500强HR真实案例--------富士施乐留住员工的秘诀

第一篇：500强HR真实案例--------富士施乐留住员工的秘诀

富士施乐留住员工的秘诀

深圳一个大礼堂内，一位40多岁、举止优雅的女性正在向200名年轻人发表演讲。“学走路时肯定会摔跟头吗？”孙雨问道。“肯定，”许多听众大声回答道。这些听众都是富士施乐(Fuji-Xerox)旗下一家工厂的工人。

接着，孙女士像闲聊似地讲述了一个故事。说的是一名年轻英国男子在一家工厂工作，但就在父亲生病急需用钱的时候失了业。不过，有一次在参观大英博物馆(British Museum)时，这名年轻人看到了一幅照片，拍的是一艘饱经风雨的旧船。从此，情况开始好转起来。二三十年后，他已经是一家保险公司的老总。故事情节也许较为曲折，但寓意却不言而喻：“生活，”孙雨高声说道，“就是一所挫折大学。”

孙雨并不是一位名人励志演讲家，她的听众也没有花大价钱来听她的演讲。她不过是日渐庞大的心理医生和心理治疗师队伍中的一员，与华南一些大型工厂合作，帮助那里的年轻打工者应对工作压力和成长的烦恼。

从某种程度上讲，这样做是为了帮助这些工厂留住员工。今年早些时候，渣打银行(Standard Chartered Bank)经济学家王志浩(Stephen Green)曾写过一篇名为《Wanted: 25m workers》的报告。报告称，当就业创造的速度超过新增劳动力的速度时，劳动生产率在中国将变得至关重要。关注员工的幸福感，还是对去年富士康(Foxconn)大型工厂发生一系列自杀事件的一种回应。规模庞大的富士康是苹果(Apple)iPhone及其它一些消费类电子产品的代工商。

富士施乐位于深圳的工厂生产复印机和打印机。该公司2006年便非常有预见性地推出了一个针对该工厂工人的企业社会责任(CSR)项目。不寻常的是，该项目负责人并非高管，而是一位名叫刘美华的外来打工妹。刘美华表示之所以会设立这个项目，是因为生产团队抱怨称，许多年轻工人缺乏基本的沟通技巧。该项目的第一堂课就是“如何表达自我”。

刘美华表示，当时，她自己也不知道“CSR”代表什么意思。不过，尽管在管理术语的知识方面有所欠缺，但刘美华却用感同身受来加倍弥补。在公司对500名工人进行了调查后，她得出结论，许多问题并非因工作而起，而是由于工人的年纪太轻，加上远离家乡让他们内心感到迷惘。的确，富士施乐各家工厂里听孙雨演讲的年轻人中，许多人一脸稚气，甚至可能是从学校逃学出来的。工人的平均年龄为20岁。孙雨表示，90后这一代“非常有创造力，但我们需要给他们指导，否则他们会在完全不考虑后果的情况下辞职”。她和同事们设计的课程范围广泛，从学习存钱和如何在一个新环境里交朋友，到如何与同事交流均有涉猎。

和蔼的富士施乐深圳总裁冈地俊彦(Toshihiko Okaji)称CSR项目的性质“就像一位母亲。如果他们遇到问题，那里会有人来聆听。”他表示，人力资源则相反，往往会被视为“训导”。“二者性质完全不同。年轻人在遇到问题时不会去找人力资源。”

富士施乐这家工厂的员工流动率已降至每年3.5%，可能是华南地区的最低记录。在华南，打工者不是从这家工厂跳到那家工厂，就是被内陆省份更靠近老家的新工作机会吸引走。

其它一些跨国企业也在采用类似的、与以往截然不同的办法来管理年轻工人，以留住他们。伟创力(Flextronics)珠海科技园拥有5.2万员工，为微软(Microsoft)生产Xbox游戏机元件，也为其它一些电子制造商生产产品。该公司启动了一项“老大哥、老大姐”指导计划，为那些远离家人、难以适应目前工作和生活的年轻工人提供帮助。

