中国平安,迈向人力资源经营

第一篇：中国平安,迈向人力资源经营

中国平安，迈向人力资源经营

平安的人力资源经营核心：员工培训、招聘管理、绩效管理，对同业具有借鉴意义。

中国平安从1988年创立最初单一的财产险公司，发展到现在保险、资产管理(信托、证券、资产管理)、银行三大业务并进，人力资源的高起点和对业务的有力支持功不可没。中国平安保险(集团)股份有限公司现有员工6万多人，30万销售人员，是中国第一家以保险为核心的，融证券、信托、银行、资产管理、企业年金等多元金融业务为一体的紧密、高效、多元的综合金融服务集团。集团贯彻“竞争、激励、淘汰”的人才机制，执行“差异、专业、领先、长远”的经营理念，目标成为三大业务齐头并进、三大支柱均衡发展的综合性金融集团。

平安的人力资源是做经营的，需要和公司的战略、经营紧密挂钩，人力资源部门负责人参与所有公司战略讨论制定会议，以了解如何支持战略的落实和发展。1994年平安开始经营人寿保险，率行业之先从香港、台湾等地引进专业人才;引人竞争激励淘汰机制，提出“干部能升能降、人员能出能进、工资能高能低”，并附带相关考核体系、薪酬体系、培训体系。在今后的发展中，平安将继续贯彻落实改进这些机制，帮助公司更好地发展。

平安前20年发展迅速，属超常规发展，未来10年仍然是高速发展时期。平安将致力于把企业从“中国最好的保险品牌”发展到“中国首选的金融服务品牌”。

员工培训：“以最好的培训造就人，以最好的培训留住人”

“以最好的培训造就人，以最好的培训留住人”，是平安人力资源的重要策略之一。为了提升平安员工的专业能力和国际化管理水平，平安建立了完善的职业培训体系，培养了授权讲师近3000人，并于2001年成立了平安金融培训学院，提供培训课程、制定培训政策、培养培训讲师、统筹培训预算、传承企业文化。目前，平安已经形成了集团、总公司和分公司并立的三级培训体系，分别满足公司员工从高级管理到产品销售的不同培训需求。

一、完整的员工培训体系

平安有完整的培训体系，包括基层员工、新晋管理者、有经验的管理者、战略执行层等五个层级，分别有针对性地培训。其中，平安金融培训学院更关注中间三层:新晋管理者、有经验的管理者和高级管理者。每个层级又分为三个档次:到岗不到一年的新任经理，必须接受角色转变的课程;到岗两年后有一定成绩的，接受为期5天的核心技能课程内容包括风险管控、运作、流程、团队、个人修养风格等，提升经营管理、领导力技能的课程;到岗4年的优秀经理，有晋升机会的将接受潜力干部课程。曾任平安金融培训学院副院长的姜宏宽说:“企业培训的实质是保证员工在工作上有更高的成功率，为公司的长期发展选拔最优秀的员工，并不断提升其能力。”

培训是将公司外获得的知识转变为对公司有利价值的过程，因此平安金融培训学院的培训课程很注重实用性，和业务发展密切相关，根据人才梯队建立培训体系和框架。培训项目大致可以划分为四大体系:从基层到高层的管理领导力、不同业务部门和岗位的共性工作技能、产品相关的培训以及市场销售。此外，大学还设有网络教学平台，400多门培训课程中，既有从全球范围内引人的在各专业领域处于领先地位的课程，也有平安的自主制作。公司任何员工都可以根据自

己的需要定制学习课程，并有个人学习档案，可以随时检视自己的学习进度。此外，为了帮助员工尽快成为国际性的管理人才和专业人才，平安会定期选送优秀的员工出国培训或到国际知名的金融保险企业工作学习，并承担所有培训费用。

平安要求所有课程需要直线经理参与一他们最明确培训目标和进度，同时也能和学员分享经验，推动培训得到最好的效果。例如，2印5年下半年，平安开始在集团全面推行绩效管理机制，于是学院设立了以绩效管理机制为核心的管理课程，帮助中层管理干部掌握绩效管理的基本技能和理念，包括目标制定、分解、沟通、解决问题、反馈结果、排名等，其中某一环节请以往成功的经理来分享经验，至今已训练了1000名中层管理干部。

此外，每门课程至少保证有l一2名高管参与，以保证课程质量。目前平安90%一95%的课程都是由直线经理担任讲师，平安集团所属的各子公司、分公司都设立了独立的培训部，拥有自己的专、兼职讲师队伍。各公司的讲师由平安内部各专业领域的精英和专家担任，他们拥有丰富的工作经验和技能。

平安在员工培训中发现，不管是技能培训还是管理培训，职业发展路线引导员工自己，逐渐找到自己的选择。因为企业的结构是金字塔状的，走管理的路线最后只能诞生一个CEO，而专业技能路线却可以诞生无数个专家。平安的企业培训项目是鼓励大多数人走专业技能方向。

二、国际通用资格认证

平安鼓励员工通过参加专业认证考试来提升专业素质和个人竞争力。平安和国内外专业认证组织合作，引进了多项国际通行的专业认证考试。为推动和保障员工的在职学习，平安还制定了相应的政策，对通过相关认证考试的员工给予不同程度的奖励，如考前进行考试

