员工关系管理案例分析（合集5篇）

第一篇：员工关系管理案例分析

天津市浩远职业培训学校

员工关系管理案例分析

一、会议纪要是劳动合同吗?

陈某是某影视公司的总经理，2007年10月，董事会一致通过对陈某的聘任，任期五年，职务为公司总经理，年薪六十万，享有公司给予的一系列商业保险、家庭旅游等福利。陈某以列席人员的身份参加了会议，并与其他董事一同在会议纪要中签字确认。第二日陈某就收到了公司的聘书。陈某雷厉风行的风格确实在上任之初为公司带来一些起色，但遗留问题依然没有得到解决，公司又配备了一位副总经理和一位运营总监分管不同的业务，来缓解经营与管理上的矛盾。陈某的权力与所管辖的事务逐渐被分解，两位副手的工作又颇为董事会认可，陈某深感公司对他越来越不信任，便于2009年5月向公司提出辞职，并要求公司提出

辞职，并要求公司向他支付未签订书面劳动合的双倍工资及解除劳动合同的经济补偿金。

公司认为陈某是公司的高级管理人员，聘用手续与其他员工不同，况且在董事会中对陈某的职位、服务期限、薪酬都明确宣布，其本人也在记载了以上内容的会议纪要中签字确认，事后陈某不仅收到了书面的聘书，也依据约定履行工作职责。因此，会议记录就是公司与陈某之间的书面劳动合同，公司不应支付其双倍工资，辞职要求更不应该享有经济补偿金。本案焦点：

1、公司与陈某是否具有劳动关系？

2、签字确认的会议纪要是否具有劳动合同的效力?

【分析】首先，董事会对陈某的聘任属于公司行为，代表公司做出，该聘任具有法律效力。其次，原劳动部发《关于确立劳动关系有关事项的通知》中规定，符合以下几个要素的劳动关系成立：用人单位和劳动者符合法律、法规规定的主体资格；用人单位依法制定的各项劳动规章制度适用于劳动者，劳动者受用人单位的劳动管理，从事用人单位安排的有报酬的劳动；劳动者提供的劳动是用人单位业务的组成部分。

因此，无论是否签订劳动合同，二者之间的劳动关系都将自用工开始之日建立，陈某与公司具有事实劳动关系。这一点是可以肯定的。

从形式上看，无论是董事会决议会议纪要，还是公司的聘书都是由公司单方做出，不具备协商合意且各执一份的协议形式。

从内容上看，会议纪要虽然记载了公司名称、陈某的姓名、服务期限、职位与薪酬等内容，但较之劳动合同欠缺尚多，连必备条款都不完备，何谈其性质是否等同于劳动合同。根据《劳动合同法》第八十二条，用人单位自用工之日起超过一个月不满一年未与劳动者订立书面劳动合同的，应当向劳动者每月支付二倍的工资。用人单位违反本法规定不与劳动者订立无固定期限劳动合同的，自应当订立无固定期限劳动合同之日起向劳动者每月支付二倍的工资。因此，公司应当对未签书面劳动合同的行为承担不利的法律后果。

二、录用条件设计需要明确详尽

某软件开发公司为中外合资企业，计划开发一款新型的女性娱乐游戏，决定成立项目组。人力资源刘主管遂在媒体上发布了招聘软件工程师的公告：录用条件：相关专业本科以上学历，有数据库程序开发经验，精通C++，有软件开发经验者优先；工作职责：根据公司技术文档规范编写相应的技术文档；修改完善软件；编制项目文档；编写相应的说明书。王某具有多年游戏软件开发经验，经层层面试，最终被公司录用，公司与王某签订了为期三年的劳动合同，其中包括试用期六个月。然而，王某入职后，公司逐渐发现王某虽然工作态度诚恳，积极肯干，但是因为语言水平问题，与外籍员工在工作沟通中不够顺畅。公司经研究最终决定与王某解除劳动合同。公司通知王某后，王某提出要求公司支付两个月的工资作为经济补偿金。王某认为：他符合公司招聘条件也履行了工作职责，公司在录用条件中对语言交流没地址：天津市河西区大沽南路362号图书大厦9层邮编：300203传真：022-23062233 电话：022-23062333 23062533Web site:E-mail: hyrckf@sohu.com

有特殊要求，现在以语言交流问题作为解除劳动合同的理由，不符合法律规定，应当向其支付经济补偿金。公司人力资源刘主管则认为王某无理取闹，因为：王某仍存试用期内，公司享有解除劳动合同的权利；而且，王某与外籍员工存在语言沟通问题，工作障碍突出，王某不符合录用条件显而易见，因此，公司解除劳动合同合理合法，且无需向王某支付经济补偿金。王某一纸诉状将公司诉至劳动争议仲裁委员会，经审理后，公司因无法举证证明王某不符合录用条件而败诉。

【分析】本案用人单位的败诉是因为公司设定的录用条件和工作职责过于笼统，使得“欠缺语言沟通能力”与“不符合录用条件”无法联系起来，导致解除劳动合同没有相应依据，最终承担了不必要的经济损失。由此可见，招聘广告中的录用条件和工作职责对用人单位试用期内合法解除劳动合同具有重要的作用。

三、员工保守商业秘密，用人单位需要支付保密费吗?

某技术公司在我国能源发电行业内首屈一指，掌握着世界领先的能源发电技术。王某是某技术公司工程部的一名工程师，入职不久便有机会参与新项目的研发，并负责研发数据的收集和汇总。研发数据是公司花费巨额的人力、物力才能够取得的重要的资料，对项目的进程和技术的发展起着垒关重要的作用，王某的工作责任重大。为此，公司提出要与王某签订《保密及竞业限制协议》，协议中列举了王某需要保密的技术信息和经营信息，刘王某保守商业秘密的具体要求，以及竞业限制的期限、范围及补偿等。王某仔细阅读了协议的条款，对协议内容提出了疑问：竞业限制与保密义务同为公司对员工的特殊要求，如果按照公司的要求，如果按照公司的要求，保守了商业秘密，公司是不是应该象支付竞业限制补偿金一样支付保密费呢？

【分析】商业秘密是企业固有的权利之一，任何知晓企业商业秘密的人员，在未获得商业秘密所有权人同意前，都不应当向外泄漏商业秘密，损害所有权人的合法权益。与绝对权相对应的绝对义务的履行，不以商业秘密所有权人是否支付保密费为前提。保守商业秘密的劳动者应尽的法定义务，企业无需支付保密费。竞业限制与保守商业秘密不同，竞业限制是企业对劳动者离职后工作权利的限制，为了弥补劳动者的经济损失，企业应当在竞业限制期限内支付相应的经济补偿金；保守商业秘密是劳动者的劳动义务之一，员工保守企业的商业秘密不受时间、地域和范围的限制，并应当诚实信用谨慎保护。

四、员工调动，工作年限可以清零吗?