工厂食堂的经营权已经从承包人手中收回，现在负责经营的是一群拥有酒店餐饮经验的人士。这意味着，这里食物的口味已大有改观，由此吸引了更多的员工前来就餐。该工厂还十分重视业余爱好竞赛，鼓励员工展示各种才艺，从书法到时装设计。不久前一场时装秀的主题是回收材料，包括用电路板和塑料包装来制作服装。人力资源总监雅耶什•梅农(Jayesh Menon)的办公室里就摆着一个非常显眼的立体派面具。该面具是由一名员工制作的，里面融入了消音器和护目镜等安全设备。

不过，上述举措的结果却一点儿也不抽象。2010年，华南工资水平大幅提升，伟创力珠海的员工流动率却下降了20%。梅农表示，流动率之所以会下降，是因为公司是从职业学校而非一般的劳动力市场招工。

伟创力今年3月份表示，将开始与中国一家非政府组织(NGO)合作，帮助农民工迎接成为工厂工人后的不同生活。

伟创力还与另一家NGO在珠海成立了一个珠海协作者中心，帮助打工者完成心理转变。记者在今年早些时候的一个上午前去采访时，该中心几乎所有的志愿者都是伟创力的湖南籍员工，由此营造出了一种亲切感。一位身穿粉色防风夹克的年轻女孩说：“我刚搬到这里时，感到很陌生。我希望在这儿结交一些朋友。”截至今年年初，共有4万人接受过这个中心的帮助，其中约80%都来自伟创力。伟创力的心理治疗师姜红燕认为，年轻工人的主要问题集中在想家和“各种恋爱问题”上。

在富士施乐工厂的心理健康课结束时，这两点都表现得很明显。该课程从下午1点半一直持续到4点半，但孙雨在下课时留下了自己的手机号，称那些想私下里交流的员工可以打电话找她。几个年轻女孩子紧紧围着她。一个女孩在进入富士施乐之前，是在位于同一条马路上的富士康工厂工作。她离开富士康，是为了躲避与男友棘手的分手。她一边抽泣着，一边解释自己需要资助父母，因为不忍看到他们如此辛苦地在家乡田间劳作。22岁的宋超群（音译）则希望跳出包装工作，有朝一日能去教日语。她想知道自己的职业生涯是否已经走进了死胡同。“我还年轻，不知道自己的未来会怎样……社会从一开始就不公平，每个人的机会都不同，”她噙着泪水说道。

这些年轻的工人似乎需要一位女救星，而耐心到极点的孙雨基本上胜任了这一艰巨的工作。她表示，自己在多年前刚搬到深圳时，也感觉被人忽视：“每个人都要从底层做起。因为离家远，我们都会感到孤独和彷徨。但让我们坚持做一些自己真正喜欢的事情，准备好抓住一切未来有可能降临的机会。”

这条建议似乎让围着她的那些年轻女孩平静了下来，这堂课在拖堂了将近一个小时之后，终于在一种姐妹情谊中画上了句号。

第二篇：【HR专栏】如何留住骨干员工？

【HR专栏】如何留住骨干员工？

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（来源: 中外管理作者: 谢峥 转自：中人网）

又到早春跳槽季，金三银四。所谓跳槽，一定是指那些有一定工作经验的员工。新雇主

固然高兴，老雇主就发愁了。该怎么留住那些有工作经验的人呢？

“2011中国最受推崇雇主品牌榜单”调查是针对具有3年以上相关行业经验的雇员、经理和总监进行的调查。此次调查涵盖了国内10大主要行业，除问及2011你最希望跳入的企业是哪家外，同时调查了他们为什么选择此家公司。其结果显示出的总体趋势与行业特征

还真是颇具启发意义。

薪酬的轻与重

薪酬福利是公司吸引资深雇员的传统工具，甚至很多人力资源专业人士把它作为“杀手锏”。改革开放之初，外资企业进入带来的高薪确实吸引了大量高级人才。1996年曾有位外国软件专家说：“要想得到中国的软件技术并不困难，只要花重金买下中关村5～10个关键