辅导、通过英文考试报销考试费用、将认证考试科目与专业技术资格评聘挂钩等，这些措施有效地保障和推动了员工在职学习的热情和积极性。目前，通过公司组织考试并授予有关机构专业证书的有LOMA、AICPCU和SOA。LOMA，即国际寿险管理协会。平安是该协会在亚太地区最大的考试中心。AICPCU，即美国公认财产险意外险承保师协会。平安是该协会在中国最大的考试中心。SOA，即北美精算师资格考试。平安是该资格认证考试的中国区考点之一。

三、独到的培训效果评估

(一)培训成败与直线经理相关。在平安，每个学员的主管都被要求参与到培训中来。只有让主管讲出他对部下的培训期望，同时又看到部下能学到什么，让他明白部下培训的过程，这样的培训才是行之有效的。

(二)效果评估依据学员的口碑。每次培训后，平安的培训经理都会花大量的时间到各个公司与学员和学员的主管交谈，依据他们的当面反馈、定期网络无记名调查，以判断培训的效果。如果下面的公司主管没有人愿意推荐自己的部下参加某个培训，那就证明这套培训课程是失败的，反之则是成功。

(三)借助第三方公司的力量对课程进行评估。每个培训课程都有3个月的行动计划，由学员学习完离开大学之前制定，交到部门总监、直线经理和本人，由他们来反馈学员在接受培训后是否有行为改善，并将结果录人绩效考核。从2007年开始，学嘟护管理人员核心课程，在培训3一6个月后做网上无记名问卷，要求提出学员培训需求的直线经理回答三大类问题，第一类，是否记得有过培训、培训目的。第二类，是否知道其所学内容和行动计划，是否为学员创造机会将所学内容付诸实践、投人工作。第三类，学员是否有明显改变和改变原因。

(四)培训价值衡量。作为一个成本中心，平安金融培训学院把所有培训产品

定价，所有的学员课程实报实销。比如一个为期3天的项目管理课程，一般定价1500一4000元/天，学院定价800元/天，按此可计算在外培训和学院培训的差价，这就是平安金融培训学院的培训价值，并列入大学的KPI指标。好的企业培训，四个“合适”是最核心的，即合适的时间、合适的地点、合适的内容。因此具有一定规模的企业培训必须有自己的培训体系，培训需求来自于业务需求，培训必须满足员工提升的需求。“口碑是培训最好的衡量标准。”

招聘管理：平安人才成长的速度决定平安发展的速度

一、平安吸引人才的优势

(一)平安作为中国第一家以保险为核心的，融证券、信托、银行、资产管理、企业年金等业务为一体的紧密、高效、多元的综合金融服务集团，经过近20年的发展，已拥有了良好的品牌、强大的销售渠道和客户群。

(二)平安有长期、快速的发展计划，可以为人才提供更多的机会和更大的空间，统一的金融服务平台、完整的产品线让人才有空间发挥、创新，提升个人能力。

(三)平安的文化是一种管理文化，其最核心的内容是问责制、垂直导向管理、透明度以及以结果为导向的考核和激励机制，这些关键的要素形成了平安文化的向心力与独特性。

(四)平安提供富有竞争力的薪酬水平，“员工的平均薪酬在市场上处于领先水平，优秀人才的报酬则远远高于市场的平均水平”，平安员工在加薪、晋升等方面都有制度保障。

二、强大的国际化人才队伍

平安在中国保险业中率先招募海外保险人才，并采用国际化的薪酬福利体系，不断拓展海外人才在中国保险、金融业的发展机会，为公司树立了良好的国际化形象。目前，平安集团内前100名的管理人才中国际人才占60%，在排名前20名的人才中更有80%来自海外，整个海外管理人才队伍超过200人，是国内大型公司中管理层国际化程度最高的企业之一。

这些海外人才必须在到岗两年内接受三次(半年一次，一年一次，两年一次)360度测评(主管、同事和下属)，也有些人才在评价后发现并不适合公司而提前结束合约。

与此同时，平安非常重视本土人才的国际化，通过海外人才的传带和多种形式的培训，使他们逐步建立国际化的视野、专业技能和职业素养，从而带动整个公司、整个行业迈向国际化。用CEO马明哲的话说“人才国际化是平安的生命，国际化标准与本土化优势的结合是平安制胜的法宝”。

三、胜任素质模型一平安用人标准

平安认为，企业的使命是由“人”来达成的，公司发展的长久之计是加强人才培养与选拔，以使人才的“造血”速度跟上企业裂变速度。为确保人才选拔与培养的科学性，平安建立了自己的“胜任素质模型”。胜任特征模型通过对各级岗位所需能力及优秀员工行为的详细分析，明确员工从事一定岗位需具备的素质，以及不同级别的人员应达到的程度。

除此之外，胜任素质模型在人才发展方面也有着广泛的应用。例如，平安若干年后需要50名经理，从现在开始选拔与培养，考虑到过程中需淘汰的比例，大概要选拔100名左右。所以平安在培养或招聘之初就可以确定人才选拔的数量与条件，并根据胜任素质的要求，通过一系列举措来进行人才发展。

四、严格的招聘流程与双核人制度

平安遵循严格的招聘流程，包括简历筛选、部门人力资源面试、直线经理面试、综合测评、集团核人等环节，每一名进人平安集团总部的员工都必须经过上述步骤。平安的招聘流程以“核人制度”为特征，即进人平安总部的员工，在部门人力资源人员和直线经理面试后，再通过集团的面试平台，进行核人面试。核人面试由2名集团认可的面试官进行。目前平安的核人面试官队伍由人力资源人员和直线经理组成，共80余人。