王某自1997年6月起一直在某外商独资企业任职，双方没有签订书面的劳动合同。2008年2月l日公司与王某签订了一份劳动合同，期限为两年，自2008年2月1日起至2010年1月31日止。2008年8月，该外资公司在北京投资成立了另外一家内资公司，王某受公司安排从外资公司调入内资公司任职。随后，外资公司给王某发出《工作调动通知书》，内容为：“因工作需要，经协商一致，王某自2008年9月1日起调入本公司旗下内资公司任职，职位及工资均保持不变。本公司自即日起解除与王某的劳动合同，并按照法律规定向王某支付经济补偿金**万元。”王某到内资公司上班后，公司随即提出与王某签订三年期劳动合同，但王某却对此提出异议。

王某认为：《劳动合同法实施条例》第十条规定“劳者非因本人原因从原用人单位被安排到新用人单位工作的，劳动者存原用人单位的工作年限合并计算为新用人单位的工作年限”，而他自1997年6月就开始为外资公司工作，至今已经超过十年，因此理应签订无固定期限劳动合同。但内资公司的HR却指出，《劳动合同法实施条例》第十条还规定“原用人单位已经向劳动者支付经济补偿的，新用人单位在依法解除、终止劳动合同计算支付经济补偿的工作年限时，不再计算劳动者在原用人单位的工作年限”。

【分析】《劳动合同法实施条例》第十条规定了劳动者“非因本人原因”被安排到新用人单位的，工作年限应当合并计算。本案中，从外资公司的《工作调动通知书》可以看出，该公司是“因工作需要”将王某调入其旗下公司任职，而且内资公司也认可这一事实，因此，王某的工作调动符合“非因本人原因”的条件，王某在外资公司的工作年限应当合并计算到在内资公司的工作年限中，内资公司应当与王某签订无固定期限劳动合同。只是，如果内资公司在与王某解除或终止劳动合同时，原外资公司已经向王某支付过的经济补偿金将会在内资公司的经济补偿金中扣减。

五、此种情形用人单位无须支付经济补偿金

吴军于2007年8月20日与公司签订了一份一年期的劳动合同，合同到期日为2008年8月25日。2008年7月8日，公司发给吴军一份征求意见单，意见单写明：“您与公司签订的合同将于2008年8月25日期满，今特提前1.5个月征求您意见。现公司不降低原劳动合同的约定条件，期满后续订劳动合同为三年。请您慎重考虑，期满后需要续签合同还是不再需要续签合同，将个人意见记录在个人意见栏内并签名，不认可上述条件或逾期不交此单的视作本人拒签劳动合同，2008年8月25日期满后，人事科将办理终止合同手续。”吴军收到此“征求意见单”后，在2008年7月20目前按时递交了征求意见单，并签注“同意续签合同一年”。2008年8月25日公司以吴军不愿续订合同为由，终止了吴军劳动合同，并不予支付经济补偿金，事后吴军向北京某区劳动争议仲裁委提出仲裁申请，认为用人单位因协商不一致终止劳动合同，请求公司支付其1个月的经济补偿会。而且希望与其签订三年的劳动合同，公司并没有降低原合同条件，相反，公司的做法也符合《劳动合同法》的精神，尽量与员工签订长期合同，以期形成相对稳定的劳动关系。根据《劳动合同法》第四十六条第一款第五项之规定，除用人单位维持或者提高劳动合同约定条件续订劳动合同，劳动者不同意续订的情形外，依照本法第四十四条第一项规定终止固定期限劳动合同的要支付经济补偿金。现公司提高原劳动合同签订条件，而吴军不同意签订，因此公司无需支付吴军终止劳动合同的经济补偿金。

可是吴军认为，根据《劳动合同法》第三条之规定，订立劳动合同应当遵循协商一致，诚实信用的原则：我本人同意续签合同，但只愿意再续签一年。关于续订劳动合同的期限问题，应由双方当事人协商一致，员工并不一定要服从公司提出的期限，而应由公司服从员工的意见。现由于公司无法与本人协商达成一致意见而致原劳动合同终止无法续签，不应适用《劳动合同法》第四十六条第一款第五项的规定，因此公司应当向本人支付经济补偿金。

在这种情况下，公司到底应不应该向吴军支付经济补偿金?

【分析】公司与吴军原合同为一年期，现为遵循《劳动合同法》提倡双方建立长期劳动关系的精神，将劳动合同期限提高到三年，应当视为公司提高了劳动合同条件；在此情况下，吴军应当服从公司三年期的劳动合同，公司也无需再与吴军协商。公司与吴军终止劳动合同符合《劳动合同法》第四十六条第一款第五项的法律规定，无需向吴军支付终止劳动合同的经济补偿金。

综上，劳动合同期满，用人单位终止而不续签的，或降低原劳动合同条件要求续订而劳动者不同意导致终止的，劳动合同法规定应当支付经济补偿金。（即：除用人单位维持或者提高劳动合同约定条件续订劳动合同，劳动者不同意续订的情形外，劳动合同到期终止的，用人单位均应支付经济补偿金。）也就是说企业是不能在合同期满后随意终止或降低待遇和条件来逼迫劳动者终止合同。同时需要防备的是劳动者自身要离开，却以企业降低条件为借口要求补偿金，应对的技巧是存续签劳动合同通知书上明确告知：“是在不降低顾合同条件下续订”，以防止劳动者提出是企业降低条件而无法举证。

