浅谈零售企业的库存管理模式

第一篇：浅谈零售企业的库存管理模式

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浅谈零售企业的库存管理模式

作者：曹红菊 刘 桓

来源：《沿海企业与科技》2006年第04期

[摘 要]库存管理是体现供应链管理实用价值的重要指标，而传统的供应链库存管理模式把着眼点放在供应链上各级库存的水平参数上。文章通过研究零售企业的库存管理的运作模式及构成方式，揭示了零售企业的库存管理方法和特点，以达到优化供应链上库存水平的目标。

[关键词]推动模式；拉动模式；库存管理；供应链管理

[中图分类号]

[文献标识码]A

第二篇：戴尔的库存管理模式

戴尔的库存管理模式

在企业生产中，库存是由于无法预测未来需求变化，而又要保持不间断的生产经营活动必须配置的资源。但是，过量的库存会诱发企业管理中诸多问题，例如资金周转慢、产品积压等。因此很多企业往往认为，如果在采购、生产、物流、销售等经营活动中能够实现零库存，企业管理中的大部分问题就会随之解决。零库存便成了生产企业管理中一个不懈追求的目标。

库存谁来承担

如此看来库存显然成了一个包袱。目前条件下，任何一个单独的企业要向市场供货都不可能实现零库存。通常所谓的“零库存”只是节点企业的零库存，而从整个供应链的角度来说，产品从供货商到制造商最终达到销售商，库存并没有消失，只是由一方转移到另一方。成本和风险也没有消失，而是随库存在企业间的转移而转移。

戴尔电脑的“零库存”也是基于供应商的“零距离”之上的。假设戴尔的零部件来源于全球四个市场，美国市场２０％，中国市场３０％，日本市场３０％和欧盟市场２０％，然后在香港基地进行组装后销售全球。那么，从美国市场的供应商Ａ到达香港基地，空运至少１０小时，海运至少２５天；从中国市场供应商Ｂ到达香港基地公路运输至少２天；从日本市场供应商Ｃ到达香港基地，空运至少４小时，海运至少２天；从欧盟市场供应商Ｄ到达香港，空运至少７小时，海运至少１０天。若要保持戴尔在香港组装基地电子器件的零库存，则供应商在香港基地必须建立仓库，或自建或租赁，来保持一定的元器件库存量。供应商则承担了戴尔制造公司库存的风险，而且还要求戴尔制造公司与供应商之间要有及时的、频繁的信息沟通与业务协调行为。

由此，戴尔制造公司与供应商之间可能存在着两种库存管理模式：

模式１即戴尔制造公司在香港的基地有自己的存储库存。

该模式要求香港基地的库存管理由戴尔制造公司自行负责。一旦缺货，即通知供货商４小时内送货入库。供应商要能及时供货必须也要建立仓库，从而导致供应商和企业双重设库降低了整个供应链的资源利用率，也增加了制造商的成本。

模式２即戴尔制造公司在香港的制造基地不设仓库，由供货商直接根据生产制造过程中物品消耗的进度来管理库存。比如采用准时制物流，精细物流组织模式，按销售定单排产。

该模式中的配送中心可以是四方供应商合建的，也可以和香港基地的第三方物流商合作。此时，供应商完全了解电脑组装厂的生产进度、日产量，不知不觉地参与到戴尔制造厂的生产经营活动之中，但也承担着零部件库存的风险。尤其在ＰＣ行业，原材料价格每星期下降１％。而且，供应商至少要保持二级库存，即原材料采购库存和面向制造商所在地香港进行配送业务而必须保持的库存。面对“降低库存”这一令人头痛的问题，供应商实际上处在被动“挨宰”的地位。

在这种情况下，对供应商而言，所谓的战略合作伙伴关系以及与戴尔的双赢都是很难实现的。在供货商—制造商—销售商这根链条中，如果只有制造商实现了最大利益，而其他两方都受损，这样的链条必定解体。因为各供应商为了自身的生存，必然扩展自己新的供货合作伙伴，如对宏基电脑、联想电脑制造商供货，扩大在香港配送基地的市场业务覆盖范围。供货商这种业务扩展策略就会降低戴尔电脑产品的市场竞争力。很显然，当几家电脑制造商都用相同的电脑元件组装时，各企业很难形成自身的产品优势，而且还有泄漏制造企业商业秘密的危险。这种缺乏共兴共荣机制的供应链关系，也必然给制造商埋下隐患。

双赢如何实现

实行供应链管理，提升企业的核心竞争力，关键不在于企业所采用的信息技术的先进性，而在于采用合理的管理体制和运行机制以及构建整个供应链健康的利润分配机制。按法国物流专家沙卫教授的观点，戴尔电脑制造商要想与其供应商建立良好的战略合作伙伴关系，就应该在多方面照顾供应商的利益，支持供应商的发展。