上述措施有效杜绝了应聘者通过非常规渠道进人公司，保证了招聘的纯洁性与公平性。

五、新员工封闭培训

每一位进人平安的员工，都将接受为期一到两周的新人封闭培训，公司还为每个新人指定了一位“指导人”，指导新人逐步开展工作。该培训严格按“新员工素质模型”进行，目标明确，以帮助新员工建立积极、健康的职业心态和团队工作意识，尽快完成“平安人”的转变。

六、电子化的支持

公司使用PEOPLESOFT系统，规范统一招聘的流程与标准。例如:在招聘系统中必须填写的页面都体现了平安的招聘标准，不填写这些页面就无法进人下一流程。不仅仅是招聘，PEOPLESOFT系统贯穿所有的人力资源管理模块(招聘、绩效、培训、薪酬、员工关系)。从员工进入公司，到其离开企业，PEOPLESOFT系统都有全面的记录和分析，这为企业的人才评估提供了真实完备的参考数据。

七、多样化的招聘渠道

由于人才需求多样，平安积极拓展各种招聘渠道，目前合作的猎头公司有几十家，招聘网站有十几家。为了更有效地满足招聘需求，平安对招聘渠道进行相应的划分。例如，为了满足各子公司个性化的要求，平安把招聘网站分为通用类和行业类。平安以集团的名义与通用类的招聘网站建立合作;在符合集团网站选择标准的前提下，子公司根据自身需要选择相应的行业类网站。

绩效管理:“竞争、激励、淘汰”三大机制

平安致力于通过绩效管理机制，将企业战略进行逐步演绎细化，做到目标分解到人，并建立定期问责反馈与检视的机制，同时不断强化结果应用的严格管理，从而使绩效管理有效支撑公司运营，保证目标实现。

一、战略高度的绩效管理体系

“竞争、激励、淘汰”是平安绩效管理的核心机制。在这一机制的约束下，平安绩效管理体系得到了严格的贯彻和落实，20年来从未松懈。平安认为，企业经营目标的达成，绩效管理应当成为核心驱动因素。因此，在推行和实践上，最高管理者做出了很好的表率，而且亲自参与，甚至主导公司绩效管理体系的规划和发展。平安致力于通过绩效管理机制，将企业战略进行逐步演绎细化，做到目标分解到人，并建立定期问责反馈与检视的机制，同时不断强化结果应用的严格管理，从而使绩效管理有效支撑公司运营，保证目标实现。

二、绩效手段环环相扣

通过多年来对各种绩效管理方法的不断实践，平安发现“横向排名、比例分布、激励淘汰”是绩效考核最简洁最有效的方法，也最容易被员工理解。这在平安，被形象地称为“赛跑制”。平安相信，好的绩效管理的最终目的是对员工的提升，即使过程残酷艰难，最终员工的获益是自身市场价值的提高。

(一)横向排名。公司采用横向排名制，一年两次对员工的绩效考核结果排名，团队始终处于高度竟争的状态，有效驱动着全体员工不断进取，进而促进公司整

体绩效能力的提升。

(二)强制比例分布。公司根据考核结果，按7:2:l对员工的名次进行划分。

(三)激励和淘汰。根据排名和比例分布，公司对不同绩效的员工有不同的激励和淘汰措施。排名前70%的员工有加薪，不同排名的人加薪比例不同，同时公司也会参考物价水平和行业水平的变动。连续两年排名前40%是员工得到晋升机会的首要条件，当然也将职位空缺和年资等列入考虑。排名70%一90%的员工将没有薪资和职位变动，公司会给予针对性培训，或者让他们服务于更适合自己的岗位。

与众不同的是，平安有固定淘汰比例。每年淘汰3%一5%。排名末位l0%-5%的员工会被降级降薪、变换岗位，甚至淘汰。连续两年降薪的员工必须降级，通过检视，由子公司的人力资源做出处置决定，降薪或者转岗甚至辞退。平安认为，这是对其他95%工作好的员工的保护，也避免了公司壮大过程中可能的老化现象。

三、考核指标的软硬结合平安对自身愿景有着清晰精确的描述，分别形成长期(5一10年)、中期(3一5年)、短期(l一3)目标。随着目标期间的缩短，集团整体战略计划不断趋于具体，最终形成每个业务线的年度经营目标、关键行动计划、详细行动计划。其中短期目标每年都需要重新制订、检视，通过与主管的沟通，确保自己的目标和公司的战略一致。

不同子公司，具体指标不同，但表现出较为一致的总体特点:与本单位业务/财务预算高度匹配;强调多个比较维度下的实质性增长，包括与市场比、与计划比、与自己比;企业绩效管理指标与各子公司CEO问责目标高度吻合，强调结果导向、成败全责；根据组织架构有效分解，层层落实至下一级单位。