第二篇：员工关系管理案例

案例一：

事件重放：某日上午，一员工怒气冲冲来到办公室，提出向人力资源部投诉，对上级管理方式不满，当时该员工情绪非常火爆，说话时分贝也不小。而负责接待本部女同事，为安抚该员工情绪，非常礼貌地说“你不要激动，别生气，有问题向我们反映，我们会调查，如果属实，一定给你一个答复”，不料，该员工立即大声喊叫“调什么查，难道你以为我骗你的呀，还是说你们人力资源部与管理人员一样不讲道理，我不与你谈了”，随后，不论这位女同事如何向他解释，此员工就是不再与其答话，只是自已大声抱怨无处讲理，因当时正处于办公繁忙时间，办公室内还有其他员工，因此为避免事态恶化，我就走地过去解决，具体如何请看下述内容。。

首先，我非常认真向该同事打招呼，并表示：刚才你反应的问题，我们非常重视，这样子，大家一起去会议室谈谈。（该员工同意，并与我一起去了会议室，在些提醒下各位，如果在处理员工投诉类事件时，正处公众地方，是不方便沟通的，此时最好转移到一个独立安静环境较妥当）

该员工进入会议室坐下后，继续不停的讲，上级对其如何不公正，我几次想打断其说话，都没办法，并用他还越说越激动（在处理员工投诉时，面对情绪不稳员工，此时，千万别轻易说“别生气之类的话”，因人在气头上是最听不得这话的，“废话，能不气吗，敢情你没碰过这事”，所以这时最好的方法是转移他的怒火，如何转移？有几种方法我用：

1、给他倒杯水，缓缓劲；

2、请他说慢点，并且告诉他：您说的很重要，我要重点记录下来”（一般人在怒气中语速很快的，如果令对方放慢语速，自然怒气也在慢慢减轻）

当他能真正冷静下来时，我们再进行下一步处理会顺利很多，并且经过你耐心的倾听对方抱怨，他也发泄了出来，最后解决问题会容易很多。

案例二：

当你走过你的部门时，一位下属杰克朝你走来，要求与你私下谈谈。显然有什么事情在烦扰着杰克。因此，你回到办公室才坐下，杰克就滔滔不绝地谈他与同事麦克之间的冲突。照杰克的说法，麦克欺人太甚了。麦克不惜踩着别人的脊背向上爬。特别是，麦克为了使他难堪，故意把持住一些重要的信息，而他正需要这些信息来充实报告。麦克甚至利用别人做的工作为自己沽名钓誉。杰克坚持认为：你必须对麦克的态度采取行动，而且必须尽快行动——否则的话，他警告说，他的部门将会有好戏看。这样，你就不得不处理你必然要遇到的微妙局面：两位雇员之间的冲突。解决下属之间的冲突可能比解决任何难题都需要更多的技巧和艺术。在冲突大规模升级之前，你该做些什么才能使之消弭于无形呢？

首先，你必须意识到，冲突不会自行消失，如果你置之不理，下属之间的冲突只会逐步升级。作为经理，你有责任在你的部门里恢复和谐的气氛。有时你必须穿上裁判服，吹响哨子，及时地担任起现场裁判。

下列四点是你在处理冲突时所必须牢记于心的：

1、记住你的目标是寻找解决方法，而不是指责某一个人。

指责即使是正确的，也会使对方顿起戒心，结果反而使他们不肯妥协。

2、不要用解雇来威胁人

除非你真的打算解雇某人，否则，说过头的威胁只会妨碍调解。如果你威胁了，然后又没有付诸实施，你就会失去信用，人们再也不会认真看待你说的话。

3、区别事实与假设

消除任何感情因素，集中精力进行研究，深入调查、发现事实，这有助于找到冲突的根源。能否找到冲突的根源是解决冲突的关键。

4、坚持客观的态度

不要假设某一方是错的，下定决心倾听双方的意见。最好的办法也许是让冲突的双方自己解决问题，而你担任调停者的角色。你可以单独会见一方，也可以双方一起会见。但不管你采用什么方式，应该让双方明白：矛盾总会得到解决。

为了保证会谈成功，你必须做到以下几点：

1、定下时间和地点

匀出足够的时间，保证不把会谈内容公之于众。

2、说明你的目的从一开始就让雇员明白，你需要的是事实。

3、求大同，存小异

应该用肯定的调子开始会谈，指出双方有许多重要的共同点，并与双方一起讨论一致之处。然后指出，如果双方的冲突能得到解决，无论是个人、部门，还是整个公司，都可以避免不必要的损失。你还可以恰到好处地指出，他们的冲突可能会影响到公司的形象。

4、要善于倾听不同意见

在了解所有的有关情况之前不要插话和提建议。先让别人讲话，他们的冲突是起因于某一具体的事件，还是仅仅因为感情上合不来？不断提出能简单地用是或否回答的问题。

5、注意姿势语言

你在场时必须一直保持感兴趣、听得进而又不偏不倚的形象。不要给人留下任何怀疑、厌恶反感的印象。当雇员讲话时，你不能赞同地点头。你不能让双方感到你站在某一边。事实上和表面上的完全中立有助于使双方相信你的公正。

6、重申事实

重申重要的事实和事件，务使不发生误解。

7、寻求解决的方法

允许当事人提出解决的方法。特别要落实那些双方都能做到的事情。

8、制定行动计划

与双方一起制定下一步的行动计划，并得到双方执行此计划的保证。

9、记录和提醒

记下协议后，让双方明白，拒不执行协议的一方将会引起严重的后果。

10、别忘记会后的工作

这次会议可能会使冲突的原因公开，并引起一系列的变化。但是你不能认为会开完了，冲突也解决了。当事人回到工作岗位之后，他们可能会试图和解，但后来又再度失和。你必须在会后的几周、甚至几个月里监督他们和解的进程，以保证冲突不会再发生。你可以与其中一方每周正式会晤一次来进行监督。如果冲突未能得到解决，你甚至可以悄悄地观察他们的行为。不再发生任何雇员之间的冲突——这是经理的工作职责之一。只有在你感到智穷力竭时，你才可以用调动工作的方法把双方隔开。但最好还是把调动工作留作最后的一招。

能否果断直接地处理冲突，表明你作为经理和作为人是否尽到了责任。你的处理将向下属发出明确的信号：你不会容忍冲突——但是你愿意作出努力，解决任何问题。

案例三：

如何做好新员工的试用期管理？试用期管理的常规项目有那些？

公司的蓬勃发展，吸引了越来越多的优秀人才的加盟。帮助这部分新员工顺利渡过试用期，快速成长为企业需要的人，不但能保障公司发展对人力资源的需求，也能为今后和谐忠诚的员工关系打下良好基础。