软件人才即可。”可见当时薪水的巨大作用！

但此次调查却显示：公司规模、人性化管理以极其相近的支持率，力压薪酬获得最多青睐，而报酬仅获得了不足25%的总选票。事实上，这一现象恰好体现了马斯洛需求五层次理论。在大多数企业可以满足员工的基本生理和安全需求之后，其受到尊重的需求被大大

激发出来。人性化的管理与公司的规模口碑恰好从内外两方面满足了这种需要。

比如：在以汽车行业为代表的制造业里，仅23%的行业人才对薪酬最为敏感，而更多的人选择了公司口碑与内部人性化管理。但需要注意的是，公司口碑并不意味着品牌的高端与否，所以在最终上榜品牌上，德国大众力压高端汽车品牌宝马和奔驰获得最受推崇大奖。

究其内在原因，大众对人才的重视和求贤若渴是功不可没的。

当然并不是所有的行业都不是以薪酬为主导其跳槽原因的。快速消费品行业可以说是大大的“反其道而行之”，有32.4%的业内人士将离职原因选给了薪水，高于其他所有原因。其实这并不是说明快销人才皆是“拜金主义”，这是由于以快销行业为代表的销售岗位薪酬结构所决定的。相对来说，销售岗位的基本工资略低于其他岗位，当员工有了一定行业经验后，自然而然产生获得与自己经验、能力等值的报酬的心理，而低底薪刺激了这方面的需求。这也提醒了雇主们，对于销售岗位人才，如果可以为具有一定工作经验的人提供相对略高的基本工资，将获得远超越这些工资成本所带来的高级人才。而人才的制胜，必然带来利

润与行业地位的广泛提升。

不管是否排在第一位，显而易见的是，薪酬在人才吸引和保留方面起到很关键的平衡和

杠杆作用。薪酬结构设计对人力资源管理提出越来越大的挑战。

培训的尴尬

培训体系作为近来越来越受关注的一点，并没有获得专业人士的热捧，只有3.2%的支持率。目前国内的培训体系还没有得到足够的重视，很难起到吸引新的高端人才加入的作用。究其原因大致有三：第一起步晚，没有发展到发达国家水平，短期内培训无法显示其立竿见影的效果。第二，受到经济环境和发展阶段的影响，中国员工更倾向于不断跳槽，对于在同一企业的成长并不重视。第三，资深员工本身的实力与经验积累已经达到一定水

准，对培训没有需求。

当然，不可否认的是，培训对于吸引毕业生就不一样了。在“中国大学生心目中最佳雇主

企业调查”中，高达51%的毕业生将最大吸引力投票给了培训和发展机会。

人性化的意义？

人性化管理需求在总体排名中比较高，但这并不代表所有行业的人才都看重这个指标。比如在金融业。金融行业人才一直被普遍认为是精英中的精英，然而看起来精英们的需求却与我们所想有别——仅13.7%的人选择了人性化管理，而以超高比例42.5%获得金融行

业专业人才们青睐的是公司规模与公众形象。

高收益往往伴随着高压力与高强度，精英们又大多具有一种永不服输的劲头，在这种情况下，人性化管理与否已经不能左右他们的工作——他们希望甚至强迫自己力争上游。而在金融业，良好的公司口碑与规模将带给员工巨大的自豪感与自信，这将使他们在面对挑

战时更相信自己的解决能力，成就其自我发展。

当然，公司形象这个指标在总体排名中也名列前茅，员工对公司形象的要求具体表现为以下几点：企业文化与大众评价搭建的事业平台；招聘策略；工作环境；业绩管理；对员

工职业发展的支持策略；

另外，常被忽略但实则重要的是裁员管理。如何以对待人的方式处理“裁员”这件人力资源中最难处理的事件，就如最短的木板往往决定这个木桶的容积一样，是一个雇主受推崇程度的关键因素。从雇主品牌建设上讲，人性化的裁员管理，一方面使离去员工帮助企业