首先，在利润上，戴尔除了要补偿供应商的全部物流成本（包括运输、仓储、包装等费用）外，还要让其享受供货总额３％—５％的利润，这样供应商才能有发展机会。

其次，在业务运作上，还要避免因零库存导致的采购成本上升。制造商一般都要向供应商承诺长期合作，即一年内保证预定的采购额。然而一旦采购预测失误，制造商就应该把消化不了的采购额转移到全球别的工厂，以尽可能减轻供应商的压力，保证其利益。

再次，戴尔制造商应调动供应链上各个企业的积极性，变供应商的被动“挨宰”地位为主动参与，从而充分发挥整个供应链的能量。比如，让各地区的供应商同时作为该地区销售代理商之一，这样供应商又可以从中得到另外一部分利润。这种由单纯的供应商身份向供货及销售代理商双重身份的转变，使物品采购供应—生产制造—产品销售各环节更加紧密结合，也真正实现了企业由商务合作向战略合作伙伴关系的转变，真正实现了风险共担、利润共享的双赢目标。

事实上，戴尔公司就是采用了这种战略，使得戴尔每年用于产品创新的支出不到５亿美元，平均占公司销售额的１．５％，而其主要的竞争对手惠普公司每年用于产品创新的支出高达４０亿美元，平均占到公司销售额的６．３％。但是，惠普的ＰＣ和服务器部门去年一年的亏损为１４．４亿美元，而戴尔公司去年却获利１９．８亿美元，这说明戴尔公司的战略是正确的。

沙卫教授认为，这种战略联盟关系能达到以下目的：

有利于制造商新产品的研发。因为供货商最能掌握自己熟悉的采购供货领域中电脑用电子元器件新产品的面市情况，在了解其性能／价格比之后，及时反馈给制造商，让他们选用，有利于完善产品的性能。

从这时起，供货商—生产商—销售商紧密地联系在一起，具有供货及销售双重身份的第三方专业物流公司，全面地参与了戴尔公司的供应链生产经营活动。一个可以给各方参与者都带来赢利的真正的供应链终于建立起来。至此，第三利润源得到深层次的开发，并真正实现各方的互赢。

第三篇：现代零售企业管理模式 文献综述

现代零售企业管理模式文献综述

前言：

由于市场竞争激烈，市场需求变化加快，产品市场寿命周期缩短，企业生产正向多品种、[1]小批量方向发展，经营管理过程日趋复杂。所以在现代社会中管理日益成为一个十分重要的环节，只有从管理上下功夫，才会求得生存与发展。现代零售企业管理模式多种多样，但主要的是以人为本，以竞争为核心，同时树立适时而变的战略管理思想，形成自己的管理方法、自己独特的管理模式，以在竞争中立于不败之地。

[2]

一、零售业的发展

1.国内：

我国零售业过去的发展，一靠胆子大，迅速扩张规模；二靠社会经济的发展与压抑了几

[3]十年的消费需求的集中释放，这两点准确的说是市场推动型的成功。许多成功的零售企

业在白手起家时并不懂零售经营之道，靠实践与经验的积累创造了新时代的神话。但这些经验在新技术、电子流通、虚拟经济、宅经济等一系列新环境下，却让企业家们对于如何把握新机遇，实现新发展，感到无所适从。

在当今时代，零售企业为满足不同的消费需求进行相应的要素组合，形成了不同经营形态，称之为零售业态。我国的零售业态可分为食杂店、便利店、折扣店、超市、大型超市、等17种。零售业态是零售企业适应市场经济日趋激烈的竞争产物，是物竞其类、适者生存法则在商品流通领域的表现。

2.国外：

美国是近代管理的先驱者，管理通论和管理原理大部分都是在美围创造出来的。日本企业一直向美国学习，并通过改良和积累，形成了极具特色的管理方法。

美国企业管理模式中表现的是一种西方科学主义的文化背景，科学丰义思维的基本要求就是依靠法规、制度来进行管理，其五大原则是：精确、量化、分解、逻辑和规范。这种以法规为核心的管理模式，反映了科学主义的管理原则和要求。

日本企业价值观强调以忠诚为核心的集团主义精神，具有独特的家族制度和等级观念，由此形成了日本企业管理模式。“松下管理模式”是这一管理模式的杰出代表，重视员工心灵苇塑，在管理中注重以情感人，培养员工与企业的感情亲和力，使之成为充满人文精神是它的明显特征。因此日本企业员工比较团结，具有的集体主义精神使得日本企业管理模式的[6]合作与团队精神突出，反映了日本企业是以集体而不是以个人为重的价值观。[5][4]

二、零售企业管理模式：

1.企业核心竞争力管理模式

企业本质上是一个能力结合体，企业之间的竞争从表面上看是产品价格与性能的竞争，[7]但从本质上看则是造就这种独特的产品价格与性能的企业核心竞争力的竞争。企业核心竞

争力是企业核心要素、核心流程、核心产品三者的集合，是三者相互作用的结果。随着企业核心要素、核心流程、核心产品的知识化，企业应从整体上进行管理创新：一是管理意识创新。企业需建立以知识为轴心的竞争优势观，使企业拥有更大的竞争优势，以便在激烈的市场竞争中取胜。二是进行企业管理制度创新。它在整个企业管理创新体系中居于基础和保证