但是调查发现，我们在新员工管理中仍然存在一些问题。主要表现在：试用期员工离职率偏高；新员工的实际工作内容与面试时不一致；新员工缺乏系统的入职指导，成长较慢；以及试用期缺乏具体转正考核标准，导致新员工工作表现不易衡量等方面。

据此，推行了新的试用期管理工作指南，希望能调动部门、HR和员工三方的力量共同推进和提升公司的新员工培养工作势在必行。

一、导师负责制，帮助新员工全面成长

新员工入职时，部门将为其指派一名导师，负责他在试用期内全面的指导和培养。而导师将依据岗位要求以及新员工本身的素质技能，为其订立《新员工指导计划》。指导计划中不但为新员工设定了岗位技能要求与学习目标，还涵盖了办公软件操作、内部服务等通用技能，以及政策文化等内容的学习。每一项指导项目都有明确的时间安排以及资源提供人，新员工可以很明确地知道自己在试用期阶段将要完成的目标以及为达到目标将会获得的必要的培训或支持。

当然，如果新员工对于他的新员工指导计划有不同的意见或需求，可以与导师当面讨论，导师应该根据员工的意见做出调整。双方同意之后的《新员工指导计划》就成为新员工在试用期内的工作指南。为了随时检视和反馈计划的完成情况，导师要每月安排一次与新员工就计划完成的情况进行总结沟通。

二、培训与考核并重，让试用期充实而富有成效

根据不同阶段新员工的需求，我们在三个月试用期内共安排了四场新员工培训。针对新员工刚进公司，对企业环境不熟悉的特点，在第一月开展了公司入职培训，提供了公司发展史、规章制度、企业文化等内容的介绍；入职第二月，开展了《行业与产品》培训，进一步为新员工介绍公司的产品与行业前景，增强员工对公司的荣誉感；在新员工基本了解工作内容和熟悉环境之后，为他们订制了办公软件技能培训以及内部服务素质培训，帮助他们提升工作效率，提高内部服务质量。

在试用期管理中，我们强调：考核不是为了评价过去，而是为了面对未来。为新员工的工作表现进行阶段性检视并提供及时反馈是试用期指导计划的操作要点，只有这样，才能保证员工的成长方向和效果。导师和HR都要求定期与员工进行沟通，随时了解员工的发展情况。导师主要就《指导计划》每月与员工进行检视，对于完成的出色的部分要进行表扬，对于延期完成或没有完成的任务要分析原因，提出改进办法。HR通过入职指引、首周沟通、期中沟通、期末沟通以及转正答辩共五次试用期沟通来考核新员工的工作态度和文化融合度。部门和HR对新员工的定期考核以及《指导计划》的完成情况，是转正考核的主要依据。另一方面，在新员工试用期结束前，新员工需要对自己的试用期进行自我总结并完成转正答辩。转正答辩是一次对新员工的总体表现和综合素质的系统考核。

三、HR携手部门，共建顺畅的沟通氛围

在新员工指导计划中，HR提供了除岗位技能以外的各种资源和培训，也辅助导师进行试用期计划的推行。HR另外一个非常重要的工作就是要与员工开展定期沟通。通过试用期内与新员工进行的五次沟通，HR可以及时了解员工的阶段性工作状态与需求，并及时提供可能的协助；同时，对于一些政策文化导致的适应困难，或者工作压力与情绪困扰等方面的问题，HR都非常乐意成为员工的倾听者，为员工分忧解难。

对于员工的管理，关键在于新员工的培养；对于新员工培养，关键在于试用期的管理。希望能通过我们更为全面的试用期管理制度，通过部门与HR的携手合作，通过导师的有力指导，帮助我们的新员工顺利度过试用期，在公司的平台上越走越远，越走越好。

附录：试用期管理项目一栏

时间点项目主要内容

入职第一天公司入职指引办理入职手续，介绍公司政策、文化，签署《职位说明书》。部门入职指引介绍新员工，导师与新员工确认《试用期指导计划》 入职第一周首周沟通HR回收《指导计划》并进行初步沟通

入职第一月公司入职培训进行为期三天的企业文化、规章制度介绍及综合素质类等方面培训

月度总结

（一）导师主导安排新员工就试用期工作和学习目标进行周期性回顾和反馈

入职第二月新老员工交流会促进新、老员工之间的沟通交流

系统培训

（一）《行业与产品》培训

期中沟通HR了解新员工各方面是否已达适应

月度总结

（二）导师主导安排新员工就试用期工作和学习目标进行周期性回顾和反馈

入职第三月系统培训

（二）办公软件技能培训以及内部服务素质培训 期末沟通了解新员工指导计划的完成情况

转正答辩完成试用期工作总结，进行转正答辩

转正沟通对员工的试用期工作表现以及转正考核结果进行反馈

第三篇：A公司员工关系管理案例分析

浅析企业内部员工关系管理

——以A公司为例

摘要：

首先，介绍了随着企业的发展人力资源管理的重要性日益突出，分析了员工关系管理的内涵。然后，给出A公司人力资源管理现状，并从员工关系管理的角度进行分析。通过案例分析，更加确定员工关系管理在企业发展过程中的重要性。

关键字：员工关系管理；案例分析；人力资源管理

1.引言

随着社会主义市场经济体制的逐步确立，我国企业开始越来越多地收到市场的冲击，竞争越来越激烈。从表面上来看，企业最直接的任务是成功地推销自己的产品或服务，在满足顾客需要的同时也赚取自己的利润。然而，如果从更深层次看则不难发现，企业在产品或服务市场上竞争力量的强弱在很大程度上却取决于他们能否能够创造一个建设性的、和谐的员工关系管理体系。

国内外企业经营管理实践证明，和谐的员工关系不仅能帮助企业赢得人才、留住人才，而且可以使企业管理和业务的运作效率大幅提升，从而更有效的实现企业的经营目标。

从广义上讲，员工关系管理是在企业人力资源体系中，各级管理人员和人力资源职能管理人员，通过拟订和实施各项人力资源政策和管理行为，以及其他的管理沟通手段调节企业和员工、员工与员工之间的相互联系和影响，从而实现组织的目标并确保为员工、社会增值。从狭义上讲，员工关系管理就是企业和员工的沟通管理，这种沟通更多采用柔性的、激励性的、非强制的手段，从而提高员工满意度，支持组织其他管理目标的实现。其主要职责是：协调员工与公司、员工与员工之间的关系，引导建立积极向上的工作环境。

