浅谈对“以儿童为本、安全第一”思想的认识

第一篇：浅谈对“以儿童为本、安全第一”思想的认识

浅对“以儿童为本、安全第一”思想的认识

江汉油田 王晓娟

现在的家庭都是一个孩子，那么孩子在家庭中的重要性可想而知；由于幼儿的认知水平较低，自我安全意识和防护意识较弱，因此幼儿园的安全工作就成了重中之重；家长把幼儿送到我们手中，是信任我们，是将一份责任托付给了我们，我们就有了责任照管好，教育好孩子。“为了一切孩子，为了孩子的一切，一切为了孩子”也是我们幼儿园的办园宗旨。

加强日常生活的安全管理，首先班级保教老师必须本着“安全第一”的思想意识，时时刻刻把幼儿的安全放在第一位，并将其贯穿到幼儿一日生活活动中去；如：晨间安全检查，餐前餐后，午睡前后及午睡时的检查，户外活动，入厕，喝水等等，保证幼儿的一日活动不脱离老师的视线。

其次在我们幼儿园的每个班级里，所有的设施都充分考虑到了幼儿的安全问题。从玩具到教具，还有桌椅、暖气都做了安全防护措施，班级的保教人员也会定期不定期的做安全隐患排查，对发现的安全隐患问题及时解决，以免幼儿在室内进行活动时受到伤害。在组织幼儿户外活动时，教师带领幼儿进行游戏，并 随时观察幼儿的表现，时刻注意幼儿的人身安全。

除此之外，幼儿的其他方面也都应该注意，如饮食、乘车等方面的安全问题，提醒家长不要购买三无产品、腐烂变质食品；乘车时不能让幼儿把手、头等身体部位伸出窗外，不能在车内玩耍疯闹。这样家园配合，不断培养幼儿的自我保护的安全意识。

总之，生命是万事之本，安全重要泰山，没有安全做保证，何谈教育？

第二篇：以生为本安全第一

以生为本，安全第一

—第五中学安全工作纪实

近年来，第五中学在上级部门的正确领导下，在社会各届的大力支持下，坚持“安全第一，预防为主”的工作方针，按照“教育入手、防治结合、重点突破、整体推进”的工作原则，切实加强安全管理，不断落实安全责任，努力完善防范体系，积极开展创优活动，从而确保了师生的人身和财产安全，真正服务了学校的建设和发展，开创了安全工作的新局面。

一、几组镜头

镜头1：学校地方小，人员多，全年未出现一起安全事故及信访事件。在赤壁市学校特色工作创建推进会上，我校安全特色工作被市教育局以书面形式加以表扬。

镜头2：《咸宁日报》登载《打造明星学校》、《撑起教育半边天》、《因势利导教好后进生》三篇文章，从安全管理、教学管理、校园环境、教育经验等几方面对我校管理的成功经验进行宣传报道，提升了学校声誉，展现了我校安全工作的风采。

镜头3：咸宁市“法制示范学校”检查组来我校检查，我校以规范的资料、严格的管理赢得了96分的好成绩。

镜头4：饮食安全讲座后，我校八

（六）班吕露同学正在把妈妈买回来的青菜，放入水中浸泡，妈妈夸她长进了！学校卫生安全教育大会后，我校“安全文明小天使”刘逸璇同学正在阻止爸爸酒后驾驶，在场的亲戚都夸她懂事了。镜头5：学校投资万元改造了学校食堂操作间及校园线路，校园内再也见不到一处无皮线，再也看不到一次电线冒火现象。食堂操作间，面貌焕然一新。

镜头6：交通安全讲座后，同学们在十字路口总是“一站二看三通过”，再也没有一人在马路上瞎撞。

镜头7：夜幕降临了，吕校长带着政教处几名同志，又在路上巡查，他们再也看不到骑车带人，杀黑擂肥等不良现象。

镜头8：进入食堂，摆在我们面前的是敞亮整洁的餐厅和引人深思的条幅：“生活的课堂，人生的考场”，操作间、蔬菜间、消毒间、干货存放间、更衣间、白案间依次排开，消毒柜、消防栓、货物架等一应俱全，标语、横幅、公布栏美观大方，从业人员、管理人员、监管人员队伍整齐；看，那边，市卫生监督局的同志又在进行突击检查,食堂内各种器具都是“阴”，他们在小卖部内再也见不到“三无产品”。

二、制度保证 措施到位

我校制订和完善了安全工作规章制度达二十多种，覆盖学校安全工作的每一个层面，每一个细节，使全体教师明确职责，落实责任，牢记安全。一是建立安全工作领导责任制和责任追究制。由学校校长负责，将安全工作列入教师的目标考核内容，并进行严格考核，严格执行责任追究制度，对造成重大安全事故的，严肃追究有关领导及直接责任人的责任。二是签订责任书。学校从校长、分管政教的副校长、校务领导、班主任、楼管员和门卫，层层签订责任状，另外还与学生家长签订了安全责任书，明确了家长应做的工作和应负的责任，同时，将安全工作与教职员工岗位责任直接挂勾，实行一票否决制。贯彻“谁主管，谁负责”的原则，做到职责明确，责任到人。三是不断完善学校安全工作规章制度。学校建立了安全工作的各项规章制度，并根据安全工作形势的发展，不断完善充实。建立健全定期检查和日常防范相结合的安全管理制度，以及学生管理、门卫值班、巡逻值班、防火防灾、食品卫生、防盗安全、健康体检、交通游泳、体育器材检查等规章制度。严禁私自组织学生集体服用药品和保健品，严禁学生参加商业性庆典活动，严禁组织学生从事不符合国家有关规定的危险性工作，严禁教师个人利用假期(日)私自带学生外出，在校外开展的社会实践活动要坚持就近、徒步原则。对涉及学校安全的各项工作，都要做到有章可循，违章必究，不留盲点，不出漏洞。四是建立学校安全意外事故预案制度。学校建立事故处置领导小组，制定了意外事故处置预案制度。

三、加强教育，促进自护

要确保安全，根本在于提高安全意识、自我防范和自护自救能力，抓好安全教育，是学校安全工作的基础。我们以安全教育周为重点，从开学的第一天起，通过张贴挂图，开展防灾演练，主办安全讲座等形式，从课间安全、饮食安全、住宿安全等各方面进行安全教育，做到防患于未然。一是认真做好安全教育周工作。学校安全教育周以“校园安全”为主题，在安全教育周期间，学校组织学习安全教育工作文件，对校内易发事故类型、重点部位保护、工作薄弱环节、各类人员安全意识与安全技能等方面，开展深入全面的大检查，消除隐患，有针对地扎实地开展教育和防范工作。二是开展丰富多彩的教育活动。利用学生班会、活动课、学科渗透等途径，通过讲解、演示和训练，对学生开展安全预防教育，使学生接受比较系统的防溺水、防触电、防食物中毒、防交通事故、防煤气中毒、防体育运动伤害、防病、防火、防盗、防震、防骗等安全知识和技能教育。还利用学校广播、黑板报、悬挂横幅、张贴标语等宣传工具及举行讲座、征文与知识竞赛等丰富多彩的形式开展安全教育。学校积极推行一周安全提醒，利用每周校务会议和周一升旗活动时间，小结上周安全工作，强调安全事项。通过《加强节假日对子女监护》的公开信，增强家长的安全意识。通过教育提高了广大学生的安全意识、安全防范能力和自我保护能力。三是提倡走读学生步行上学。经常教育学生不骑“三无”（无刹车、无铃、无牌照）自行车，不违规骑车（骑飞车、骑车带人、骑车逗打）上学。

四、齐抓共管 群防群治

学校在严格执行制度的基础上，特别注重经常开展校舍、交通、用电等各方面的安全大检查及路上巡查，切实做到防患于未然。一是开展常规检查。每学期开学以后，学校把安全工作作为重点检查内容之一。学校坚持每期一次的健康体检，每月一次校舍安全检查，每周一次的防火防灾、防盗安全、体育器材安全检查，每日一次的食品安全检查、学生路上安全巡查、活动安全检查等，与此同时，学校总是积极配合各卫生部门对学校食堂、饮水卫生进行检查；在恶劣天气下，学校对校舍进行了更为全面的检查；冬季天干物燥，学校对电线和各活动区进行防火安全方面的严格監控。发现问题及时整改。今年学校在经济十分困难的形势下，争取各方支持，投资几十万元对食堂操作间进行了改造，对线路进行了整修，保证了使用安全。二是重视心理健康教育，用成熟的心理疏导学生。学校设立了心理咨询室，成立了学校领导主管的“温馨信箱”、以学生会干部为主的“温馨小组”，开展了“我健康、我快乐”的心理健康教育系列活动，通过辅导和渗透两线并进，培养学生正确认识自我、调控自我、承受挫折、适应环境、健全人格的能力。三是积极开展校区安全联防。安全工作是一项社会性的系统工程，需要社会、学校、家庭的密切配合，为此，我校积极开展校区安全联防。校务值日、班主任、科任教师、学生值日、生活老师、食堂工友及学校门卫多线负责，明确分工，同时积极争取公安，消防、防疫等职能部门的力量，形成一张安全“联防网”，让学生能安心地学习，健康地成长。

