律师事务所发展的一些方法（合集五篇）

第一篇：律师事务所发展的一些方法

办理？？？律师事务所的一些想法

律师就是一个高级业务员，同样要揽客户、做业务，同样面临生存与发展的问题。法律服务归根结底仍然是一种商品，其优势体现在质量上。成立一个新的律师事务所，专业定位决定了律师事务所日后的发展方向和成就，成功的经营一个好的律师事务所应该先选择好起点，对法律服务市场做一个综合性的了解，设计专业和服务，优选客户目标，树立明确的专业发展方向，打造律师品牌。

一、发展目标

大的方向莫非就是那些场面话，个人的目标其实很简单，两年内在现有的资源中让大家知道我是谁！四年内让身边人知道我是谁！六年内在三个领域中让大家知道我是谁！跟随发展让济南、甚至以外的城市都知道我是谁！打下这68个字很简单，但做起来却是那么的不容易，实现这些目标仅仅靠自己的能力是远远不够的，这需要一个团队，只有把团队搞好，才能带动个人，一个好的团队应当绕提高律师事务所的知名度；提高律师事务所的社会公众形象；开拓新的客户；维持或恢复与旧的客户之间的关系；提升律师事务所服务质量；开辟新的专业领域这几个主题来开展工作，制定营销计划，营销计划的制定应当具备针对性，应当兼顾多方面的因素：

1、我们能够提供的是什么样的法律服务，具有哪些特色和市场

竞争力？

2、需要法律服务的是什么样的人群？需要何种服务？

3、通过什么手段让需要法律服务的人了解我们？我们又该怎样主动去发现他们？

4、发现客户后，我们该如何说服他们接受法律服务？

5、客户愿意接受服务后后，我们该如何做才能使客户满意，让客户觉得物有所值？

6、万一客户对我们提供的服务不满意，我们应该如何处理才能消除或减少他们的不满，使他们继续信任我们？

7、无论结果如何，都要通过系统的服务提高客户的忠诚度，让他们成为我们的长期客户，并且把我们的服务介绍给他们认识的其他人。

只有有针对性地制定市场营销计划，才能为更好地发现客户、挖掘客户、服务客户、维护客户、拓展客户做准备。

二、发展战略

1、选择合适的业务类型

婚姻家庭、债权债务、侵权赔偿、劳资纠纷、顾问单位、清算、房地产、建筑工程、房地产及其中介、知识产权、商标、专利、税务、著作权、土地开发、公司清欠、公司注册、金融证券、收购兼并、上市。

2、组建优势互补的团队

根据目前现有人员配置，远远不够形成一个完整的法律服务体系。应该整合现有人员，发挥其优势，安排适合的工作岗位。招收新鲜血液已补充不足。招收几名实习生，免费的劳动力做点服务工作，从中培养一些潜力股；应聘一些刚刚拿到证的年轻律师，承办一些案件，重点培养有用之才为我所用；吸收资深律师，增加团队实力，用其人脉开拓事务所的业务。

3、制定全面的事务所管理制度（待定）

4、做好营销策略

①扶持具有发展潜力的行业龙头

②进入政府、企业、社区为其提供法律服务、非诉讼业务、大型项目法律服务等方面引导和扶持

③事件营销：用一个社会事件提高知名度

④关系营销：家庭背景、关系中在政府、企业部门要职工作推荐业务，处理好发展与放弃

⑤专家加专营：需要专业所在部门或行业的关系支持

⑥行业垄断

5、推广方案

律师的回报等于律师为别人省下的时间、精力和金钱。律师要主动提供服务，只有在共同的利益中才会有自己的利益。

①选择专业、了解相关的法律法规

②收集相关案例、编成故事、随时为我所用讲给别人

③掌握相关法律文书

④了解法官所需材料

⑤设计事务所手册、宣传资料、停车卡、黏贴纸、网站、网页、户外条幅、期刊简报、微信公众平台、电视、电台

⑥需求集中的区域和人群用组合式进行轰炸：电话营销、传真推广、上门洽谈、邮件

⑦软广告：媒体采访、专栏供稿、会议、讲座

三、服务的宗旨

专门、专业、专家

方便、快捷、高效

省事、省力、省心、省钱

事前预防、事中控制、事后补救、将风险防范在未起之时

四、服务的售后

1.以律师事务所手册或直接信件的形式拜访潜在的有需求的客户；

2.经常保持与老客户的联系，定期进行回访，保持及促进与老客户的感情；

3.经常以律师事务所的名义在具有影响力、社会关注度高的会议、聚会、集会中发表讲话或演讲，提高律师事务所及律师的知名度和影响力，以吸引潜在客户；

4.多参与社区活动、公益活动、多参加俱乐部，在娱乐和交往中寻找客户和商机，开拓案源；

5.将有社会地位和影响力的人物作为律所重点交往对象，借助其影响力和号召力扩大律师事务所的知名度；

6.建立和扩大业务来源渠道，与其他律师事务所、律师保持良好的关系，通过网络、广电等媒介吸引客户，保证律师事务所的盈利能力；

7.充分利用社会公共关系，多加入一些商业协会，多接触一些有法律服务需求的潜在客户；

8.制作和投放一些有创意有影响力的广告，对客户进行潜移默化的影响，让客户再有需求时第一时间就能想起你。

五、形象

律师事务所的形象分为外部形象和内在素质。律师事务所的外部形象是给客户的第一印象，主要包括律师事务所内部的装饰品味、陈设风格、整洁程度、律师的精神面貌。律师事务所的外部形象必须给人一种精明干练、办事利索、效率较高、专业性质强的感觉。在客户没有对律师事务所的专业水平、服务态度进行深入了解之前，第一印象往往直接决定着客户是否会跟这家律师事务所进一步合作。律师事务所的内在素质则着重体现在业务水平、服务态度。律师事务所的形象是律师事务所的招牌和脸面，绝非一朝一夕就可以成就，期间需要大量的策划、宣传，更多的是需要用一个又一个的案子、一个又一个客户的认可和好评一点一滴积累起来。

