明了谁负责、谁有责任、谁有职权。

3）它预先确定了任务与任务、工作与工作、责任人与责任人之间的关系。

4）它是评价各项培训工作的尺度，是实现培训控制的工具。

涉及内容：1）学习的目标和成果方面。

2）目标学员方面。

3）培训师方面。

4）时间分配。

5）活动安排。

6）辅助材料。

7）环境布置。

8）前期准备。

9）效果评估。

10）培训成果应用。

4、训练训练者（TTT）项目基本内容是什么P29-30

“培训者”主要指人力资源培训与开发的专业人员，包括教学人员和管理人员，也包括需求分析、课程开发和效果评估人员，还可以是组织内其他部门被请来讲学的人员。

内容：1）有关培训与开发基本理论的培训。

2）有关培训与开发技术和方法的培训。

3）有关人力资源管理基本理论和方法的培训。

4）有关公司战略、组织文化、核心价值观的培训。

5）有关组织产品或服务的基本情况的培训。

6）有关组织所处行业性质和状况的培训。

C卷

一、名词解释5分*41、职业锚 P281

职业锚是人们自认为拥有的能力、价值观、态度和动机。在职业心理学中，职业锚就是人们选择和发展自己的职业时所围绕的自己确定的中心。

2、企业核心竞争力 P5

能够为顾客带来特殊价值的一系列的知识、技术、文化和机制的总和，是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手仿效的能带来超额利润的独特的力量。

3、头脑风暴法 P116

头脑风暴的实质是让有关的人员集中在一起，围绕一个问题，群策群力，互相启发，思想激荡。讨论时没有批评、没有反驳，意在引出更多的观点，拓展更广的思路。

4、特殊迁移 P47

学习迁移是指一种学习对另一种学习的影响。

特殊迁移是指具体知识与技能的迁移，其迁移范围小。

二、论述题15分*41、成人学习特点是什么，如何看待戈特成人学习原理 P43、44-47

成人学习特点：1）成人需要明确学习动机

2）成人希望进行自我辅导

3）成人在工作获得了很多学习的经验

4）成人经常带着一顶的问题去学习

5）成人受到内部和外部的激励而学习

戈特成人学习原理：1）成人通过做而学习。

2）运用实际案例。

3）成人经常通过比较来学习。

4）营造宽松愉快的培训氛围。

5）培训应增加多样性。

6）消除学员的顾虑。

7）培训师应成为推动学习的促进者。

8）明确学习目标。

9）反复实践，熟能生巧。

10）运用启发式学习。

11）及时给予反馈。

12）循序渐进。

13）不要偏离学习目标。

14）重视培训活动的起始阶段。

15）培训气氛。

16）温故而知新。

2、运用胜任力模型进行培训需求分析主要步骤 P112-113

胜任力模型是指能够保证员工在组织中特定的岗位上实现高绩效的一系列素质或素质组合。

主要步骤：1）职位概描。即对具体职位进行研究分析，整理归纳出各职位所要求的、能保证高绩效履行职责的各种态度、能力、知识、技能等，形成具体职位的胜任力模型。

2）个人能力概描。即根据职位胜任力模型提供的要素或框架，确定员工实际的胜任力水平。

3）确定培训需求。将员工的实际胜任力水平与职位胜任力要求进行比照，找出员工缺少的或不足的知识和技能等。这缺少和不足的部分就是培训需求。

3、试论培训效果评估内含及其意义 P172-17

4培训效果评估内含：首先，是指培训效果评估本身具有多方面的意义；其次，是指培训效果评估的受益方是多方面的，可以是培训的投资方，也可以是培训的组织部门，甚至是培训师和学员。