地位，它使企业运行更加合理，以促进企业知识化运作能力的提高 [8]。

2.精细化管理模式

精细管理是现代零售企业管理的核心，它是20世纪50年代起源于日本的一种企业管理

[9]理念和模式，它以制度化和规范化为核心机能．基于常规管理并将常规管理导向深入。精

细管理追求最大限度地节约管理资源、降低管理成本。

加入WTO后时代，中国零售业正将面临一个“精耕细作”的时代，粗放管理方式已成为我国零售企业可持续发展的瓶颈和障碍，不少零售企业大而不强，低利运营。在管理模式

[10]上存在细节问题和缺陷，正将不断困扰着我国大型连锁零售企业的可持续发展。因此我国零售业必须从外资零售企业的启示中完善自己，牢固树立精细管理的现代零售企业理念，努力健全真正以顾客为导向的细节管理制度。

3.市场导向管理模式：

所谓市场导向企业管理模式，是根据市场信息能快速、有效作出反应的企业管理理念、管理组织、管理机制和管理手段的有机结合方式；通过充分调动和合理使用企业现有资源，[11]提高企业的运作效率，达到企业持续、健康、快速发展的目的。

市场是企业赖以生存的环境，也是衡量企业经营管理质量的标准。如果企业的产品或服务得到消费者的青睐，那么企业的经营管理成果就得到了市场的认可企业就能获得更多的价

[12]值回报。市场导向食业管理模式作为企业更好地适应市场环境变化的现代企业管理方法和于段，无疑将带给企业新的管理理念和管理方式，从而引导企业管理实践的创新与发展。

4.客户关系管理模式

21世纪是一个“客户经济”的时代，我国连锁零售企业要想在国际竞争中获得竞争优势，就必须转变管理理念，实施以4C(Customer、Cost、Convenience、Communication)为中心的连锁零售企业客户关系管理系统。从分布数据中得到有用的信息、获取分析决策模式和知识，支持连锁商业企业经营决策，将零售业的“商品经营”演绎成“信息经营"，有效的开发和利用客户资源、同业务伙伴供应商保持良好的合作关系、提高企业经营决策水平、最大化零售企业的客户价值进而赢得和保持企业良好的竞争力。

由于生产力的提高与社会商品的极大丰富，产品供不应求的局面已成为历史，市场已经由卖方市场转变为买方市场，因而零售企业之间的竞争重心由以前的争夺优秀的商品供应商转变而成了争夺有效的客户资源，最典型的就要数百货商场与大型超市的短兵相接了。同为大型零售企业，目标客户都是广泛的社会群体，为了赢得客户的认可，百货商场采取了高档装修、精美陈设商品等方式让客户感到购物过程的舒适，而大型超市则采取了低价竞争的策略来吸引客户，通过不问断的促销活动来赢得客户的青睐。[14][13]

5.社会责任管理模式

企业社会责任运动是全球经济一体化发展的主流趋势之一。在企业社会责任运动下，一些企业管理模式(如家庭企业管理模式)越来越不适应时代发展的需要，而新型的柔性企业管

[15]理模式和知识企业管理模式则越来越受到企业管理者的青睐。

随着中国加入WTO，我国企业所面对的市场竞争压力之大可谓是史无前例的，中小企业作为我国企业中的主力军，它能否通过体制改革与创新，形成一个能够主动适应市场变化，[16]适时调整发展思路的灵活有效的运作机制，是其立足于竞争中求得生存发展的关键。在国际上企业社会责任运动发展如火如荼的今天，我国的各类企业要生存、要发展、要在竞争中取得优势地位，就必需进行体制改革与创新、就必需适时调整发展思路、就必需遵循国际

上的规则或惯例，符合国际上企业社会责任的基本要求。

6.中国式企业管理

自改革开放以来，中国企业快速发展，国际竞争力日益增强，涌现出一大批具有国际化和本土化特色的成功企业。形成具有中国特色的企业经营管理模式，从而使得基于中国情境

[17]下管理学的研究和创建中国式的企业经营管理模式日益受到学界和业界的重视。

李占祥认为，中国式企业管理就是从中国国情和企业的实际情况出发，推动生产力发展的与时俱进的现代化管理。理论和实务界需要不断总结我国企业管理的实践经验，要从中华民族的优秀文化中吸取智慧与营养，也要广泛地吸收和借鉴外国管理的科学理论和实践，跨越式地创建中国式的管理。

曾仕强认为，真正的中国式管理，其目的就是有效。中国管理哲学，从来不把自己关在象牙塔里，不但具有实用性，而且早已将艰深的哲理化为通俗的论语，流传的相当普遍[18]。

7.以人为本管理模式

儒家管理思想以其人本主义管理哲学，初步建立了以“爱人贵民”为中心的伦理管理模式，从而奠定了它在中国管理思想史上的主导地位。因此，现代管理者除了应该有选择性地吸收西方管理经验中适合中国文化的内容，还应重视开发古代经营管理智能资源，发挥长人