静心一想什么都需要去做，好多事情需要去努力，目前对律师行业还是不知道水有多深，在工作中慢慢积累吧。在好的火车也得有个

好车头带，即使在迷茫车头带好路永远不会脱离行驶的路线。

第二篇：律师事务所发展十点

第一，自然产生；

第二，轮流坐庄；

第三，选举产生。对于新成立的事务所，特别是比较小的事务所来说，主任的产生通常是一个自然而然的过程，通常由主要发起人担任主任，但当有新的创收大户出现，这种管理形式就难以维持。有的事务所为了回避矛盾，便采取“轮流坐庄”的办法，这种模式的好处是体现了最大的民主性。提高了全体合伙人的责任感，但由于频繁地更换行政管理人，致使每一个人都不可能投入大量的时间和精力，况且有的合伙人根本不适合管理。事实证明，凡轮流坐庄的事务所，大多发展停滞，或者濒临倒闭。相比而言，选举产生的主任，一方面可以将有管理能力、愿意从事管理工作的合伙人推到管理岗位上来，另一方面，因为是选举产生的，工作起来比较方便。主任负责制的最大好处是高效率。执行合伙人制，由合伙人各负其责，合伙人权利起到制衡作用。大多数事务所采用的是前两种形式。管理委员会制适合规模较大、合伙人较多的律师事务所。通常15人以上，管理委员会负责制既保证了管理的民主性又避免了“老板太多”的弊端。既考虑到事务所各个部分，各类人的利益，又免去了将事务所的管理工作当成民主论坛所带来的效率低下。瓶颈之三：专业化对于大多律师来说还是只一种“渴望”。

第四，要采取有效的方式，主要手段是沟通。要与有价值的相关人员保持定期联系，与决策者直接接触。要了解客户的需求和要达到的目的，注意不要把所有的问题都回答了，要留有余地。在实务中，经常出现两种现象，要么对客户不负责任，要么对自己不负责任。第五，保持清醒的头脑，尽量把客户的需求纳入律师服务中来，告知需要律师帮助。如在香港，律师常讲，要把无形问题有形化，简单问题复杂化，就是这个道理。而在山东，则恰恰相反，如房地产开发业务，本来可以做专项法律服务，而很多律师和事务所作为法律顾问来做，要知道，只是形式的变化，律师的收费天壤之别。再比如签订股权转让合同，如是北京的大型事务所，至少在三十页纸以上，而我们山东的事务所，大部分七、八页，有的甚至三、五页，收费根本上不去。当然，作为律师，还要具备把复杂问题简单化的能力，这样客户才会认为你思路清晰。

第六，为人要诚实，要有一定的人格魅力，既不能吹牛，也不能过分谦虚。

第七，要善于研究新业务，发现新客户，同时要对现有客户的资源进一步挖掘。这都非常重要，同一客户，不同的律师绝对会带来不同的回报。

第八，要善于参加社交活动，包括朋友、同学、老乡聚会。参加一些体育娱乐活动，与潜在的客户尽量的多接触，要知道，那些下班就回家的律师是很难开发市场的。第九，要围绕政府的经济工作去开拓业务。

第十，要想开拓高端客户，不仅研究法律，而且要研究政治与经济。

第三篇：中小型律师事务所发展思路

宁夏国禾律师事务所的管理完善与发展设想

本文通过对小型律师事务所发展现状和特点的分析,对小型律师事务所管理中存在的问题进行归纳,结合律师事务所在管理中总结的经验,提出我们认为比较有效的解决办法.同时在小型律师事务所发展过程中,还应当注意在规模、成本、风险等方面进行监控.就未来发展的战略定位而言,随着法律服务市场发展的日臻完善，律师专业化分工也在逐步形成，大而全，小而全的律师事务所格局，也越来越被专业化突出，经营有特色的事务所所取代。小型律师事务所应当结合自己的特点,走特色化的发展之路,而不是一味地追求大型化、规模化.小型律师事务所 管理 战略定位 发展

一、前言

近些年来，有关部门对律师事务所的规模化发展一直持鼓励的态度。特别是，在中国加入了世贸组织之后，律师事务所的规模化发展成为了大家关注的焦点。在有关部门组织参观学习的优秀律师事务所中，几乎无一例外的都是大中型律师事务所。“做大”、“规模化发展”“强强联合”似乎已是律师事务所发展的目标与趋势。

作为一家小型律师事务所，在考虑和设计自身管理模式与发展战略问题时，我们却常常有很多的困惑：我们为什么要发展为大型所？“大型化、规模化”的发展战略是否与我们的业务特点、组织管理结构要求相适应？大型所的管理模式与小型所的管理模式是否具有可比性？小型所管理过程中出现的难题，是否能在大所的管理经验中找到解决问题的办法？