每月都会有系统跟进员工的目标完成进度，主管也会及时评价、更新和鼓励员工。平安在公司内部建立了人才素质模型，帮助员工确立自己的绩效目标。

一些后台职位的考核带有一定的主观性，考核指标依据公司当前的发展和需要而定，考核结果会结合主管的弹性评价，并和后台其它模块的员工进行比较。例如人力资源最近两年的首要任务是搭建完整的绩效管理平台和制度，并执行所有人的绩效管理(现在只有50%的员工进人这个绩效管理系统)，因此其考核体系中会设有与之相关的指标.在整个人力资源模块中，绩效经理会和薪酬经理先比较，随后人力资源模块再和财务模块的经理比较。当然也有硬性指针，例如人力资源的工作任务是否完成，控制人力资源成本的目标是否实现，成本超标20%，该项即不合格。而前线职位，例如销售等，则以营业额为主要考核目标。例如分公司经理的几乎所有考核指标都和业绩有关，要求利润、营业额两手抓，保持平稳发展。不同子公司在不同发展阶段的考核指标会有所侧重，但这必须以盈利为底线。所有业务部门的考核可以根据实际情况调整，但必须符合考核的三大手段。

平安以结果为导向，绩效结果和员工的直接、间接利益挂钩，并根据绩效结果反映出的问题对员工进行培训，帮助他们更好地进人自己的角色。所有绩效管理都将进人绩效档案，在调职、管理人员选拔中，成为参考的第一标准，也正因此，绩效考核在平安员工里都得到了高度重视。

四、KPI的管理模式

“KPI”(关键业绩指标)是平安公司内使用频率最高的一个词。不仅公司高层讨论问题、制定决策少不了KPI，总公司、专业公司及各分支机构的月度经营检讨会更是专门围绕KPI来展开话题，KPI己经深人到平安经营管理的各个方面。

平安鲜明的赏罚制度得以长期贯彻，很大程度缘于KPI指标的设计是根据客观情况和经营管理的不同需要来调置的，随着条件的变化不断更新。

KPI设计对工作有指导性，即不但要知道KPI的状况，还要弄清形成这种状况的原因，从而对症下药去改善它。例如，某一段时间产险的整体赔付率上升了，接下来就分析是哪几家机构的赔付率高、哪几个险种的赔付率高、哪类风险使赔付率升高等，从而提出有针对性的控制办法和改善策略。

注重KPI监测管理的时效性，发生问题后能够及时提出办法加以解决，减少损失。平安着力建立MIS系统，逐步变滞后信息为即时信息:变完全依赖人工分析为主要指标的电脑自动计算显示;变完全由报告人讲解分析为听报告人分析与有关人员随时查询相结合;同时，扩大KPI分析结果的享用范围，使KPI管理更有成效。

KPI的考核结果与奖惩紧密挂钩，更有效地促进各级、各类人员真正关心KPI状态，并想办法加以改善。KPI管理的基础是“专业化分工”经营管理，建立以效益为主，运用业务创新、技术创新、服务制胜为主的战略机制。其最核心的是财务核算与监管制度的建立巩固，不但建立起突出保险业务总收人、人均保费、百元保费利润率、业务费用率、资金运用收益率和承保理赔管理的量化考核体系，同时健全财务综合分析制度，突出财务对业务发展的引导与约束作用。

五、绩效考核的透明性

2007年起，平安建立起了一个电子化的资源共享平台—平安后援中心。后援中心是平安以客户为中心的综合金融运营平台。这一平台在平安的绩效管理中也发挥了重要作用。绩效管理的方式、结果和沟通也通过IT的平台传播。

平安的绩效管理有一套严密的日常管理体系，通过机制的约束保证绩效管理过程、结果的公平性，并促进目标有序实现。

首先，清晰评价标准:对于各级管理人员，考核双方基于企业年度业务及财务预算，层层分解讨论形成具体清晰的问责目标，在有效支撑公司目标实现的同时，也成为双方共同认可的绩效评价依据.对于普通员工，公司建立了一套清晰、多维度、统一的绩效评价标准，每一维度都有详细的等级描述。

其次，加强过程管理:平安实行月度“绩效日”制度，通过IT系统明确要求下级主管开展月度阶段性总结，上级主管定期审批辅导，并开展阶段性评价，从而有效加强了对过程的记录与管理，有助于提升年度评估的精确性。

第三、严格执行“铁律”:公司以“铁律”的形式，明确了绩效管理相关规则。无论哪一层员工都必须遵循此规则，有助于保证绩效管理体系的公平性、严肃性。

第四、开放申诉通道:绩效管理体系中设计了申诉机制，员工如果认为绩效结果不公平，可通过集团统尸申诉由哪提起申诉，将由专人按一定的程序受理。

第五、开展专项调研:集团人力资源中心定期发起员工绩效管理调查，收集员工对于绩效管理的种种建议，发现各单位存在的问题，开展相关优化和完善。

(游春/文，《中国保险》2009年2月号)

第二篇：中国平安2013经营报告会致辞

中国平安2013经营报告会致辞

尊敬的各位来宾，平安的朋友们，大家好：

值此年终岁尾，中国平安和长期以来关心和支持我们的社会各界朋友们在此相聚一堂，我谨代表中国平安衡水分公司，向各位的到来致以衷心的感谢，也想通过大家向各位的亲人表示诚挚的祝福

中国平安保险(集团)股份有限公司于1988年诞生于深圳蛇口，是中国第一家股份制保险企业，至今已发展成为融保险、银行、投资等金融业务为一体的整合、紧密、多元的综合金融服务集团。