五、精细管理,确保饮食安全。

为确保师生饮食安全，我校重点对食堂小卖部实施了精细化管理。一是在卫生工作中，我首先做到“三定一评”，划片包干，责任到人。操任间内各小组自行负责，保管室和储藏室由专人负责，真正做到每一餐小扫，每日一大扫，每周一彻底清理。每周进一次总结评比，挂黄牌警示，奖优罚劣。二是操作过程中，严格按照卫生监督局的标准执行，每日做到“四防一消”。安装了玻璃铝合金窗、钢丝沙网和铝合金纱网,消毒上做到了高温,药物双管齐下,确保每日操作过程中的卫生。三是学校对所有职工都进行了个人卫生的定期培训,并进行了定期、不定期检查。严把个人“四勤”卫生关，杜绝留长指甲、长头发,做到服装整洁、穿戴整齐，销售过程中严禁谈笑和其他不规范的操作行为，工作前必须统一消毒后方可上岗,养成自觉讲究个人卫生的良好习惯。学校安全领导定期对食品进行检查，建立卫生安全问题举报制度和责任追究制度。采购食品严把“进入关”，确保食品卫生安全。四是在安全工作中,大厅里设有意见箱、投诉台、服务台，每天开餐都有校务值日人员、卫生安全监督员到食堂，维持学生的就餐秩序，征求学生意见，及时反馈。同时做好学生的防跌、防争、防烫等意外事故的发生,确保学生的就餐过程的安全。我校每周召开一次食堂安全工作会议，高度重视生产安全。对每日使用的大型机械、器具细心检查，杜绝一切不安全的隐患，确保员工在工作中的安全。五是学校定期对从业人员进行学习培训，学习和通报全国各地引起食物中毒相关资料，做到警钟长鸣。六是优质服务方面,学校明确提出食堂的经营思想，是以服务为宗旨，而不能以赢利为目的，为满足广大学生的需求。食堂员工态度热情，文明服务，微笑服务。努力提升服务质量。食堂保障就餐品种多样，有色有形，符合大众需求，价廉物美。

六、联合整治，净化育人环境

我校近年来在抓校内整治的同时，狠抓周边环境的治理，维护学校及周边地区治安秩序，净化育人环境。一是组织有关成员深入校园周边，发现周边200米以内的网吧、电子游戏厅、录像厅、歌舞厅、音像书刊点和流动摊点，及时与有关部门联系，予以清除。二是严格门卫制度，严防不法之徒及社会不良青年侵入校园。三是多次配合派出所采取措施净化校园周边的环境，如对校园周边常有个别精神失常病人、流浪者进行清理。四是积极与公安、交通、卫生、等有关部门联系，配合有关部门对校门口交通秩序、校门口小摊小贩进行了多次全面的清理整顿。

在安全工作中，我校虽然作了一些工作，但当今社会日趋复杂化，我们将进一步重视安全工作，在积极实践的基础上，认真调查研究，用科学的方法，务实的态度，踏实的作风，切实调整工作思路，不断提高我校安全工作质量，确保全体师生安全，促进学校科学发展。

第三篇：以奋斗者为本

《以奋斗者为本》读后感

读了《以奋斗者为本》一书，不由得感叹：华为真是一个伟大的企业！该书能让我充分感悟到华为文化的积极向上和华为机制的催人奋进。它向我们传递了两种正能量：一是“奋斗成大业”；二是“制度管人，流程管事，团队打天下，管理定江山”。

华为为什么倡导“以奋斗者为本”而不是“以人为本”？通过认真阅读，我逐渐感知了华为的发展史其实就是一部华为人的共同奋斗史，也明白了辉煌企业的缔造必然需要一批能坚持为之艰辛付出与努力的奋斗者。华为的成功归根结底就是经营人、造就人的成功，它通过不断挖掘人的潜在能力、资源、优势，并充分运用特有的文化宣导和有效的激励方法，促使所有员工都在不断批判和创新的路上努力前行、贡献智慧、以奋斗为荣。

华为“以奋斗者为本”的六大基本要点：第一，企业人力资源和干部管理的制度、政策都是以奋斗者来定位的，各项工作都紧紧围绕和聚焦在奋斗者群体上；第二，只有奋斗者才是企业的真正财富，华为推崇的就是以奋斗者为本的文化体系；第三，员工奋斗的动力是为了他和家人过体面的生活，主观上为自己，客观上为国家为人民；第四，以奋斗者为本一定要有制度保障，必须用“不让雷锋吃亏”的理念夯实企业文化的基石；第五，以奋斗者为本在分配激励上要向奋斗者倾斜，提倡拉大差距，奖励无上限；第六，干部提拔更要向奋斗者倾斜，突出贡献者可以破格晋升。华为确定的奋斗是什么呢？在华为，奋斗不是用工作时长来衡量，奋斗的关键不是员工做什么而是为什么而做，奋斗是否紧贴华为的核心价值观，奋斗有无创造价值、提高自己等。华为认为，为客户创造价值的任何微小活动，以及在劳动的准备过程中，为充实提高自己而做的努力，均叫奋斗。华为的员工归类为三个层次：普通劳动者、一般的奋斗者、有成效的奋斗者。在华为，只要员工输出贡献，大于公司支付给他们的成本，他就可以在公司生存，或许他的报酬甚至比社会稍微高一点。通过对《以奋斗者为本》一书的学习，我认识到“奋斗者”，除了包含勤勉、涉新、斗志、贡献等基本要素外，还要具备忠诚企业核心价值观、责任为先、尽心尽力、无私无畏、敢担风险、坚持开放与包容、善于解剖与批判、甘于寂寞与委屈、敢打大仗恶仗苦仗等许许多多的特质。作为锻造公司的一名职工，我愿意通过努力做一名有成效的奋斗者。

以上是我阅读《以奋斗者为本》的心得体会，请领导审阅。

第四篇：以奋斗者为本第一、二章读书总结

以奋斗者为本读书总结

序言

1、华为为什么在世界高科技领域后来居上？华为靠什么成长起来的？——核心竞争力、核心竞争力来源于核心价值观，即以客户为中心、以奋斗者为本，长期艰苦奋斗。

2、华为公司是一个重视继承的公司，华为基本法修订的目的：一是要对自己的管理理念和政策进行系统性的整理，温故而知新；二是要摆脱对人的依赖，提高管理系统的继承性。——即以管理的思维一劳永逸的解决问题，而非依靠于某个领袖。

3、一个企业的经营说到底还是利益驱动机制，因此企业的价值分配体系必须是合理的，而企业分配价值要想合理的前提是价值评估必须是公正的。必须坚持价值评估的原则不动摇，评估准则必须是积极向上的，从而实现价值评估和价值分配相辅相成共同驱动价值创造。第一章 全力创造价值

1、企业的最低纲领是什么？活下去才是硬道理，能够长期存活下来的企业肯定是好企业，企业要想长期存在的关键因素就是能够满足客户需求，因为只有客户才会给华为钱，只有客户需要你，才能够生存下去，为此企业存在的存在必须是能够为客户创造价值，满足客户需求；

2、利他主义：企业或者个人越是从利己的角度出发，越是打不成利己的目的，相反越是从利他的角度出发，反而是自己活得更好，因此为客户服务是华为存在的唯一理由；

3、企业价值是靠什么创造的？ 一切的自然资源都是会有枯竭的时候，唯有人的思想是没有限制的，重视企业文化的创造与传承，才能造就伟大的企业。

4、价值创造、价值评估、价值分配三者形成价值闭环，而正确评估价值和合理分配价值是人力资源的关键，同时也是每一个管理者需要关注的问题，价值评估解决的是公正的问题，价值分配解决的是公平的问题，所以说作为人力资源部或者各层级领导必须要解决的公正、公平的问题。

1-1 围绕价值创造开展人力资源工作

1、企业的发展必须注重客户、资本、劳动者共赢；

2、战略目标与短期目标：在两者目标之间，华为更加关注的是企业的短期目标，活下去才是硬道理，但同时近期目标的进步必须依靠远期目标的指引；

3、华为没有任何可以依赖的外部资源，只有靠全体员工的勤奋努力与长期艰苦奋斗，不断清除影响内部保持创新和活力的东西；

4、不承诺员工一辈子不失业，也绝不容忍懒人的存在，因为这是对奋斗者和贡献者的不公平，这样对奋斗者和贡献者就不是激励而是抑制；团队管理也是如此，优胜略汰、末位淘汰，奖罚分明就是在营造长期艰苦奋斗之风；

5、华为的商业模式：深淘滩、低做堰，追求的不是一时的利润最大化，而是追求合理的利润的前提下，让利更多给客户，为客户创造更多的价值，为客户服务； 1-2价值创造的来源

1、实事求是才是凝聚力，企业只有能够驱动起来员工为国家、为个人这两部发动机，只有这样才是实事求是，合乎人们现阶段思想水平的，但是事实上也是为了国家。

2、我们奋斗的目的，主观上是为自己，客观上为国家、为人民，但主客观的统一是通过客户服务来实现的，没有客户服务，一切都是空谈；

1-3价值创造的要素

1、劳动、资本、知识、企业家共同创造价值，因此需要正确评估各种生产要素在价值分配中的比例；劳动：区分用心工作和尽力工作，用心工作就是要求我们的管理干部能够长期实现思想上艰苦奋斗，尽力工作就是没有目标的机械性工作，管理干部一定是尽心工作的；知识：过去是资本雇佣劳动，而知识经济时代是知识雇佣资本，知识产权和技术诀窍的价值超过了资本，资本就只能依附于知识，才能增值；企业家：创业初期，企业家承担着所有的风险，但是回报确实不确定的，当管理规范的时候，企业之魂也就有企业家变成客户需求； 1-4价值创造的文化支撑

1、华为是靠企业文化和精神进行企业粘合的；华为的文化说到底是服务文化，因为只有服务才能换来商业利益；

2、思想权和文化权是企业最大的管理权，领导者最重要的才能就是影响企业文化的能力，单纯借助绩效管理，会让整个团队变得斤斤计较、缺少合作，没有追求；

3、以客户为中心、以奋斗者为本，长期坚持思想上的艰苦奋斗，同时辅以物质上的鼓励手段，华为坚持此路线不动摇；

4、胜则举杯相庆，败则拼死相救，成功的团队没有失败者，失败的团队没有成功者，华为人必须要先学会做人，才能做事，只有经过心理素质培训、多层次、多边、多方位的沟通，才能学会怎么做人；