在行业内和社会上树立了正面形象，另一方面对于 “幸存者”们，工作热情不仅不会受到影

响，公司的吸引力与员工保留能力反而顺势增强。

有些公司在裁员时会主动找咨询公司，希望咨询公司帮助被辞退员工在就业市场上寻找新的机会，并为员工提供心理咨询，帮助其从精神上正面接受这个变化，同时请顾问到其公司进行找工作培训，从写简历教起。而这些举措，不仅能帮助被裁员工迅速顺利寻找到新的机会，更让余下的人员对其雇主更加信任。正如一家这样做的公司人力资源总监所说：“我们的被裁员工，只是我们公司目前没有办法发挥他们的作用，并不意味着他们的价值不

存在或贬值。他们可以并且应该拥有一个更适合他们的职业发展。”

十年重中之重

总体而言，中国高端人才已经显现出对雇主“内外兼修”的需求，而且越来越注重企业“以人为本”文化的建设。在《2010全球首席人力资源官调研》中在全球不同地区增加人力的比例数据显示：中国以40%的比例高居榜首，远超过西欧的13%以及北美的17%，吸引高端

人才的可以说是在华各公司未来10年计划的重中之重。

值得注意的是，每个行业的人才都有着不同的需求，这并不是说明行业发展的优劣，反倒是我们可以从这些特性中，找出针对不同行业真正行之有效的保留、吸引人才之法宝。

第三篇：HR经理如何留住核心员工

人才流动的原因，主要有以下几点：薪酬水平，个人发展前景，工作环境，员工成就感等原因。

那么人事经理如何留住企业的核心员工，我认为可以从以下几方面着手：

1.良好的薪酬制度

那么如何制定具有市场竞争力的薪酬呢？

（1）提供具有市场竞争力的薪酬

（2）合理设计员工所需要的福利项目，例如健康检查，旅游，脱产学习，出国

深造与培训，提供租房支持计划或购房支持计划，带薪休假等

好的福利项目，不仅使员工感受到优越感，降低员工流失率，还可以提升企业的公司形象，以此来吸引更多的优秀人才

（3）实现薪酬与绩效挂钩

单纯的高薪难以起到最佳的激励作用，薪酬与绩效相挂钩才能充分调动员工工作的积极性。

2.以环境来吸引人才

企业以工作环境来吸引人才，首先要有良好的企业文化氛围，以凝聚人才的创造力量，激励人才奋进，并且在价值观上取得共识。

企业以工作环境来吸引人才，其次要创造宽松的工作环境。宽松的工作环境，可以使人才在有明确目标与任务的前提下，自主地完成任务。这就要求一方面，企业要对其进行充分授权；另一方面，公司要为其提供相应的资源，其中包括资金和物质上的支持

3.完善的培训制度

优秀的企业人才是需要精心培育的，在这一点上要有战略眼光和超前意识。因此要不断地加大人才培训力度，不断地提高人才的个人素质和能力。完善的培训制度可以分为以下几点：

（1）将培训经常化，正规化和制度化

（2）鼓励人才自学

（3）在实践中锻炼培养人才

（4）对其提供雄厚的资金支持

4．合理的晋升制度

企业要根据战略规划，制定相应的员工晋升制度，以拓宽员工的职业发展，从而满足人才的工作成就感。

第四篇：HR如何清楚员工跳槽的真实原因

HR如何清楚员工跳槽的真实原因

跳槽一直是个热门话题，对HR和非HR都如此。

跳槽的目的是越跳越高，何以有的人越跳越糟？据权威研究表明，有46.8％的跳槽属于越跳越糟。越跳越糟，虽然是跳槽者自己的损失。但是，如果他是公司的核心员工，给公司带来的损失也是重大的。如何让“越跳越糟”的核心员工尽早清楚自己是“越跳越糟”，并放弃跳槽。HR，在他们跳槽前一定要清楚他们真实的跳槽原因。

