成本控制部工作流程

第一篇：成本控制部工作流程

一、外部招投标工作流程

收集招标报建所需资料（前期部提供）→通知代理公司发布招标公告或投标邀请→上报投标单位资料→向十二师建设局提交报建表待其批复→审核发放招标文件→组织专家参加十二师开标会议→领取中标通知书→开始签订合同

二、内部招投标工作流程

项目启动→发布招标公告→编写招标文件（需工程技术部提供技术条款）→汇总报名的投标单位信息→发售招标文件→组织开标→汇总整理评标结果→根据招标领导小组确定的中标人，开始起草合同

三、合同管理工作流程

起草合同→根据相关部门提出的意见修改合同→总裁、董事局批准后通知法务部出合同→盖章→分发合同

四、工程价款审核

确定方案→施工方报价→工程部签署意见→成本控制部按工程部要求审核

五、现场核量流程

工程部确定方案→施工方准备工作→工程部确认是否具备施工条件→成本控制部根据方案及现场实际发生进行工程量核算

第二篇：成本合约部工作流程

成本合约部支付工程款工作流程相关建议

一、支付工程预付款部门流程

1、根据施工单位递交的预付款支付申请、经过工程部批示(必须要有项目负责人的签字)的预付款支付申请单，本部门按照合同相关条款进行审核，并将审核后的金额及相关意见写进申请单。

2、至此，本部门工作完成。

3、本部门对工程预付款支付流程的建议：

施工单位递交申请→工程部在预付款支付申请单上批示→成本合约部在预付款支付申请单上批示金额→财务部在预付款支付申请单上批示→总经理在预付款支付申请单上批示→付款

4、按照本部门的建议，公司要形成预付款支付申请单的固定格式，公司各部门在申请单上进行相关情况、金额的批示。

二、支付工程进度款部门流程

1、根据施工单位递交的进度款支付申请、经过工程部及监理单位批示(必须要有项目负责人的签字、监理单位总工的签字)的进度款支付申请单，本部门按照合同相关条款进行进度款的审核，并将审核后的金额及相关意见写进申请单。

2、至此，本部门工作完成。

3、本部门对工程进度款支付流程的建议：

施工单位递交申请→监理单位在进度款支付申请单上批示→工程部在进度款支付申请单上批示→成本合约部在进度款支付申请单上批示金额→财务部在进度款支付申请单上批示→总经理在进度款支

付申请单上批示→付款

4、按照本部门的建议，公司要形成进度款支付申请单的固定格式，公司各部门在申请单上进行相关情况、金额的批示。

三、支付工程结算款部门流程

1、根据工程部报上的竣工验收单、竣工图纸、现场签证单、设计变更、施工单位送审的结算书等结算资料对照合同进行审核。

2、工程部报上的工程竣工单、现场签证单等结算资料必须有项目工程师、工程部负责人、监理单位、施工单位的签名及盖章。隐蔽工程及重要项目的签证还需成本管理部人员到场并签名确认。

3、竣工图纸必须加盖竣工图章，通过工程部审核后，方能作为结算竣工图纸。

4、设计变更必须有设计师签章及工程部负责人签名确认。

5、审核完成后做出工程结算书，编制人、审核人、甲乙双方负责人签字确认。

6、至此，本部门工作完成。

7、本部门对工程结算款支付流程的建议：

工程部递交施工单位结算书、竣工图、竣工验收单等结算资料→成本合约部审核结算资料，做出工程结算书，并完成签字手续→施工单位凭借成本合约部提供的结算书及相关资料去财务部完成领款手续。

第三篇：成本工作流程与控制方法

《成本控制的方法和手段》

由於材料成本占生産成本的比例往往达到50％以上，因此，控制好采购成本并使之不断下降，是一个企业不断降低産品成本、增加利润的重要和直接手段之一。

一、建立、宪善采购制度，做好采购成本控制的基础工作

采购工作涉及面广，并且主要是和外界打交道，因此，如果企业不制定严格的采购制度和程式，不仅采购工作无章可依，还会给采购人员提供暗箱操作的温床。完善采购制度要注意以下几个方面：

1、建立严格的采购制度。采购制度应规定物料采购的申请、授权人的批准许可权、物料采购的流程、相关部门（特别是财务部门）的责任和关系、各种材料采购的规定和方式、报价和价格审批等。比如，可在采购制度中规定采购的物品要向供应商询价、列表比较、议价，然後选择供应商，并把所选的供应商及其报价填在请购单上；还可规定超过一定金额的采购须附上三个以上的书面报价等，以供财务部门或内部审计部门稽核。