国禾所设立时间短，年轻律师多，这既是优势又是劣势，事务所及律师个人的发展总是沿着由小大到大、由弱到强、由卑到尊的规律进行，为了避免走弯路，贪大求荣，根据律所的现状，我们选择小型化与特色化经营的道路，进行专业化分工、准确选定目标客户群，为目标客户群量身制定法律风险防范与控制，调研服务对象的行业特点、风险节点。

二、小型律师事务所的现状及特点

（一）小型律师事务所的规模与现状

据《2005年北京律师业发展报告》（王文锦）统计数字看，截至2005年底，北京市执业律师已达11373人，约占全国执业律师总数的10.5％；截至2005年底，全市共有各类国内律师执业机构865家，约占全国总数的8.4％。全市865家律师事务所中，执业律师人数超过50人的有21家，过百人的大所达到3家.仅从人数规模这一数据看，北京市的律师事务所绝大多数是小型所。

律师事务所规模以多少人为宜？我们通过向英国、美国，荷兰、瑞典、澳大利亚等许多国家的律师同行了解他们的律师事务所发展状况，发现：即使在西方，律师事务所的规模也是参差不齐的，其发展的规模，主要因从事的律师业务领域的不同而有所区别。一般说，从事公司及非诉讼业务的律师事务所通常以公司化模式进行管理，人员及业务总收入都较多，一家以公司或非诉讼业务为主业的大型律师事务所的人员可达数百人甚至上千人，而以刑事、婚姻家庭、侵权等传统诉讼业务为主业的律师事务所，人员相对的都比较少，除一人个体执业的事务所外，合伙所中最常见的人员规模是3-7人。去年一个美国小型律师事务所访问团到北京访问，我们了解到，他们当中绝大多数的事务所人数在3-5人，其中有一家合伙事务所只有两名律师，而这两名律师还是夫妻。西方国家的律师业发展有数百年历史，当今的格局，必是大浪淘沙后形成的合理局面。律师事务所规模的大小不是人为的，主要受事务所律师从事的业务领域的影响与制约。

（二）小型律师事务所的特点

相比大中型律师事务所，小型所主要特点包括:

1、律师人数相对较少，且多为提成律师。

2、与大所的客户倾向于“认所不认人”相比，小型律师事务所的客户更倾向于“认人不认所”“业务跟人走”，律师个人魅力在案件来源中起了更大的作用；

3、律师独立性强。诉讼业务虽然也需要团队的支持，但大多数诉讼业务可以由律师一人或二、三个人完成，很少有团队一齐上阵的情况。

4、由于小型所合伙人或律师较少，事务所日常管理通常由主任或合伙人直接领导行政主管和内勤人员完成，很少聘用职业的经理人或其他专业的经营管理人才。

由于这些特点，小型所具有其独特的优势：

1、人际关系相对简单。由于小型所律师的人数较少，在事务所管理与决策 问题上，比大型或中型所人员思想更容易统一，有更高的决策效率。

2、经营与管理成本低。在人员工资和办公场所费用上，小型所成本相对较低。客户基于对律师个人能力的信任而委托办理案件，并不过分看重办公场所，因此，小型所的办公场所只要满足律师基本工作需求和律师与客户之间进行必要沟通交流的基本设备、设施即可，不需要太大的办公面积，因此，房屋租金成本大大降低。在聘用工薪人员上，由于小型所律师多以提成律师为主，工资律师较少，与之相匹配的行政人员也相对较少，因此仅房屋租金和人员工资成本这两项，就使得小型所合伙人能够在低运营成本下更为轻松工作。

3、生存能力强。由于小型所的管理和经营成本低，其生存压力大大降低。在激烈的市场竞争中，“船小好掉头”，业务范围可以根据市场的需求灵活进行调整。

三、小型律师事务所在管理中的主要问题及有效的解决方案

（一）小型律师事务所在管理中常见的主要问题

由于小型所上述的特点，决定了小型所在管理中也必然存在一定问题，主要是：

1、管理能力相对不足。由于小型所人员少，管理人员多由主任或合伙人兼任，而主任和合伙人往往是事务所的创收主力，在管理与业务创收两不兼顾的情况下，往往被忽视的就是管理。特别是有些事务所的主任或合伙人片面地认为“小所无管理”，对事务所的管理放任自流。管理薄弱的问题长期积累下来，难免会造成一系列负面效应。

2、人员关系松散，流动性强。由于小型所诉讼业务的独立性和更依赖于律师个人魅力的特征，律师先天就具有个人奋斗的特点，因此，律师相互之间关系相对松散。如果事务所不注意主动组织大家共同交流学习，律师之间几乎没有太多的联系，甚至相互不认识。我们就曾看到过某投诉案件中，同一个事务所的律师共同出庭却相互之间不认识的局面。由于缺少新老律师之间的交流学习，年轻律师没有学习的机会，在摸索办案中难免出现过错，而单个律师在办理一些疑难案件中缺少同行之间的切磋，对难点问题疑惑难解。这种问题如果不有意识地加 以克服，其后果必定是事务所缺少凝聚力，人心思散。

3、由于律师独立性强，办案倾向于个人奋斗，因此，律师对外收案、收费的行为难以被事务所掌控，客观上给一些律师私收案、私收费创造了条件。又由于小型所律师个人办案的特点，律师在对客户提供法律服务中、其办案的水平、质量缺少横向比较，事务所很难了解和控制律师的办案质量。