现代的、积极的员工关系管理主要包含：劳动关系管理、法律问题及投诉、员工的活动和协调、心理咨询服务、员工的冲突管理、员工的内部沟通管理、工作丰富化、晋升、员工的信息管理、员工的奖惩管理、员工的纪律管理、辞退、裁员及临时解聘、合并及收购、工作扩大化、岗位轮换等16项内容。目前，员工关系管理正在被越来越多的国内企业所接受。许多国有企业、民营企业已开始逐步引入员工关系管理，但都未形成完整的体系，并且往往流于形式，缺乏进一步落实。因此，在当前背景下研究企业员工关系管理对提高企业的经营管理水平，实现企业的战略目标，有重要的现实意义。本文首先对员工关系管理做出相关介绍，及A公司员工关系管理案例，然后通过对案例的分析进一步阐明员工关系管理对企业的重要性。2.案例简介

A公司是一家主要从事网络游戏交易服务的网络技术有限公司，从成立到现在仅仅两三年的时间，其创立公司原址位于浙江金花市，公司的创始人即现在的董事长在当时天才地抓住中国大陆网络游戏发展高速膨胀的机会，使公司的主营网站成为中国大陆最大的网络游戏交易服务平台，引起国外投资商的注意，投资方主动前来投资，并帮助公司欲在3、4年后去美国纳斯达克上市。公司为了发展及融资的需要，同时也为了扩大公司的知名度，吸纳更多的人才，于2004年8月在上海建立了分公司，分公司从2004年8月的3、4个人己经发展到现在的约40人左右的规模。同时公司考虑到浙江金华人力成本低廉，因此总部仍然设在金华市，目前金华还有约210人左右的员工，而且这些员工大多是直接从事网络游戏交易或代练服务的业务人员，这些员工直接为公司赚取利润。但这些员工的平均薪资比上海市分公司的员工低很多。

公司的员工结构从教育背景或学历水平来看，上海明显要高于金华，管理层明显高于普通员工，从工作实践来说，普通员工的工作年限基本不会超过5年，管理层也几乎同样如此。例如目前任公司董事长的公司创始人，是金华本地人，只有28岁，学历就是初高中水平而己，在创立这个公司以前，从没有过管理公司的经验，公司现在主要负责人(总裁)也是投资人的工作背景，以前也并没有管理公司的实践经验。相对而言，分别负责市场、技术，财务和人力资源工作的副总裁要相对“专业”一些，这些副总裁也是出于对未来的利益期望而被吸引到此公司。公司员工的平均年龄约有25、26岁左右，绝大多数是20世纪80年代出生。截止到2005年9月底，A公司共有员工251人，其中上海所在公司有员工41人，金华所在公司有210人。公司在上海和金华分别设有办公场所，为了节约成本，都设在离市区中心地带较远的靠近郊区的地方，由于办公地段较远，租金便宜，相应的物业管理也很不到位。除了寒冬时暖气不足，酷夏时冷气被物业提前关闭，吃饭地方太少外，其他方面到也没有什么不如意的地方。3.案例分析

通过分析员工关系管理的主要内容，本文将从以下几个方面分析A公司的员工关系管理的情况。3.1劳资关系

劳资关系中最根本和最直接的反应恐怕当数公司和员工所签定的劳动合同了。从劳动合同的签定来看，上海分公司这边形式上基本上是及时和合乎法律规定的，而且新进员工在人力资源部的协助下很快能履行完签定的手续。然而A公司的劳动合同是由律师负责做出的，与一般的劳动合同相比，无论内容或者条款方面，细心的员工都能看出，这个劳动合同几乎有些“霸王条款”的味道:劳动合同中的附加条款主要是维护公司利益的，条款对员工的兢业限制描述非常详细，而对公司针对员工的经济补偿则轻描淡写。有这样两件事足以说明其“霸王”的程度:一件事是公司的CTO在到任之时，就对此合同表示出不满并要求对一些内容做出修改，公司为了留住这位高管单独对他的合同做了变动，修改的内容也是针对其个人利益方面的。另一件是这份合同在金华的合同就未被采用，因为金华的社会保障部门对企业的劳动合同都要进行审查，A的这份合同就因为没通过审查而不允许公司进行使用，其原因被告知就是因为合同的附加条款对员工限制太多。3.2员工满意度

所谓员工满意度是指员工感觉工作本身可以满足或者有助于满足其工作价值观需要，而产生的一种愉悦的程度。员工满意度受每个人的价值观的影响，不同的雇员对同一种东西存在不同的价值判断;同时，工作满意是员工满意度(主观)的感知，并不能准确地反映客观实际情况。员工满意的要素可以概括为薪酬、工作、晋升、管理、环境。

A上海公司的大多数员工薪酬基本就是月薪这一项，因为公司成立不到一年，所以很多部门也是在初步设立过程之中，相应的薪资也在调整和变化之中，但因为老总想节省开支又不想招致公司员工太多埋怨，因此将工资分几部分来发，一部分以工资的形式发到工资卡里，另外一部分通过发票报销的形式直接将现金发到员工手里，这种报销是不用缴纳个人所得税的，所以员工是默认甚至愿意这样继续下去。但这部分报销的只是针对部门经理或主管这一级别的才有的“待遇”，对于大多数员工来说，他们只能拿最真实的缴过个人所得税后的工资了。

管理层也因为刚刚到职不长时间，尚出于磨合状态，管理层无论是高层还是中层都有很多隐形的冲突，大家碍于某种环境或各自的利益，也抱着“多一事不如少一事”的思想，遇到某些敏感的问题，都会来踢“皮球”，而员工也只能背后发发牢骚，埋怨人力资源部办事不利。

公司的工作环境一般，属于能过得去的样子，只是公司距离市中心很远，到公司没有地铁，公交车也只有一个班次而且经常不准时，公司允许三人以上可以从某个规定的地点拼出租车，费用公司报销。3.3冲突管理

企业的冲突可以分为两类:良性冲突和恶性冲突。良性冲突是指双方目的一致，而手段或途径不同导致的冲突，它是有益于组织发展的;恶性冲突是指由于双方目的的不一致而造成的冲突，它对组织是破坏性的、无益的。