[19]才干的作用，更为重要的是取其智慧运用于管理之中。

2l世纪初，以人为本获得了更完整、更深刻的涵义，成为了新时期企业管理的基本理念。

[20]现代意义上的以人为本，是建立在“本质论”上的管理哲学，是企业目的与手段的统一。

企业的发展壮大不仅要依靠员工，还要谋求与员工的共同发展，实现员工的人生价值。企业中的人应该相互尊重、平等相处，这也是以人为本的首要标志。

8.知识管理模式

知识管理并不是一种单一的职能管理，而是涉及到企业战略管理、人力资源管理等多种职能管理的形式和内容的综合性的管理。知识管理也不是单纯的技术问题，它涉及到企业文化、管理机制等方面，是一项复杂的系统工程，核心要素是人，特别是企业的中高层管理人员。知识管理的出发点是把知识视为企业最重要的战略资源，把最大限度地掌握和利用知识

[21]作为提高企业竞争力的关键。

知识的资本化是知识管理的重要手段之一。加尔希雷思首次提出知识资本概念，认为知识资本是一种知识性的经济活动，是一种动态的资本。现在流行的以知识产权入股的做法，就是对知识持有人最大的认可。知识资本化，将激发更多的知识拥有者创造更新的知识，更多的发明者进行更新的发明创造，这样，知识就能得到最大限度的共分和利用，社会资源

[22]也将得到更充分合理的配置。[22]

9.企业文化管理模式

企业文化，来源于社会文化，但又高于社会文化，它是社会文化的高层次反映。以企业文化为基础的企业管理，是站在原有理论基础上，批判发展起来的，是企业管理的深层体现。该管理模式把人看成是生产力诸要素中最活跃的因素，把提高人的文化素质和心理素质作为

[23]企业管理的核心问题。

企业文化管理模式的核心是以人为本，关注人的健康发展。该模式的实施需要充分发挥员工的主观能动性，将员工作为企业生存发展的根本。企业不仅要在物质上满足员工的生理上的需要，还应经常对员工进行道德教育，培养员工的责任感、荣誉感和自豪感，使员工能够切实感觉到自身的价值。在注重自身企业工的培养的同时，还应满足客户的需求，将客户

牢牢“控制”在企业的手中。因此，企业应将“用户至卜”的理念融入在企业生产和管理的各个环节，塑造企业形象、开拓市场，努力提高企业的知名度[24]。

10.存货管理模式

存货作为企业的一项特殊资产，由于商业企业的特殊性，它可能比现金更容易产生损失，因此商品类存货不但承担着为企业创造经济效益的重要任务，而且还可能是造成损失提高商业成本的主要原因，所以如何对存货进行有效性的管理在商品流通企业中显得尤为重要。

商业企业的领导者应该综合运用市场、财务、储存、销售等各个方面的信息，基于市场预测和企业销售能力，充分利用计算机信息管理系统，综合分析各种商品的“进一销一存”状况，从而进行安全、有效、合理的采购。不断完善库存结构(存货既不能储存过少，否则可能造成生产中断或销售紧张，也不能储存过多，而形成呆滞、积压)。加强对存货的有效管理，是商业企业管理的重点[26][25]。

三、行业现状及发展趋势

随着企业的不断发展，规模不断变大，企业主会意识到现行的管理模式越来越难以适应企业的发展需要，组织内的行政管理成本在不断升高，而各部门的行动效率却在不断下降。其最直观的外在表现就是组织的运营成本上升、销售利润下降。在这种情况下，企业主不得

[27]不考虑通过改变现行的管理模式来提高组织的运行效率，也就是人们常说的“转型”。

在全球金融危机背景下，自2009年以来中国零售业遇到了一系列问题：客流量减少、销售额下降、利润锐减等。以上的种种弊端，很多人认为内资零售企业受困的原因是因为外资零售企业的侵入，究其根本，还是企业自身竞缺乏核心竞争力，导致销售下滑，引起一系

[28]列反应。内资零售在经历了快速发展时期以后，进入了“由快变慢，调整发展”时期，由于竞争加剧，顾客分流，很多零售公司的销售增加，大部分来自新开门店，新店开发力度减弱以后，销售额下降是必然的。零售还是需要依靠投资拉动，我国零售市场的发展潜力很大，如果不投入就会失去未来市场。而未来的投入与30年前完全不是一个能量级的，光靠自我积累远远不够，所以，未来零售业的发展需要与资本市场紧密结合。

商务部原新闻发言人姚坚曾说，外商投资零售业不仅弥补了我国零售业投资的不足，更重要的是引进了大型超市、高端百货店等新型业态，引进了国外零售业先进的技术和管理，促进了零售行业的竞争和发展水平的提高，满足了人民生活水平提高带来的多样化消费需