4、收结案制度不健全。收结案制度是律师事务所非常重要的制度之一，大量的投诉和纪律处分的案例显示，律师私收案、私收费现象绝大部分源自不健全的收结案制度。很多小型事务所在收结案环节上，只有简单的收案登记，而对于各种委托代理协议、法律文书的发放没有明确的规定，以致实际发放的法律文书内容、数量与收结案登记内容、数量不一致，给一些违规人员造成了可乘之机。例如：一个案件领取多份法律文书，或以甲案名义领取文书，实际用于乙案办理等。最典型的案例则是某事务所律师用该所盖有红章的空白委托代理协议书私自与他人签订委托代理协议，当客户投诉时，事务所竟然不知该空白委托协议在何时被该律师领走的。

5、执行力不足。很多小型事务所也相应地制定了一定的规章制度，但缺少有效的执行力度。由于主任或管理合伙人“案子缠身”，无暇顾及，事务所的管理工作主要靠行政主管或内勤人员负责。而行政人员在缺少一定的监管和激励机制的情况下，往往会不认真执行或执行不到位。例如行政人员在某些律师“软磨硬泡”下，或某些律师关系甚密，行政人员往往碍于面子，违规向律师发放空白委托代理协议或事务所函等重要文书，造成的后果最终还要由合伙人承担。

6、重收费，轻教育。很多小型事务所急于获取经济利益，一味地追求多收案、多收费，忽视对律师的职业道德和执业纪律教育，特别是对于收案以后律师如何向客户提供更好、质量更高的法律服务不重视，导致案子刚收，投诉便接踵而来。

（二）解决上述问题的有效方案

1、首先要把好招聘进人关。律师事务所最大的特点是“人合”而非资合，因此人是事务所里最重要的要素。优秀的人才会给事务所带来良好的风气、名气和一定的经济效益，但培养人是需要付出成本和代价的。与培养人才相比较，直接引进一名优秀的人才，常常会使人意外地发现事半功倍的效果。而不懂规矩，4 不按规定的程序、章程办事的人，则可以“一马勺坏一锅汤”，其带来的破坏性可能在若干年内都无法弥补。真可谓“成也萧何，败也萧何”。小型所在管理精力、经验不足的情况下，防范、减少因管理不足而导致的各种投诉风险的最有效、最简便的办法就是引进有职业道德、有业务能力的律师进所。在进人的问题上严格采取“宁缺勿滥”的态度，可以在较少投入管理成本的情况下，获取最大限度的管理效益。特别是事务所在寻求规模发展时更需要慎重。用错一个人，带来的负面影响可能足以颠覆一个事务所。

近年来，很多人力资源管理讨论中，常有用唐僧的三个徒弟比喻谁是企业最佳员工的说法。我们认为，孙悟空式的人物，虽然有着天大的本领，但其对团队的破坏性却不容忽视，唐僧们如果欲聘用敢打师傅的孙悟空作徒弟，就一定要有“紧箍咒”对其严加控制，否则，追求在花果山称王称霸的孙悟空决不会忠心耿耿为师傅去西天取经保驾护航。

2、建立各种规章制度和工作流程，靠制度管理和控制各种风险。事务所主任或管理合伙人，无论工作多忙，也要下力气建立好各项规章制度。特别是收结案登记管理制度是小型律师事务所管理中非常重要的环节。

针对小型律师事务所最常见的问题是律师私收案、私收费，律所制定了《收结案登记管理办法》。该办法详细规定了收结案登记的每一个环节、具体的要求和操作规范。主要从5个主要环节上加以控制：

（1）从收案的第一个环节开始，律师应在收结案登记表上详细填写案件的各项信息，除与案件有关情况外，还应填写客户的有关信息和联系方式，案件来源、收费金额等，详细的收结案登记表，不仅可以使事务所详细了解案件情况，还可以建立客户档案，随时抽查客户对律师服务质量、业务水平的评价与反馈，当季度和年终填写统计报表时也无需向律师另行进行调查，内勤人员既可根据登记表作出详尽的统计数据。（2）坚持 “一个案件一个编号一套文书”的原则，律师填写收案登记表后，由事务所内勤人员统一进行案件编号，加盖收案登记章，注明收案日期和收案号，该收案登记号码将成为该案件唯一的号码，律师办理该案件所需要的所有的法律手续，包括委托代理协议、事务所公函等文书，均按该收案号码编号，事务所发出的任何一份公函或协议，均可根据收案号查出领取的日期和详细的案件信息。“一个案件一个编号一套文书”，明确了内勤人员与律师 5 各自的责任，并有效地控制和防范了律师私收案行为。（3）收结案登记表与委托协议书、收费发票复印件和文书领用登记本共同构成一个完整的收案手续，缺一不可。在方便律师到外地谈判收案签约的情况下，即使律师带走的委托代理协议可能是一份谈不成的案件，我们仍然坚持办理收案登记手续，按照一个案件一个编号一套文书的原则，严格按规定领取相关的文书，当律师从异地签约回来，必须将双方签字盖章的委托协议交付事务所一份，如果案件未能签约，则由内勤人员根据登记的文书数量收回已发出的各种文书，并办理销案手续。这一做法既方便了律师办案，有能有效控制法律文书的发放。（4）内勤人员在正式办理收案登记后，向主任或管理合伙人发出书面《收案通知书》，通报案件受理情况和具体承办律师。使主任或管理合伙人对新收案件心中有数，随机抽查案件办理情况。该《收案通知书》还将转到财务人员手中，以便与该律师收费、提成及案卷归档等工作相衔接。（5）案件结案仍需登记，律师将办结的案件卷宗交回事务所，由内勤人员办理归档手续后，律师凭归档证明到财物部门领取案件其余的报酬。