意义：效果评估对培训投资方的意义

1）了解投资收益率，指导今后的培训投资决策。

2）激励培训的组织者，控制培训的过程和效果。

效果评估对培训组织方的意义

1）显示培训工作的意义。

2）获得如何改进某个培训项目的信息。

3）激励和约束培训对象及培训师。

4、优秀培训师应具备哪些素质、技能特征 P154-155

培训师的基本素质和技能要求：1）注意培训师的专业、工作经历和岗位是否与培训内容对口。

2）培训师必须具有教学能力。

优秀的培训师除了具备作为培训师的基本素质和技能外，还应具备：1）要善于沟通和交流。

2）要善于发现问题和解决问题。

3）具有良好的创新意识和创新能力。

4）老练而风趣。

D卷

一、名词解释5分*41、战略性人力资源管理 P4

是组织正常运作所必需的，但对于组织的发展不具有直接的作用。战略性的人力资源管理是组织战略的伙伴，直接支撑组织实现发展目标，是组织战略的有机组成部分。

2、五角色理论 P27-28

罗杰~贝尔特认为人力资源培训与开发专业人员担负着多种职能，明确这些职能有助于我们对本职工作的评价和改进。培训者、设计者、创新者、顾问、管理者。

3、在职培训 P56

在职培训的特征是培训活动与日常工作的有机结合，员工在不离开工作岗位、不影响日常工作的情况下接受和完成培训。在职培训的形式可以是安排有经验的老职工带领新职工开展工作，也可以是让拟晋升的管理者在不同的职能部门或岗位上工作，也就是通常所说的轮岗。

4、培训效果评估 P172

首先，是指培训效果评估本身具有多方面的意义；其次，是指培训效果评估的受益方是多方面的，可以是培训的投资方，也可以是培训的组织部门，甚至是培训师和学员。

二、论述题15分*41、现代培训与传统培训相比有何特点 P15-16

现代培训的含义建立在现代人力资源管理的理念之上，与传统的培训职能相比，其内容更丰富。

1）现代培训的内容已经突破了既定岗位技能和具体工作知识的狭隘范围，更多地服务于组织的中长期发展目

标。

2）现代培训不仅仅是组织追求有效性的手段，培训内容也不再停留于专业技术技能、管理技能、文化融合、规

章制度的熟知等方面，培训也是员工实现自我发展的有效途径，培训的内容延伸到员工基本素质的提升方面。

3）培训的内容从特定的岗位技能、岗位知识拓展到自我认识、自我创新、资源共享、团队互助等更广泛的领域。

4）培训的对象延伸到了组织的外部。

2、如何克服学习高原现象 P50

1）学员的努力

学员不断探索适合自己的学习方式，成为一个会学习的人。从学员的角度看，主要从掌握学习方式方面来克服学习高原现象。

要成为一个会学习的人，应该具备两个特点：一是能够控制自己的学习进程，二是具有关键性的学习能力。

2）培训方的努力

除了学员的努力之外，培训方可以在培训的组织、设计和培训培训师方面为避免学习高原作出贡献，即指培训方应确定合适的培训目标，恰当设计培训课程，合理安排培训活动，针对培训内容选择适合的培训师等。

3、什么是培训需求分析、意义 P107-108

培训需求分析的核心内容是组织的人力资源培训和开发人员或部门在组织高层领导、直线领导、各级管理人员、其他职能部门和各类员工的配合和共同努力下，通过收集和分析有关信息，确定现有绩效水平与应有绩效水平的差距，寻找产生差距的原因，并进一步从这些原因中找到那些可以通过培训来解决的员工态度、能力、知识和技能方面的问题，为进一步开展培训活动提供依据。