中国平安的愿景是以保险、银行、投资三大业务为支柱，谋求企业的长期、稳定、健康发展，为企业各利益相关方创造持续增长的价值，成为国际领先的综合金融服务集团和百年老店。中国平安通过旗下各专业子公司及事业部，以统一的品牌向超过8,000万客户提供保险、银行、投资等全方位、个性化的金融产品和服务。

回首昨天，景县平安从2003年成立，到现在十年的时间，我们在这十年里不断的发展壮大，这离不开在座各位和景县广大客户的支持，也正是因为大家的支持我们景县平安才能保持良好的发展态势。也正是因为千千万万客户的支持，平安才能继续跻身世界500

强之列，继续蝉联非国有企业第一名，荣获“最具责任感企业”“亚洲企业管治大奖”等一系列的奖项，千千万万客户的支持让我们不断前进，所以在这里也对各位表示衷心的感谢！

在今年我们还推出了专门为孩子设计的平安智慧星保障计划，为您的孩子打造专属教育金，同时推出了专门为高端人士设计的尊越人生理财计划，为您的财富保值增值，也希望大家针对自身的理财需求进一步选择平安，买保险就是买平安，专业创造价值，保险让生活更美好。

最后，在这里也祝大家幸福，美满，一生平安！

第三篇：中国平安人力资源规划(规划组)V.1

中国平安

使用权：商祺龙华小组修改权：商祺龙华小组

人力资源规划 商祺龙华小组

（2014年10月V1.1版）

版权：商祺龙华小组

目录

一、中国平安的组织架构的设计………………………

二、中国平安组织结构的变革…………………………

三、中国平安工作岗位设计…………………………..四、中国平安人力资源供给与需求预测分析………………

五、中国平安人力资源管理制度………………………

六、平安用才、育才、论才、留才……………………….七、总结……………………………………………………..前言

中国平安拥有一支高素质、专业化、国际化的员工队伍。包括财务、精算、IT、营销管理、人力资源、品牌管理等全方位的国际化人才广为业内外瞩目。公司入才国际化战略得到了国家的高度认可。公司总精算师斯蒂芬·迈尔先生获得了2001的“国家友谊奖”，受到了国务院总理朱铭基的亲切接见，这是我国金融服务业首次获得这项国家荣誉。与此同时，平安一直注重员工的终身教育和本土人才的培育，积极建设平安金融大学，国内保险企业的第一家博士后工作站也落户平安，为平安培育一大批本土化的专业人才队伍奠 定了坚实的基础

一、中国平安的组织架构：二、三、四、五、六

七：平安组织结构分析： 中国金融服务市场处于渗透率低以及高速发展的状况，这代表着巨大的机会；平安一直遵循价值导向的企业经营理念，确立了核心保险业务的领先地位，并且已经在中国市场上建立了多元化的金融服务平台平安有着清晰而且远大的整体金融服务战略，从而在快速增长、充满 吸引力的市场能继续抓住创造价值的机会结合了强大的国际和本地人才，我们拥有实施这一战略的最好的管理团队。:

4、平安 的 价 值观: 公 司 价 值观 :以优秀的传统文化为基础，以追求卓越为过程以价值最 大 化 为 目 标。

(2)个人价 值观:诚实、信任、进取、成就，做一个品德高尚和有价值的 人。(3)团 队 价 值观 :团结、活力、学习，创新。

5、公 司 经 营 理念

价值 最 大化 :价值最大化是检验平安经营管理一切工作的唯一标准。

差异 : 人 无 我 有

通过 差 异化 战 略，向 客 户提供别人没有的超值的产品和服务;专业 : 人 有 我 专在 差 异 化 的 前 提 下，实 行 专业化的经营和服务;领 先 : 人 专 我新在保 持 专 业 化 经 营 和 专 业化服务的同时，不断创新，保持领先;专业对公司而言是指:专业的人才、专业的产品、专业的服务、专业的投资和专业的管理；专业 对 客 户而一言是指:感受专业化服务获得的满意。

为规范代理人队伍，保监会于2002年4月提出1000持证上岗的要求。3月份，实行新版考试用书，增加了考试难度。2004年，保监会将改革代理人考试，实行单独的寿险、健康险、分红险销售资格考试，通过初级考试的业务员只允许卖普通寿险。实行单独的销售资格考试，是代理人管理的必然方向，它带来的影响甚至大于实行持证 E岗。2,3.1平安求才

继续 保 持 国内外人才的引进优势，吸收国外先进文化的同时创造出自己独具特色的企业文化，为公司进一步走出国门，参与国际竞争，进行进一步的跨文化管理打下坚实的基础。

在及 时 地 从社会上补充 “新鲜血液”和外籍专家以外，注意内部人才的选拔与任用，在有岗位空缺的时候，实行“公开招聘，竟争上岗”，给员工以充分的发展空间，同时通过这种选拔也可以发现公司内部的人才，将合适的人放到合适的岗位上去，以发挥其的最大价值。2.3.2平安用才

为了 保 证 公司整体是一艘大船，必须保证他的各个部位都是统一的，目标一致的，所以要求每个部分都要有长远的目标，所以在领导任期轮换制度上要进行适当的改革，一是增加任期的长度，减少轮换的频率，二是按照管理者的所在地进行适当调整使之就近任职，这也是出于人性化的考虑。2.3.3平安育才 继续 保 持 并发扬培训方面的优势，通过培训来增强员工的知识技能，提高员工素质，改善员工工作态度，提升工作效率与经营绩效，减少职业灾害的发生，同时可以使企业适应瞬息万变的市场变化，不断地提升人力素质，保持企业的竞争能力。2,3.4平安论才