3、加强对全体员工的教育。（1）对律师要经常不断地开展职业道德和执业纪律教育。即使是优秀的律师，也需要不断进行律师执业道德和执业纪律教育，将有关律师违法、违规的案例进行整理归纳，结合本所特点，定期组织大家学习开展讨论，防范与杜绝私收费、私收案、代理工作不尽责等现象出现。在全体律师大会上宣读、学习并通过《收结案登记管理办法》，使每个律师都知悉、了解收结案的手续，理解制定该规定的用意。（2）加强对行政主管和内勤人员的教育和对各项规章制度的执行力。再好的制度没有好的执行力度等于没有制定，因此，在制定制度的基础上，我们狠抓行政管理与内勤人员对制度的落实，通过考核、检查等方式促进各项规章制度的执行与落实。

4、制定有关律师离职规定。在律师调离事务所时，必须履行严格的离职手续。（1）为保证客户的利益，凡未办结的案件，事务所、离职律师以及客户必须签订三方协议，表明客户同意案件随承办律师转移到律师将调入的事务所，接收律师调入的事务所知悉并履行对案件监管的义务，明确调离律师在离开本所后，仍有义务继续办理好客户的案件。（2）调离律师必须办理离职交接单，由内勤人员审核所办案件的结案、归档、及未使用文书的退还及注销等工作；（3）做出执业期间没有违法违纪违规行为的声明，以此检查律师在本所执业期间的违规情 6 况，增强律师执业的责任感。

5、对事务所的全面管理。除上述收结案登记管理外，我们还对事务所管理进行分类，制定具体的、切实可行的管理办法。包括：事务所的资产管理；人事管理、业务档案管理；办公室日常事务管理；财务管理；规章制度管理等等。

四、小型律师事务所的战略定位与发展中的控制

（一）小型律师事务所的战略定位----特色经营

随着法律服务市场发展的日臻完善，律师专业化分工也在逐步形成，八、九十年代吃得开的“万金油”律师，在当今已逐步退出历史舞台。大而全，小而全的律师事务所格局，也越来越被专业化突出，经营有特色的事务所所取代。小型律师事务所要想在激烈的市场竞争中立有一席之地，就必须发挥自己的优势，不断强化自己的优势项目，走特色化、品牌化经营的道路。

也许有人会担心，小型律师事务所特色化经营可能会出现业务领域过窄而导致案源不足。这也是我们多年以来困惑与探索的问题，事实证明这样的担心是没有必要的。如同王府井百货集团与屈臣氏之间的关系一样，由于其各自的经营特色与市场定位不同，双方各自拥有各自的客户群体。小型事务所本身的业务领域、规模大小决定了自身的市场定位，只有不断强化自己的优势业务才可能在特定的客户群体中获得尽可能多的份额。小型所特色化经营的发展战略，不仅可以强化其核心竞争力，而且特色化经营所带来的辐射效应，还可以带动相关业务的发展。

（二）小型律师事务所在发展中的有效控制

由于片面受“做大”、“上规模”的思想影响，很多小型律师事务所在发展中缺少自信，盲目扩张。快速的发展可能使小型所在短时间内获得一定经济效益，给合伙人心理上造成一定的满足感，但如果对快速发展缺少必要的心理准备，在管理中缺少必要的后续措施，一时的快感可能会埋下日后的隐患。因此，小型事务所在寻求发展中，还特别应注意在规模、成本、风险等方面适度的控制。

1、小型律师事务所的规模与发展速度的控制

“发展才是硬道理”，任何企业只有在不断发展和创新中才能具有活力和生 命力。但是，事实证明，小型律师事务所的发展规模、发展速度应当与其人员、业务特点，发展程度等要素相适应，规模并不是越大越好。律师人数的增加，会导致案件数量的相应增加，同时案源不足的律师数量也会相应的增加。案件数量的增加，要求事务所对收结案管理、案件质量监控、律师培训等各方面加大相应的管理力度，继而要求事务所主任、管理合伙人及行政管理人员投入更多的管理精力，提高管理效率，甚至还需要增加管理人员数量；而案源不足律师的增加，他们生存上的危机感，不仅给合伙人带来巨大的心理压力，还带来业务开发上的压力，当业务开发取得成效，没有案源的律师也开始办案时，随之而来的问题又是前述的收结案管理、案件质量监控、律师培训等一系列问题。如果这些后续的管理措施准备不足，事务所在一时高兴过后，反而会进入一种更为糟糕的恶性循环。

实事求是地说，管理是一门独立的学科，小型律师事务所在没有专业的管理人才，或者说，在专业管理人才匮乏的情况下，靠经验增强管理能力的速度，远不如增加律师人数的速度更快，管理能力的薄弱与滞后是小型律师事务所发展过程中的蚁穴。因此，小型律师事务所在追求发展的过程中，有意识地适当控制事务所的发展规模和速度，对后续发展作更多准备是非常必要的。

2、小型律师事务所在发展中的成本控制

如前所述，发展是硬道理。但是发展也必然会带来一定管理成本的增加。例如：一定业务开发、宣传费用的增加、律师和行政人员的增加及工薪的增加、办公面积的增加、办公设备与办公用品的增加„„等等。因此，小型事务所在管理和发展中还需要进行必要的成本控制。