让我们先对员工跳槽的前兆作一些分析，除非这些人老奸巨滑，老谋深算，否则总会有一些迹象。迹象一：频繁请假

如果这个人一向遵守劳动纪律，从不轻易请假而现在突然开始频繁请假，恐怕就要考虑此人是否准备跳槽，请假无非是去联系新单位，或做一些应聘准备。还可能是处理私事，既然准备跳槽，就再也用不着象以往那样积极表现了。

迹象二：对工作热情明显减少

和以往相比，工作劲头和工作效益大打折扣，是一种应付差使，虽然许多人心里告诫自己要站好最后一班岗，而实际上却已心不在焉，也许热情已跑到即将上任的新岗位上。

迹象三：开始整理文件和私人物品

办公桌面前所未有地混乱或整洁，并陆续用一些手提袋将自己的东西分批拿回家，到时一走了之，轻装而撤。

迹象四：和周围人的关系不再象以前那样

拍领导的马屁时也表现出一种“自尊”；喜欢传闲话、打小报告的开始“自律”；热心“公益”活动的人也不再乱掺和；即使以前为了搞好同事关系抢着打开水倒茶的现在也罢了工„„绝不是这些人懂得做人，成熟了，而是他们马上要离开这里，用不着再让自己受委屈；在接电话时语言已开始暖昧，甚至会神神秘秘，往往会说“到时再说吧”！

诸如此类，说明此人已“身在曹营心在汉”了，只等这月工资发下来。

但是，即使我们所猜测的以上种种跳槽迹象是正确的，也确实有人要跳槽，又能如何呢？顶多严加注意预防此人在业务、债务方面造成什么遗留问题；再有就是有了心理准备不至于收到辞职报告便傻呼呼地说，我们正要重用和提拔你，你怎么就„„就象某些被辞退的人正准备雄心勃勃尽力，却接到人事部的辞退令如出一辙。

——如果不清楚某个员工跳槽的原因，说明HR并不清楚这位员工究竟在自己的工作中希望收获什么，也不清楚在现有的工作他收获到了没有。跳槽，其实就是他换一个地方去收获自己在这里想要却没有得到的东西。假如，他在这里已经收获了，他是不会跳槽的。作为HR，不仅要知道员工能干什么，更要知道他们为什么而干。他们能干的力量藏在他们为什么而干的愿望中。

作为HR经理，即使我知道高层主管跳槽的原因，我也无能为力。因为，对于跳槽，他们是深思熟虑，我只能望洋兴叹。在这种情况下，我还能做些什么呢？

——当个人的力量超过组织的力量时，组织就面临分裂。高层跳槽而老板望洋兴叹，跳槽者是以跳槽向老板示威。表达的意思就是，这个公司没有我不行。如果，跳槽者认为自己离开这个组织不行，他们会跳槽吗？公司建设，不能过分强调个人的价值。否则，高层跳槽或者组织分裂只是时间问题。

公司从初创进入了快速成长期后，过去一同打天下的老臣，管理能力和素质已经不能再适应管理需要。但是，他们却占据中高级的管理职位。为了适应公司的发展需要，老板让我想引进管理人才。但我又怕得罪和亏对这些出生入死的老臣，甚至背上“忘恩负义”的骂名。怎样才能引进新人换掉老臣，而减少老臣的不满和外界的误解？

——在公司制度建设上，“让贤”是非常重要的内容。“让贤”是美德，让“让贤”者受到尊重是解决新老更替的根本办法。

当猎头悄然逼近本公司的高级主管时，我感到一种防不胜防的危机和恐惧。如果出现这种情况，我该采取什么对策呢？

——猎头是帮助老板提高“预防跳槽”意识的，而“预防跳槽”是一个系统的管理工作。老板只要警惕跳槽，并牢牢地紧夯这个弦，是预防跳槽的基础。等猎头出现再来预防跳槽，神仙也没有办法。