因特 网 的 发展让人力资源管理电脑化迈向新的阶段，电脑化的使用提升了工作效率，但是人力资源管理的对象是人，它不同于企业的其他资源，所以并不能够等同于其他资产对待，也就是说在利用电脑带来便利的同时，人力资源管理的特性决定有一些工作必须要有人的时时参与。公司 的 考 核制度，不能完全依赖于网络，网络的出现确实给我们的工作和生活带来了很大便利，但是也应该看到，网络考核的缺点就是不直观不客观，所以在实行网络考核的同时还应该采取其他辅助的方法和措施，只能将网络作为一种辅助的手段而不能作为一种主要的考核办法。继续发扬360度评估的全方位性，每年进行一次全面的考核，而年中检查可以依赖于网络的便捷，年终考核结果出来以后可以依赖于网络将结果进行反馈和沟通。将两种考核方法想结合，减少主管及个人在考核中的比重，将同事和下级的评价在考核中体现出来。将激 励 机 制引入到薪酬体制中来，建立激励性薪酬。激励薪与普通薪的不同体现在它不但可以依据个人的绩效表现，也可依据部门或整体企业的绩效表现，它所依据的绩效表现是指客观的绩效指标如生产力、成本、利润、顾客评分等，而非主观的绩效考核成绩。激励薪可依据所根据的绩效评价长短，分为短期与长期的激励薪酬。另外，也可根据所依据的绩效登记，而分为个人、部门和企业激励薪酬 2，3，5平安留才

生涯规划管理:生涯管理从组织导向的观点来看，生涯管理的内容包括;1.整合人力资源规划:包括人力现状分析、未来人力预测、人力调整计划、人力检查改进。

2、设计事业生涯路径:搜集相关工作群，以利于工作分析，根据职能 或组 织单位设计并决定生涯路径。

3、宣传事业生涯情报:利用内部刊物、公告或口语告知职位空缺。

4、协助员工心理测验:提供适合的测验工具协助员工自我探索。

5、施 行 事业生涯辅导:由直属主管、人力资源专业工作者担任或者委托外 部 机 构 办 理。

6、教 育 与训练的安排:自办讲习、研讨，委托外部机构短期训练，派赴国 外 进 修。

7, 配合 例行人事措施:休长假、休短假或弹性工时，调动不胜任职工将 员工 家 庭 生 活 纳 入考虑。

总结：随 着 社会上各种保险制度的改革相应地对员工的各项福利保障措施做出调整，使其为稳定员工队伍发挥更大的作用。

最为 重 要 的就是加强人性化的管理，也就是所说的构建人心工程，这不是单纯的一个方面，而是将公司的关心渗透到人力资源政策的方方面面。从招聘员工开始，到新人入司，到平时的管理，到日常的岗位追踪，甚至于辞职离司的每一个环节。要好 注 重 人才情感工程的培养，增加对于员工更高层次需要的关心，为他们提供相应的便利条件，创造和谐的工作空间和氛围，为普通员工的成长提供机会，了解每个员工的需求和兴致所在，给他们的工作提出挑战，为人 才的成长提供更高层次发展的机会。

第四篇：中国如何迈向文化强国

一

世界历史上曾出现过许多全球意义上的强国，这体现在它们具有强大的经济和军事实力，能够强有力地捍卫国家利益，在跨区域甚至世界范围内显示自己的影响，并且能够率先提出和实践全球性的议题。而所有这些都需要富有创造性和远见卓识的大战略。这个大战略是体现国家使命和人类福祉、历史规定性和主动创造性相统一的愿景、制度、路径和步骤的总和，是历史视野、科学头脑、实践理性、操作智慧的高度融合，也就是大国发展战略的核心和文化实力的精髓。在阔步走向世界的历史征程中，我们庄严承诺：中国迈向世界强国之路，是一条和平发展的道路。这与历史上凭借工业、科技和军事优势，建立跨区域乃至全球霸权，从而获得巨额资源和财富的罗马帝国、大英帝国等强国发展道路都不相同，也与源于基督教、希腊—罗马文明的西方国家的文化主流理念不同。中国的和平发展道路既有“中国特色”，又有“世界意义”；既突出自主的改革与创新，又强调各国的和平发展与合作共赢；既传承5000年中华文明所积淀的深刻智慧，又吸取近代以来大国兴衰的历史教训。其伟大战略意义在于，中国以及其他非西方大国的整体和平发展，可以不同于传统西方大国的发展模式，可以超越传统的不同社会制度和价值观差异。因此，中国的大国发展之路，就需要有更坚定的文化自觉性，更强大的文化感染力，这样才能在全球范围内获得更广泛的认同，才能为全人类带来更大的发展机遇。正是从这个意义上可以说，中国发展，决胜于文化自觉，决定于文化实力。