5、华为狼性，要想培养团队狼性，就必须构筑一个相对宽松的环境，让大家努力奋斗，这样在新机会出现的时候才能有一批人愿意站出来； 1-5价值创造的两个轮子

1、管理第一、技术第二，什么东西都可以买来，唯独管理是买不来的，核心竞争力对于一个企业来讲是多方面的，技术和产品仅仅是一个方面，管理和服务的进步远远比技术进步重要，因为没有管理，人才、技术、资金就形不成合力，没有服务，管理就没有方向；所以企业基业长青面临的不是技术问题而是管理问题；

2、以客户服务为中心和技术为中心要拧麻花，只有明确了客户服务的方向，技术才有发力点，不能满足客户低成本、高增值的服务要求，一切的创新都是浪费，创新必须服务于客户需求；

3、摆脱三个依赖，企业走向自由王国的关键是管理，通过管理，形成机制和流程，实现企业内部有序生产经营，实现无为而治。

第二章 正确评估价值

价值评估必须是能够度量的，不能够度量的就没有办法评估，因此价值评估首先面临的挑战就是如何平衡结果贡献和过程贡献、如何评估责任和结果等；在华为公司即以责任结果为正向考核为主，又抓住关键事件逆向辅助考核，二者相辅相成，兼顾当下和未来、过程和结果；

1、一切的评估都要以结果导向，以结果要求的关键指标为考核依据，坚持责任结果导向，不以能力论英雄；

2、人员提拔晋升，不能仅依据素质这个软指标，而是还要客观看绩效和成果；同时人员淘汰机制也是依据员工价值评定，不合格坚决淘汰；

3、贡献导向，茶壶里的饺子是补被认可的，有能力可以给予更多的机会，但是只有他们在岗位上创造出来了价值，才能被提拔和晋升；

4、快永远比完美更重要（听风就是雨），企业从来没有完美，追求完美就会失去动力，只要各个环节大致明白就推行，在推行中不断完善；

5、员工的考核不要为了考核而考核，而应该是干什么、学什么、靠什么，不要附加过多的指标；

6、分级、分类考核，对于我们企业不同的部门或者不同层级，一定要分类或者分层级设计不同的KPI，避免躺银阶层出现，同时不支持基层员工一专多能，鼓励成为某方面的专家；

7、价值评估坚持目标倾斜原则，主流的考核机制是成功导向，但是不完全，各个阶层考核的指标是不一样的，即便最终的结果不好，但是只要是阶层内部的指标完成均可以给予奖励，这样就不会因为领导指挥的错误掩盖了劳动者的成功；（是否与结果导向相冲突，只注重过程指标，过程的成功不能带来利润的达成，是否奖励？）

8、各部门考核的指标一定是相辅相成的，且在不同的阶段侧重点是不一致的；

9、各部门需要围绕公司目标设置KPI，而不是各自为战，各搞各的，目标需要从上而下进行分解，大家都要承担；

10、各部门、各个管理者、生产者必须明白自己的岗位职责，对应的是岗位贡献是什么；

11、价值导向：茶壶里的饺子，公司是不认可的，涨不涨工资是要看给公司创造的价值是什么，而不是过程指标有多好或者苦劳有多少；

12、客户导向：客户导向而非技术导向，企业追求的是商业的成功而非技术的成功，一切的商业活动技术创新必须围绕价值创造；

以奋斗者为本第三章读书总结

1、决不让雷锋吃亏，奉献者就应该得到回报，不奋斗，没有贡献再有才能也不能得到高绩效；

2、差异出动力，团队管理要敢于营造差异化管理，敢于打破陈规陋习、敢于向奋斗者倾斜；

3、导向冲锋，建立核心团队，领导只需要关注核心人员，只要对核心人员是冲锋的，是产生价值的，激励到位了，剩下的人就会前赴后继的跟上；

4、保持企业持续发展：①坚持效率优先、兼顾公平的基本原则，道法自然、依道而行 ②保持个人的收入增长率低于经济增长率 ③加强干部考核，高级干部能上能下

5、组织的业务链上的每个部门都很重要，高级管理者一定要有全局观念，不能顾此失彼，需要建立起来统一、合理、平衡的考核绩效方式，弥补短板、以促进企业健康均衡发展；

6、规避福利导向，防止高绩效、高福利对企业的威胁；

7、耗散结构：让公司在稳定与不稳定之间交替进行，才能激发企业活力；比如人员每天跑步，就是通过体能的燃烧，从而形成新的势能；对于企业就是要不断的挑战与创新，尽快散掉已有的优势，才能形成新的优势；不断新陈代谢、推新除旧，永不设立天花板；

8、要想建立一个稳固的结构或者团队，就需要设立利益共同体，利益一致，利益均沾，事情才能更好的做下去；供应链的管理同样是这个道理，我们和供应商的关系不是敌对关系，而且一定是相互合作的战略伙伴关系，营造合作共赢的采购生态；同样我们的竞争对手也是我们的伙伴，不是敌对关系，有了对手才能不断影响我们更新自我，超越自我，因此要感谢对手、敬畏对手，甚至帮助对手； 9、3.2.6平衡与打破平衡，拉开差距，提高优秀人员的待遇，让雷锋先富起来，是千百人争做雷锋，一个领导如果不知道团队那个人做的差，那个干部做的好，那么主管就可以辞职，这是没有管理能力的表现；

10、世界上没有绝对的公平，只有那些本分、奋斗的员工才有前途，不要给员工过多的承诺和任何的幻想；烧不死的鸟是凤凰，只有受得住委屈，才能掌握自己的命运，才能委以重任；生活评价会有误差，但是不至于颠倒黑白；

11、投资赚钱要说清楚三个问题：能不能巩固基层员工的饥饿感？、中层干部的危机感（硬性淘汰10%）、高层干部的使命感（选拔出来的不是考核出来的）； 以奋斗者为本第四章读书总结

1、干部要担负起公司文化和价值的传承，（一）以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，坚持自我批评，①满足客户需求，为客户提供有效服务 ②全体员工勤奋努力与持续艰苦奋斗 ③自我纠正“烧不死的鸟是凤凰”

（二）认同企业的核心价值观，具有自我批评精神①提拔能为企业创造效益的员工 ②干部要传承企业文化，知恩畏罪，踏实做事，冲锋在前，享乐在后

（三）领导者最重要的才能是影响企业文化 ①干部要追求自身价值，自我实现 ②建立思想统一的平台③干部要从心所欲而不逾矩

2、干部要洞察客户需求，捕捉商业机会，抓住业务增长 ①贴近客户，倾听客户心声，建立客户价值观，找到客户痛点，满足客户需求 ②抓住市场机会，明确进取目标，做精细化管理，保持业务增长从而保证效益的有效增长③干部要有冲锋精神，要敢想敢做，不断改善自己的工作，有效地符合全流程的效率，来支持公司的业务增长

3、管理者要带领团队实现目标 ①职业管理者要注重团队管理和下属的培养与成长，把带领团队为实现组织目标而奋斗，缩短时间、节省资源作为责任 ②组建的团队具有敏锐的嗅觉——市场方向感，不屈不饶的精神，群体奋斗，能担负起公司扩张的任务 ③管理者要学会领导方法，正向的激励下，学会欣赏支持下属，提高下属的工作热情和积极性，创造一个和谐有战斗力的管理团队，一起奋斗。④管理者们要学会工作方法，学会怎样管理，带领团队奋斗过程中，工作中严格管理，成长中要关怀引导，解决好人与人，部门与部门之间的协调配合，提高整体效率。

⑤管理者们要多和员工沟通，发挥主观能动性，身体力行来影响员工，尤其是高层越是困难的时候越要表现出有智慧的领导力，给全体员工前进的信心（士为知己者死）。下属的成功才是管理者工作最大的成功

4、管理者要有清晰的主攻方向，抓主要矛盾 ①一个干部最重要的是必须有清晰的工作方向

②抓主要矛盾和矛盾的主要方面，做精细化管理，头脑清醒，方向正确，踏踏实实，专心致志，努力实践

③要有全局观，促进管理进步，坚持改进、改良和改善

5、管理者要站在全局立场，不断改进端到端的业务流程

①企业管理目标是流程化的组织建设（站在全局的高度看待整体管理架构的进步，系统性、建设性、简单的，建筑一个有机连接的管理体系：能正确及时沟通处理，能赚到钱，没有腐败现象）

②企业竞争就是管理竞争（改进管理，进行持久持续而不激进的管理变革，提高管理效率。在小改进基础上总结分析，小心谨慎，不断创新）

③加强职业化管理，降低内部运作成本（使工作模板化，制度化，加强职业化管理，发扬团队合作精神）

6、管理者开展组织建设，帮助下属成长 1）领袖就是服务：主管胸怀要放宽，甘心为奋斗者做阶梯，帮下属做好英雄，为实现公司目标提供良好服务。2）管理者要发现、培养人才：注重培养接班人，在思想上、教育上帮助接班人成长，高级管理者要起到传帮带的作用。3）管理者要坚持原则，敢于管理，善于管理，引导员工进行批评与自我批评。4）均衡开展组织建设，抓短板：围绕以“客户为中心，以奋斗者为本”来建设组织与管理干部。

以奋斗者为本第五章

一、干部要长期艰苦奋斗

（1）思想上艰苦奋斗就是要尽心，用心，在工作中一丝不苟。（2）干部要拒绝享乐主义惰怠，一定要保持思想上艰苦奋斗的传统。（3）干部要聚焦在工作上，要把做人和做事区分开，各自在不同岗位发挥价值。

