关于私立医院员工管理中如何留住人才的案例分析

第一篇：关于私立医院员工管理中如何留住人才的案例分析

关于私立医院员工管理中如何留住人才的案例研究

摘要：在这高速发展的经济时代，由于一些医院对人才认识不足，医院的人才大量流失，以致于造成医院缺乏人才，医院竞争力下降甚至倒闭等问题。人才流失越来越受到各个医院的关注。因此，如何吸引人才、留住人才的种种举措正是各医院不断努力和探索的。针对于此，我以本医院的实际案例来阐述我们是如何解决留住人才的问题。

关键词：员工管理、留住人才

一、目标

我们公司是一家专业的整形美容机构，我们希望留住我们机构的人才来为需要整形美容服务的广大客户提供优质的服务水平，逐步形成优良的企业文化，使业务能够更好的完成，进而最终提升公司业绩及利润。通过本案例的研究，我们还希望能够将企业员工管理中有关于留住人才这个课题研究的更透彻一些，让我们公司在以后的管理中更加有章可循，使公司更加具有战斗力，从而使公司运营的更好。

二、案例背景

古语有云：“爱美之心人皆有之”，在医学不断发展的今天，为了满足人民对美的追求，我们医院应运而生。上海海豚整形美容医院是一家成立于2008年的专业提供整形美容服务的私立医院。

因为我们是一所私立医院，所以我们医院的整体建制中和了商业企业和国家公立医院的建制，分为3个层级和4个部门。3个层级指的是员工层级，分别是：高管、中层干部、普通员工；4个部门分别是：行政部、诊所服务部、客服部和销售部。其中诊所服务部是我们的医生队伍，也就是我们的技术团体，这是我们医院的核心部门。

根据我所要分析的案例，不得不提的是我们医院的薪酬体系和晋升体系等。我们医院的薪酬除销售部门是按照提成计算外，其他部门的薪酬都是根据各个部门的重要性来制定的，各个部门内的员工薪酬相差甚小。至于晋升体系我们医院在这个上面是根据工龄来制定的。

由于部门工作的差异性、职能职权的差异及利益的纠葛，多次有员工提出辞

职的请求。造成医院人才流失，各部门的工作效率显著降低，业绩下滑。为此，医院采取了多项调整措施，最终扭转了这种颓势。

三、案例详细描述

案例一

刘超是我们医院诊所服务部的整形美容骨干医生之一，是一位青年技术人才。因为我们医院在业界的声誉还不错，所以我们医院的业务一直都不错，因此刘超平时的工作都是比较忙的。但是在前段时间，他突然向医院提出辞职的请求。当领导向其询问时时，刘超说：“我平时工作那么忙，那么累，但是我的薪酬并不匹配我的辛劳程度；同时我这每天都是做这些同样的工作，医院都没给我一个适当的发展空间。”

案例二

王晓婷是客服部的副经理。工作做的很出色，大家都比较佩服她。在今年初，王晓婷也向医院提出了辞职的请求。这件事情也同样引起了医院领导的关注，在领导的询问下，王晓婷说：“同为客服部的副经理，也算是个中层管理人员，但是我的福利待遇并不如意，并且在同行中都算是低的。”同时还说道，“我们医院在人事晋升上，没有说因为个人优秀而特意提拔的。并且在晋升时都对工龄比较看重，而把个人才能放在了次要位置。”

问题分析：

发现问题后，医院领导分析了两件事情的来龙去脉及因果关系，分析了相关的影响因素，最终明白了，这两个案列之所以会出现其实主要问题不在他们身上，而是在医院员工管理上出了问题，医院没有有效的制定出符合各位员工的薪酬制度，没有一个合理的适合员工职业发展的晋升通道。进而导致了人才流失的问题，对医院产生了不利的影响。

解决方案：

医院领导就此事专门召开了高层的人事会议，就医院的人事薪酬体系、晋升体系和员工的职业发展问题进行了讨论，重新拟定了一些细则：

1、所有员工的薪酬都与各人的工作性质挂钩。和医院业绩相关的，薪酬直接与个人业绩联系在一起；其他人员的薪酬就直接由个人所在部门部门经理根据其工作的辛劳程度来评定。

2、在医院的人事调动上，实行“能者上”的原则。

3、为各个职位制定了详细的职业发展规划。

4、经常开展一些知识讲座，让员工进一步的丰富自己。

5、定期向所有员工了解员工对现行医院在员工管理上的不足之处，以及征求大家的意见。

四、结果

在这些细则实施了一短时间之后，大家都能明显的感觉出来医院和以前有所不同，不仅留住了这两位人才，而且在这之后的一段时间里都没有人提出辞职的申请。在对大家的了解中，大家都对现行的员工管理规则都还比较满意，不仅在福利待遇上满足了大家所付出的劳动成果，而且在大家的职业发展上医院都给大家指明了方向；通过“能者上”的选拔原则，让大家的工作积极性都有了显著的提高；同时在开展各种知识讲座系列工作展开之下，大家都在各个方面都有所提高；人性化的员工管理也在定期向员工了解情况的细则之下得到了进一步的升华。在大家一片积极向上的精神面貌之下，医院的效益得到了不小的提升。

从发现问题到解决问题，共计历时一个月的时间。在这实践的检验下充分证明出我们医院在留住人才上所采取的措施是有效的。

五、问题及冲突

本案例中不难发现，在企业员工流失上所存在的问题主要来自三个方面，即：员工因素、公司因素和社会环境因素。

1、员工因素

一般来说，从公司中离开的员工大多都是关键员工，他们自身具有显著的特点。首先，他们对所从事的事业的忠诚往往超过对所在公司的忠诚；其次，他们都有较强的学习意愿，希望获得教育和培训的机会来提升自身的知识和能力；再有，他们的成就感较强，愿意接受富有挑战性的工作，他们希望在工作中体现自己的自我价值，包括物质和精神两个方面的。