A公司的冲突总体来看，管理层基本都是良性冲突，而且这些冲突都是由于管理制度或决策的不断调整或没有有效实施而造成的，主要的冲突发生在上海和金华两方的高层管理者之间。还有一些冲突是发生在企业创始人的家族成员和公司高层管理者之间。恶性冲突从表象上来看还没有表现出来，但从员工的私下交流和牢骚中也能“窥见一斑”，这些冲突大多是因为自身的利益引发的，比如因为加班费的问题，某员工在公司的《加班制度规定》出台后，愤然将自己的MSN名称设置为“蔑视A的一切制度”。3.4企业文化

企业文化是企业在长期生产经营过程中逐步形成与发展的，带有本企业特征的企业经营哲学，即以价值观念和思维方式为核心所生成并外化的企业行为规范、道德准则、风俗习惯和传统的有机统一，它可以分为企业精神文化、企业制度行为文化和企业形象物质文化三大层次。

A公司从公司成立到现在仅仅一年多的时间，企业文化并没有完全形成，甚至公司的工作氛围，公司的风格等都没有形成自己独特的东西。从目前来看，两地公司的工作氛围因为员工的个人及工作素质的差距及所从事的工种不同，两边也大相径庭，上海总体来说员工比较活跃，工作意识和团队意识更强一点，工作能力更突出一些，自我保护意识也更强一些。也正因为如此，金华方的员工认为上海方的一去金华公司就是要来指使他们去干活，是来“增加”更多的“麻烦”。3.5离职人员管理

A公司从成立到现在，因为时间比较短，很多职位尚在招聘中，因此离职的员工占整个员工的比例来说还比较少，有员工离职时，公司会尽快为其办理离职手续，仅此而已。金华方公司由于制度和管理者素质问题，时有发生突然就开除员工或解雇员工的事例，这对于公司的发展及社会影响也很具消极影响。4.研究结论

目前公司的优势可以归纳为:抓住了机遇的先发优势，公司投资资本充足，业务资源丰富，人力成本低廉，团队建设相比同行业，A公司还是“矮子里拔将军”因而也有相对的团队优势。但是，随着公司的快速发展，很多以前可以甚至是不错的员工关系管理方式己经不能适应现在和未来的发展。

总的来说，公司的历史背景和员工普遍年龄小，学历低，工作经验和工作素质偏低，公司又身处上海、金华两地，公司的经营管理等制度和业务流程等极不完善，在如今网络游戏服务的业务和网站开发人员稀缺的现实状况下，A公司更应该通过自身的努力提高和留住现有人才，而改善员工关系管理的最基本和最重要的方式就是加强公司部门间，管理者之间、员工之间、管理者和普通员工之间关系的有效管理。5案例启示

根据以上案例，我们得到以下启示，即提升企业内部员工关系的一些方式：（1）教育引导员工认同企业愿景及其共同价值观

企业所有相关者的利益都是通过企业共同愿景的实现达到的。但是员工不是生来就认同企业愿景与价值观的。没有共同的愿景，缺乏共同的信念，就没有利益相关的前提。企业应向员工描绘组织愿景，指明员工在企业内的职业发展方向，便能让员工看到希望，进而在美好愿景的吸引下与企业风雨同舟。

（2）明确各级管理者的责任

无论是企业所有者、经营高层、人力资源管理者还是中基层管理者，各级管理者都要重视员工关系管理，负起各自的职责。企业一把手对员工关系管理的好坏负主要责任，其次是各级业务或职能管理者，而人力资源部则主要起筹划、专业指导以及监督实施的作用。

（3）确保有效的沟通

沟通不仅是信息传递的重要手段，还是建立良好员工关系的主要方法。作为一个部门经理，如果员工总是怨声载道，那么管理者是失败的，他的工作也不可能做好。解决这个问题的办法就是提倡管理者以朋友身份同员工密切接触。

（4）建立全员激励机制

为了提升员工的工作满意度，需要建立全方位的员工激励机制。无论是物质激励、精神激励、情感激励还是制度激励，这些都是为了使员工能够感受到自己被尊重。这样员工做事才会发自内心，心甘情愿为团队的荣誉付出，最终满足员工自我实现的愿望。

参考文献：

[1] 吴慧青.如何进行员工关系管理.北京大学出版社.2005 [ 2]（美）Susan E.Jackson, Randall S.Schuler.人力资源管理.清华大学出版社.2004 [ 3] 陈天祥、王国颖.人力资源管理.中山大学出版社.2004 [4] Norman B· Sigband Arthur.Bell.Communication For Managers.1998.[5] 殷丽娟：企业与员工关系影响专业技术人才工作绩效的过程研究[D]，浙江大学，2006； [6] 许云华·探析基于组织承诺的员工关系管理[J].经济论坛, 2005(19): 84-85· [7] 张建民.组织内心理契约的构建[J].企业改革与管理,2007,(2):50-51.[8] 李慧.浅析我国高新技术企业的员工关系管理策略[J].北京城市学院学报,2006,(3):79-82.[9] [美】彼得·德鲁克著，齐若兰译:《管理的实践》，机械工业出版社，2006年5月第1版 [10] 【美]斯蒂芬·P·罗宾斯，《组织行为学》，中国人民大学出版社，1997年第7版

第四篇：员工关系案例

案例一：

事件重放：某日上午，一员工怒气冲冲来到办公室，提出向人力资源部投诉，对上级管理方式不满，当时该员工情绪非常火爆，说话时分贝也不小。而负责接待本部女同事，为安抚该员工情绪，非常礼貌地说“你不要激动，别生气，有问题向我们反映，我们会调查，如果属实，一定给你一个答复”，不料，该员工立即大声喊叫“调什么查，难道你以为我骗你的呀，还是说你们人力资源部与管理人员一样不讲道理，我不与你谈了”，随后，不论这位女同事如何向他解释，此员工就是不再与其答话，只是自已大声抱怨无处讲理，因当时正处于办公繁忙时间，办公室内还有其他员工，因此为避免事态恶化，我就走地过去解决，具体如何请看下述内容。。

首先，我非常认真向该同事打招呼，并表示：刚才你反应的问题，我们非常重视，这样子，大家一起去会议室谈谈。（该员工同意，并与我一起去了会议室，在些提醒下各位，如果在处理员工投诉类事件时，正处公众地方，是不方便沟通的，此时最好转移到一个独立安静环境较妥当）