二、要有敬业精神和献身精神

（1）考核干部，要看奋斗意志，要看干劲，不能光看技能（2）干部要敢于负责，公司清除那些缺少责任心，得过且过，明哲保身，不能承担责任的干部。提拔有责任感，使命感，敬业精神与献身精神，忠于公司，贡献突出的优秀员工。

（3）干部建设的核心是做实事，公司不需要能说会道的人，而是要有责任心，敬业精神，扎扎实实做事的人。

三、干部用人五湖四海，拒绝拉帮结派

（1）干部要善于帮助别人，团结别人，带领队伍努力奋斗。（2）要勇于团结不同意见的人，善待员工，善待干部，建立团结奋战的群体；

（3）要加强文化与制度的包容性，团结优秀员工群体共同长期奋斗；

四、干部不断改进思想方法，工作中恰当把握尺度

（1）思想开放与进取，时常自我批判，虚心求教，三人行必有我师，世界上只有不要面子的人才会成功。

（2）宽容是领导者的成功之道，要领悟妥协的艺术，学会宽容，保持开放的心态，掌握好黑白之间的灰度。一切工作都要以客户为中心，奋斗为本。

（3）好干部的标准是实事求是，坚持原则，去除不良管理作风。

五、干部要以身作则，不断提升自身的职业化水平，敢于自我批判（1）以身作则：吃苦在前，享乐在后，冲锋在前，退却在后，严格要求自己。

（2）关注制度建设：是对人的行为实行管理，对各级流程的责任制度实施管理，确定行为准则，岗位责任，处罚规定，奖励制度等。（3）自我成长：通过自我批判，洗刷干部思想，使其心胸开阔，将来能经得起别人的批评；

（4）加强干部的民主作风建设，多听内外部批评意见，不断在修养中培育民主作风，努力学习，提高内涵。

六、干部要保持危机意识，关键时刻个人利益服从组织利益（1）干部思想不能固步自居，要有危机意识，不断充实自己，提升自己，与时俱进；（2）干部要强化危机意识，要有使命感，才能符合现实需要，积极想办法去做，用制度将其转化为努力的动力。

（3）干部以大局为重：无论何时何地，干部要以大局为重，关注公司利益，只有保大家，才能成就小家；

（4）无私才能无畏：只有无私才能公平、公正，才能团结好一个团队；

（5）干部要耐得住寂寞，受得了委屈，懂得灰色 ①真正绝对的公平是没有的，干部要调整好心态，正确的 反思，有一定的承受能力 ②要学会做人，做事可以轰轰烈烈，做人要学会收敛。管理干部要静水潜流，要有冷静的思维方式 ③要不断健全人格，适当的理解、相互的忍让，干部管理中“不舒适”是永恒的，“舒适”只是偶然。

第六章 干部的选拔与配备

一、干部选拔重要因素

（1）干部选拔的最高标准是实践，从一线中来，猛将必发于行伍、宰相必起于州郡，没有一线经验不能提拔为行政领导；

（2）要有忠诚度，有使命感和职业责任感的人：对实现企业 目标有强烈的使命感和责任感，以实现公司目标为中心导向；

（3）选拔干部第一选的干劲，还要有能力和品德。全球化视野：要有较宽的文化学习；

（4）选拔干部要用人所长，不求全责备（宽容引导）；

二、干部选拔的关键行为标准（1）品德与作风是干部资格的底线：

（2）不仅看素质，还要看绩效和结果，有领袖能力，能团结团队的人，有好的实践结果，能把拥有的知识转化成贡献价值。

（3）领导力素质：持续表现出来的关键行为，还要具备四力—成功的决断力（高级干部），正确的执行力（中层干部），准确的理解力（基层干部），人际沟通能力。

三、干部配备的基本原则（1）基于业务发展规划；（2）根据组织定位和干部优势；（3）正副职配备，明确选拔培养标准（4）同等条件下，优先选拔任用女干部

以奋斗者为本 第七章----干部的使用与管理

1、责任成果导向：建立以责任成果为导向的价值评估体系，而非能力为导向，同时需要把关系到公司生死存亡的关键指标细分下去，让各个部门都承担，都能关注关键指标，无关部门可以直接裁撤；

2、分层级考核：中高层干部的选拔强调素质和道德多一点，基层员工和领导的评价坚持结果导向，考核要有侧重点；

3、考核方式：考核形式不能形成惯性思维或者教条主义，死搬硬套，主要是带领团队做出好的成果就是具有领导能力的，而非需要指标考核，考核一定要有弹性，能够保持一定的灰度；

4、干部选拔：先选择会干事情的，在考核能否干得下去，对员工的考核一定是关键KPI+责任成果导向，简单直接，去除繁杂指标，突增负担；

5、绩效改进，自己和自己比，对员工的考核不是考核绝对值，而是考核期相对增长速度，这样才会有压力；

6、考评方式：正向考核+逆向考事相结合，领导人除了要关注正向成果之外，还要学会抓住关键事项，无论是成功还是失败，都要学会分析总结，从中发现优秀的管理干部给予更多机会；

7、绩效考核公开化：坚持谁创造、谁涨工资，这样才会形成正向导向；

8、机会倾斜：在待遇、机会、责任和承担上更多的向一线倾斜，对于员工的考核不能只用技能去考核，总部人员参与培训的机会多，在一线培训少，技能自然少点，同时正职和副职之间的待遇差异要大；一线人员的职级定位要灵活化；

9、三权分立：对于员工的提拔，实行三权分立，从而实现企业内部更大的放权；

10、干部检察的导向是：惩前毖后、治病救人，已经清楚的事实就不要揪着不放，要给人改过自新的机会，管理干部要学会真正的理解和把握这个灰度；

11、靠制度养廉：高薪不能养廉，靠制度养廉，假积极一辈子就成了真积极；

12、问责制和连带责任：出了事情是谁的责任一定要弄清楚，该处分就怎么处分，干部出了问题其原推荐人员要承担连带责任，改行政团体要承担连带责任； 以奋斗者为本 第八章

1、将军是打出来的：没有艰苦的战斗是不会产生将军的，禅机是悟出来的，在任何环境中都不要忘记学习；

2、先有组织还是先上战场：用作战的方式组建队伍，在主战场和主要项目上，集中优秀骨干，打成功了、总结、分流、体系就组建成功了；

3、人才培养：高级人才是培养不出来的，最优秀的人都是自我成长起来的；公司只有选拔责任而没有培养责任，个人如果没有进步的渴望和成长的动力，任何的支撑和平台都是没有用的；

4、学习培训：培训要从实战出发，学以致用，关键是教会干部怎么做事，系统性的培训要与公司当下所需相结合；

5、教精神、教方法重于教知识；

6、中高层主管要进行轮岗制，已获得周边工作经验，提升全局视野，干部的之字形成长路线只适用于高级管理者和一部分综合性专家，不使用与基层员工和干部。基层则更多的强调干一行爱一行，不鼓励调岗；

7、干部和专业人才这是两座金字塔，基层是共同的，中间的这层是可以流动的，业务干部和管理干部是混合的，高层领导就不要再动，因为这一层主抓方向就行；

第五篇：以奋斗者为本(第一章)

1.1 围绕价值创造展开人力资源管理

1.1.1 什么是价值

我们通过保持增长速度，给员工提供了发展的机会，公司利润的增长，给员工提供了合理的报酬，这就吸引了众多的优秀人才加盟到我们公司来，然后才能实现资源的最佳配置。只有保持合理的增长速度，才能永葆活力。（来源：《华为的红旗到底能打多久》，1998）

企业的发展要情调客户、资本、劳动者多赢。因此，我们要强调要真正努力实现客户的需求，要培养对客户需求有激情、有干劲，并孜孜不倦去实现的员工。以长期奉献能力与实现贡献定薪酬，以短期贡献定奖励。我们一定要强调每个人对资本的贡献价值，在这个价值下，每增加一个人，就要增加一部分增值价值。办企业一定要客户满意，这是生存基础；也要使股东满意，这是投资的目的；同时，也要使贡献者满意，我们决不让雷锋吃亏，这是持续发展的推动力。（来源：《关于人力资源管理变革的指导意见》，2005）

我们十几万人聚在一起是为了把华为做成一个更有价值的公司。公司价值是公司各种要素和能力的综合反映，销售额在大小不能代表一切，当期财务报表也不能完全反映公司价值。在公司持续经营的条件下，这个价值应表现为公司现实的获利能力和未来潜在获利机会的货币化表现。因此，华为对公司价值的追求，只能是持续有效增长。（来源：电邮文号【2012】05号，《做好公司价值管理，追求公司有效增长》）

1.1.2 活下去是企业的硬道理

我们首先得生存下去，生存下去的充分且必要条件是拥有市场。没有市场就没有规模，没有规模就没有低成本。没有低成本、没有高质量，就难以参与竞争，必然衰落。（来源：《再论反骄破满，在思想上艰苦奋斗》，1996）

整改干部队伍的目的，是要公司活下去。要想活下去，只有让那些障碍公司发展的人下去，或者说把那些不利于我们发展的作风彻底消灭，公司才能得以生存。这也是我们整改的宗旨。（来源：《能工巧匠是我们企业的宝贵财富》，1999）

华为公司的最低纲领是要活下。

（来源：任正非在IPD动员大会上的讲话，1999）

对华为公司来讲，长期要研究的问题是如何活下去，积极寻找活下去的理由和活下去的价值。活下去的基础是不断提升核心竞争力，核心竞争力提升的必然结果是企业的发展壮大。（来源：《活下去，是企业的硬道理》，2000）