意义：在时间上，培训需求分析是培训开发工作的开端，在空间上，它具有基础的位置。另外，培训需求分析对于培训和开发工作乃至人力资源管理工作还有一些间接的意义。

1）赢得组织成员对培训工作的支持。

2）建立和充实相关的信息资料库，使信息更新、资料更准确。

3）帮助员工实现职业发展规划。

4）为培训活动争取更多的资源。

4、选择培训师应考虑哪些方面问题 P154-155

对培训师的素质和技能要求可以分为两类，一类是作为培训师的基本素质和技能要求，另一类是理想的培训师应该具有的素质技能的水平和结构。

培训师的基本素质和技能要求：1）注意培训师的专业、工作经历和岗位是否与培训内容对口。

2）培训师必须具有教学能力。

优秀的培训师除了具备作为培训师的基本素质和技能外，还应具备：1）要善于沟通和交流。

2）要善于发现问题和解决问题。

3）具有良好的创新意识和创新能力。

4）老练而风趣。

案例分析题 20分*1

第五章 P1351、王经理的建议得不到领导支持的可能原因是什么？

最主要的原因应该是该单位的性质。H单位作为一家以供电、配电为主业，高度计划体制的企业，具有垄断的地位，很少或没有竞争压力，即使是员工的年龄和学历结构的调整也是根据上级指示进行的，H单位自身缺少提升员工素质的内在动力。因此，尽管H单位不缺培训经费，骨干员工的培训时间也不是完全没有保证，但既然有不同意见，培训计划的实施与否又对企业的生存和发展没有直接关系，计划自然就搁浅了。另外王经理的培训计划本身也存在问题。案例告诉我们，王经理通过调查研究已经知道不同年龄段的员工在工作绩效方面的不同问题，如工作在第一线的年轻的技术骨干和基层管理人员学历层次较高，但经验不足，工作态度也不够认真负责，但王经理设计的培训计划似乎不是针对这些问题的，培训中的党的知识、外语水平、业务技能和工商管理课程与这一群体的工作绩效没有直接的关系。

2、这些原因有可能消除和减少吗？消除和减少培训障碍的可能措施是什么？

从长期看，可以消除培训障碍；从短期看，可以减少培训障碍。当企业失去垄断经营的优势时，当政府对传统的国有企业的管理引进市场机制时，H单位为了自身的生存和发展必然会重视人力资源存量的开发，这时，培训部门的工作就会得到领导层的高度重视。另外，改善培训计划可以减少培训的障碍。好的培训计划要让领导知道，即使没有竞争压力，但为了更好地完成上级布置的工作任务，为了让相关的政府部门满意，也应该提高员工及其组织的工作绩效，而培训计划额实施可以较好地解决问题。为此，王经理应该调整培训项目的内容，放弃工商管理课程，增加强调施工程序、提高服务理念和精深业务技术等方面的内容；在培训形式上，可以考虑老员工与青年员工结对互帮等形式；另外，可以就培训项目作一个投入收益分析。

第四篇：员工招聘与离职

长沙品弘展览服务有限公司

员工招聘、离职等规定

一、招聘

1、用人部门根据实际工作需要填报“用工”申请表，向总经理申请并提出招聘岗位的基本要求（如：年龄、性别、学历、工艺水平、薪资水平等）

2、由厂长室根据公司用工需求拟定招聘计划，经股东大会审核，报总经理批准。

3、人事专员（兼）经市“人才市场”、“人力资源市场”收集应聘人员相关资料后再进行初步筛选，根据情况组织面试，经初选合格后，经分管领导审核，报总经理批准。办理试用手续。

4、员工的试用期为一至二个月。试用期满，可聘为公司合同制员工并与公司签订劳动合同，公司将根据国家劳动和社会保障部的相关规定办理相关手续。如果条件合适可以适当进行人员建档管理。

5、在招聘过程中有五类人群需要多加注意谨慎考察：

1）被剥夺公民权利尚未复权者。2）受有期徒刑公告或通缉，尚未结案者。3）吸食毒品或其他代用品者。

4）身体缺陷、患传染病或健康欠佳者。5）年龄未满十五周岁

二、离职

1、试用人员离职应提前三日写出书面辞职报告，由用人部门填报“辞退员工审批表”，经批准后到人力资源部办理辞退手续。

2、员工与公司签订劳动合同后，双方都必须严格履行合同，用人部门不准无故辞退员工，确须辞退时应向总经理和股东大会说明辞退原长沙品弘展览服务有限公司 因。

3、合同期内员工辞职的，必须提前一个月向公司提出书面辞职报告，由部门负责人签署意见，经公司分管领导签字，报总经理批准。由厂长办公室予以办理辞职手续。

4、员工本人辞职、被公司辞退、开除或提前终止劳动合同等，在离开公司以前，必须交还公司财物（如：文件及相关业务资料等）员工未经批准而自行离职的，公司不予办理任何手续；给公司造成损失的，应负赔偿责任。