[29]求，带动了国内消费的快速发展。

现在的企业间的竞争，已进入更高层次的竞争，即管理上的竞争。这意味着，谁对市场

[30]变化反应敏捷，谁拥有管理网络及销售网络，谁就能赢得市场和顾客。在这种背景下，现代化集成管理将成为现代企业的标志。“现代化集成管理”思路是利用计算机、网络技术和管理手段，将现有传统工艺和职能部门尽量集成起来，追求整体效率和效益的提高，提高企业的整体柔性，并减少库存，使企业具有低能耗、低物耗、高效益、高应变的能力。现世界范围内，电子商务正在快速发展，它对传统的管理模式产生了巨大的冲击。为顺应这一发展趋势，企业新的管理模式就应运而生。对企业来说，惟有企业生产经营各个环节的速度全面上升，才能真正适应电子商务的发展。

[1] 王传友，浅论新经济时代的企业管理模式，现代企业教育，2009(10)，,94

[2] 浅谈现代企业管理模式及发展趋势，2009

[3] 我国零售业的发展现状与前景，beautyquick，2010-4-14

[4] 我国零售业发展态势与分析，2010

[5] 国际发展趋势与我国创新状况 黄群慧 中国工业经济 2003(04)

[6] 日本企业管理模式及其进化路径 张玉来 现代日本经济 2011年第2期

[7] 企业核心竞争力与企业管理模式创新 无忧论文网 2008.11

[8] 创新管理模式打造企业核心竞争力 郑利群 商场现代化 2008.9

[9] WTO后时代大型外资零售企业又寸华投资取向及其精细管理模式的启示，李怀政，商场现代化，2006.9

[10] 零售企业精细化管理实证研究 吴锦峰 商业时代 2005(03)

[11] 试论市场导向企业管理模式，王东山，企业经济，2007(8)

[12] 市场导向的理论研究综述 张婧 经济问题探索 2006(05)

[13] 面向连锁零售企业的客户关系管理模型（R-CRM）研究 刘东升 企业管理博士论文2008

[14] 电子商务环境下零售企业的客户关系管理 白玉国 统计与决策 2005.9

[15] 企业社会责任运动下的中小企业管理模式研究 刘思 管理科学与工程硕士论文 2009

[16] 试论我国企业社会责任的培育 付泳 甘肃政法成人教育学院学报 2008(1)97．99．

[17] 中国式企业管理模式创建研究 李昆 南京社会科学2009(7)

[18]《我国管理者职业化胜任素质研究》，赵曙明：北京大学出版社2008年版。

[19] 儒家文化与现代企业管理方法研究 惠绍英 中国商界2010年第8期

[20] 论企业管理模式与企业管理现代化 2010 4

[21] 现代企业管理模式之知识管理 李静杰 企业导报 2010.7

[22] 创新与现代企业管理策略刍议 黄少儒 文精毅 企业园地 2010

[23] 论企业管理模式与企业管理现代化 陈燕霞 现代商业 2011，8

[24] 浅析企业管理模式及体制创新．朱朝伟．中国新技术新产品，2010年第5期

[25]完善商业企业管理模式的重要性 胡建华 商业经济 2011年第3期

[26] 浅议企业管理创新 王刚 科技情报开发与经济 2008(24)

[27] 我国民营企业管理模式的演进路径及传导机制 艾丽 贺伟 西北师大学报 2010(2)

[28] 我国零售业发展现状与前景beautyquick2010.4

[29] 未来零售竞争战场转至二三线城市 中国投资咨询网 2011.11

[30] 论电子商务环境下企业管理新模式 李莉 企业经济 2008年第5期

第四篇：连锁零售企业的客户关系管理模式 零售企业管理

连锁零售企业的客户关系管理模式

09级市场营销 李微

摘要：21世纪是一个“客户经济”的时代，我国连锁零售企业要想在国际竞争中获得竞争优势，就必须转变管理理念，实施以4C(Customer、Cost、Convenience、Communication)为中心的连锁零售企业客户关系管理系统，从分布数据中得到有用的信息、获取分析决策模式和知识，支持连锁商业企业经营决策，将零售业的“商品经营”演绎成“信息经营“，有效的开发和利用客户资源、同业务伙伴供应商保持良好的合作关系、提高企业经营决策水平、最大化零售企业的客户价值进而赢得和保持企业良好的竞争力。

关键词：连锁零售企业;客户关系管理;管理模式;消费者;供应商

一、引言

随着经济全球化进程的加快、互联网的普及和电子商务的兴起，国际大型连锁零售企业已潮水般抢滩中国零售市场，截止到2007年底，世界50家最大零售企业已经有四分之三以上在中国投资。面对拥有雄厚资本与先进管理理念的大型外资连锁零售企业的双重“示范与压力”，如何提高经营管理水平、如何最大化挖掘市场价值、如何提高连锁零售企业的核心竞争力已经成为学者和经营管理者关注的焦点问题。