从经济学角度说，投入与产出之间有一个最佳的点，即：全部生产要素的投入量增加一倍，产量将增加一倍以上，规模的收益递增。但在某种情况下，如果规模再继续扩大，规模收益却会出现递减。究其原因主要是管理成本的增加和生产要素协调难度的增加所致。例如，企业规模过大后，会形成过于庞大的管理和指挥系统，无论是自上而下的命令传达还是自下而上的信息反馈，都会变得十分缓慢，由此会使风险和成本加大。

考察律师事务所经济效益，律师收益与事务所经营收益应当是两个重要的指 8 标。很多情况下，人们仅仅关注律师事务所营业额指标，而忽视事务所在扣除各项成本费用（包括人员工资、律师提成、各项税金、房屋租金、办公费用等）以后事务所的实际收益。

小型律师事务所在发展的过程中，应当注重研究和考察各项经营投入与产出之间最佳的结构比例，在这个比例下才能实现规模收益的递增。对于希望走特色化，品牌化道路的小型所来说，控制规模与成本，找到最佳的投入产出比，优化各个要素之间的结构，才是实现可持续发展的根本。否则将“欲速则不达”。

3、小型律师事务所的风险控制

对于小型律师事务所来说，控制风险与追求企业发展具有同等重要的地位。风险会使我们为发展所做出的一切努力前功尽弃。小型律师事务所的风险主要来自于（1）财务的风险；（2）律师办理案件流程与办案质量的风险。

（1）有效控制财务风险。财务风险最典型的事例，是某律师事务所律师与该事务所财务人员勾结，私自提走代客户向有关部门缴纳费用的款项后逃之夭夭。该案例告诫我们，建立严格的“财务一支笔”原则、严格的支票登记管理制度、严禁签发空白支票制度、以及财务章与转账支票、现金支票分离、分人管理制度对于小型律师事务所的财务风险控制都会起到至关重要的作用。

（2）有效控制律师办理案件流程与办案质量的风险。办案流程与办案质量风险主要来自收案环节薄弱及收案以后律师的责任心与执业能力、水平不强。因此，控制该风险的重要手段是通过严格的收结案登记管理制度及有效地执行力度，对此本文前面已有详细论述。

对于律师收案以后的责任心和业务水平的问题，需要律师事务所通过对律师的各种培训和经常不断的教育、搭建律师交流平台以及制定律师办案流程等方式加以控制和解决。

五、建立小型律师事务所文化的重要性

小型律师事务所与大中型律师事务所一样，也应当建立起自己的文化。事务所文化所体现的是全体成员所共同认同的价值观和共同的理想追求。随着律所的发展，律所业绩的积累，这种独一无二的文化，将成为一个律师事务所所有光荣 与梦想的凝炼，值得所有成员自豪，无论是曾经的成员还是现在的成员。小型律师事务所通过自己独特的企业文化，建立起事务所历史文化积淀的基础，不但可以增强律所的底蕴，还可以成为律师事务所持续发展的动力。同时，在律所中形成积极进取的工作氛围，培养律所中律师的团队精神，对事务所的发展起到良性循环的作用。律师事务所文化建设的方式是多种多样的。例如：事务所律师办案风格，特点，事务所的所训、口号，标志，事务所刊物，建设网站等方式都可以不断增加律所文化的积淀。

第四篇：律师事务所发展研究 (13)

我们对合伙制律师事务所管理模式的探索和实践

珠海律师网2006-6-5 在我国，律师业恢复和重建只有20多年的时间，特别是合伙制律师事务所（以下简称合伙所）是近十年来才出现的新生事物。如何建立和完善适合合伙所运行规律和自身特点的管理模式还是一个新课题。我所自成立初就确立了“民主化管理、规范化运作、规模化发展”的可持续办所理念，在建立和完善民主、科学、效能的决策机制和管理架构方面做了大胆的探索和实践，不断完善管理模式，使事务所保持了健康和可持续发展势头。下面，是我们的一些尝试和体会，希望能与大家分享并得到指点。

一、探索良好的管理模式需要有不断尝试和实践的勇气

管理模式的核心是用何种方式和制度来解决事务所内部决策、执行和监督权力的划分，从而有效地配置事务所业务、人力、物质、技术等方面的资源。良好的管理模式对以人合为基础的合伙所的运作十分重要，它是事务所进行规范化管理的龙头，是事务所稳定和可持续发展的基础。

正是基于上面的认识，事务所自1994年成立开始就在管理模式上大胆地闯、勇敢地试。事务所从初期人员少、规模小的实际出发，采取合伙人分工负责制进行管理，即几名合伙人分别负责事务所业务、财务和行政管理。这种分权的管理模式较好地发挥了合伙人各自的特长，初步形成了事务所民主、务实的管理风格。由于分权管理的模式效率相对低下，伴随法律服务市场的激烈竞争，需要有强有力的管理模式推动业务的发展，因而事务所转而实行主任负责制，即由合伙人推举一名主任负责代表事务所处理日常管理事务，其他合伙人协助分管部分事务或不参与管理。这种模式降低了管理成本，提高了管理效率。由于主任本身有业务工作的压力，加之主任自身不一定热爱和善于管理，容易产生动力不足和管理不到位、不科学的现象。