该员工进入会议室坐下后，继续不停的讲，上级对其如何不公正，我几次想打断其说话，都没办法，并用他还越说越激动（在处理员工投诉时，面对情绪不稳员工，此时，千万别轻易说“别生气之类的话”，因人在气头上是最听不得这话的，“废话，能不气吗，敢情你没碰过这事”，所以这时最好的方法是转移他的怒火，如何转移？

有几种方法我用：

1、给他倒杯水，缓缓劲；

2、请他说慢点，并且告诉他：您说的很重要，我要重点记录下来”（一般人在怒气中语速很快的，如果令对方放慢语速，自然怒气也在慢慢减轻）

当他能真正冷静下来时，我们再进行下一步处理会顺利很多，并且经过你耐心的倾听对方抱怨，他也发泄了出来，最后解决问题会容易很多。

第五篇：员工关系案例

案例一： 案例一：事件重放：某日上午，一员工怒气冲冲来到办公室，提出向人力资源部投诉，对上级管 理方式不满，当时该员工情绪非常火爆，说话时分贝也不小。而负责接待本部女同事，为安 抚该员工情绪，非常礼貌地说“你不要激动，别生气，有问题向我们反映，我们会调查，如 果属实，一定给你一个答复”，不料，该员工立即大声喊叫“调什么查，难道你以为我骗你 的呀，还是说你们人力资源部与管理人员一样不讲道理，我不与你谈了”，随后，不论这位 女同事如何向他解释，此员工就是不再与其答话，只是自已大声抱怨无处讲理，因当时正处 于办公繁忙时间，办公室内还有其他员工，因此为避免事态恶化，我就走地过去解决，具体 如何请看下述内容。。首先，我非常认真向该同事打招呼，并表示：刚才你反应的问题，我们非常重视，这样 子，大家一起去会议室谈谈。（该员工同意，并与我一起去了会议室，在些提醒下各位，如 果在处理员工投诉类事件时，正处公众地方，是不方便沟通的，此时最好转移到一个独立安 静环境较妥当）该员工进入会议室坐下后，继续不停的讲，上级对其如何不公正，我几次想打断其说话，都 没办法，并用他还越说越激动（在处理员工投诉时，面对情绪不稳员工，此时，千万别轻易 说“别生气之类的话”，因人在气头上是最听不得这话的，“废话，能不气吗，敢情你没碰过 这事”，所以这时最好的方法是转移他的怒火，如何转移？有几种方法我用：

1、给他倒杯水，缓缓劲；

2、请他说慢点，并且告诉他：您说的很重要，我要重点记录下来”（一般人在怒气中语速很 快的，如果令对方放慢语速，自然怒气也在慢慢减轻）当他能真正冷静下来时，我们再进行下一步处理会顺利很多，并且经过你耐心的倾听对方抱 怨，他也发泄了出来，最后解决问题会容易很多。案例二： 案例二：当你走过你的部门时，一位下属杰克朝你走来，要求与你私下谈谈。显然有什么事情在 烦扰着杰克。因此，你回到办公室才坐下，杰克就滔滔不绝地谈他与同事麦克之间的冲突。照杰克的说法，麦克欺人太甚了。麦克不惜踩着别人的脊背向上爬。特别是，麦克为了使他 难堪，故意把持住一些重要的信息，而他正需要这些信息来充实报告。麦克甚至利用别人做 的工作为自己沽名钓誉。杰克坚持认为：你必须对麦克的态度采取行动，而且必须尽快行动 ——否则的话，他警告说，他的部门将会有好戏看。这样，你就不得不处理你必然要遇到的 微妙局面： 两位雇员之间的冲突。解决下属之间的冲突可能比解决任何难题都需要更多的技 巧和艺术。在冲突大规模升级之前，你该做些什么才能使之消弭于无形呢？ 首先，你必须意识到，冲突不会自行消失，如果你置之不理，下属之间的冲突只会逐步 升级。作为经理，你有责任在你的部门里恢复和谐的气氛。有时你必须穿上裁判服，吹响哨 子，及时地担任起现场裁判。下列四点是你在处理冲突时所必须牢记于心的：

1、记住你的目标是寻找解决方法，而不是指责某一个人。指责即使是正确的，也会使对方顿起戒心，结果反而使他们不肯妥协。

2、不要用解雇来威胁人 除非你真的打算解雇某人，否则，说过头的威胁只会妨碍调解。如果你威胁了，然后又没有 付诸实施，你就会失去信用，人们再也不会认真看待你说的话。

3、区别事实与假设 消除任何感情因素，集中精力进行研究，深入调查、发现事实，这有助于找到冲突的根源。能否找到冲突的根源是解决冲突的关键。

4、坚持客观的态度 不要假设某一方是错的，下定决心倾听双方的意见。最好的办法也许是让冲突的双方自己解 决问题，而你担任调停者的角色。你可以单独会见一方，也可以双方一起会见。但不管你采 用什么方式，应该让双方明白：矛盾总会得到解决。为了保证会谈成功，你必须做到以下几点：

1、定下时间和地点 匀出足够的时间，保证不把会谈内容公之于众。

2、说明你的目的 从一开始就让雇员明白，你需要的是事实。

3、求大同，存小异 应该用肯定的调子开始会谈，指出双方有许多重要的共同点，并与双方一起讨论一致之处。然后指出，如果双方的冲突能得到解决，无论是个人、部门，还是整个公司，都可以避免不 必要的损失。你还可以恰到好处地指出，他们的冲突可能会影响到公司的形象。

4、要善于倾听不同意见 在了解所有的有关情况之前不要插话和提建议。先让别人讲话，他们的冲突是起因于某一具 体的事件，还是仅仅因为

感情上合不来？不断提出能简单地用是或否回答的问题。

5、注意姿势语言 你在场时必须一直保持感兴趣、听得进而又不偏不倚的形象。不要给人留下任何怀疑、厌恶 反感的印象。当雇员讲话时，你不能赞同地点头。你不能让双方感到你站在某一边。事实上 和表面上的完全中立有助于使双方相信你的公正。