对于我个人来讲，我并没有远大的理想，我思考的是这两三年要干什么，如何干，才能活下去。我非常重视近期的管理进步，而不是远期的战略目标。活下去，永远是企业的硬道理。近期的管理进步，必须有一个长远的目标方向，这就是核心竞争力的提升。公司长远的发展方向是网络设备供应商，这是公司核心竞争力的重要体现。有了这个导向，我们抓近期的管理就不会迷失方向。朝着这个方向发展，我们的近期发展和远期发展就不会发生矛盾，我们的核心竞争力就会得到提升，我们也就有了生存的理由和生存的价值。（来源：《活下去，是企业的硬道理》，2000）

企业能否活下去，取决于自己，而不是别人，活不下去，也不是因为别人不让活，而是自己没法活。活下去，不是苟且偷生，不是简单地活下去。活下去并非容易之事，要始终健康地活下去更难。因为它每时每刻都面对外在不断地改进和提高的过程中才能活下去。（来源：《活下去，是企业的硬道理》，2000）企业不是要大，也不是要强，短时间的强，而是要有持续活下去的能力与适应力。（来源：《华为的冬天》，2001）

十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了下去。我们大家要一起来想，怎么样才能活下去，也许才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来的，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。（来源：《华为的冬天》，2001）

我们还要指出，活下去才是硬道理。华为公司不是为了追求名誉，而要的是实在，希望大家对待老产品、常规产品有正确的心态，不要老想着搞最先进的设备，搞最新的技术。我们不是做院士，而是工程商人。工程商人就是做的东西有人买，有钱赚。（来源：《公司的发展重心要放在满足客户当前的需求上》，2002）

队形要根据市场进行变化，不能僵化和教条，要有灵活机动的战略战术，我们的宗旨就是活下去。（来源：《人事驾驭客观规律，发挥核心团队的作用，不断提高人均效益，共同努力度过困难》，2002）

华为没有任何可依赖的外部资源，唯有靠全体员工勤奋努力与持续艰苦奋斗，不断清楚影响我们内部保持活力和创新机制的东西，才能在激烈的国际化竞争中存活下去。历史和现实都告诉我们，全球市场竞争实质上就是和平时期的战争，在激烈竞争中任何企业都不可能常胜，含孤儿变迁也常常是翻云覆雨，多少世界级公司为了活下去不得不忍痛裁员，有些已途中小时在历史风雨中。前路茫茫充满变数，非常不确定，公司没法保证自己能长期生存下去，因此不可能承诺保证员工一辈子，也不可能容忍懒人，因为这样就是对奋斗者、贡献者的不公平，这样对奋斗者和贡献者就不是激励而是抑制。幸福不会从天降，只能靠劳动来创造，唯有艰苦奋斗才可能让我们的未来有希望，除此之外，别无他途。从来就没有什么救世主，也不靠神仙皇帝，要创造幸福的生活，全靠我们自己。（来源：《关于近期公司人力资源变革的情况通告》，2007）

企业的目的十分明确，是使自己具有竞争力，能赢得客户的信任，在市场上能存活下来。要为客户服好务，就要选拔优秀的员工，而且这些优秀员工必须要奋斗。要使奋斗可以持续发展，必须使奋斗者得到合理的回报，并保持长期的健康。（来源：任正非在市场部年中大会上的讲话纪要，2008）

1.1.3 企业的一切互动都应导向商业成功

华为是一个功利集团，它的一切都是为了实现目标而努力的，企业文化是围绕一种目标来实现的，这种目标就是要具有商业的价值和利益。

（来源：任正非答1997年应届毕业生问摘录，1997）

核心价值观的第一条是解决华为公司追求什么。现在社会上最流行的一句话是追求企业最大利润率，而华为公司的追求是相反的，华为公司不需要利润最大化，只将利润保持一个较合理的尺度。我们追求什么呢？我们依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，成为世界级领先企业，来为我们的顾客提供服务。

（来源：《华为的红旗到底能打多久》，1998）

我们将按照我们的实业可持续成长的要求，设立每个时期的足够高的合理的利润率和利润目标，而不单纯追求利润的最大化。

（来源：《华为公司基本法》，1998）我们是商业集团，只求商业集团的社会责任和利益，不要又是商人又要千古流芳，这才是一个公司的灾难。

（来源：任正非在上海研究所的讲话，2007）

成功的标准只有一个，就是实现商业目的。其他都不是目的。这一点一定要搞清楚。我们一定要有一个导向就是商业成功才是成功。

（来源：任正非在上海研究所的讲话，2007）公司的最终目标只有一个：商业成功。（来源：EMT决议[2008]031号）

任何先进的技术。产品、解决方案和业务管理，只有转化为商业成功才能产生价值。（来源：EMT纪要[2008]041号）

我们公司经营目标不能追求利润最大化，我们所有薪酬、经营的指导方针不能追求利润最大化。利润最大化实际上就是榨干未来，上海了战略地位。深淘滩，低作堰，大家要深刻理解它的广泛及深刻的含义。

（来源：任正非在2010年4月EMT办公例会上的讲话）

公司的生存发展需要利润，但我们强调深淘滩，低作堰，只赚取合理的利润。我们要让上下游的合作伙伴也有合理的利润，营造端到端产业链的强健。

（来源：EMT决议[2011]052号，关于正确理解以客户为中心的决议）

1.2 价值创造的来源

1.2.1 只有客户成功，才有华为的成功

华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。（来源：《华为公司基本法》，1998）

顾客的利益所在，就是我们生存与发展最根本的利益所在。我们要以服务来定队伍建设的宗旨，以顾客满意度作为衡量一切工作的准绳。（来源：《华为基本法》，1998）

公司的可持续发展，归根结底是满足客户需求。（来源：《高层拜访重在“卖瓜”》，2000）

从企业活下去的根本来看，企业要有利润，但利润只能从客户那里来。华为的生存本身是靠满足客户需求，提供客户所需的产品和服务并获得合理的回报来支撑；员工是要给工资的，股东是要给回报的，天底下唯一给华为钱的，只有客户。我们不为客户服务，还能为谁服务？客户是我们生存的唯一理由。既然决定企业生死存亡的是客户，提供企业生存价值的是客户，企业就必须为客户服务。因此，企业发展之魂是客户需求，而不是某个企业领袖。（来源：《华为公司的核心价值观》，2007年修改）

1.2.2 价值创造的辩证关系

只提爱祖国、爱人民是空洞的，我这个人的思想是灰色的，我爱祖国、爱人民，但我也爱公司、爱自己的家人，我对自己子女的爱，总还是胜过对一般员工的爱。这才是实事求是，实事求是才有凝聚力。公司一方面必须使员工的目标远大化，使员工感知他的奋斗与祖国的前途、民族的命运是联系在一起的；另一方面，公司坚决反对空洞的思想。要培养员工从小事开始关心他人，如支持希望工程。平时关心同事，以及周围有困难的人，修养自己。只有有良好的个人修养，才会关怀祖国的前途。为国家，也为自己和亲人，这是两部发动机，我们要让他们都发动起来。实事求是，合乎现阶段人们的思想水平。客观上实现了为国家。（来源：《走出混沌》，1998）

为客户服务是华为生存的唯一理由。公司唯有一条道路能生存下来：就是客户的价值最大化。有的公司是为股东服务，股东利益最大化，这其实是错的，看看美国，很多公司的崩溃说明这条口号未必就是对的；还有人提出员工利益最大化，但现在日本公司已经有好多年没有涨工资了。因此我们要为客户利益最大化奋斗，质量好、服务好、价格最低，那么客户利益就最大化了，客户利益大了，他有再多的钱就会在买公司的设备，我们也就活下来了。我们的组织结构、流程制度、服务方式、工作技巧一定要围绕这个主要的目的，好好地进行转变来适应这个时代的发展。

（来源：任正非在技术支援部2002年一季度例会上的讲话）

我们奋斗的目的，主观上是为自己，客户上是为国家、为人民。但主客观的统一确实是通过为客户服务来实现的。没有为客户服务，主客观都是空的。（来源：任正非在市场部年中大会上的讲话纪要，2008）

华为的董事会明确不以股东利益最大化为目标，也不以其利益相关者（员工、政府、供应商„„）利益最大化为原则，而坚持以客户利益为核心的价值观，驱动员工努力奋斗。（来源：《董事会领导下的CEO轮值制度辨》，2012）

1.3 价值创造的要素

1.3.1 劳动、知识、企业家和资本共同创造了华为公司的全部价值

在华为公司，一个突破性的观点就是认为劳动、知识、企业家和资本共同创造了企业的全部价值。华为公司为了建立它的价值分配体系，必须在理论上对价值创造的要素做新的确认。这种确认实际上突破了古典经济学价值创造的理论，突破了我们所谓一般意义上的劳动创造价值的理论，那么，这个突破就为它的价值分配系统的设计奠定了基础。（来源：《抓住机遇，调整机制，迎接挑战》，1997）

我们现在在高技术领域里重新认识这个问题的时候，主要是正确估价知识在创造价值中的作用以及重新正确估价企业家在创造价值中的作用，而不是简简单单仅去考虑一般的劳动，特别是体力劳动的作用。因为在高技术企业里，一般操作性工人所占的比重是很小的。以华为公司为例，它的R&D人员占40%，市场营销人员占到35%，真正的生产人员只占15%，而真正在作业线上完成作业功能的人连10%都不到，这样的话，整个公司的价值到底是谁创造的？实际上不能以一般的劳动创造价值的意义来理解，而要特别突出知识和企业家这整个价值创造中的租用。（来源：《抓住机遇，调整机制，迎接挑战》，1997）

1.3.2 劳动

在华为应该有这样一个定理：员工靠知识、靠诚实劳动，应得到较好的报酬，不靠城市劳动及知识就能赚到钱就说明管理有问题。一定要促成一种风气，诚实去劳动，有效去进步。（来源：《当干部是一种责任》，1996）