第五篇：《员工招聘与录用》

《员工招聘与录用》 第一章 概述

一、概念的界定： A.招聘的原则程序

有效HR招聘的意义：

1.确保录用人员的质量，提高企业的核心竞争力 2.降低成本，提高工作效率

3.为企业注入新的活力，增强企业创新力 4.扩大企业知名度，树立企业良好形象 5.减少离职，增强企业内部凝聚力 6.促进人力资源合理流动，提高HR潜能 HR招聘的原则

 1.遵守国家关于平等就业的相关法律、法规  2.坚持能职匹配  3.提供内外平等的机会  4.协调互补  5.着眼战略和未来

 6.重视应聘者的综合素质和潜在发展能力

B若干国家HR招聘模式的比较分析： 美国模式： 1.能力是招聘的基础 2.工作分析是招聘的重要准备 3.双向选择是招聘的重要特征 日本模式

1、校园招聘和内部调整是主要渠道

2、终身雇佣是招聘双方的行为准则

3、文化因素在招聘中起决定作用 韩国模式

1.公开招聘和个别推荐相结合 2.特别聘任政军界要员担任高级职务 3.聘请外国专家担任企业顾问

C我国企业招聘中存在问题分析 1.企业用人理念存在误区 2． 企业HR招聘基础工作薄弱 3.企业HR招聘筛选手段科学性不够 4.劳动力市场中介服务功能不健全 5.相关法律法规不健全

6.关系网对招聘工作产生很大影响 二.影响因素、法律环境分析

A．影响招聘的外部因素 1.国家政策法规 2.社会经济制度 3.宏观经济形势

4.技术进步（1.给劳动力市场带来深刻的影响2.对就业者的基本素质提出新的更高的要求3.技术进步影响了人们工作、生活方式）5.劳动力市场（1.其供求变化直接影响就业和招聘质量2.劳动力市场的不完善将影响招聘成本（需求约束市场和资源约束市场）3.专业、地理和竞争对手情况）6.产品市场条件

影响招聘的内部因素 1.职位的性质

2.企业的经营战略（1.经营计划2.战略决策的层次3.战略类型4.企业文化）

3.企业形象和自身条件 4.企业用人政策 5.招聘成本

B．申请者的状况对招聘的影响 1.应聘者的寻职强度对招聘的影响

（最大限度利用机会者、满足者和有效利用机会者）2.不同的“职业锚”对招聘的影响

（技术/职能型、自主型、创造型、安全型、管理型）3.应聘者动机与偏好对招聘的影响 4.应聘者个性特征对招聘的影响

C．HRM法律体系及中美HRM法律体系的比较。

中美法律体系其他比较  法律体系上的差异  法律意识上的差异  劳动协调关系的方式不同  特殊人力资源问题处理的差异性 第二章策划 A．招聘黄金法则 岗能匹配原理的要点

1、人有能级的区别

2、人有专长的区别

3、同一系列不同层次的岗位对能力的结构和

大小有不同的要求

4、不同系列相同层次的岗位对能力有不同的 要求

5、能级与岗位的要求应相符

岗能匹配在招聘中的应用 工作分析 任职资格分析

B．人力资源规划

1.招聘相关的人力资源规划的内容 对现有的人力资源档案进行分析归类 制定人力资源供求平衡计划 制定人力资源招聘补充计划 制定招聘人员的培训发展计划 加强人力资源职业管理

对人力资源进行评价、控制和调节

2．招聘相关的人力资源规划程序 预测

制作目标树

实施

控制与评价

3.人力资源需求预测

经验预测法、德尔斐法、趋势预测法

4.人力资源供给预测

1、现有人力资源测算

2、组织内人员流动分析

（主管估计法、随机网络模式法、人员置换图解法）

3、组织外部人力资源供给预测

C．人力资源招聘方式 1.内部获取 内部获取的缺点

容易形成企业内部人员的板块结构 可能引发企业高层的不团结因素 缺少新鲜血液，影响企业的活力和竞争力 当企业高速发展时，容易以次充优 营私舞弊现象难以避免 出现涟漪效应