第五篇：真实案例：中国餐饮第一大案值得我们HR深思

中国人最忌打官司。但对于企业，很多官司与其说是法律问题，不如说是管理问题的总爆发。从本期起，我们将陆续将众多真实而不同类型的企业官司呈现出来，让更多企业管理者在触目惊心中，思考自己该如何防患未然。

而这一堪称“中国餐饮赔偿第一案”的故事里，究竟暴露出了民营企业怎样的管理盲点？

人物：曾海明——四川长富集团有限责任公司董事长，用人开明，任人唯贤。但却没有想到，精心培养的人才反而给他上演了一场现代版的“逼宫”事件。

人物：吴 林——两三年内，从一名普通厨师飞黄腾达到技术总监，高居万人之上，与老板称兄道弟。可是，最后却要面临巨额赔偿，还背上了忘恩负义的骂名。

所有厨师哪儿去了？

谭氏官府菜是由清末民初的官宦谭宗浚父子创建，至今已有百年历史。1999年曾海明将其引入四川，随后迅速扩张。2002年元月成功登陆上海餐饮，其制作的鲍鱼、鱼翅等菜品，被挑剔的上海食客誉为“上海第一贵”。现在谭氏官府菜已经在北京、重庆、成都等地拥有众多分店。

而位于成都最繁华地段的，是谭氏官府菜的旗舰店。这天中午，餐厅负责人廖经理上班后，却发现后厨一个厨师都没有！直到上午11点，廖经理给每个厨师打电话都打不通.她很着急，于是派人到厨师宿舍去找。与此同时，客人开始陆陆续续光临。“我们都不敢去跟客人推荐我们的特色菜，一些普通菜品就让厨工来做。我们当时挺紧张的。”廖经理至今嘘唏后怕。

中午12点，依然一无所获，厨师们仿佛集体蒸发了。廖经理马上向董事长曾海明报告。几乎在同一时间，曾海明接到了来自成都、重庆、上海、北京四家分店的告急电话，内容都是厨师不知去向！总计达33名。

这些厨师个个掌握着谭氏官府菜的核心技术，他们突然失踪，足以使整个公司经营陷于瘫痪，甚至关门！

曾海明顾不得追查厨师集体失踪的原因，因为最主要的还是要把眼前的危机渡过去：晚上如果不能找到三十多名厨师，那么谭氏官府菜将在这天名誉扫地。此时，留给曾海明的时间也只有不足6个小时。

曾海明：“我当时马上就给全国各地我的朋友打电话，叫他们支援。”终于，曾海明从全国临时调集了三十几名厨师，当天下午不惜血本地乘坐飞机奔赴各家分店救急。究竟是谁在指使？

一场足以使谭氏官府菜遭受灭顶之灾的危机总算是过去了。可是曾海明，却并没有感到丝毫的轻松。四家连锁餐厅分布在四个城市，可几十名厨师却怎么会如此一致地集体失踪！这些厨师为什么欲置公司于死地？

缓过手的曾海明马上着手调查。调查过程中，成都分店的一名厨师回忆说，在厨师出走事件发生之前十天左右，吴林的人曾经找过他：“他说，我如果跟着他干的话，一个月挣八千、一万是很容易的事，我觉得他的意思就是要我离开谭氏官府菜。”这名厨师的话，证实了厨师集体出走绝不是巧合，而是受到了一个叫吴林的人的策划和指使。

那么，吴林是谁？他怎么就能让30几名厨师同时离开呢？

吴林是在1999年进入谭氏官府菜，在短短的三年里，从厨师干到了厨师长、技术顾问，且年薪拿到了30万。而他主管的就是各个分店厨师的选拔和任用。

确定吴林是主谋后，曾海明掩饰不住内心的悲愤和伤心：“从走路上班到开宝马上班，从住集体宿舍到拥有自己200平米的住房，这个变化也就短短两三年，他怎么能做出这种事来！”在谭氏官府菜里，大家对吴林此举也非常不解。因为，吴林和曾海明的关系相当不一般。