二、连锁零售行业及知识理论的发展

（一）国外零售行业发展：

零售行业全球竞争的加剧，使得零售市场从卖方市场转变为买方市场，同时伴随同质化竞争的加剧，零售企业迫切需要通过为客户以根据需要设计产品、提供个性化服务等为代表的4C策略来获得和保留客户。现代营销大师菲利浦．科特勒在其著作<市场营销管理一分析、技术、实施和管理》提出：“据估计，吸引一个新客户的成本通常是保留一个老客户的五倍”，因此，企业不仅要通过各种策略吸引新客户还要通过各种手段提高客户的满意度、忠诚度，从而保留住老客户。

国内连锁零售企业的发展

中国零售企业的发展历程，同时也是信息技术在零售业中应用范围不断扩大的历程。在竞争日益激烈的零售企业，如何降低经营成本、提供个性化产品和差异化服务、提高消费者的忠诚度和满意度对提高连锁零售企业的竞争力显得尤其重要。目前，连锁零售企业间的同质化竞争已越来越激烈，只有实施了面向连锁零售企业的客户关系管理系统，才可能为客户提供区别于对手的更物美价廉的商品、更迅速的市场反映、更好的差异化服务。在这种情况下，CRM的应用可以帮助连锁零售企业树立以客户为中心的战略思想，实现从以4P(Product、Price、Place、Promotion)为主向以4C(Customer、Cost、Convenience、Communication)为主管理模式的转变。

（二）客户关系管理

1、客户关系管理的含义

客户关系管理(Customer Relation． ship Management，CRM)是企业从各种不同的角度来了解客户的需求，以开发出满足客户个别需要的产品或服务的一种企业程序与信息技术相结合的企业管理模式。

2、连锁零售企业的CRM的概念和内涵

面向连锁零售企业的客户关系管理是一种商业策略，是一种“以客户为中心，商品驱动、供需联动”的现代的零售企业管理模式，是贯穿于连锁零售企业整个供应链的一种经营理念，其以终端消费者客户需求为导向，满足消费者客户需求为动力，通过与上游供应商客户的动态选择联盟、企业内部客户优化组织管理、业务流程优化、经营决策分析支持、客户服务支持等手段实现增强连锁零售企业客户保持和客户认知能力，从而提高客户满意度、忠诚度，并获取客户的长期最大价值。

3、客户关系管理的意义

（1）客户是企业发展最重要的资源之一.在人类社会从“产品”导向时代转变为“客户”导向的今天，客户的选择决定着一个企业的命运，因此，客户已成为当今企业最重要的资源之一。CRM系统中对客户信息的整合集中管理体现出将客户作为企业资源之一的管理思想。在很多行业中，完整的客户档案或数据库就是一个企业颇具价值的资产。通过对客户资料的深入分析并以此制定的个性化销售方案将会显著改善企业营销业绩。

（2）对企业与客户发生的各种关系进行全面管理.企业与客户之间发生的关系，包括销售过程所发生的业务关系及售后服务过程中发生的各种关系。对企业与客户间可能发生的各种关系进行全面管理，将会显著提升企业营销能力，降低营销成本，控制营销过程中可能导致客户抱怨的各种行为，这是CRM系统的另一个重要管理思想。

（3）增强客户满意度与忠诚度.如同企业的产品有生命周期一样，客户同样也是有生命周期的。客户的满意度和忠诚度保持周期越长久，企业的相对投资回报就越高，从而给企业带来的利润就会越大。由此可见保留客户非常非常重要。保留什么样的客户，如何保留客户是对企业增强客户满意度与忠诚度提出的重要课题。

（三）连锁零售企业客户关系管理模式

1、RCRM的结构分析

面向连锁零售企业的客户关系管理就是一种“以客户为中心，商品驱动、供籍联动"的现代连锁零售企业管理模式，贯穿于连锁零售企业整个供应链的始终。其以终端消费者客户需求为导向，以满足消费者客户需求为动力，通过与上游供成商客户的动态选择联盟、企业内部客户优化组织管理、业务流程优化、经营决策分析支持、客户服务支持等手段实现增强连锁零售企业客户保持和客户认知能力，从而提高客户满意度、忠诚度，并获取客户的长期最大价值。通过面向连锁零售企业客户关系管理的概念可以看出连锁零售企业的客户关系管理过程是一个由业务伙伴供应商、企业内部组织和终端消费者参与的复杂砬程，在整个过程中各种客户相互依存、相互作用，因此，片面的强调任何一个方面，必将影响到整个连锁零售企业客户关系管理的绩效，甚至会起到相反的作用。

2、RCRM中的消费者分析

R-CRM的最终目标就是通过提供满足使终端消费者满意的商品和服务而提高连锁零售企业的竞争力，因此，展开对连锁零售企业终端消费者的分析对于企业及时识别市场需求、调整企业战略和措施，都具有重要意义。通过对终端消费者分析的概括和总结，主要包括消费者细分、消费者行为分析和消费者价值分析等三个方面，并且这三个方面并不是相对独立的，而是相互交叉、相互融合的组合在一起构成一个多维组合型的消费者分析模型。