在当前我国处于经济飞速发展的阶段，在全国人民不断追求美好生活的浪潮中，企业人才对物质享受和精神愉悦层次不断提高，因此对公司的物质待遇和发展空间都有较高的要求，他们普遍希望在工作中接触新知识，新技能。能够得到上司的赏识。同事关系良好，并且有晋升机会和良好的发展前景。否则就会考虑流动。

2、公司因素

在企业的管理中，公司对员工的管理大致分为三个阶段：第一个阶段，人力成本阶段，公司认为员工是成本，缺乏对员工应有的尊重和信任；第二个阶段，人力资源阶段，公司渐渐地认识到员工自觉工作和被动工作所产生的效果是不一样的，开始重视员工培训，重视提高员工的能力；第三个阶段，人力资本阶段，公司认识到要把人力当作资产实现资产增值。而在当前国内相当多数的企业对员工的管理仍处于第一和第二阶段，企业为了降低成本，多产出效益，一味地把员工工资压低，把工作强度加大，把缴纳各项社会保险费的基数压倒最低。因此企业如果不能平衡企业和员工目标的差异，员工是很难为企业创造令企业满意的价值的。进而很可能会导致企业人才的流失。

3、社会环境因素

目前中国经济的发展对各类型人才的需求很大。这就导致了那些能在业内发展到领先位置的公司中，拥有较丰富从业经验的员工就变得很抢手。一个出色的人才通常有几家公司虚位以待，人才的稀缺程度越高，人员流出的拉力越大。

六、讨论

通过对本医院人才流动案例的分析，我认为企业在留住人才方面可以从做好以下方面的工作来实现。

1、领导的作用

一个企业能否在残酷的市场竞争中取得优势，实现经济效益最大化，最关键的就是看这个企业是否有一位思想观念超前、能够捕捉商机、精通管理的领导。因此，领导要充分认识到人才的重要性，重视企业人力资源开发与管理，打破资历和职称的约束，不拘一格地选拔和任用有能力的人才。

2、建立公平合理的薪酬体系

公平合理的薪酬体系是一个企业吸引、激励和留住有能力员工的重要保障。因此，企业要想留住人才，公平合理的薪酬制度是必不可少的。然而公平合理的薪酬制度又主要从这两个方面入手：

（1）实行岗位工资制度，岗位工资一般包括：基本工资、岗位等级工资、绩效工资和奖金。岗位工资的实行首先需要制定本企业的付酬原则与策略，然后在进行工作设计和分析、编制完备岗位说明书。并且岗位工资的确定要充分的考虑企业的内部公平性和外部公平性。

（2）实行优厚的福利政策，福利是薪酬体系的重要组成部分，是企业为职工提供方便，减轻职工经济负担的一种非直接方式，留住人才的又一重要手段。福利的种类包括：职工福利、劳动保护、社会保险及住房公积金、额外津贴。

3、建立公开公正的晋升机制

有些企业可能存在着看工龄提拔和干部能上不能下的现象，这使得不少真正有能力的人才得不到晋升，影响了他们工作的积极性。因此想留住人才就离不开公开公正的晋升机制。能者上是总的基本原则。为员工开展职业生涯规划，对各职位进行内部公开招聘，建立能上能下的竞争机制是其三个重要方面。

4、加强员工培训

企业要想发展的更好，就应该充分重视对员工的培训。员工培训成功与否，直接决定了人力资源的管理效果。因为科技进步增加了知识培训的必要性。同时随着市场经济的不断发展，员工自身的发展需求也日益强烈。员工不仅希望能够从企业中得到维持家庭的收入，而且更希望个人的素质能够在企业中得到不断提高。部分人才跳槽的主要原因便是认为企业的培训太少，不能有效快速地提高自己的素质，满足自我实现的需要。

同时在对员工的培训中，暗示未来的经营发展意图，可以使员工能够更加安心地工作，更好地实现企业的发展战略。同时还有助于培养员工对企业的忠诚感和归属感，增强员工的团队精神。

因此，企业要想留住人才，必须加强对员工的培训。首先，企业人力资源部门对整个企业的人才状况、部门分布进行全面的了解与分析，明白员工的需求，根据企业的发展战略、不同类型和不同素质的员工制定符合企业实际情况的培训政策，制定切实可行的培训计划并有效实施。

5、建立良好的企业文化

良好的企业文化能帮助企业更好的留住人才。企业文化使企业独具特色，区别于其他企业。企业可营造和鼓励创新、开放的组织文化。培养员工自主性和参与决策的主动性，加强团队建设。因为，企业的大多数员工都是以小组为单位工作的，他们为同一个工作任务而努力，为确保达成共同的目标，协调一致。良好的团队建设可以加强团体成员的交互作用，增强相互间的信任，提高士气和凝聚力，增强成员对组织的认同。工会可在不影响企业正常运作的情况下适当地组织文体活动，培养员工的团队精神及参与意识，同时丰富员工的精神生活，最终达到增强员工对企业的认同感、责任感和忠诚感的目的。

参考文献

[1]人力资源管理专业知识与实务（中级），全国经济专业技术资格考试用书编写委员会，中国人事出版社，2002.[2]李盛竹、王永，《中小公司人才流失危机成因与对策研究》[J]，经济师，2005（4）

[3]赵玉娟，《公司人才流失正在加剧》[J]，经济论坛，2003（20）

[4]朱克江，《经营者薪酬激励制度研究》[J]，中国经济出版社，2002

[5]何娟，人力资源管理[M]，天津大学出版社，2000.[6]张德，《人力资源开发与管理》[J]，北京清华大学出版社，2004

[7]仇雨临，《员工福利管理》[M]，上海复旦大学出版社，2004

[8]文跃然，《薪酬管理原理》[M]，上海复旦大学出版社，2004

第二篇：私立医院员工辞职报告

如今很多朋友为了找到一份满意的工作，会在自己的个人简历上花费不少心机创造出不一样的特色，然而，很多人却忽视了离职时离职报告的重要性。下面是关于私立医院员工辞职报告的内容。欢迎阅读！私立医院员工辞职报告(一)

尊敬的医院领导：

在此，我首先祝医院一切顺利，万事如意;其次我祝各位院领导身体健康，全家幸福，安康!