尽心与尽力，是两回事。一个人尽心去工作与尽力去工作，有天壤之别。要培养一批用心的干部。用心的干部，及时技术上差一点，也会赶上来，因为也会积极开动脑筋，想方设法去工作。因此在加强部门实力建设过程中，一是培养队伍，而是要把尽心的人提拔上来。用心工作，就是思想上艰苦奋斗，尽力工作就是没有目标性地完成任务。（来源：中研传输部汇报纪要，1996）

我相信在座的人都是尽力的干部，但是否尽心就不一定。你要想成为高级干部就得尽心。全心全意与努力是两个概念，尽心做事与尽力做事是两个根本性的概念，思想上艰苦奋斗就是尽心。尽力不是好干部，是中低层干部，尽心才是好干部。（来源：《按照筛子的思想建设中试部》，1996）

有些员工不负责任，老说流程改了，又有新规定出台而推诿，这样的人就是不尽心的人。每个员工接到他人的求助时，都要尽力去想办法，积极主动地区解决问题，不能让求助的人自己去想办法。尽心和尽力是有本职区别的，这种区别在评定中一定要体现出来。（来源：《尽心尽力地做好本职工作》，1996）

一般人只注意身体上的艰苦奋斗，却不注重思想上的艰苦奋斗。科学家、企业家、善于经营的个体户、养猪能手，他们都是思想上艰苦奋斗。为了比别人做得更好一点，为了得到一个科学上的突破，为了一个点的市场占有率，为了比别人价格更低些，为了养更多更好的猪，他们在精神上承受了难以想象的压力，殚精竭虑。他们有的人比较富裕，但并不意味着他们不艰苦奋斗，比起身体上的艰苦奋斗，思想上的艰苦奋斗更不被人理解，然而也有更大的价值。评价一个人的工作应考虑这种区别。（来源：任正非早期讲话纪要，1996）

我们永远强调的思想上艰苦奋斗。思想上艰苦奋斗与身体上艰苦奋斗的不同点在于：思想上艰苦奋斗是勤于动脑，身体上艰苦奋斗只是手脚勤快。（来源：《不要忘记英雄》，1997）

一切员工在公司长期工作的基础是诚实劳动和胜任本职工作。（来源：《管理工作要点》，1999）

什么叫奋斗，为客户创造价值的任何微小活动，以及在劳动的准备过程中，为充实提高自己而做的努力，均叫奋斗，否则，再苦再累也不叫奋斗。（来源：《逐步加深理解“以客户为中心，以奋斗者为本”的企业文化》，2008）

为客户创造价值才是奋斗。我们把煤炭洗的白白的，但对胡可没产生价值，再辛苦也不叫奋斗。两个小时可以干完的活，为什么要加班加点拖14个小时来干？不仅没有为客户产生价值，还增加了照明成本、空调的成本，还吃了夜宵，这些钱都是客户出的，却没有为客户产生价值。

（来源：任正非与肯尼亚代表处员工座谈纪要，2008）

任何员工，无论你来自哪个国家，无论新老，只要坚持奋斗，绩效贡献大于成本，我们都将视为宝贵财富，不断激励你成长。

（来源：任正非在EMT办公会议上的讲话，2009）

每周只工作40小时，只能产生普通劳动者，不可能产生音乐家、舞蹈家、科学家、工程师、商人„„如果别人喝咖啡，我们也有时间喝咖啡，我们将永远追不上别人。（来源：《市场经济是最好的竞争方式，经济全球化是不可阻挡的潮流》，2009）

1.3.3 知识

我们这个时代是知识经济时代，它的核心就是人类创造财富的方式和致富的方式发生了根本的改变。随着时代的进步，特别是由于信息网络给人带来的观念上的变化，使人的创造力得到极大的解放，在这种情况下，创造财富的方式主要是由知识、由管理产生的，也就是说人的因素是第一位的。这是企业要研究的问题。（来源：《华为的红旗到底能打多久》，1998）

知识经济时代，企业生存和发展的方式发生了根本的变化，过去是资本雇佣劳动，资本在价值创造要素中占有支配地位。而知识经济时代是知识雇佣资本。知识产权和技术诀窍的价值和支配力超过了资本，资本只有依附于知识，才能保值和增值。（来源：《华为的红旗到底能打多久》，1998）对一些高技术产业，人的脑袋很重要，金钱资本反而有些逊色，应多强调知识、劳动的力量，这就是知识资本，我们称之为“知本主义”。（来源：《走出混沌》，1998）

我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。（来源：《华为公司基本法》，1998）

1.3.4 企业家

我们继续提倡敢作敢为的大无畏精神和冒险精神，要有越挫越勇的勇气与信心。不断开发新的市场与新的技术。要不断地培养职员的商业与技术的敏锐的嗅觉与远见，要在拼搏中使他们出类拔萃，使一代新人应运而生。没有尝试就没有成功，“干即成功”这个透彻的人生哲学，一直激励奋发有为者。“狭路相逢勇者胜”。

（来源：任正非在清产核资动员会上的讲话，1991）

华为第一次创业的特点，是靠企业家行为，为了抓出机会，不顾手中资源，奋力牵引，凭着第一、第二创业者的艰苦奋斗、远见卓识、超人的胆略，使公司从小发展到初具规模。（来源：《融入集体，共同发展》，1997）

关于企业家的含义，美国哈佛大学有一个教授叫霍伍德.斯蒂文森，他是这个领域得权威，他说企业家精神就是追求机会，而不顾手中现有的资源。在华为公司就能非常鲜明地感觉到这个特点，完全是一种典型的企业家经营方式。所以，华为公司的成功首先在战略上，第一个是紧紧围绕资源共享展开，不为其他的诱惑所动。第二个，华为的资源不仅仅局限于企业内部，它还充分利用社会的各种资源，利用世界上的资源来为我所用。所以，企业才能够迅速做大。现代社会的发展，任何一个组织的发展，没有资源是不行的，但是资源不一定是你能够控制得住的，关键是你能不能调动起来。第三个是压强原则。(来源：《抓住机会，调整机制，迎接挑战》，1997)我们一定要讲清楚企业的生命不是企业家的生命，为什么企业的生命不是企业家的生命？就是我们要建立一系列以客户为中心、以生存为底线的管理体系，而不是依赖于企业家个人的决策制度。这个管理体系在它进行规范运作的时候，这个魂是永远存在的。我在十年前学过一篇文章，《华为的红旗到底能打多久》，就引用孔子的一首诗，“子在川上，曰：逝者如斯夫！”。我讲管理就像长江一样，我们修好堤坝，让水在里面自由流，管它晚上流、白天流。晚上我睡觉，但水还自动流。水流到海里面，蒸发成水汽，雪落在喜马拉雅山，又化成水，流到长江，长江又流到海里，海又蒸发。这样循环搞多了以后，它就忘了一个还在岸上喊“逝者如斯夫”的人，一个“圣者”，它忘了这个“圣者”，只管自己流。这个“圣者”是谁？就是企业家。企业家在这个企业没有太大作用的时候，就是这个企业最有生命的时候。所以企业家还具有很高的威望，大家都很崇敬他的时候，就是企业家最没有希望、最危险的时候。（来源：《在理性与平实中存活》，2003）

领袖不需要太懂技术但要懂方向、要看清商业目标，要有战略思维能力，要跳出技术思维圈子。

（来源：任正非在上海研究所的讲话，2007）

一个领袖干什么？一个领袖其实就是抓住主要矛盾、抓住矛盾的主要方面。工作就是要找准方向。（来源：任正非在PSST体系干部大会上的讲话，2008）一个清晰的战略目标，大家来跟随，这就是领袖的作用。

（来源：任正非在2013年3月29日EMT办公例会上的讲话）

思想领袖更多地是在价值分配、全球战略格局上去思考，发挥引领作用。思想领袖不是停留在管理方法，而是要上升到管理哲学层面；战略领袖要规划未来的战略格局；商业领袖要集中在淮海战役、辽沈战役的成功上来考虑；高端专业就是做系统性的规划。（来源：任正非在2013年3月29日EMT办公例会上的讲话）

1.3.5资本

公司下一步发展离不开资金积累。在资金来源上，有两种可能性。第一种是开放资金市场，公司股权让公司以外的人来购买；第二种就是扩大生产，增加利润，自我积累。第一种方式来钱快，但这种钱不是好拿的，而且可能干扰我们的体制。我们是以劳动为本位，而不是资本为本位的体制。采取对劳动成果高度肯定的态度，以工资、股票等形式对劳动者给予报酬。尽管目前这种体制还是靠公司领导个人品质来维持，体制本身也处于探索中，但这种机制一定要规范化，以制度的方式存在下去。所以，华为既不能把资金全部寄托在资金开放上，也不能仅局限于自身的利润积累，而应在二者之间寻求平衡点。（来源：《寻求平衡，比翼齐飞》，1994）

我们在产品领域经营成功的基础上探索资本经营，利用产权机制更大规模地调动资源。实践表明，实现这种转变取决于我们的技术实力、营销实力、管理实力和时机。外延的扩张取决于做实内涵，机会的捕捉取决于事先准备。（来源：《华为公司基本法》，1998）任正非在《华为公司基本法》起草过程中多次说道，高技术企业在初期使用知本（知识资本）的概念是很准确的；资本要考虑知本和风险资本两个方面，知本要转化为风险资本，风险资本要滚大，否则不能保证企业的长期运作；风险资本既包括企业风险资本，也包括外部风险资本；在价值分配中要考虑风险资本的作用，要寻找一条新的出路。劳动、知识、企业家的管理和风险的贡献累计起来以后的出路是什么？看来是转化为资本。我们不能把创造出来的价值都分光了，而是要积累成资本，再投入到企业的经营中去。（来源：《走出混沌》，1998）