根据事务所业务发展和人员的增加的新要求，从2000年起，事务所大胆借鉴公司化的管理模式，实行合伙人会议领导下的执行主任负责制，即合伙人及主任均不负责事务所的管理工作，聘请具有管理经验的人士担任执行主任，专门负责合伙人会议决议的实施，合伙人会议推举一名主席（召集人），负责合伙人之间的协调和对执行主任工作的指导、监督。合伙人定期召开会议，决定事务所的发展规划、分配制度、财务预算、人才政策等重大问题，事务所的日常管理事务均由执行主任负责处理，合伙人会议按任期和对执行主任的业绩进行考核，并将其待遇和事务所的经营成果挂钩。实践证明，这种管理模式适应了事务所运行成长的规律，决策权和执行权的分离促进了科学、效能、统一管理体系的建立，增强了事务所的市场竞争能力。可以说，对管理模式不断尝试和实践的勇气成就了今天的德赛，不断追求成功和卓越的德赛人还将在创建良好管理体制方面坚持不懈地进行探索。

二、构建稳定而又开放的合伙机制是良好管理模式的基础

合伙所合伙人之间彼此承担无限连带责任的特点决定了稳定的合伙机制是事务所发展的基础。同时，事务所规模化发展的目标又要求事务所必须是一个开放的组织，合伙人的大门要向所有的有识之士开放。稳定除了有人和的基础外，还必须以制度作保障。事务所首先就通过章程和合伙人协议对合伙人的权利义务、合伙人会议的职责作出明确规定，确立合伙人会议是事务所的权力机构，以民主的方式行使最高决策权。适应合伙人增加的新情况，事务所又制定和完善了合伙人议事规则、合伙人加入和退出制度、合伙人分配制度，合伙人退休、品牌管理及对外投资等制度也正在制定之中。多年来，事务所坚持每季度召开一次合伙人会议，重大事项提交合伙人会议讨论决定，遇到特殊情况，事务所还按规则召开临时合伙人会议。民主、科学的决策程序和方式保障了合伙机制的稳定。

在不断磨合的过程中，事务所几名创始合伙人总结出合伙人除了要具备过硬的业务功底外，在品性方面特别要具备以下两个条件：一是要志同道合，即认同事务所的办所理念，有把律师当成事业来做的理想；二是要求同存异，即要有宽容的心态，每一个合伙人的性格、秉性、兴趣、爱好不可能一致，但在重大原则问题上要识大局、顾大体，要严以律己，宽以待人。在事务所在发展的过程中，合伙人不仅这样要求自己，而且按这样的标准邀请新的合伙人加盟。由于有共识和制度上的保证，目前，事务所的高级合伙人通过外部引进、内部提升等途径，从4名发展到10名，二级合伙人通过建立制度从无到有发展到6名，从而为事务所的长远发展奠定了根基。可以非常自豪的说，正是稳定而开放的合伙机制使事务所免受了许多合伙所初创时期分分合合的磨难，事务所在稳中求变，不断创造出了新的业绩。

三、选择进取而富有执行力的专门管理者是良好管理模式的关键

按照企业管理的原理，经营管理者在企业管理架构中起着关键的作用。股东的一项重要的权利就是选择合适的经营管理者。德赛的合伙人充分认识到市场经济条件下合伙所管理与企业管理的相通之处，企业管理的原理完全可以运用到事务所的管理之中。他们深知：决策机制建立后，还必须有一个强有力的管理机构来执行合伙人会议决议，推行事务所的发展战略。选择进取而富有执行力的专职执行主任就是德赛合伙人探索管理模式的成功尝试。

在实践中，我们体会到实行合伙人会议领导下的执行主任负责制，要解决好以下几个问题： 一是合伙人会议要有充分授权。

现行法规、规章规定合伙人会议是事务所的权力机构，主任负责执行合伙人会议的决议，管理事务所的日常事务，对外代表事务所。执行主任没有法律上的地位，必须通过合伙人会议的授权和制度安排，使执行主任有条件行使行政管理权。这种授权必须充分，基本上包括了主任应行使的业务、财务、人力资源、信息技术等职权。与普通事务所行政主管相比，执行主任的权力和责任都更大，他需要对日常行政管理事务作出决断，甚至筹备、参加合伙人会议。

二是执行主任要有准确的角色定位。

执行主任在获得内部授权和制度保障的同时，必须对自身的角色有一个清醒的认识。那就是，执行主任是事务所的行政负责人，肩负着维护和推广事务所品牌、进行人力资源、财务和业务管理，有效防范事务所经营风险等重任。执行主任接受合伙人会议的领导，对全体合伙人负责，而不是对个别合伙人负责。执行主任的管理权威来源于合伙人会议的授权和信任，通过其工作业绩和人格魅力来体现。

三是执行主任要有良好素质。

将一个事务所的人、财、物等管理大权交给执行主任是有一定风险的，除了制度上的监督和制约外，执行主任个人的素质显得尤为重要。执行主任必须是具有进取精神和富有执行力的管理人才。热爱管理工作，具有强烈的事业心、责任感，目标坚定而执着，是执行主任进取精神的内涵。具备良好的组织能力、协调能力、沟通能力、激励能力和应变能力等管理才能是执行措施得力、执行方法得当、执行效果到位的保障。事务所在发展中会遇到各方面的困难和矛盾，执行主任处于困难的前沿和矛盾的焦点，必须具有韧劲，必须善于思考和学习，善于通过智慧和理性化解前进中的障碍。另外，执行主任必须树立以人为本的管理思想，善于激发员工的潜力、激励员工的斗志和创业精神，坚定团队成就个人未来的信念。可以说，良好管理模式的形成有赖于管理者付出艰辛的努力。