（1）消费者细分

在“以客户为中心，消费者需求日益个性化、差异化”的时代，无差异化营销和差异化营销战略使连锁零售企业营销投入与产出越来越不成比例．实际上，博士学位论文面向连锁零售企业的客户关系管理模型(R·CRM)研究不同的客户对产品和服务的需求程度是不一样的，如果对所有客户提供同样的产业和服务，不但不会取得良好的市场效果，反而会事倍功半、得不偿失，为此必须要根据消费者的属性、行为、需求、偏好以及价值等因素对于客户进行分类，并提供针对的产品、服务和营销模式，最终满足消费者的需求，消费者细分不仅可以增强连锁零售企业目标的准确性，而且还可以使企业有限的资源发挥出最大的效用。

（2）消费者行为分析

对消费者进行分类一般是按照消费者的一些自然属性或消费后产生的历史数据进行细分的，但是消费者在购物过程中其行为、心理是在不断变化的，为此要对消费者进行行为分析，纵向深入分析其在消费过程中的购买动机、购买频率、对产品或服务态度【瑚等，从而从深层次上理解消费者的满意度、忠诚度、品牌转移等问题，真正理解消费行为的变化，并针对不同的消费行为及变化制定个性化营销策略，满足消费者需求。

（3）消费者价值分析

消费者价值就是消费者购买所支付的和企业为之投入的成本之间的差只，也就是通常所说的消费者利润。消费者的价值有现有价值和潜在价值两个方面，一般是两个方面指标的组合，即消费者的终身价值，消费者当前价值主要是受毛利润、购买量、服务成本等三方面因素的影响，而潜在价值还要受信用度和忠诚度等因素的影响。可以将消费者按照价值细分为不同的层次类别，然后对不同类别提供不同的产品和服务，或者是将低价值的客户向高价值客户转变，以实现零售企业的资源最大化利用，提高竞争力。

3、RCRM中的供应商分析

在整条供应链中，消费者是商品流的终点而供应商则是始发点，同时供应商也是资金流的始点和信息流的终点，即任何一个需求最终都要成采购，而需求的满足则最终要追溯到供应商对订单提供商品的实现程度。可以说供应商提供商品质量如何、服务如何、协同商务的能力如何会直接关系到整个供应链虚拟企业的博士学位论文面向连锁零售企业的客户关系管理模型(R-CRM)研究竟争力，会直接影响到连锁零售企业的赢利能力，所以必须要通过建立供应商分析评价指标体系和模型，对供应商进行全面、完整、系统、科学的综合分析评价。

对连锁零售企业供应商进行分析评价就是要选择优秀的供应商、淘汰不合格的供应商，为此首先要对供应商进行分类，在分类的基础上分析评价供应商的主要影响因素，然后对供应商从横向和纵向进行分析和评价。

（四）连锁零售企业客户关系管理的发展趋势

1、三维结构的各个分析指标还需要进一步细化、系统全面化：各个连锁

零售企业千差万别，著眼点和关注的重点不同，分析指标也会不同，因此，需要

进一步完善指标。

2、将算法进一步完善：针对连锁零售企业的客户分类、供应商评价选择、分布式决策的算法进一步完善，或者将本文中提出的算法和其他的分析方法相结

合，以不断修正模型和算法。随着市场体系的日益完善，我们已经进入了一个买方市场时代。选择空间扩大、购买取款、消费心态和购买行为越发成熟，是客户再不会对某一企业或者产业盲目地保持绝对忠诚。

参考文献

[1]高英，李晓东．零售业ＣＲＭ的分析．科技管理研究【J】，2004(02)．

[2]马瑞光．信息时代：零售连锁业面对的挑战．博锐管理在线．

[3]邢华，朱洪明．构造零售业信息化的核心—CRM的探究．价值工程册，2005(Io)．

[4]王荇.李彗基于聚类的客户细分方法研究[期刊论文]-电脑知识与技术 2008(z1)

[5]刘汉进，倪沈冰，张莉娜．零售型企业的供应商分类管理研究．南开管理评论川，2005,(02)．

第五篇：企业管理模式

关于******************运作管理意见

根据我公司2013年公司的发展和长远规划、企业经营战略、经营目标、组织与文化、制造资源、资金与成本、控制等方面，结合现市场规律和当前我地的具体情况，对企业合理、有效地经营与生产，最大限度地发挥现有设备、资源、人、技术的作用，最大限度地产生企业经济效益。

企业现代管理模式

企业为实现其经营目标组织其资源、经营生产活动的基本框架和方式，公司以高层年轻化、人性化、专业化、节能化、执行化走向正轨。

五种企业管理模式

未来的企业管理的目标模式是以制度化管理模式为基础，适当地吸收和利用其他几种管理模式的某些有用的因素。适当地引进一点亲情关系、友情关系、温情关系确实有好处。让几者的关系有利于对管理中的矛盾及利益关系做一点随机性的处理，“淡化”一下规则，因为制度化太呆板了。