2、建立供应商档案和准入制度。对企业的正式供应商要建立档案，供应商档案除有编号、详细联系方式和地址外，还应有付款条款、交货条款、交货期限、品质评级、银行账号等，每一个供应商档案应经严格的审核才能归档。企业的采购必须在已归档的供应商中进行，供应商档案应定期或不定期地更新，并有专人管理。同时要建立供应商准入制度。重点材料的供应商必须经质检、物料、财务等部门联合考核後才能进入，如有可能要实地到供应商生産地考核。企业要制定严格的考核程式和指标，要对考核的问题逐一评分，只有达到或超过评分标准者才能成爲归档供应商。

3、建立价格档案和价格评价体系。企业采购部门要对所有采购材料建立价格档案，对每一批采购物品的报价，应首先与归档的材料价格进行比较，分析价格差异的原因。如无特殊原因，原则上采购的价格不能超过档案中的价格水平，否则要作出详细的说明。对於重点材料的价格，要建立价格评价体系，由公司有关部门组成价格评价组，定期收集有关的供应价格资讯，来分析、评价现有的价格水平，并对归档的价格档案进行评价和更新。这种评议视情况可一季度或半年进行一次。

4、建立材料的标准采购价格，对采购人员根据工作业绩进行奖惩。财务部对所重点监控的材料应根据市场的变化和産品标准成本定期定出标准采购价格，促使采购人员积极寻找货源，货比三家，不断地降低采购价格。标准采购价格亦可与价格评价体系结合起来进行，并提出奖惩措施，对完成降低公司采购成本任务的采购人员进行奖励，对没有完成采购成本下降任务的采购人员，分析原因，确定对其惩罚的措施。

二、降低材料成本的方法和手段

1、通过付款条款的选择降低采购成本。如果企业资金充裕，或者银行利率较低，可采用现金交易或货到付款的方式，这样往往能带来较大的价格折扣。

2、把握价格变动的时机。价格会经常随着季节、市场供求情况而变动，因此，采购人员应注意价格变动的规律，把握好采购时机。

3、以竞争招标的方式来牵制供应商，对同一种材料，应多找几个供应商，通过对不同供应商的选择和比较使其互相牵制，从而使公司在谈判中处於有利的地位。

4、向制造商直接采购或结成同盟联合订购。向制造商直接订购，可以减少中间环节，降低采购成本，同时制造商的技术服务、售後服务会更好。另外，有条件的几个同类厂家可结成同盟联合订购，以克服单个厂家订购数量小而得不到更多优惠的矛盾。

5、选择信誉佳的供应商并与其签订长期合同。

6、充分进行采购市场的调查和资讯收集。企业可设专人从事这方面的工作，定期形成调研报告。

三、实行战略成本管理来指导采购成本控制

1、估算供应商的産品或服务成本。我们以前的采购管理只是过多强调公司内部的努力，而要真正做到对采购成本的全面控制，仅靠自己内部的努力是不够的，应该对供应商的成本状况有所了解，只有这样，才能在价格谈判中占主动地位。可以通过叁观供应商的设施，观察并适当提问以获得更多有用的资料；甚至爲了合作，明确要求供应商如实提供有关资料，以估算供应商的成本。在估计供应商成本并了解哪

些材料占成本比重较大之後，可安排一些使自己在价格上有利的谈判，并尽可能加强沟通和联系，即与供应商一起寻求降低大宗材料成本的途径，从而降低自己企业的材料成本。进行这种谈判，要始终争取双蠃的局面。要与供应商建立长期的合作关系，就不能在谈判中把供应商遇到赔钱的地步。

2、对竞争对手进行分析。对竞争对手进行分析的目的是要明确我方与竞争对手相比的成本态势如何。我们的优势在哪里，对手的优势在哪里，优势和劣势的根源是什麽，是源自於我们与竞争对手战略上的差异，还是源自於各自所处的不同环境，或是企业内部结构、技术、管理等一系列原因。然後从消除劣势，保持优势入手，制定在竞争中战胜对手的策略。通过对竞争对手的分析，找到努力的方向，在竞争中保持先机。

成本会计的工作流程

1、收集材料单，入库单，与仓库材料会计或保管员/仓库记账员接口，做好协调工作。归集原材料成本主要根据车间开具的领料单，这个领料单一般是一式三份：车间留存一份；仓库一份、财务一份。