近亲繁殖影响企业的后续发展

2.外部获取 外部获取的缺点 人才获取成本高 可能会选错人 给现有员工以不安全感 文化的融合需要时间

内部获取和外部获取的比较分析 外部获取是企业补充人员的主要渠道 高层管理人才应畅通内外获取两个渠道 高科技人才应主要考虑外部获取 中层管理人才可考虑以内部获取为主 无论是何种渠道，都应注意公平、公正、公开 C． 校园招聘

第三章 甄选 A． 测试方法

1、心理测验法（智力测验、个性测验、心理健康测验、职业能力测验、职业兴趣测验、创造力测验）

2、情景模拟法

公文筐处理(计划、组织、分析、判断、决策)无领导小组讨论(语言表达、独立分析、概括应变、团队合作)角色扮演法(人际技巧、情绪稳定控制、随机应变、协调)管理游戏

3、观察判断法

事件记录与关键事件法 检核性描述量表

观察测评量表

人物推定表

背景考察

4、纸笔测评法

有效甄选测试的方法步骤

工作分析

选择预测因子

实施测试

将测试成绩与标准联系起来

交叉验证与重新验证

C面试技巧和案例分析 结构面试的方式

I＝A＋B＋C＋D I：结构化面试 A：应聘者的竞聘演说 B：应聘者简要介绍自己

C：每个应聘者均应回答的相同问题 D：根据C问题再提出一些随机的问题

结构化面试的优点

1、能使所有的应聘者感到公平

2、较统一的标准评价面试者

3、群众会感到招聘的公开公正公平

4、便于掌握，操作简单，较为科学

5、较少出现意外情况

定型面试题的制作技巧

1、有统一的情景和背景资料

2、没有统一答案，应聘者可以充分发挥

3、每一种答案都能表现应聘者某一方面 的能

力或特征

4、应聘者无需事先准备，均可从过去的知识或

者经验中获得自己的答案

5、应能留给面试官继续提问的线索

随机型面试

定义：随机型面试通常是指面试考官未作统一的面试题目，根据应聘者的学历，经历以及见面时的感觉提出一些针对性的问题，题目的类型、内容和顺序都是随机的。随机型面试制作技巧

1、随机面试题目虽是随机产生，但是和岗位、该岗位的特定需求以及应聘者学历、专业，工作经历，性格特征等是有针对性的；

2、随机型问题可以用连环式；

3、第一个问题简单，随意，以后层层深入，可以前后设置陷阱；

4、不涉及隐私。 指标体系与权重体系

定义：评价指标，又称评价因子，一组既独立又相关的并能较完整的表达评价要求的评价因子就组成乐评价的指标体系。 要求：相互独立；相互关系；完整全面的评价

 权重：权重指该指标在整体评价中的相对重要程度

面试主考官的工作技巧

用友好和平常心进行初期的对话

实现面试中的良好交流

向应聘者介绍公司情况及应聘职位的要求

让应聘者充分而自然的介绍自己

和应聘者讨论职位本身的问题，回答应聘

者提出的各类问题

第四章 录用 A． 录用决策

录用分析的全面和侧重

A：能力的分析

B：职业道德和高尚品格的分析 C：特长和潜力的分析 D：个人社会资源的分析

E：个人学历背景、成长背景的分析 F：面试中的现场表现

录用决策的程序

A：总结应聘者的有关信息 B：分析录用决策的影响因素 C：选择决策方法 D：最后决定

录用决策存在的误区

面试不规范不科学 决策小组之间不协调

决策之前未对甄选过程中模糊的细节进行澄清

评价标准不清晰

最终录用决策不当

第五章 职业指导 职业发展与职业管理

企业帮助员工职业发展的四个要素 A：肯定个人能力 B：肯定个人的职业兴趣

C：考虑个人的能力、兴趣与经验背景 D：帮助员工确定个人发展目标