1.亲情化管理模式这种管理模式

利用家族血缘关系中的一个很重要的功能，即内聚功能，也就是试图通过家族血缘关系的内聚功能来实现对企业的管理，据当地和老板的性格这种亲情化的企业管理模式，在过去的三年确实起到过良好的作用。我国亲情化的企业管理模式在企业创业时期对企业的正面影响几乎是99%，但是当企业跃过创业期以后，它对企业的负面作用也几乎是99%。这种管理模式的存在只是因为我们国家的信用体制及法律体制还非常不完善，使得人们不敢把自己的资产交给与自己没有血缘关系的人使用，因而不得不采取这种亲情化管理模式。

2.友情化管理模式

目前公司的运作属于企业初创阶段。在钱少的时候，也就是在哥们儿为朋友可以而且也愿意两肋插刀的时候，这种模式是很有内聚力量的。但是当企业发展到一定规模，尤其是企业利润增长到一定程度之后，亲情就会淡化，因而企业如果不随着发展而尽快调整这种管理模式，那么就必然会导致企业的发展步伐。因为亲情代表不了发展的需要，相应会因亲情而阻扰发展。

3.温情化管理模式

这种管理模式强调管理应该是更多地调动人性的内在作用，只有这样，才能使企业很快地发展。在企业中强调人情味的一面是对的，但是不能把强调人情味作为企业管理制度的最主要原则。人情味原则与企业管理原则是不同范畴的原则，那么被管理者就必然会有很好的回报，即努力工作，这样企业就会更好地发展。如果笼统地讲什么良心，讲什么人性，不触及利益关系，不谈利益的互利，实际上是很难让被管理者好好干的，最终企业都是搞不好的。管理并不只是讲温情，而首先是利益关系的界定。有些人天生就是温情式的，对利益关系的界定往往是心慈手软，然而在企业管理中利益关系的界定是“冷酷无情”的，是对利益关系的界定

4.随机化管理模式专业化管理模式

在现实中具体表现为两种形式：一种是企业中的独裁式管理。之所以把独裁式管理作为一种随机化管理，就是因为有些企业的创业者很独裁。他说了算，他随时可以任意改变任何规章制度，他的话就是原则和规则，因而这种管理属于随机性的管理。另外一种形式，专业化制度化管，一切都是公司的制度来约束。分级管理、分级约束

5.制度化管理模式

所谓制度化管理模式，就是指按照一定的已经确定的规则来推动企业管理。当然，这种

规则必须是大家所认可的带有契约性的规则，同时这种规则也是责权利对称的。因此，未来的企业管理的目标模式是以制度化管理模式为基础，适当地吸收和利用其他几种管理模式，适当地引进一点亲情关系、友情关系、温情关系确实有好处。甚至有时也可以适当地对管理中的矛盾及利益关系做一点随机性的处理，“淡化”一下规则，因为制度化太呆板了。如果不适当地“软化”一下也不好办，终究被管理的主要对象还是人，而人不是一般的物品，人是有各种各样的思维的，是具有能动性的，所以完全讲制度化管理也不行。适当地吸收一点其他管理模式的那些优点，综合成一种带有混合性的企业管理模式。这样做可能会更好一点。企业初创时期，事务相对简单、管理层次和管理幅度也还没有十分宽泛，因此可以采取直接管理的方法，采用直接管理是十分有效的。但当企业发展壮大以后，管理方法就需要随之创新和优化。一般意义上来说，我们可以将企业的“管理”方法分成这样几种类型，并在企业的不同发展阶段合理科学地、单一或复合地加以运用，可以发挥更有效的作用。以人为本的企业管理模式。

1．管理

管理是一种的直接指挥、协调、检查的职能。如在一些公司内部，总裁与部门之间就可以是管理。管理也是最原始、最直接和最简单的一种形式。我公司根据目前高层管理人员可设置为除法人外最多四人。据现在情况建议绿化队定两个管理人员，其要有独立的领导能力、说服能力、影响能力、工作执行能力。其他均为工作人员。工资报酬有区分。辛劳和报酬要成正比，才能激发士气。岗位实行能力上岗制。

2．监督

监督是基于对经营管理过程中的管理者行为是否尽职尽责自律守法，完全按照公司的运作职能、老板的意图进行。分别对现有项目进行逗硬劳动纪律考核，纳入和工资接轨。项目负责人合理安排人员、机械，认真其职，反对老板“老板”作法，过去管理人员比做事的多，说话的人又不责任，相互扯皮，3.公司管理机构

总经理一人，协助董事长工作，对公司的日常工作具体安排、财经工作的监管、深入实际，逗硬考核，施工安全。

办公室行政主管一人，协助总经理工作，对行政事务日报月清，协调公司和相关单位事宜，同时收集各类信息，及时报送董事长、总经理，制定决策。

项目主管一人，具体负责项目建设施工、进度、质量、安全、资料。

绿化主管一人，具体负责绿化项目的规划、施工、质量、安全、材料管理，合理安排组织相关人员集中、专业学习。

生产管理负责人一人。配合绿化主管工作，加强现场管理，人员分工作业安排，机械设备管理。