2、确定最合适你公司材料成本计算方法：先进先出，后进先出，加权平均等。成本会计首先应当建立起所有产品的档案资料备查，包括产品的品番、进价、拟定售价等，这些对之后开展工作是必须的，至于在财务软件里建立，还是用EXCEL做备查表格，这可以视单位条件来做。

3、建立材料明细账，确定产品分类。一个新型号的产品上马。第一步是研发部门，设计好产品定好BOM。供应商开发部门的去询价，定样品。成本会计应参与到此流程中去分析产品的成本毛利等，为相关部门人员提供决策的依据。第二步是小批量试生产，制造工程部门的工程人员制定产品的工艺流程，测试和制定人工和机器定额等。成本会计应按业务的实质制定相关的成本核算和控制和流程。第三步是批量生产。成本会计应该为此提供实际成本与标准成本的差异分析，查找到相关原因。为管理和决策提供依据。如返修率过高，应按相关工程人员的分析报告，将因为返修引起的所有成本做出分析，将工程人员估计的正常返修去除，按工程人员分析引起返修的工位分到部门或个人等。简而言之就是用数据来反映出返修的原因，提出

分摊相关成本到相关责任部门或建议有权的管理人员出台相应措施来实现返修率的正常。返修率高看来只是小问题，但因为现分工精细化的今天，因为返工需要时间，客户对产品有交货期限的要求，可能会不能及时交货，客户就会撤销定单。就算来的及交货，但采购一般是按正常用量加上估计的返修或报废的量定购的材料。因为返修可能要用相应的材料，但企业没有库存，要向供应商要货。但供应商的货一样有交货期限，不可能马上就到，一样会引起企业相关成本的增加。这是一个不良的现金循环，会造成销售量的下降，相关材料的积压。对于现金循环来说，就会让企业的现金永久性的减少。从以上例子可以看出企业的成本会计是“现金流”回流的关键，只有企业生产出最优成本的产品，才可以从客户处取得现金，用于新的现金循环。

4、月底根据发出材料，购进材料单，汇总合计，与仓库材料会计核对。

5、根据计算方法 确定单位成本，及结存成本。（产品法、分步法、分批法）

6、期间末做材料预算，成本对比，进销差价分析。控制生产成本。

第四篇：如何控制采购成本及流程

如何控制采购成本及流程？

一、供应商管理活动的意义：建立具有战略性、专有、有竞争力的供应链体系，通过专业化的分工缩短、简化各环节的工作周期，增强快速反应能力、提高工作效率，使我们和供应商都能获得合理的、最大化的收益。同时结合产品生产特点，建立和完善有公司特色的供应链管理模式，以诚实、守信、的商务原则与供应商达成合作共识，【以物为本、以信为本】，1、有时侯改善工程﹑提升效率降低成本的过程复杂周期长，且结果不确定﹐而采购直接降价可以取得的效果一目了然﹐可见采购是非常重要的课题。如 按销售收入100元计：

直接成本：物料成本41%、人力14%、运费4%、其它2%、计算毛利39%； 间接成本：折旧5%、管理费15%、研发3%、利息与税收6%、计算净利10% 成本物料每降2.5%净利增加10%

2、物料成本最少占总成本的45%以上﹐如果所购得的价格过高，将直接影响到产品售价与公司净利润﹐而采购的单价偏低其材料品质过差﹐则影响公司产品在市场上的竟争优势。

3、如果物料的库存周转率高﹐那么资金的使用效率就会降低﹐所以执行合理的采购数量及适当的采购时机﹐既可避免生产车间停工待料﹐又能降低库存并减少积压，从而提高资金使用效率。

二、供应商管理总体管理原则

1、供应商链管理战略是公司核心的竞争力重要组成部分，因此建立一支带专有性质的供应商队伍对任何公司来讲都是相当必要的，是公司在短期、中期、长期工作中重点管理与控制的工作。需要有详细的阶段性工作计划，长期努力、扎实工作的思想准备；

2、公司供应链的管理方式相对开放的，有着明确的进入评估标准，持续的绩效管理，标准的价格控制，持续的定期分析；而公司本身必须坚持供应商的调整、淘汰等过程均在公开透明的制度下进行，才能使供应商对公司的制度保持高度敬畏和遵守，(绩效管理、价格体系与明确的价格计算公式)；