我感谢两年多来医院给我个学习进步的机会，更感谢科主任对我教导，感谢给予帮助过的老师们以及科室同事们对我的工作、生活中的照顾，在此我非常衷心地感谢大家!

我对我所做的工作以及在工作中所做的不足表示歉意，由于时间的流失与俱进，岁月的沧桑和人间的蹉跎。这使我与远在老家年世已高逐渐苍老的父母亲，多年没有团聚一起狂欢!为尽父母亲的孝道和养育之恩，我打算辞职回家工作，陪在老人们身边让家人安享晚年，去享受美好的生活与未来!经过深思熟虑，我现在决定辞职，在此敬请医务科领导调备工作。

望谅解请给予批准!

签名：xxx

日期：xx年xx月xx日

尊敬的医院领导：

您好!首先感谢您在百忙之中抽出时间，阅读我的辞职信。

我怀着十分复杂的心情写这封辞职信，自从我进入医院工作以来，由于你们的关心，指导，和信任，使我在护士行业获得机遇和挑战，经过这段时间在医院的工作，我在护理领域学到了很多知识，积累了一些经验，对此我深表感激。

由于我自身能力的不足，近期工作让我觉的力不从心，为此，我进行了长时间的思考，觉的自己应该好好整理下情绪，走出去学习一些新的知识，开阔一下自己的视野。因此，我准备于20xx年1月1日开始离开医院，并且在这段时间完成工作交接，以减少对现有工作造成的影响。

非常感谢你们在这段时间对我的教导和照顾，在医院工作的6年，对我而言非常珍贵，将来无论什么时候，我都会为自己曾经是这医院的一员而感到骄傲，我觉的在这工作经历，将是我整个职业发展中重要的一部分。

签名：xxx

日期：xx年xx月xx日

第三篇：医院如何留住人才的可行性报告

浙江长广（集团）有限责任公司职工医院如何留住人才的可行性报告 人才是医院发展的根本，人才流失是医院不可忽视的问题，医院应树立“以人为本”的理念，想方设法留住人才。随着医疗市场竞争的加剧，许多医院已清醒认识到人才在这场竞争中的决定性作用，由此开始竞相求贤招才，人才“转院”的现象越来越多，当前已掀起了一场人才流动高潮。对职工医院来说，这种“转院”现象已发展成为严重的人才流失问题。现代医疗技术发展突飞猛进．一个初出茅庐的医务人员，不经过老同事的传、帮、带，不经过医院这个造就人才的大平台的精心培养、造就，单靠个人单枪匹马的奋斗是很难成为一个优秀的现代医务人才的。可是当医院精心培养造就的人才，正待他可以大显身手，为医院做一番贡献之时，突有一朝另攀高枝，这或多或少都会给医院带来一些冲击，而当这种现象频频出现的时候，我们医院在尴尬、震动的同时，应该做一番沉思，人才为什么会竞相跳槽？

一、基层医疗单位人才外流的原因

（一）政策原因使人才向大中城市集聚。

在大中、沿海城市规模较大的医疗单位，无论从工作环境还是员工福利待遇，都占很大的优势。基层医院骨干医生易被吸引。在计划经济年代，人才流动不具备自主性，由国家统一分配。在人才分配上，既保证了大中城市发展的需要，又基本满足基层医疗单位人才配备。保证了基层医疗单位构建“老、中、青”人才梯队的基础，而且这种计划分配具有强制和约束力，不会因个人的主观愿望而随意变更。进入市场经济年代，学生毕业不包分配，国家不再具有强制性分配计划。对人才流动不能再用行政手段控制。只能依靠市场进行调控。相比之下，大中城市医疗机构较基层多，工资福利较基层好。业余文化生活城市比农村丰富。因些，城市就业成了大学毕业生的首选。尤其是较高学历、较高素质的人才。

（二）基层医院受条件限制，很难招聘到人才。

目前大多地方县、乡、镇卫生院大致可分为三种情况：一部分乡镇卫生院业务收入比较稳定，人员结构比较合理；一部分乡镇卫生院能保持正常运转；还有一部分卫生院较差，医疗设备、诊疗手段、服务水平难以跟上时代发展条件，难以满足人民群众的需求。受这些条件限制，大中专毕业生不愿意下乡服务。

（三）大中城市大量吸纳人才，使乡镇医疗机构难以留住优秀人才。

据资料统计，全国80%的卫生资源集中在大中城市。除一部分素质高的人才直接在毕业后被大中城市医疗机构聘用外，还有一部分难在大中城市找到合适的医疗单位。首先考虑到县级医院或者诸如长广医院这类徘徊在乡镇医院和县级人民医院之间的专科医院一边工作，一边参加执业医师资格考试，在拿到执业医师资格后，再次选择工作单位，原聘用单位又毫无办法制约，使县级医疗机构成了人才培养基地和人才流动的中转站。

（四）薪酬制度僵化，人才的生活待遇低。

目前绝大多数医院特别是国有医院在薪酬管理方面问题比较突出，主要表现在：一是较低的工资和福利水平使薪酬缺乏市场竞争力，无法吸引到优秀的人才；二是使优秀的人才流到医疗行业外，或者由低薪酬医院流向高薪酬医院，造成了医院人力资源管理重置成本的增加；三是薪酬分配的不合理导致了人才心理上的不平衡，使医院的技术发展、工作氛围、工作效率乃至职业道德受到了不同程度的影响。