二

今天，当中华民族走向伟大复兴之时，我国新一代领导人顺应时势，提出了振奋人心的“中国梦”。可以说，这是一种高度的文化自觉和强烈的文化自信。中国梦根植于全体中国人的文化认同，是在追求国家的富强民主文明和谐、社会的自由平等公正法治、公民的爱国敬业诚信友善的进程中形成的，它能凝聚每一个公民的理想、智慧和创造，并且让它们充分涌流。从这个意义上来说，中国梦这一概念便是一种独一无二的文化软实力。

当然，中华民族伟大复兴的历史使命还远未完成。我国自2010年成为了全球第二大经济体，但与此同时，我们还没有塑造出为全世界所公认的强国形象。澳大利亚报纸曾经对我国的未来发展提出过三个疑问：什么时候才能使全球大多数国家的精英都愿意把自己的孩子送到中国来留学？什么时候才能使全球大多数人特别是年轻人更多地看中国电影、听中国音乐、读中国书籍？什么时候全球的消费者选购产品时，更多地选择中国品牌？这三个问题虽然有以偏概全之嫌，但也发人深省。的确，当全人类面对着一系列政治、经济、生态方面的巨大挑战时，当代中国所创造的文化内容还无法在科技与创新、战争与和平、全球治理、金融危机、宗教冲突、生态平衡等全球性主题上，给本国和世界以强大的引领，还做不到为全人类特别是青年一代提供走向未来的思想制高点和人生的理想之光。而这正是我们需要为之长期奋斗的艰巨任务。

三

从建设文化强国的角度看，国家整体文化实力是一种基于核心价值观念并通过文化创造、文化生产、文化贸易、文化服务而实现的感召力、吸引力、影响力体系。要构建这样一个复合型的动态系统，必须形成强大的共同价值观、澎湃的文化创造力、广泛的文化辐射力和有效的公共文化服务能力。这其中，当然也包括国家对整个文化体系的战略设计、总体动员和管理能力。

环顾全球、反观自身，增强我国整体文化实力还有一系列薄弱环节亟待突破。以国产电视动画片为例，已由1990年的4000多分钟猛增至2012年的22.29万分钟，然而，在国内外产生广泛影响的精品力作却寥寥无几。英国学者马丁·雅克断言：“中国人之所以与众不同，有强烈的自豪感，其根源并不在于近代中国作为一个民族国家的经历，而在于中国作为一个文明古国所拥有的悠久历史。”但遗憾的是，中华文明的丰厚遗产还远未转化成当代的文化精品。一组数据很能说明我们面临的问题：我国缺少以10种以上语言在全球发行1亿册以上的单部文学作品；缺少在全球票房超过3亿美元的电影和动画；缺少连续演出超过10年的优秀演出剧目；缺少在全球具有偶像意义的音乐、电影和演艺明星。全球具有标志性的20多个文化奖项和文化评选，如诺贝尔奖、普利策奖、艾美奖、奥斯卡奖、金球奖、普利兹克建筑奖等，我国所占的比重很少，与世界大国的地位极不相称。党的十八大指出，建设社会主义文化强国，关键是增强全民族文化创造活力。我以为，这正是夯实我国文化整体实力的战略重点。文化强国的重要标志是创新力，在全球化、信息化时代，文化创新力是全球公认的文化硬通货，具有全球权威的影视、音乐、新闻、游戏、视觉艺术、工业、时尚、建筑设计等奖项，都以创新和创意作为首要标准。而激发全民的文化创造活力，必须在一个宽松自由、和谐开放、鼓励创新、宽容失败、保护知识产权的环境下才能实现，必须在科学精神和人文素养、基础设施和充足投入的交汇融通中才能形成，必须有工商、科

技、金融、教育、贸易等领域的制度协同创新和要素优化组合。因此，为加快建设文化强国，我国必须以文化体制的改革和文化机制的创新为突破口，紧跟工业化、信息化、城镇化、农业现代化的潮流，结合各地的区域发展战略，不断探索更加有利于文化创新的政策、路径和方法，进一步释放全民族文化创造力的“红利”。如此，中国迈向文化强国就会大有希望。

（作者：国家社科基金重大项目“增强我国文化整体实力和竞争力研究”首席专家、上海社科院研究员）

第五篇：人力资源经营计划书

深圳市沃特新材料股份有限公司 2014年经营计划书 ahr管理中心

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深圳贝特瑞公司正处于快速发展时期，在公司的战略规划及要求指导下，人力资源部已从事务性工作向管理体系工作转变。在2014年人力资源部将建立健全人力资源管理体系，建立绩效管理、薪酬管理、培训管理、招聘管理、任职资格管理及人才培养机制，提升公司人员整体职业化水平，以下是人力资源部2012年重点工作。