3、在条件具备时产品物料与部件需要建立数量稳定、专业、专有的供应商体系，以保证产品订单物料稳定的供应，对紧急任务也可快速反应，同时可以减少本公司固定资产投入；

4、对于专有长期的供应商与重要供应商，必要时《集团有竞争优势，供应市场充裕》采取同业禁止、优价供应与价格核查的条款进行管理。（公司的采购、技术、品质部门，对专有供应商进行定期的辅导与核查）；

5、做为专有供应商在我公司需要时，须要承担相关的技术改进与服务支持，必要时与供应商签订保密协议，以保证我公司专有的技术资料不向第三方透露。

6、为了保证供应商管理体系的公平、公开的原则，建立涉及供管商管理人员的行为守则，禁止供应商管理人员收取供方的礼品，宴请、优价商品与在不合适的场合会见，（与供方、涉及供应链管理人员均签订诚信条款）。

三、解决公司当前公司供应链问题方案

1、公司采取推式与拉式结合的方式进行物料计划与组织：将各生产性物料的月使用量进行统计，结合销售订单、预测计划、零件的生产周期确定月基本用量，采取定量与安全库存搭配的采购方式。

2、公司建立由公司的 高层、供应、财务、采购、技术组成供应链管理委员会；建立专门的供应链管理机构进行开发-考评-策略规划-份额管理，条件具备时开展战略合作供应商的培养计划，3、在具体的操作上采取与事务执行采购、供应商管理、付款权责分开相互监督的工作原则，进行管理方案设计。采购按确定批量订单订货，交货分批（明确日期）的方法进行订购。超过30日未流动，呆滞物料每月要提出，由责任单位与责任人分析与矫正。

四、供应商管理总体管理原则与具体目标：供应商链管理战略是公司核心的竞争力重要组成部分，通过建立具有战略性、专有、有竞争力的供应链体系，缩短、简化各环节的工作周期，增强快速反应能力、提高工作效率，使我们和供应商都能获得合理的、最大化的收益。

1、供应链的管理方式相对开放的，有明确的进入标准，持续的绩效管理，标准的价格控制，依据数据分析，调整供应商的等级、份额与淘汰制度均公开透明，才能使供应商对公司的制度保持高度敬畏和遵守纪律，(绩效管理、价格体系与明确的价格计算公式)；

2、条件具备时基本部件建立数量稳定、专业、专有的供应商体系，保证订单物料稳定的供应，紧急任务快速反应。同时减少公司固定资产投入；对专有的伙伴供应商，必要时《零件供应同质化竞争激烈，供应市场充裕》采取同业禁止、优价供应与价格核查的条款进行管理。（公司管理小组对专有供应商定期的辅导与核查）；

4必需与专有供应商在我公司需要时，承担相技术改进与服务支持，签订保密协议，以保证我公司专有的技术资料不向第三方透露。

5、执行合理的采购数量及适当的采购时机﹐既可避免生产车间停工待料﹐又能降低库存并减少积压，6、为了保证供应商管理体系的公平、公开的原则，建立涉及供管商管理人员的行为守则，禁止供应商管理人员收取供方的回扣礼品，宴请、优价商品与在不合适的场合会见，（涉及供应链管理人员均签订诚信条款）。

6、供应链管理工作的具体目标：

1）交期的准确95%以上交货达成率（立即执行）

2）进料品质的稳定97%一次检验合格率（立即执行）

3）获得完整快速的售前、售中、售后的服务。

4）紧急任务物料顺畅、反应快速。（立即执行）

5）合理的成本初期60以下%中期55%长期50%（成本适度公开，模式化、可核查、合理利润）

6）简化双方合作流程、缩短新品、新工艺开发的时间、提高一次成功率.五、供应链管理组织架构与的职责分配：供应商管理工作采取权责分开，有效监督的管理原则。架构与流程见附件（见组织架作业流程）

1、开发申请: 供方开发申请由须求部门提出（交货异常、材料品质异常，技术工艺需要，供方不能满足时），经公司管理层、最高层批准后方可执行。（供应商开发管理办法）

2、评审、辅导与进入: 由公司指定的跨部门工作小组对供方进行评审：（包括体系认证、材料认证、价格认证），最后由公司各部门会审后，由公司高层、管理委员会或最高管理者批准进入公司供应体系。

3、订单调整:由品质部门、计划部门按期对供应商进行关键指标（KPI）的考核,供应商管理部每季部依据计划、品质部门考核结果、向公司报告在下一阶段订单下达的方向、额度调整。（调整时将量大的与量小零件进行搭配）。（供应商考核）