（五）基层医疗单位没有优秀人才脱颖而出的机制和氛围，年轻人自我实现的目的难以达到。

在医疗单位论资排辈的现象严重。年轻医生心理压力大，往往想通过改变工作环境而改变现状。

二、留住人才的对策

留住人才的三要素主要是“待遇留人、事业留人和感情留人。”而待遇留人显得尤为重

要。

1、待遇留人

要使专业技术人员安心在我院工作，重点要解决经济待遇问题，把责任与利益相结合，经济和工作态度、工作能力和工作业绩挂钩，承担多大的责任就有多大的回报，彻底打破“干与不干一个样，干好干坏一个样”的大锅饭机制，充分利用经济杠杠留住人才（主要靠集团财力支持，如实施特殊贡献津贴、学科带头人津贴等，单靠医院难以长久维持），激励专业技术人员学业务、学技能，使其知识结构不断优化，技术水平不断提高。若无经济待遇做基础，会导致医院花大量资金培养的人才，在临床经验逐渐丰富、业务上能独挡一面、在病员中有一定知名度时受经济利益驱使而跳槽。即使医院强行留住，当一个能力再强的人不安心工作，是发挥不了作用、最终也是留不住的。

因此，医院薪酬设计与分配是医院人力资源管理的核心内容，从医院领导层的角度来看，薪酬是吸引人才、留住人才的重要战略武器；从员工的角度来看，薪酬具有保障和激励两大重要功能。现阶段医院薪酬设计与分配的方式同以前相比有了一定程度的改善，但是这些方式却并不能真正有效地提高医院的工作效率，发挥职工的能动性，尤其是优秀人才的积极性，其中存在的主要问题有以下几个方面：

① 对外缺乏竞争力

现在大部分国有医院执行的仍然是等级工资制，这种工资的特点是以资历和工作为分配的重要指标，因而无法真正体现能力、业绩、贡献在分配中的作用，无法发挥工资应有的激励作用。

而外资机构和民营机构的兴起，使国有医院的工资制度面临着严峻的挑战，低水平的工资标准和僵化的工资体制让人们产生了“按酬付劳”的心理，这种制度造成的结果必然是整体的工资效率低下和优秀人才的大量流失。

②.对内缺乏公平性

现行的工资基本上是能上不能下，能增不能减，实际上形成了终身待遇，造成了持续不变的“大锅饭”现象，有些医院尽管在原有的等级工资制度基础上增设了奖金等分配项目，但在实际的分配中依然存在着平均分配的现象，这种制度导致了内部的不公平，严重遏制了员工的积极性和创造性。

③.薪酬结构不合理

国有医院在薪酬结构上最大的问题是基础薪酬部分所占比重过大，绩效部分过小，起不到应有的激励作用。在这种情况下所造成的结果是绩效差距很大，薪酬差距却很小，对表现突出的员工造成了“伤害”，影响了士气。

④绩效考核跟不上

员工到底能拿到多少薪酬，并不仅仅是由岗位所决定的，而是由“在什么样的岗位并作出了什么样的贡献”所决定的，这就涉及到绩效考核，但目前国有医院的绩效考核体系很不规范，有的甚至没有绩效考核制度，这就导致了薪酬分配的不科学和不合理。

⑤ 员工参与程度低

强调员工要参与薪酬分配，目的是增强员工对医院薪酬制度和医院文化的认同感，但现在医院在制定薪酬政策时，几乎没有容纳员工去参与，由于在没有进行岗位价值比较前每一个员工都会认为自己的工作重要，所以他们常常感觉到不公平。

⑥ 缺乏配套的激励措施

医院的薪酬包括经济性薪酬：基本工资、绩效工资、补贴工资、奖励、保险福利、利润分享、持股以及带薪休假等；非经济性薪酬：工作环境、工作氛围、能力提高、个人发展以及职业安全等。而我们现在所说的薪酬基本上就是指经济性薪酬，而非经济性薪酬却很少关注，但由于非经济性薪酬往往能够更好地体现“人本管理”，因此在实施激励时，非经济性的配套激励措施也应跟上。

改变国有医院薪酬制度的对策

当前，当务之急是解决下面三方面的问题：

①建立以市场为导向的薪酬管理机制

在制定薪酬制度时要参照劳动力市场价位，重点向关键岗位、技术岗位以及重要管理岗位倾斜，将普遍低于劳动力市场价位的关键技术和管理人员的薪酬提高，使其接近和超过市场价位，同时降低与市场价位接近的简单操作服务岗位的薪酬，拉大岗位间的薪酬差别。

② 取消等级工资制，重新进行薪酬组合与设计

根据专业和岗位的不同，医院的薪酬可由以下几个部分组成，在实际操作中可以单独使用一种，也可以几种并用。具体可以分为:

● 按岗定酬工资: 科学的定编定岗，明确岗位责任、任职条件和聘用期限，合理制定各类岗位的纵向分配阶梯和同类岗位的横向分配等差标准。做到按岗定酬、岗薪一致、岗变薪变。

●岗位绩效工资: 在按岗定酬的基础上，将工资分为两部分：一部分确定为岗位工资；一部分与工作业绩和效益挂钩，按照岗位职责，提出工作要求，明确任务指标，考核工作业绩，根据考核指标结果，确定绩效工资部分，绩效工资应与综合指标挂钩，避免单纯与经济效益挂钩。

● 项目课题工资: 根据在医疗科研项目中承担的责任、工作量、工作业绩确定分配标准；对科技创新成果收益，可提取一定比例，用于奖励项目完成人员。

●关键岗位工资: 对医院工作和发展起重要作用，责任大、要求高的关键岗位，在明确岗位职责，实行竞争上岗，择优聘用的基础上，给予确定的较高的岗位工资标准。

● 协议工资: 对于引进的对本单位发展有重要作用的重点学科带头人和拔尖人才，可根据工作需要，实行协议工资制度，参照有关政策规定和人才市场价格，平等协商受聘人员的工资收入水平，以合同或者协议的形式予以确认，制定协议工资实施细则。