6、重申事实 重申重要的事实和事件，务使不发生误解。

7、寻求解决的方法 允许当事人提出解决的方法。特别要落实那些双方都能做到的事情。

8、制定行动计划 与双方一起制定下一步的行动计划，并得到双方执行此计划的保证。

9、记录和提醒 记下协议后，让双方明白，拒不执行协议的一方将会引起严重的后果。

10、别忘记会后的工作 这次会议可能会使冲突的原因公开，并引起一系列的变化。但是你不能认为会开完了，冲突 也解决了。当事人回到工作岗位之后，他们可能会试图和解，但后来又再度失和。你必须在 会后的几周、甚至几个月里监督他们和解的进程，以保证冲突不会再发生。你可以与其中一 方每周正式会晤一次来进行监督。如果冲突未能得到解决，你甚至可以悄悄地观察他们的行 为。不再发生任何雇员之间的冲突——这是经理的工作职责之一。只有在你感到智穷力竭时，你才可以用调动工作的方法把双方隔开。但最好还是把调动工作留作最后的一招。能否果断直接地处理冲突，表明你作为经理和作为人是否尽到了责任。你的处理将向下属发 出明确的信号：你不会容忍冲突——但是你愿意作出努力，解决任何问题。案例三： 案例三：如何做好新员工的试用期管理？试用期管理的常规项目有那些？ 公司的蓬勃发展，吸引了越来越多的优秀人才的加盟。帮助这部分新员工顺利渡过试用 期，快速成长为企业需要的人，不但能保障公司发展对人力资源的需求，也能为今后和谐忠 诚的员工关系打下良好基础。但是调查发现，我们在新员工管理中仍然存在一些问题。主要表现在：试用期员工离职 率偏高；新员工的实际工作内容与面试时不一致；新员工缺乏系统的入职指导，成长较慢； 以及试用期缺乏具体转正考核标准，导致新员工工作表现不易衡量等方面。据此，推行了新的试用期管理工作指南，希望能调动部门、HR 和员工三方的力量共同 推进和提升公司的新员工培养工作势在必行。

一、导师负责制，帮助新员工全面成长 新员工入职时，部门将为其指派一名导师，负责他在试用期内全面的指导和培养。而导 师将依据岗位要求以及新员工本身的素质技能，为其订立《新员工指导计划》。指导计划中 不但为新员工设定了岗位技能要求与学习目标，还涵盖了办公软件操作、内部服务等通用技 能，以及政策文化等内容的学习。每一项指导项目都有明确的时间安排以及资源提供人，新 员工可以很明确地知道自己在试用期阶段将要完成的目标以及为达到目标将会获得的必要 的培训或支持。当然，如果新员工对于他的新员工指导计划有不同的意见或需求，可以与导师当面讨论，导师应该根据员工的意见做出调整。双方同意之后的《新员工指导计划》就成为新员工在试 用期内的工作指南。为了随时检视和反馈计划的完成情况，导师要每月安排一次与新员工就 计划完成的情况进行总结沟通。

二、培训与考核并重，让试用期充实而富有成效 根据不同阶段新员工的需求，我们在三个月试用期内共安排了四场新员工培训。针对新 员工刚进公司，对企业环境不熟悉的特点，在第一月开展了公司入职培训，提供了公司发展 史、规章制度、企业文化等内容的介绍；入职第二月，开展了《行业与产品》培训，进一步 为新员工介绍公司的产品与行业前景，增强员工对公司的荣誉感； 在新员工基本了解工作内 容和熟悉环境之后，为他们订制了办公软件技能培训以及内部服务素质培训，帮助他们提升 工作效率，提高内部服务质量。在试用期管理中，我们强调：考核不是为了评价过去，而是为了面对未来。为新员工的 工作表现进行阶段性检视并提供及时反馈是试用期指导计划的操作要点，只有这样，才能保 证员工的成长方向和效果。导师和 HR 都要求定期与员工进行沟通，随时了解员工的发展情 况。导师主要就《指导计划》每月与员工进行检视，对于完成的出色的部分要进行表扬，对 于延期完成或没有完成的任务要分析原因，提出改进办法。HR 通过入职指引、首周沟通、期中沟通、期末沟通以及转正答辩共五次试用期沟通来考核新员工的工作态度和文化融合度。部门和 HR 对新员工的定期考核以及 《指导计划》 的完成情况，是转正考核的主要依据。另一方面，在新员工试用期结束前，新员工需要对自己的试用期进行自我总结并完成转正答 辩。转正答辩是一次对新员工的总体表现和综合素质的系统考核。

三、HR 携手部门，共建顺畅的沟通氛围 在新员工指导计划中，HR 提供了除岗位技能以外的各种资源和培训，也辅助导师进行 试用期计划的推行。HR 另外一个非常重要的工作就是要与员工开展定期沟通。通过试用期 内与新员工进行的五次沟通，HR 可以及时了解员工的阶段性工作状态与需求，并及时提供 可能的协助；同时，对于一些政策文化导致的适应困难，或者工作压力与情绪困扰等方面的 问题，HR 都非常乐意成为员工的倾听者，为员工分忧解难。对于员工的管理，关键在于新员工的培养；对于新员工培养，关键在于试用期的管理。希望能通过我们更为全面的试用期管理制度，通过部门与 HR 的携手合作，通过导师的有力 指导，帮助我们的新员工顺利度过试用期，在公司的平台上越走越远，越走越好。附录：试用期管理项目一栏 时间点 项目 主要内容 入职第一天 公司入职指引 办理入职手续，介绍公司政策、文化，签署《职位说明书》。部门入职指引 介绍新员工，导师与新员工确认《试用期指导计划》 入职第一周 首周沟通 HR 回收《指导计划》并进行初步沟通 入职第一月 公司入职培训 进行为期三天的企业文化、规章制度介绍及综合素质类等方 面培训 月度总结

（一）导师主导安排新员工就试用期工作和学习目标进行周期性回顾和反 馈 入职第二月 新老员工交流会 促进新、老员工之间的沟通交流 系统培训

（一）《行业与产品》培训 期中沟通 HR 了解新员工各方面是否已达适应 月度总结

（二）导师主导安排新员工就试用期工作和学习目标进行周期性回顾和反 馈 入职第三月 系统培训

（二）办公软件技能培训以及内部服务素质培训 期末沟通 了解新员工指导计划的完成情况 转正答辩 完成试用期工作总结，进行转正答辩 转正沟通 对员工的试用期工作表现以及转正考核结果进行反馈