一、部门的目标及kpi指标

（一）2012工作目标

1、完善招聘管理制度，规范招聘流程，拓宽外部招聘渠道，建立与猎头公司的合作关系，引进专业化核心人才（全年引进博士3—5人）。

2、建立健全绩效管理制度，建立以bsc为思想，以kpi考核为导向的绩效管理体系及激励机制，实施绩效与薪酬挂钩，与职位任职资格管理挂钩。

3、建立贝特瑞干部管理体系，组织及建设干部资源池机制，针对有潜能的管理层，通过公司考核，纳入干部培养计划进行培养，为下属公司输送合格人才。

4、建立干部及专业类任职资格标准，完成全公司干部管理人员及专业技术人员任职资格评估，实施干部工作改进计划，对核心骨干人员进行有计划的培养。

5、建立一体化培训管理体系，完成基础类课程建设，搭建内部讲师队伍，建设内部讲师管理机制，各部门做到有针对性、分层次的进行培训。

6、建立点薪制的薪酬管理体系，实施薪酬跟职位体系挂钩，持续推动薪酬激励机制。

7、优化人力资源管理流程，与it部门一起建立oa信息管理平台、hr信息系统，现实人力资源管理信息化。

（二）2012kpi考核指标

二、人力资源环境分析

（一）人力资源swot分析：

（二）行业内外环境swot分析

三、人力资源工作策略、重点工作一：绩效管理体系建设

建立以bsc为考核思想，以kpi考核为主体的绩效考核体系。通过以平衡计分卡为考核体系的建立，为各部门设立高标准、高难度的业绩指标，并把公司战略目标层层分解到每个部门、每个职员，有效的解决公司目标、部门目标、个人工作职责进行有机的结合，从而达到解决过去绩效考核工作中出现的问题与矛盾。

1、建立以平衡记分卡为主的考核体系，建立健全新的绩效考核制度（公司及部门采用bsc的方式进行分解目标，个人采用pbc方式进行目标分解及考核），2012年1月完成所有新的绩效考核体系相关制度及文件的建立。

2、组织各部门培训、讲解新的考核体系、绩效制度及考核运作模式；

3、根据公司经营战略目标，组织总部各部门及分公司编写2012年的绩效kpi指标；（2011年完成总部各部门及下属公司2012年的kpi指标分解，2012年1月份完成总部所有部门季度kpi指标分解）

4、根据部门考核指标，组织部门及分公司分解各季度考核指标及个人pbc考核指标；（2012年1月份开展此项工作）

5、开展各季度的绩效考核活动。（各季度考核工作按季度时间执行）重点工作二：建立干部管理类及专业技术类任职资格标准

任职资格管理的目的在于建立员工职业发展通道，员工在资格认定的过程中发现自身的不足，通过公司培训及个人自我学习等方式，促进员工任职能力的提升，做到职员工作的专业化、规范化、标准化，提高员工的职业化水平；同时，通过专业资格认证及要求，为人员晋升、考核、薪酬等人力资源管理工作提供重要依据。以下是任职资格具体的实施方法：

1、制定任职资格评估体系、制度及相关文件；（已建立，待2012年按计划 开始实施）

2、制定干部管理及专业类任职资格标准；（已建立标准，需完善）

3、制定评估方案、计划及具体实施措施；（已制定了评估方案，实施计划根 据公司领导意见调整为2012年4月份开始实施）

4、按计划开展任职资格评估及认证管理；

5、实施认证结果的运用。（运用于人员晋升、考核、薪酬、人员培养等）

重点工作三：干部管理体系

干部管理策略：加强对干部的选拔、评估、任职能力考核、培训、信息管理等方面的全方位管理；通过牵引机制、激励机制、约束机制和竞争淘汰机制实现干部管理的科学化、规范化。干部管理体系实施策略：

1、建立干部管理制度及相关文件。（干部管理策略、干部任职资格认证管理、干部试用期管理、干部选拔管理、干部资源池运作管理）

2、建立干部任职资格管理标准，制定干部任职资格方案及行动计划。（2012年4月份开始启动全公司干部任职资格评估工作，计划五月中下旬结束所有干部任职资格评估）

3、完善干部资源池管理，通过推行人才培养计划，保证各系统人才架构的完整性和组织的弹性。（2012年六月份做启动人才培养计划，预计7月份建立干部资源池，对人才进行有计划的培养）

重点工作四：核心人才引进

工作目标：核心人才含技术研发、工程项目管理、供应链管理、高级营销管理、行政人力资源类高端人才至少8人。

关键人才的引进是保障公司业绩提升的关键因素之一，是保障公司管理提升至国际水平的重要依据。因此人力资源部在2012年重要的工作之一是引进关键人才，拓展招聘渠道。为了达成目标，人力资源部主要工作措施如下：

1、通过拓展招聘渠道，加大人才引进的力度。

渠道一：加大行业内人才挖掘深度，进入产品产业链找寻行业人选。如客户，供应商等。

渠道二：与猎头公司合作，寻求行业尖端人才。计划与2家熟悉该行业的猎头公司合作，挖掘公司急需人才。

渠道三：参与新能源行业的专场大型招聘会。参加群英会及政府举办的新能源技术人才交流会。

2、搭建高效有序的招聘平台，规范招聘管理体系，优化招聘管理业务流程，拓展招聘渠道，分类建立人才选拔机制。（①建立人才库；②建立招聘流程信息化管理。）

重点工作五：一体化培训管理体系

1、培训管理策略：加大入职培训力度，完善入职前岗位职责培训并通过相关考核后方可正式上岗。

2、梳理培训制度、流程和入职指引，全面规范培训工作。包括讲师认证管理规范、新员工入职培训管理规范、外请培训管理规范、外派培训管理规范、课件存档管理规定等。

3、选拔内部讲师，举办兼职讲师培训班，讲师认证课程准备，组织讲师认证和课程认证，为公司培训体系搭建迈出关键一步，逐步形成公司的兼职讲师队伍和基础通用类课程。

四、行动计划表

五、人才培养计划方案

人才培养计划（人

力资源部).doc

六、资源支持

资金需求按资金预算进行。