我司的独特竞争优势立足于实行普遍教育的人口大国下的规模化研发低成本。我司的商业模式是通过将网络设备业务做大做强来构建全球化，国家化水准的市场平台、服务平台、研发平台、管理平台，在此平台上培养干部、发展新业务，并通过新业务的资本运作来获利。（来源：EMT决议[2007]021号，《关于公司全球竞争策略的原则性指导意见》）

1.4价值创造的文化支撑

1.4.1 以奋斗者为本

华为是靠企业文化、精神黏合的。在于它的组织方式和机制，不在于它的人才、市场、技术等。华为是有良好制约机制的集体奋斗。（来源：《集体奋斗发展高新技术产业》，1996）

华为是一个功利集团，我们一切都是围绕商业利益。因此，我们的文化叫企业文化，而不是其他文化或政治。因此，华为文化的特征就是服务文化，因为只有服务才能换来商业利益。服务的含义是很广的，不仅仅指售后服务，从产品的研究、生产到产品生命终结前的优化升级，员工的思想意识、家庭生活„„因此，我们要以服务来定队伍建设的宗旨。我们只有用优良的服务去争取用户的信任，从而创造了资源，这种信任的力量是无穷的，是我们取之不尽、用之不竭的源泉。有一天我们不用服务，就是要关门、破产了。因此，服务贯穿于我们公司及个人生命的始终。（来源：《资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息》，1997）企业文化建设就是建立一个思想统一的平台，权利再分配的基础就是公司的企业文化，如果前几年再未达成企业共识时就实施权力下放，华为公司早就分崩离析了。（来源：《坚定不移地推行ISO9000》，1997）思想权和文化权是企业最大的管理权，思想权和文化权的具体体现是假设权。比如知识是资本，雷锋不吃亏。立项也是假设，立项后我们用时间去证实这个假设。假设权必须控制在公司手中。（来源：《思想权和文化权是企业最大的管理权》，1997）

企业领导者最重要的事情就是创造和管理文化，领导者最重要的才能就是影响文化的能力。人是受动机驱使的，如果完全利用这个动机去驱使他呢，就会把人变得斤斤计较，相互之间没有团结协作，没有追求了。那么，文化的作用就是在物质文明和物质利益的基础上，使他超越基本的生理需求，去追求更高层次的需要，追求自我实现的需要，把他的潜能充分调动起来，而在这种追求过程中，他与人合作，赢得别人的尊重、别人的承认，这些需求就构成了整个团队运作的基础。（来源：《抓住机遇，调整机制，迎接挑战》，1997）华为公司就是要解决一个综合平衡问题，综合平衡最重要的基础就是文化。如果没有一个组织、文化的认识，就无法综合平衡。“从心所欲而不逾矩”，不是约束你，而是要你综合平衡，自我修正、自我调整、自我前进。自我调整不是靠领袖来实现的，领袖只是一匹狼，主要是抓机会，抓住机会以后就有狼群自动实现综合平衡。这是一种以文化为基础的自觉的综合推进系统。

（来源：任正非在基本法第四稿修改会议上的讲话，1997）

资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿„„精神是可以转化为物质的，物质文明有利于巩固精神文明。我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。（来源：《华为公司基本法》，1998）

奋斗这个词的含义是丰富的，以奋斗者为本，不光是讲劳动者，也包含了投资者，投资者也在奋斗，他把自己的钱拿出来，参与者里面，他就要承担风险和责任。所以奋斗包含着两个方面。这两个方面的目标是一致的，就是要赚钱。（来源：任正非与肯尼亚代表处员工座谈纪要，2008）

以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，这是我们二十多年悟出的道理，是华为文化的真实体现。（来源：《干部要担负起公司价值观的传承》，2010）一个以客户为中心，一个以奋斗者为本。有人问：“有人不是在炒作以奋斗者为本、炒作华为的奋斗吗？”我说奋斗怎么了？我们全是向共产党学的，为实现共产主义而奋斗终生，为祖国实现四个现代化而奋斗，为祖国的繁荣昌盛而风斗，为了你的家乡建设得比北京还没而奋斗，生命不息，奋斗不止。这些都是共产党的口号，我们不高举这些口号，我们高举什么？但手段上由于我们民营体制的局限性，不可能有其他方法，只能是用钱作为度量衡，来测量你的奋斗。你是奋斗者，就给你股票，给你奖金。我们不能倒过来，为了奖金和股票而奋斗，如果这样价值观就倒退了。多以我们讲以奋斗者为本，辅以一些物质鼓励的手段，我认为可能是找到了一条路，我们坚持这个路线不动摇。我们二十年摸着石头过河，摸到了是吗，就是摸到了以客户为中心，以奋斗者为本。过去我们可能是不自觉地执行这个东西，但是我们现在比较自觉。这个文化里面应还有：长期坚持艰苦奋斗，自我批判。（来源：《成功不是未来前进的可靠向导》，2011）

1.4.2 胜则举杯相庆，败则拼死相救 市场部有个很著名的口号：“胜则举杯相庆，败则拼死相救”。不管谁胜了，都是我们的胜利，我们大家一起庆祝；不管谁败了，都是我们的失败，我们拼死去救。企业文化就这样逐渐形成了。（来源：《持续技术领先，扩大突破口》，1996）下一个时代是群体奋斗、群体成功的时代，这个群体奋斗要有良好的心理素质。别人干得好，我为他高兴；他干的不好，我们帮帮他，这就是群体意识。（来源：任正非在“96科技夏令营开幕式”上的讲话）第二次创业的目标就是可持续发展，要用十年时间使各项工作与国际接轨。它的特点是要淡化企业家的个人色彩，强化职业化管理。把人格魅力、牵引精神、个人推动力变成一种氛围，使它形成一个场，以推动和导向企业正确发展。氛围也是一种宝贵的管理资源，只有氛围才会普及大多数人，才会形成宏大的具有相同价值观与驾驭能力的管理者队伍。才能在大规模的范围内，共同推动企业进步，而不是相互抵消。这个导向性的氛围就是共同制定并认同的《华为公司基本法》。（来源：《要从必然王国，走向自由王国》，1998）

要实现团队的奋斗，协同的奋斗。要从考核激励上将以客户为中心的“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的光荣传统制度化地巩固下来。要从虚拟统计、虚拟考核入手，从激励机制上保证后方支持队伍与前方作战队伍，助攻队伍和协同作战的友军一起分享胜利果实。（来源：EMT纪要[2008]021号）华为文化的真正内核就是群体奋斗。所以你们如果将来想有大作为，一定要加强心理素质训练，要多边、多层次、多方位地沟通，要学会怎么做人。只有学会了做人，你将来才会做事。在关键时刻，你才会胜则举杯相庆，败则拼死相救。（来源：电邮文号[2011]16号，《从“哲学”到实践》2011）

1.4.3 “狼性”

企业就是要发展一批狼，狼有三大特性，意识敏锐的嗅觉；二是不屈不饶、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。企业要扩张，必须有这三要素。所以要构建一个宽松的环境，让大家去努力奋斗，在新机会点出现时，自然会有一批领袖站出来去争夺市场先机。（来源：《华为的红旗到底能打多久》，1998）

我们把目标瞄准世界上最强的竞争对手，不断靠拢并超越他，才能生存下去。因此，公司在研发、市场系统必须建立一个适应“狼”生存的组织和机构，吸引、培养大量具有强烈求胜欲的进攻型、扩张型干部，激励他们像“狼”一样嗅觉敏锐，团结作战，不顾一切地捕捉机会，扩张产品和市场。同事培养一批善统筹、会建立综合管理平台的狈，以支持狼的进攻，形成狼狈之势。狈在进攻时与狼是形成一体的。只是这时狈用前腿抱住狼的腰，用后腿蹲地，推狼前进。但这种组织建设模式，不适合其他部门。（来源：《建立一个适应企业生存发展的组织和机制》，1997）

1.5 价值创造的两个轮子

1.5.1 管理第一，技术第二

为什么世界上出现了IBM、微软，其实体现的不仅是技术，体现的是管理。某种意义上看某些公司不比华为差，为什么没有发展起来，就是没有融入管理，什么东西都是可以买来的，唯有管理是买不来的。

（来源：任正非在管理工程事业部CIMS系统汇报会上的讲话，1997）

什么是贡献？并不是所有人都要去调板子、编程序才叫贡献，管理所包含的内涵更加丰富、深刻。一个群体在进行工作的过程中，总是要组织者和管理者，组织者和管理者的贡献是不是一定比劳动者少呢？那是不对的。原则上组织者一定是比实际干活的人贡献大，当然不排除少数专家可以超出管理者，但绝大多数专家应该是置于管理者之下的。（来源：任正非在中研部新干部任命前的讲话，1997）公司第一次创业转入第二次创业的最大特征是要强化管理，形成职业家管理阶层。就是要用你们这些管理博士、硕士，把华为共同建立的管理思想变成组织、变成行动，最后产出粮食。公司第一次创业时期是一手抓产品开发，一手抓市场建设；现在二次创业时期是要加强管理建设，这给你们提供了广阔的前景和极大的机会。（来源：《融入集体，共同发展》，1997）核心竞争力对一个企业来讲是多方面的，技术与产品仅仅是一个方面，管理与服务的进步远远比技术进步重要。十年来公司深深地体会到这一点。没有管理，人才、技术和资金就形不成合力；没有服务，管理就没有方向。（来源：《创新是华为发展的不竭动力》，2000）

所有公司都是管理第一，技术第二。没有一流管理，领先的技术就会退化；有一流管理，即使技术二流也会进步。

（来源：任正非于2000—22期学员交流纪要）

未来的挑战不是技术或产品，主要表现在基础研究和创新优势方面，根本是企业的管理上。我们所面临的最大挑战是内部管理问题，即在组织、流程、IT（信息技术）等方面建设适应市场需求和及时满足需求的管理体系。否则，公司再扩张就会出问题。我们一方面要不断地激活组织，始终保持它的活力，不使它退化或沉淀；另一方面，我们始终要保持对组织的约束和控制，不能击垮它，在激励中约束，在约束中激励。取得激励与约束的平衡，并使这种平衡在动态中不断地优化。（来源：《华为的机会与挑战》，2000）