● 岗位或人才津贴制：根据发展和工作需要，对重要岗位和优秀人才或某项重要工作自主、灵活和机动的设置津贴制度。岗位或人才津贴可根据工作需要，相应设立年功、科研、带教、社区和农村基层工作等津贴。津贴与岗位业绩和月、考核挂钩，津贴的种类和额度根据医院总体分配水平设立和确定。

● 兼职兼薪: 卫生专业技术人员在保证完成本职工作、不损害本单位经济利益和不违反国家有关法律法规的前提下，经本单位批准并签定协议后，可以兼任其他工作，取得相应合理的报酬。利用单位无形资产、设备、资料和职务科技成果等从事兼职工作的，应从兼职收入中向单位缴纳一定比例费用。同时对职工在兼职期间所涉及的有关工资保险福利待遇等问题以及单位双方各自的其他要求，应在协议中予以明确。

● 年薪制: 主要由两部分组成，基薪（基本收入）和绩薪（业绩收入，包括绩薪和任期绩薪两部分）年薪发放考核内容主要包括岗位责任、医德医风、人才队伍建设、科技进步、国有资产保值增值、单位社会效益和经济效益等方面的情况。年薪制主要适用于医院领导层和特别突出的优秀人才。

③.对各个岗位进行分析与评价，建立有效的考核机制

对岗位进行分析与评价主要围绕4个方面进行，即岗位所承担的责任；岗位所承受的风险；岗位工作的复杂程度；岗位任职的资格条件。岗位所承担的责任包括：对全院工作所承担的责任，对医院局部工作所承担的责任，对医院某个科室所承担的责任，对医院某个专业所承担的责任，对医院某些关键绩效指标所承担的直接责任，对医院某些关键绩效所承担的间接责任；岗位所承担的风险包括：工作风险的易发生程度，工作风险发生后果的严重程度，下属风险发生后所承担的责任程度，抵抗风险中所承担的责任轻重;岗位工作的复杂程度包括:技术含量与技术的难度，技能的复杂程度，工作中的不确定性程度，基本工作量的大小，工作时间的不规律程度，工作涉及范围程度，工作的沟通难度，对创新的要求程度;岗位任职的资格条件包括：专业知识方面有岗位所需要的专业学历和知识更新要求程度，经验资历有任职资格与职称要求，经验与岗位基本技能的熟练程度。

根据以上因素建立岗位评价的指标体系，这一过程的具体步骤如下：寻找关键指标、确定每个指标的权重、对每个岗位进行综合评价、确定每个岗位的相对价值、将类似岗位归入同一薪酬等级、依据市场薪酬调查和医院实际确定每一岗位具体薪酬额度。

2、事业留人

重学历但不唯学历，破除论资排辈的观念，体现以绩效为主的竞争机制。实施优胜劣汰，使能者上，平者让，庸者下，使人才动起来，活起来，让优秀人才在担重任，大显身手。注意做好设备、人员等配套工作。尽量创造良好的工作环境，为人才提供展其所学，发挥其所长的用武之地，把人才发展的事业舞台搭建好，避免出现无用武之地跳槽的现象。加强人才的培训，必要时应送他们到上级医院临床进修，参加新技术培训班，学术交流讨论会等业务

活动，使他们开阔眼界，与同行交流，不断地更新其知识，为更好地实现人生自我价值而安心在基层医院工作。

3、以感情留人

医院管理者要营造家庭式人际关系，随时了解业务骨干、学科带头人的思想动态，发现问题主动地与他们交心、谈心，及时协助他们解决在学习、生活中出现的问题，特别是生活中如夫妻分居、子女上学就业、住房困难、父母年老需要照顾等实际困难，解决他们的后顾之忧。积极向社会宣传人才，提高人才在社会的知名度，使他们具有强烈的责任感和荣誉感，营造健康和睦的人际环境。以真情感召人才，吸引人才，留住人才。

链 接

目前国有医院薪酬分配的方式

第一种方式

1.基本工资按国家等级工资标准全额发放给员工，不考核，不扣除。

2.针对不同职称的专业技术人员发放不同的专业技术职务津贴，有的考核，有的不考核。

3.医院根据经营效益发放一定的效益工资（奖金），一般是医院考核科室后发放，科室考核员工后发放。

4.有考核方案

第二种方式

1.基本工资按国家等级工资标准全额发放员工，不考核，不扣除。

2.医院给各科室核定业务收入指标，完成任务后，超额部分按一定比例提取为效益工资（奖金）。

3.有考核方案。

第三种方式

1.工资额实行院科两级核算。医院核算到科室，科室分配到个人，分级负责，分层管理。

2.科室工资额由固定工资和效益工资两部分组成，固定工资按本人档案工资的一定比例发给员工（比如60%），不论科室效益如何，员工的固定工资必须保障。固定工资与其他的支出一并作为成本，经核算后仍有结余，则按比例提取效益工资（不同科室比例不同）。

3.医院收支节余一定比例（比如70%）用于医院发展，其余部分（比如30%）作为全院效益工资发放。

4.科室领导、特殊人才提供相应津贴。

5.基本养老金、基本医疗保险金、住房公积金等按档案工资标准交纳。

6.有考核方案。

第四种方式

1.国家的等级工资只作为员工的档案工资，作为基础养老金、基本医疗保险金、住房公积金的交纳标准。

2.根据岗位和专业技术职务建立新的岗位工资标准，一人一岗一薪，易岗易薪。这一般称为岗位工资，不考核，不扣除。

3.在岗位工资作为基本薪酬的基础上，另有绩效工资，绩效工资一般是按院科两级分配方案提取到科室，科室再按照本科室的分配方案分配到员工。

4.同时有津贴工资、职务工资等作为补充，个别医院有协议工资，年薪工资等。

5.政策出台前都经过充分的调研和论证，有考核方案。

第四篇：善待员工,留住人才十大招

最优秀的员工都是从企业内部涌现的，通过企业的培训成长起来的。不要一味地求新人，一个新人进入一家新企业，能力再强，也要有个适应期才行，尤其对电子商务企业而言，在新人成长培训方面要花费更多的人力财力。

相比之下，留人的成本要远远低于招人的成本!