一位厨师回忆：“老板对他非常地好，超过了公司里的所有人。好到跟兄弟一样。”一个普通的厨师能和董事长称兄道弟，曾海明觉得自己对吴林不薄，可为什么偏是他要置公司于死地？就在他打算去找吴林认真谈谈时，吴林也突然离开了谭氏官府菜，到了南京一家五星级酒店，担任餐饮服务的技术总监。而吴林一口否认厨师出走事件是自己策划的。

对于吴林的辩解，曾海明只用一个无法解释的细节来证明吴林在撒谎：“为什么这些离职的厨师会这么短的时间就和吴林在一起了呢？”

为什么“恩将仇报”？

这时问题的关键，已不在于是不是吴林做的，而是吴林为什么要这样做，为什么“恩将仇报”？

吴林原来只是一个小小的厨师，在曾海明的培养下，不但成为了国内著名的厨师，而且在公司里是“一人之下，众人之上”。这可谓是知遇之恩。而这恩从何来？

1999年，四川长富集团将谭氏官府菜从北京引入成都。开业之初，由于菜品缺乏特色，餐馆经营并不理想。吴林就是在这时，进入谭氏官府菜的。很快，吴林从众多厨师当中脱颖而出。由他研制开发的几个菜肴品种在国内频频获奖。在给谭氏菜馆带来荣誉的同时，也带来了丰厚的营业额。一年之后，吴林被任命为谭氏官府菜的行政总厨。

吴林回忆说：“做了行政总厨的第一个月，我就给它推出一个鲍鱼美食月。当月我们就卖了七百八九十只，一个月卖了它一年多的总和！”

随着工作能力和工作业绩的不断展现，吴林已经成为公司不可或缺的人才。作为老板，曾海明对吴林也越来越器重。2003年，吴林被任命为公司的技术顾问，在公司内部地位仅次于曾海明。在得到丰厚待遇的同时，他与老板曾海明的私人感情，也到了彼此称兄道弟、无话不谈的程度。

就在此时，裂痕渐渐显现。

走上管理岗位的吴林，主要负责谭氏官府菜各个分店厨师的选拔和任用。而在这方面，吴林有自己独特的方式，大部分新来的厨师他都收为徒弟。于是，在短短的两年之内，各个分店的绝大部分厨师，都尊称他为师父。可是时间一长，他这种方式不免招来了公司内部其他人的反对。吴林说：“当时集团内部就有一些人说闲话，说吴林的权力太大了，要是这样发展下去，他总有一天要控制公司的。”

公司内部的议论很快传到了曾海明的耳朵里，但是他当时并不以为然，因为在餐饮界这种师徒相称也很正常。直到后来有一天……他到一家餐厅去视察工作，他对厨师制作菜品提出了调整意见。让他没有想到的是，却遭到厨师拒绝。而拒绝的理由竟然是没有得到吴林的批准！

在曾海明看来，这岂不是“在他们心目中就只有师傅了，没有公司了！”而吴林却不以为然：“技术上我是权威的，是绝对要听我的。”发生这次事件之后，曾海明找到吴林，希望改变公司目前这种现状，结果两人因此发生了激烈的争执。

曾海明认为：“你培养他们是在公司的指导下培养的，是公司授权你，而不是你私搞师徒关系的地方。他们都是公司员工啊，来了以后不能成你„吴家军‟啊！现在变成了我们出钱你在养自己的军队了，你想干什么？”

而吴林坚称曾证明纯属于外行操作，是不懂行才这样指责，而师徒关系是一种对手艺、对传统的尊重：“这是我们业内的事情，是我们必须遵守的一种优良习惯。”在吴林看来，餐饮界里徒弟听师父的是天经地义的！

但是，曾海明要用现代化的管理制度管理企业，他不能允许有人以传统的师徒名义，在企业中形成小的利益集团。当吴林态度强硬后，曾海明又采取了一个新的举措。

吴林回忆说：“他找了两批人来，就跟我谈。比如说，这一个厨房目前都是我培养出来的，那么他想把他们打乱，把这两批人也放进去，做同样的事情。”曾海明的厨师调整计划，遭到了以吴林为首的厨师团队的坚决抵制。吴林说：“我们当时那几个店的厨师长也很生气，就给我打电话说不干了。”为了阻止厨师调整计划，吴林和曾海明发生了前所未有过的冲突。