对技术的崇拜不要走到宗教的程度。我曾经分析过华为、朗讯可能失败的原因，得出的结论是不能走产品技术发展的道路，而要走客户需求发展的道路。（来源：《华为公司的核心价值观》，2007修订版）

互联网不断地往新的领域走，带来了技术的透明，管理的进步，它加快了各公司之间差距的缩短。因此，未来的竞争是管理的竞争，我们要在管理上与竞争对手拉开差距。（来源：华为EMT纪要[2008]028号）

我们公司未来三到五年只有两条路，没有其他路可走。要么就是被历史淘汰了，要么就是在历史中成为佼佼者。我们成为佼佼者的可能性是存在的。但是我们过去最主要的问题是什么呢，我们重视了业务建设，不够重视组织建设和干部建设。在组织建设上、流程建设上、干部建设上，我们做得不够，所以我们三五年被要适当改变一下。在改革成功之后能提高效率30%，那我们也能成龙上天了。

（来源：任正非在2009年5月EMT办公例会上的讲话）

华为认为，作为一家技术型公司，技术重要，但管理更重要。企业管理关键是面向市场做要素整合，把资金、技术、人才、市场、研发、生产制造、企业内外产业链等面向市场竞争的所有资源和要素有效整合起来，并在市场竞争中获胜，这是管理的价值，也是管理的目标。事实上，整合前后，这些要素和资源本身并没有变化，很多企业也不缺资源和要素，但是有效整合的企业就更能成功。

（来源：提供给新华社的通讯稿，2009）

工程师执政有什么害处呢？就是把产品做到客户不需要，重视技术创新，不重视管理。不能老是以技术为导向，公司要贯彻从技术导向走向商业导向，我们要重视管理。项目CEO是商业领袖，不是技术专家。

（来源：任正非在EMT办公例会上的讲话，2012年6月）

公司运转是依靠两个轮子，一个轮子是商业模式，一个轮子是技术创新。（来源：电邮文号[2012]35号，任正非于2012实验室座谈会纪要）

1.5.2 以客户为中心和以技术为中心要“拧麻花“

回顾华为十年的发展历程，我们体会到，没有创新，要在高科技行业中生存下去几乎是不可能的。在这个领域，没有喘气的机会，哪怕只落后一点点，就意味着逐渐死亡。（来源：《创新是华为发展的不竭动力》，2000）

经历过这些年以后，我们已经开始明确了以客户需求为方向，以解决方案为我们的手段，我们充分满足客户低成本、高增值的服务要求，促进客户的盈利，客户盈利才会买我们的产品。（来源：《贴近客户，奔赴一线，到公司最需要的地方去》，2001）

我们以前做产品时，只管自己做，做完了向客户推销，说产品如何的好。这种我们做什么客户就买什么的模式在需求旺盛的时候是可行的，我们也习惯了这种模式。但是现在形势发生了变化，如果我们埋头做出“好东西”，然后再推销给客户，那东西就卖不出去。因此，我们要真正认识到客户需求导向是一个企业生存发展的一条非常正确的道路。（来源：任正非在PIRB产品路标规划评审会议上的讲话，2003）我们一定要真正明白客户需求导向，在客户需求导向上坚定不移。我们要真正认识到客户需求导向是一个企业生存发展的一条非常正确的道路。枪声就是命令，我们说，需求就是命令，我们一定要重视客户需求。

（来源：任正非在PIRB产品路标规划评审会议上的讲话，2003）我们将来的发展目标是以客户需求为导向，充分满足客户需求。客户需求导向与以前的产品导向有什么区别？就是先发制人和后发制人的区别。对我们公司来说，技术驱动公司前进的速度开始减慢，响应客户需求开始加快。这是合乎社会发展规律的。（来源：任正非在2004年三季度国内营销工作会议上的讲话）

在产品和解决方案领域要围绕客户需求持续创新。任何先进的技术、产品和解决方案，只有转化为客户的商业成功才能产生价值。在产品投资决策上，我们坚持客户需求导向优先于技术导向。要在深刻理解客户需求的前提下，对产品和解决方案进行持续创新，我们的产品和解决方案才会有持续竞争力。（来源：《从汶川特大地震一片瓦砾中，一座百年前建的教堂不倒所想到的》，2008）我们要加大以技术为中心的战略性投入，以领先时代。我们以客户为中心讲多了以后，可能会从一个极端走到另一个极端，会忽略以技术为中心的超前战略。将来我们以技术为中心和以客户为中心两者是拧麻花一样的，一个以客户为中心，来做产品；一个以技术为中心，来做未来架构性的平台。

（来源：任正非在2011年3月31日EMT办公例会上的讲话）

在我们公司的创新问题上，第一，一定要强调价值理论，不是为了创新而创新，一定是为了创造价值。第二，在创新问题上，我们要更多地宽容失败。

（来源：电邮文号[2012]35号，任正非与2012实验室座谈会纪要）

加大前瞻性、战略性投入，构筑公司面向未来的技术优势，引领行业发展。要加大以技术为中心的战略性投入，以领先时代。（来源：司发[2012]081号，《关于2012年经营环境分析与关键经营策略的指导意见》）

1.6 摆脱三个依赖

1.6.1 摆脱对技术的依赖，对资本的依赖，对人才的依赖

全面而系统地建设公司是我们正在思考的问题。公司是一个技术密集、资金密集、人才密集的企业，它将在奋力的发展中，逐步摆脱对人才的依赖，对技术的依赖，对资金的依赖，从必然王国逐步走向自由王国。（来源：《胜利鼓舞着我们》，1994）

我说过有三个摆脱——摆脱对技术的依赖、摆脱对人才的依赖、摆脱对资金的依赖。完成了这三个摆脱，我们就从必然王国走向了自由王国。人利用科学技术就自由了，管理也要做到这一点。我们有ISO9000，有MRPⅡ（制造资源计划），我们还有文档，万一出现了意外，只要我们这些东西都讯在，我们可以再建一个新华为，这才是财富。管理虽然很抽象，实际上也是一种物质性的东西。以前我们对才读这个定义不是很清楚，糊里糊涂打了八年仗，我们才有了初步的认识，什么叫财富？财富就是管理，是文档。（来源：任正非在管理工程事业部工作汇报会上的讲话，1997）

衡量管理的好不好，就是要摆脱对人的依赖。不是说你制造一个系统，使人家摆脱对人的依赖，而是你们本身就要摆脱对人的依赖。外国人的人才流动比我们大得多，人家说两月出差回来办公室一坐，三分之一都是新人，人家为什么还能运行得非常良好，其实就是ISO9000，就是MRPⅡ。谁走了都无所谓，你看得懂这个程序，会敲键盘，你上班吧。发命令，发计划单，人家就生产了，肯定没有问题都是很准确的。所以在管理上有须有要推进，华为公司下定巨额慈宁要用三年到五年时间实现管理上与国际接轨，任重而道远。（来源：任正非在管理工程事业部工作汇报会上的讲话，1997）

摆脱三个依赖，走向自由王国的关键是管理。通过有效的管理构建起一个平台，使技术、人才和资金发挥出最大的潜能。（来源：《华为的红旗到底能打多久》，1998）华为要实行管理变革，拖行一系列的制度和规范，就是要摆脱对人、对资金、对技术的依赖，让公司走上长治久安。（来源：《公司的发展重心要放在满足客户当前的需求上》，2002）

1.6.2 从必然王国到自由王国 管理学上又一个观点：“管理控制的最高境界就是不控制也能达到目标”。这实际上就是老子所说的那句话：“无为而无不为”。基本法就是为了使公司达到无为而无不为的境界。好像我们什么都没做，公司这么就前进了？这就是我们管理者的最高境界。（来源：任正非在基本法第四稿修改会议上的讲话，1997）

一个企业的内、外法阵规律是否真正认识清楚，管理是否可以做到无为而治，这是需要我们一代又一代的优秀员工不断探索的问题。只要我们努力，就一定可以从必然王国走向自由王国。（来源：《华为的红旗到底能打多久》，1998）什么叫自由，火车从北京到广州沿着轨道走，而不翻车，这就是自由。自由是相对必然而言。自由是对客观的认识。人为地制定一些规则，进行引导、制约，使之运行合理就是自由。必然是对客观规律还没有完全认识，还不能驾驭和控制这个规律，主观还受到客观的支配。（来源：《要从必然王国，走向自由王国》，1998）

只要公司的机制和流程的建设是很好的，就能极大地拖动公司的进步，不废江河万古流嘛！华为公司的核心价值观已经能自“圆”其说了，华为的红旗到底能打多久？结果是不言而喻的。“圆”就是不间断和循环，我们的机制和流程经过不断的优化，而形成一种良好的循环机制后，机制还是能很好地不断运行下去，这就是华为的红旗到底能打多久的关键因素——机制和流程。（来源：《刨松二次创业的土壤》，1998）

华为曾经是一个“英雄”创造历史的小公司，现在正逐渐演变为一个职业化管理的具有一定规模的公司。淡化英雄色彩，特别是淡化领导者、创业者们个人的色彩，是实现职业化管理的必然之路。只有管理职业化、流程化才能真正提高一个大公司的运作效率，降低管理内耗。（来源：《职业管理者的使命与责任》，2000）企业的经营管理必须依“法”，遵循自认法则和社会法则，不断地求“是”（规律）。我们所能做的就是认识这些法则，遵循这些法则，而不是违背它，破坏它。（来源：《活下去，是企业的硬道理》，2000）