如何留住人才?

一、企业环境尤为重要

这里说的只指软环境方面，拍鞋网给出的榜样就是宽松和谐。电子商务企业的员工大多呈年轻化，80后90后居多，其心理情绪波动会比较大。一个好的工作氛围会直接影响到工作心情，进而转化为工作效率。相对应，压迫式的工作环境，让年青人容易产生抵触心理，滋生叛逆想法。

拍鞋网人力资源总监说：“企业环境其实是个细节工作，看不见摸不着，但其产生的影响力不可低估。企业从CEO到管理层如果整天绷着个脸上班，拒 人千里之外，高高在上的话，就直接破坏了良好的企业环境，给人一种喘不过气来的感觉，试想这样一种压抑的工作氛围，能收到好的工作效果吗?所以，我们拍鞋 网提倡，从上到下学习点头微笑礼章。微笑示人，点头处事等工作礼节，努力营造一个宽松融洽的工作环境。”

二、注重团队建设

进入信息化的电子时代，团队作用是愈显重要。团队让人有归属感，是留住人才的一大法宝。企业是由不同的团队构成的，而团队又是由一个个个体组建 的。所以一家企业的员工流失率，从侧面是可以看出这家企业的团队建设的好坏。涣散的团队，工作效率低不说，人才也是很难留住的。记者获悉，拥有300多名 不同类型人才的拍鞋网在团队方面建设是颇有心得。

三、团队要细化

拍鞋网300多人，按部门分为6个大部，每个部又按工种细化到近10个不同类型的功能小团队。团队细化，能突显团队的重要性，增强个体的责任感。

四、团队拓展拉练要常态化

团队是要通过学习才能成长的，定期的拓展训练对团队的成长及稳定性绝对是有帮助的。拍鞋网每年都有春秋两季的团队野外拓展拉练，通过活动让团队的每一位成员都能清晰地意识自己对团队的重要性，增强集体荣誉感，强化个人的主人翁精神。

五、鲜明的团队文化

每个团队都要有自己的团队口号规章，制定共同的团队目标和信念。通过团队文化的浸淫，让团队成员产生共鸣，增强凝聚性。

六、分享个体价值

认可个体贡献，让员工感受到你的关注，这点比任何物质上的奖励都要有成效。

人才嘛，最看重的是他的个体价值是否能得到企业的认同。长时间地忽视或抹杀他的功劳，他肯定是待不住的。很多企业只重视团队而忽略个体，这种做法是欠妥的。

功劳是大家创造的。据悉，拍鞋网在这块就做得特别细。大成功也好，小收获也罢，公司都会在第一时间慰问在岗第一线的员工，总裁答谢，部门表彰等各种 形式活动，让他们每个人都能体会到公司是时刻需要他们的，公司的成功是每位员工辛勤努力工作换来的。而且每年年底，公司都会向每位员工的家庭寄送有公司汪 建聪总裁签名的答谢贺卡及感谢信等，以示企业的诚意和尊重，让每位员工都能充分享受自己在公司所创造的劳动成果及所展现的个人价值。

七、以尊重员工为始发点

尊重员工是人力资源管理政策的立足之本。美国IBM公司提出的口号是“尊重个人”，如果员工不能在企业受到尊重，就谈不上员工能够尊重和认同企业的管理理念和企业文化。作为HR经理，更应该身体力行，把尊重员工落到实处，而不只是停留在口头。

尊重员工首先是尊重员工的言行，HR经理应该更大限度的与员工进行平等的沟通，而不是对员工的言行不闻不问。让员工能够在HR经理面前自由的表 达自己的意见和看法，这一点非常重要。尊重员工还表现在尊重员工的价值观，公司的员工来自不同的环境，有着各自的背景，所以每个人的价值观也会不尽相同。只有尊重员工的价值观，才有可能让他们融入企业人的管理理念和企业文化中。

八、对每位员工充满兴趣

HR经理必须对企业每位员工充满足够的兴趣，不能根据个人的好恶来亲近或疏远员工。对于部门经理而言，他需要对自己的下属能够公平对待;但对于人事经理而言，他需要对企业所有的员工公平对待，因为人事经理肩负着企业整体员工管理的职责。

对每位员工充满兴趣，并不是一定要让人事经理整天与企业每位员工打成一片。但人事经理应该让员工感觉到自己在企业中的重要性和地位。每个人都有被他人重视的需要，人事经理要了解并满足这种需要，这样做可以更好的推进企业人力资源管理工作的进展。

九、不要随意评价员工

HR经理由于对企业的每位员工都比较了解，所以会有意无意地进行一些比较和评价。这种比较和评价并非绝对不可以，但它必须是公正的，并且是有意义的。对于一些随意的评价，最好能尽量的减少。

由于HR经理的职位关系，HR经理的评价往往代表着企业的评价，有一定的权威性。有些无意识的评价由于缺乏严密的调查和思考，有时会失真，这种 不正确的评价如果被当事人了解到，会产生抱怨的心理，并对企业及HR经理产生不信任。如果人事经理对几位员工做了不正确的比较，可能还会引起员工之间的矛 盾和冲突。

十、以期望员工对待你的方式对待员工

人是一面镜子，你用什么态度对待他，他就会用什么态度对待你。HR经理与员工相处时也是如此，管理者对待员工的态度也就是员工对待管理者的态 度。不要认为自己有一定的权利和地位就可以让员工更加尊重你，虽然员工不会当面对你进行评价，但员工私下里对每位管理者都会有自己的评价，而这种评价取决 于你对员工的态度和你的工作能力。