4、付款：已签定标准合同的供应商采取按期系统化付款、采购部只需跟踪进度,付款金额由财务报公司备案)采购部门每月依据生产计划与物料到期计划进行汇总,呈报当月资金使用计划，经管理层批准后交财务执行，并且考核付款的及时率。（采购与付款）

5、核价：核价组定时从媒体、市场或其他渠道取得最新价格信息﹐随时掌控物料单价﹐（成本优化基础），将零件高、中、底档的各类供应厂家、地区的价格进行分析比较，制定零件价格核定标准与计算方式，经过价格管理委员会的批准后执行。（针对不同档次选用不同厂家零件、外协件需要明确每个零件的工艺路线、产能规划、完成的具体周期等等）。（价格与成本）

六、采购与供应商管理部门责任划分：

1、生产计划工作内容： *订单评审 *生产计划

*物料控制与来料交期统计 *交货控制

2）执行采购工作内容：

*依据生产计划下达定单、*零件的交货协调、采购量的控制 *交期跟进、*资金使用计划的汇总。*交期异常与品质异常处理汇报 *辅料耗材、办公用品与大型采购采取定期与非定期的招标方式进行采购 3）供应商管理部工作内容：

*供应商开发、*合同条款谈判、*重大交期异常与品质异常现场处理 *KPI考核与调整回报 *价格标准 *成本优化计划制定与执行

*依品质、计划部门的数据结果，进行采购份额的调整（公司批准）。供应商辅导协调 *新产品开发采购、注意事项（工作的流程见供应链管理文件夹）

*由公司的高层、品质、财务、采购、技术组成供应链管理委员会； *品质部门统计供应商交货一次检验合格率数据； *计划部门的统计供应商交货达成率数据；

*与原材料市场价格结合紧密的部件采取价格连动的策略； *最终的价格只有财务、供应与分管高层领导有权了解；

*供应商管理部门人员无权自行以主观判定，执行供应商开发与，订单份额分配与调整。

七、产品成本的优化：不同类型零件按实际情况制订相应的降本方案，通过核价标准与计算方式，获得优于市场价格与财务结算的方式；原则如下： *确保核价标准符合公司的成本管理的目标； *核价标准应该得到价格管理委员会的批准；

*设定管理部门对核价标准的执行、采购的过程和结果进行监督； *采购部将采购成本变化趋势，结合公司的经营目标进行分析与成本优化。*在保证供应的前提下，将供应商的份额按A50%、B30%、C20%的份额进行分配促进进行良性竞争

*供应链管理专员适度拓展供应商队伍成立后备供应商资源库

1、零件价格的降低：将现有零件清单的每一零件价格均标注清楚，再以部件类别汇总为产品价格，以此价格为基础进行分析制定降价策略与目标，结合整体采购优势与供方进行谈判，从而优化产品成本；

2、款周期的延长：从公司整体运营状况来看，应依照本公司应收帐款的周期，设计、制定公司应

付账款周期，采取逐步推进的方式，使最终达到应付账款周期至少90天(以产品出产周期7天计算)。

4、公司厍存的降底：传统型备货生产的组织方式，对资金准备率有较高要求，使运营成本增加，资金

周转缓慢。应是依据产品加工、电镀，装配的周期来确定各阶段物料进厂时间（物料分期制度3-5 期），供应商按步装、总装，电装调试的周期分阶段交货、同时采取经济订购与厂商协助厍存的方式进

行操作，一方面可以快速反应，同时也可以减少本工厂库存（这是公司推行JIT的第一步）；

5、售后服务联动与备品的提供：合同需要规定供应商必须按一定的比例、实际状况提供备件与易损件，对于产品附件与关键件，供方的三包期从供应商出厂时间改我公司产品出厂时间，在三包期内我公

司加工、装配、及最终用户提出问题的，供方在48时间内提供解决方案，必要时到现场与我公司售

服人员共解决问题，（采取先服务后付款的原则）；

八、供应商成本管理策略方案

1、卖方主导类降本策略：

1）要求厂家要进行分项报价，2）在可行的情况下，要做到规格型号尽量少，以争取获得最低价格和提高交货、服务效率，(对、损耗件与额外费用季度结算；

3）要求供应商依据公司的实际情况，给以信用额度与价格折扣，并且按年采购额度规定返点比例。

2、关键类零件降本策略：

1）对现有市场进行分析，就高档、中、低的各类供应厂家、地区产品价格进行分析比较，针对不同档次选用不同厂家，要通过竞争取最优的价格与服务；同时我们的产品要尽量标准统一，尽可能做到与供应商标准产品一致，从而容易获取得最低价格和提高售后服务。2）