这一次争吵，让曾海明和吴林之间的裂痕公开化，同时也促使曾海明下定决心削减吴林的权力。吴林说：“各分店厨房里面人员的调配，过去是我的职权范围。最后呢，他自己来，他找别人去做，不让我介入了。”

吴林的职权刚被削减，曾海明马上召开会议，宣布对国内各个分店的厨师长进行大调整，其中原来的绝大部分厨师长被换了下来。而也就在这一天，发生了篇首的厨师集体出走事件。

曾海明认定：“吴林是想通过这种方式来胁持公司，就是„我要公司的一半‟。当然他没想到，我们当天就把这个事解决掉了。” 250万，罚在了谁心上？

在事发后的第二天，吴林选择了离开，也希望一走了之。但是让吴林万万没有想到是，他刚离开不久，谭氏官府菜突然向成都市劳动争议仲裁委员会提出申请，要求吴林支付违约金250万元。

曾海明说：“我们跟他有个《聘用协议》，这里面写得很清楚，不履行合约的话要承担500万损失的。”这个《聘用协议》里，聘用吴林为谭氏官府菜顾问和长富集团副总经理，聘期为10年。双方约定聘期内吴林不得无故离职，否则承担500万元经济损失。“董事会一致要求要赔500万，其实后来我在董事会上说：算了，目的还是要对这种行为做一种惩罚。所以我们就减到250万。”

不久，法院做出终审判决：吴林一次性支付谭氏官府菜违约金250万元。但是此刻，谁心头最苦涩？是接罚单的吴林，还是开罚单的曾海明？这张罚单，究竟“罚”向了谁？

专家点评：民企老板的两大“人事”误区

这场被称为“中国餐饮第一案”的官司，可以引起我们对当前民营企业人力资源管理问题的高度警醒。

从案情的表面来看，这是一场由“忘恩负义”者发动，由法院最终“伸张正义”的人事纠纷官司。但是，如果从案情的结果分析，无论是董事长曾海明，还是技术总监吴林；无论是集团董事会还是集体失踪的33名厨师长，官司打完了，大家都愤愤然，大家都成了受害者。

问题到底出在哪儿呢？笔者认为：关键不是个人的道德品质出了问题，真正起主导作用的是管理理念和管理技术的不当。其暴露的企业人力资源管理弊端至少有两个层面：

角色转换不及时

曾海明既然尽心竭力地培养了吴林这个技术骨干，倾注了感情，给足了利益，就要反思：为什么最终没有换来吴林的忠诚呢？

首先，曾犯了组织建设的大忌。老板应使企业所有雇员都“可替代”，绝不允许任何雇员有机会垄断资源而变为不可替代的“大腕”。

其次，一旦当某雇员已经成为不可替代的“大腕”时，就必须为企业利益计，毫不犹豫地承认其智力也是资本，给他与其智力资本相称的、参与资本分红的机会和权利。这个举措越及时，越得体，企业的利益越有保证。不做这个必要的企业角色转换，后患无穷。

处理矛盾不谨慎

当企业出现了内部管理危机，需要做大面积、人事调整的时候，一定不能简单从事，一味强调股东的利益，过分相信自己的能量。相反，一定要站在雇员立场上做换位思考：雇员的利益何在？员工会做何反应？否则，必然激化矛盾，冲击企业的正常运作。比如：这次官司企业虽然打赢了，赔偿支付了，但组织元气大伤，技术流失，得不偿失呀！

企业的人力资源开发与管理活动，自有它的技术系统，绝不能依着情绪率性处理，顺着感觉随意行事。不然，出了问题我们都不知道原因在哪儿，吃了苦头还“涛声依旧”！知其错，还要知其所以错，是知也。