谈到以人为本，尊严至上，是否这样的方式更为人性化呢?“如果有谁的业绩一时不太如意，那我们就会分析：是不是他没有得到足够的帮助?是不是他的岗位不太适合他?是不是专业不对口?然后再与他沟通，给他适当的培训，或者换岗。

总之，对事不对人，他业绩不好，我们仍要尊重他，培养他。”这便可以看出在摩托罗拉，“以人为本，尊严至上”不是口头上说说而已，而已成为整个企业经营管理的出发点和行动基石。

第五篇：富士康员工管理案例分析

富士康为深圳发展注入活力,构建和实施员工培训绩效评估体系

一、富士康科技集团是一家台资企业，但在深圳特区三十年发展的历程中，发挥了领跑和示范的作用。富士康科技集团是专业从事电脑、通讯、消费电子、数位内容、汽车零组件、通路等6C产业的高新科技企业。集团人资处负责整个集团管理干部人才的培训，以及职位评鉴所需的培训。集团每年投入上千万元的培训经费，目前已建立了从基层生产人员到经营主管五个层次（操作层、执行层、管理层、规划层、经营层）的完整的企业内部职业教育训练体系。为了做到有投入有产出，集团有完善的培训绩效评估模型，并且将培训绩效评估模型真正应用到实际工作中去，每个

步骤都配有详细的表单及流程操作，能够精确到培训绩效最后的产出。富士康在实施的员工培训的实践中，首先关注于员工培训和人才培养的有效性，并建立了一整套行之有效的企业培训绩效评估体系，作为富士康战略性人力资源管理核心主题之一。通过集团企业特点及人才培养策略，探索创新了企业培训绩效评估的模型及方法，全面构建集团企业的培训绩效评估绩效考核体系，让企业能够做到从策略面、管控面、执行面三个层次进行全面规划，从而完成对集团企业培训绩效评估，流程化，制度化，常态化，全面提升企业培训绩效，发挥员工潜能，充分体现人力资源管理的价值，为组织发展提供核 动力，进一步全力配合集团发展战略。

二、集团人才培养策略与评估模式运用

富士康集团的人才开发与员工培训的特点是由集团负责整个人才的培训，以及集团培训的绩效评鉴及考核项目。多年来，富士康建立和完善了一整套员工培训评估的制度和机制，并在企业发展中，进一步落实和深入培训评估体系，为员工职业生涯发展提供了很好的实践基础。参考国内外影响最大的培训评估方法，是富士康员工培训评估体系建设的一个重要基础。他们学习和借鉴了柯克帕特里克培训效果评估模型，其效果也十分明显。柯克帕特里克将培训效果分为4个递进层次：反应评估、学习评估、行为评估、成果评估。任何好的培训绩效评估方法，如果没有得到有效的执行，培训绩效评估都等于零，只有将详细的培训绩效评估彻底执行到底，并且落实到具体工作才能产生效力。集团在实际运用这种评估模式的实践工作中，重点从四个层面开展工作。

（一）第一阶层：反应评估。反应评估是指受训人员对培训项目的印象如何，包括对讲师和培训科目、方法、内容、自己收获大小等方面的看法。在培训项目结束时，通过问卷调查来收集受训人员对于培训项目的效果和有用性的反应。这个层次的评估可以作为改进培训内容、培训方式、教学进度等方面的建议或综合评估的参考，但不能作为评估的结果。

(二）第二阶层：学习评估。这是最常用的一种评价方式。它是测量受训人员对知识技能态度等培训内容的理解掌握程度，采用笔试、实地操作和工作模拟等方法来考查。培训组织者通过书面考试、操作测试等方法来了解受训人员在培训前后，知识及技能的掌握方面提高程度。这一阶段的评估要求通过对学员参加培训前和培训结束后知识技能测试的结果进行比较，以了解他们是否学习到新的东西。

（三）第三阶层：行为评估。行为评估是指在培训结束后的一段时间里，由受训人员的上级、同事、下属或者客户观察他们的行为在培训前后是否发生变化，是否在工作中运用了培训中学习到的知识。这个层次的评估可以包括受训人员的主观感觉、下属和同事对其培训前后行为变化的对比，以及受训人员本人的自评。这通常需要借助于一系列的评估表来考察受训人员培训后在实际 本期主题 工作中行为的变化，以判断所学知识、技能对实际工作的影响。行为层是考查培训效果的最重要的指标。这一阶段的评估要确定参加培训者在多大程度上通过培训发生了行为上的改进。

（四）第四阶层：成果评估。成果评估是指判断培训是否能给组织的经营成果带来具体而直接的贡献，这一层次的评估上升到了组织的高度。成果评估可以通过一系列指标来衡量，如事故率、生产率、员工离职率、次品率、员工士气以及客户满意度等。这一阶段评估的费用和时间，难度都是最大的。但对企业的意义也是最重要的。

三、集团培训绩效评估与考核体系构建

在实际的工作中，集团培训部门认识到，仅有培训绩效评估模型还不够，还要将具体工作落实到现场，落实到具体的工作中去。

（一）培训目标、策略及模式考核。

培训的目标是指希望学员培训能够达到组织的要求，制定培训时必须依公司经营愿景及理念，制定并公布培训目标、策略及模式，同时也要制定并公布培训目标之评鉴及考核项目，也是就是要让学员和负责培训方面的工作人，学员要知道培训后应该达到什么标准，考核的方式是什么等；负责培训的人要知道培训前后的具体工作。要规划如何执行及完成评鉴及考核项目，并且要制定培训成效指标。