关键类商品与零件、在高、中、低端的市场各寻找2-3家供应商供选择，在供应战略逐步被了解认可后，卖方主导类与关键类零件同档次的竞争也是相当激烈的，可以给公司也带来较好的谈判地位，并且可要求供应商适当备货。

3）交期长严重影响进度的物料，须要在物料计划上增加采购提前量搭配安全库存，标准长期零件以公司承诺消化已订货的库存的方式进行滚动性订购，如此操作，将会降低公司的库存，提高库存周转率。

3、买方主导型零件降本策略：

1）要求 供应商(技术无难点)采取分项成本报价，2）时机成熟可在本地区开发、或在现有供应商当中在进行挑选，培养自己伙伴供应商保证供应，并以公司制定的分项核价法核定架构。

4、战略合作时间基本件降本策略：

（1）、外协加工件降本策略：通过招标、询价等办法、制定外包的材料单价和设备工时单价的管理办法。工时要实行核查制度，如核查不正确应要求供应商退回虚高的价格。战略供应商的管理

伙伴供应商的做法虽然是公司的战略目标中的重要部分，也是当前在民营企业行业较通行的管理趋势，但需要进行严格的绩效考核与价格核查管理机制，否则将滋长等、靠、要的思想，在培养伙伴供应商的同时，每一类别需要准备1-3家的备用供应商，新品采取招标的方式引入内外竞争，同时还是要定时执行开发、扶持、淘汰的机制以保证公司在供应链的管理活动的过程中始终保持主动、有利的地位.

第五篇：成本控制流程计划书

河北汇工机械设备有限公司

成本控制计划书

2010

编制：

审核：

批准：

二0一0年一月十一日

为保证汇工公司成本控制流程体系有效运行，实现2010年目标成本的完成，提升业务流程质量，降低产品成本，特制订成本控制流程计划书，望公司各部门/单位认真执行。

一、工作流程

在产品设计结束后，成本管理部根据以审定批准的产品初步目标成本，分解目标成本并与相关责任部门签订目标成本控制责任书，经公司审批通过后，由总经理下发给各个责任部门。

各责任部门主要负责的生产成本费用如下：

1.设计部：负责按照成本限额设计的要求完成设计及控制设计变更、设计费用等设计类成本等；

2.设计变更环节，变更评估，生产前期规划、定位要全面、准确，对生产过程中可能发生的变更有预见性，为审批提供参考依据，尽量避免在生产中的重大设计调整；

3.供应部：负责控制材料供应商、材料设备类采购成本等；

4.营销部：负责控制项目营销类成本等；

5.成本管理员派驻现场，负责对项目现场的设计变更、工程进度款、材料进度款、现场签证的管理；

6.审计部负责生产成本管理，包括设计变更的执行监督管理、审核、材料设备的验收和付款；

7.在签订目标成本控制责任书后，各责任部门编制工作进度计划表和费用支出。

二、生产过程成本动态控制

1.在生产开工之前，根据生产部对材料设备的需求，供应部拟定产品供应材料设备供应计划；

2.供应部根据供应计划按照《材料设备采购管理流程》按期完成提供材料设备的准备工作，按需供应；

3.供应部、审计部按照相关材料设备验收资料并按照公司《责权手册-资金管理》办理提供材料设备款支付手续；

4.供应部每月定期向成本管理部报送提供材料设备相关报表；

5.引起生产量变更的流程范围、成本变化估价，由生产部、审计部门在短期内对产品成本申报的内容进行审核签字；

6.在产品成本申报内容完成后，生产车间报送，由审计部、质检部对生产的质量、工期的增减变化进行审查签字；

7.相关部门/项目部支出成本可能超出目标控制成本时，成本管理部及时要求提出改进措施。

三、项目工程目标成本调整

1.审计部在产品开发的主要阶段审核目标成本的执行情况，根据实际情况提出相关目标成本调整建议，并按照目标成本调整审批权限经审批后，作为新的生产目标成本控制考核目标下发执行。

2.外界影响在生产过程发生重大变化时，相关部门提出申请，经成本管理部进行审核，由公司总经理审核批准。

3.未经目标成本调整的无补充预算的生产又未在工程量清单中列出的其他发生生产成本在生产结算中不予考虑。

4.在流程内经常整合作业程序，控制用量、利用率降低成本。