（二）学员参训绩效考核。

学员参训考核主要从以下2个方面，其一，工作应会方面提升，例如参加生产管理等相应课程的学员应该学会如何发掘作业及成本浪费、产能损失、质量不良的等现象，并且量化作业及成本浪费，产能损失，质量不良的技能、减少作业及成本浪费，提升工作 效率及确保质量的技能等。其二，工作能力方面的提升，例如参加了管理技术等相应的培训，学员应该利用所学的通识管理、专业技术知识及技能，设计及执行实验，搜集、分析、归纳及解释数据，按需求设计或规划流程，配合其他同仁、组成团队，进行跨组织，跨国、跨专业项目，信守专业及职场责任、伦理和道德，和客户及同仁有效地沟通，认知终生学习的重要性和必需性，并积极参与，了解管理及专业新技术和趋势，也就是各方面能力的提升。

（三）课程规划的考核。

对于课程规划的考核项目应该具体包括：培训需求调查和分析、学员报名的情况、对课程设计的满意度、规划课程的完成率。每一个部分都非常重要，缺一不可。企业应该根据集团人力资源战略结合集团的发展需要进行培训需求调查和分析，是我们确定培训目标后的第二步工作。培训需求调查和分析的方法比较多，可以从组成层面和个人层面即组织分析和工作分析。

（四）参训学员素质及表现考核。

参训学员素质以及表现考核主要是：完成培训的总数和学员参训人数，是否追踪参训学员出席率、课堂纪律、课堂表现、课堂收获的考核，考试和作业的合格率，提案改善的效益，结案的报告。一是参训人数的考核。集团需要考核月/季度/年规划课时及参训人数，考虑为员工提供培训机会的次数，并计算出培训单位承担工作量的大小，会以周报或者月报或者季报的形式作出来，供公司领导参考和评估。二是学员出席率、课堂纪律、课堂表现的考核。学员出席率必需达到一定的数量，要把握课程的效果和进度，培训签要签到并统计出来。课堂纪律要规定不得在课堂内做出影响上课的行为，如接听手机，吃东西，看报纸等。课堂表现，如积极配合教员的工作等。三是学员课堂收获的考核。这部分可以用课程评估表、课程评估汇总表、学员课堂表现评分表。四是考试/作业合格率的考核。课堂考试合格率90%以上(100分制70分为合格)，学员95%以上能按时认真完成课堂及课外作业；学员心得报告合格缴交率80%以上，这是对学员的考核，衡量培训目标达成、学员应知应会掌握程度。考试、课后作业、心得报告需按要求在课后规定时间内完成并由讲师评分、记录、安排老师改卷等，这是对教员的考核。五是提案改善效益的考核。学员上完课程后，根据课程要求，在课程结束多少天后需要完成提案书，会给予3个月推动这个提案，最后提案会在15天内在提案委员会上发表、评分。这样推行提案中就可以算出为公司节约多少成本，产出多少效益。这部分评估其实就到了行为层次了。可以用提案计划书﹑提案报告书、提案评分，Know——how管制表等表单。六是培训评估报告。评估报告就是将以上工作内容进行汇总包括：小结报告,教材或讲义，学员数据及分析，考勤记录，需求调查表，课堂图片，讲师数据，提案报告及效益，经验或教训，课程评分表及学员课堂表现评分表等。

（五）讲师素质及表现的考核。

其主要是考核讲师遴选、讲义准备、学员评价，学员课堂表现。讲师的选择，要按课程规划审查并遴选讲师，审查其PPT及表达能力，表达能力可以通过电话或者面谈等形式，讲义准备的充分性及公告的及时性，学员综合评价讲师表达、教态、课堂组织、讲授内容，讲师对学员评分(课堂秩序、与讲师的互动、作业完成情况、文明礼貌、学习态度等)在一定分以上，课前选择老师、审查讲义、学员评价讲师、讲师评价学员等等。

（六）结训学员职业生涯与工作表现的考核。

一是学员对受训知识的应用的考核。学员在课后的工作中有用到所学知识，或已具备解决相关问题的能力，这个可以从工作岗位获知，通过抽样调查、座谈会或个别征询意见，记录存盘等方式可以了解到，可以用培训成效调查表记录。二是结训学员部门主管评价的考核。每举办一次培训，在课程介绍后几个月，主管可以对学员的成绩作出发言权，例如，参加研发项目管理的学员，三个月后，学员应该可以将多学到的东西部分用到工作去，并产生效果。三是结训学员职涯规划。参加培训后，学员在一定内，他的薪资、职位等等提升，都是考核项目。很多企业员工在一定岗位上做久了，创新的能力变得更弱，通过培训、轮岗等方式可以让员工各方面的技能到提升。

（七）相关部门的满意度和支持度的考核。

集团是否提供足够的人员、经费、设备；是否核定培训目标、策略及模式；是否核定培训目标之评鉴及考核项目；各部门是否支持所规划的课程并报名相关人员参训；各事业单位是否支持所规划的改善提案并；各部门是否满意学员参训期间表现及学习绩效；是否满意学员结训后工作表现；是否持续地提出培训需求；各部门是否持续地提供积极性、建设性意见等等。

四、从富士康培训评估体系建设中得到的启示

富士康属于战略型管控和营运型掌控的企业集团，目前在我们国内也有很多这样的企业集团。集团型企业培训绩效评鉴及考核不仅要有完善的流程，以及每个考核项目都需要有数据和表单支持，并且责任到人，每项考核工作分工明细，以及各个考核都有相应的表单。培训绩效评估及考核的项目从策略面、管控面、执行面三个层次进行，既要考核培训的策略及模式，也要考核培训管控，当然包括课程规划、学员参训等等，更重要的结合员工的职业生涯，要考核到执行层面上去。做到真正将知识运用到实际工作中去，为组织创造绩效。在我们目前的很多企业培训中，培训绩效评鉴及考核是在做，也注重实际应用，但不完善。因此，在实际培训工作中，更需要将评鉴工作系统化、流程化，将培训绩效评鉴及考核项目落实到具体的工作中去，不仅让学员，也让培训规划者、高层决策者都把培训绩效评鉴及考核转变为一种行为，将其培训的价值发挥到最大，以提升工作绩效，完成组织目标和使命。