四、架起连接决策机构和执行机构之间的桥梁是良好管理模式的重要途径

事务所管理与企业有相同之处，同时又有自身的特点：合伙所是以人合为主兼有资合性质的组织，合伙人可能同时具有类似企业股东（合伙人）、董事（管理者）、员工（律师）等三种身份。现行法律法规既要求合伙人行使决策权，又要求行使管理权并承担管理的后果，合伙人同时还要开展各项业务工作。因此，德赛合伙人意识到，必须在合伙人会议和执行主任之间架起一道桥梁，有效连接合伙人和管理者及员工，使合伙人的三种身份因人而异而有不同侧重，把重点放在业务的开发和客户的维护上。这座桥梁就是合伙人会议主席（以下简称主席）。

由于主任没有必要频繁进行变更，事务所通过制度的设计，将法律法规中主任的职权分由主席和执行主任行使，主任只是在法律上代表事务所。主席的主要职能有三项：（1）在合伙人闭会期间，负责合伙人之间的沟通；（2）对执行主任的工作进行指导；（3）对执行主任的工作进行监督。主席由合伙人轮流担任，任期两年，没有任何报酬。主席的角色与企业董事长类似而不完全相同，主席不是一个权力实体，其管理职能也非常有限，但它的作用却不可替代。主席是合伙人利益的忠实代表，是执行主任工作的忠实伙伴，是处理事务所矛盾和分歧的润滑剂。做一名称职的主席必须处理好与执行主任的关系，要做到信任而不放任、指导而不替代、监督而不干预。

担任主席既是合伙人的权利，又是合伙人的义务，合伙人虽然不直接进行管理，但随时可能被推举为主席。因此，合伙人需要持续关心事务所的发展并具有一定的管理知识。由于合伙人长期从事律师工作，积累的经验是一笔宝贵的财富，通过主席这座桥梁，及时将管理建议和意见转达到执行主任，有利于弥补执行主任自身的不足和缺陷。另外，合伙人还通过担任部门或项目负责人等多种途径协助或参与事务所的管理。可以说，主席这一特殊桥梁的搭建，有效促进了合伙人和执行主任之间的沟通，成为实现良好管理的重要途径。

管理是一门科学，更是一门艺术。良好的管理模式的探索不可能一蹴而就，需要在实践中不断地检验和完善。我们愿意在各级律师主管部门的悉心指导下，虚心学习和借鉴境内外优秀律师事务所的管理经验，不断完善和创新管理模式，保持事务所的可持续发展，为中国律师业作出自己的贡献。

第五篇：律师事务所发展现阶段的分配制度

律师事务所发展现阶段的分配制度

发布时间：2013-03-07

孟冰 / 文

我国律师制度恢复不过几十年的时间，相对于国外动辄几百年的律师发展史来说，其各 种制度的建设，无论如何还处于发展的初级阶段，而其中最初级的，无疑是分配制度。考查我国现阶段律师事务所的分配制度，虽千差万别，甚至一个所一种分法，但究其本质，无非三类：分帐制、提成制、计点制。

分帐制是最原始的分配制度，也是现在大多数所还在采用的制度。其基本内容是不可分 的公共成本（如办公室的公共面积租金、水电费、行政人员工资等）由合伙人均摊，可分的个人成本（如个人办公室的租金、个人聘请律师的工资、办公用品支出 等）由个人据实承担，合伙人收入承担完公共成本和个人成本后，全部归个人所有。分帐制最大的优点是公平，最大的缺点是无法形成合力，其本质上就是若干人的 联合开业，难以做大做强。

计点制是从国外引进的分配制度，现在采用这种制度的律师事务所还不多。其基本内容 是根据合伙人的既往业绩和对事务所的贡献为其确定一个点数，一般全体合伙人的点数会设定上限和下限，以防差距过大，合伙人平时只发工资，年终按点数对事务 所的利润进行分配。计点制的特点和分帐制正相反，其优点是团队优势明显，容易做大做强，缺点是公平性相对模糊,在现阶段的律师行业尚以创收作为合伙人主要评价标准的情况下，创收高的的合伙人需做出一定牺牲。

提成制也是现在采用较多的一种分配制度，分配方式介于分帐制和记点制之间。其基本 内容是合伙人每一笔业务收入先按一定比例提成，剩余部分留存于事务所，事务所成本由各合伙人留存于事务所的收入共同承担，承担成本后如仍有剩余即为利润，再按一定方式对利润进行分配。提成制的优点是既相对公平，鼓励多劳多得，又因所有成本由合伙人共担，有利于事务所做大做强，但因其本质上还是以合伙人的创 收作为主要分配依据，故其缺点仍是难以突破阻碍合伙人合作和实现专业细分的瓶颈。

因为京都所现在采用的是提成制的分配制度，所以下面重点介绍一下这种制度，包括我们为什么会采用这一制度，这一制度下合伙人分配和律师收入取得的基本规则，以及我们的一些思考，供大家借鉴。

京都所成立于1995年，开始采用的是一定合伙基础上的分帐制，即每一合伙人的收入分为两部分，其中20%与全体合伙人均分，另80%计为个人创收，年终将均分后的20%加上个人名下的80%，计为个人创收，均摊成本，个人创收减去均摊成本，即为年终分配数额。

后来，因有的合伙人提出均分20%属于大锅饭，遂取消了20%均分的制度，变为了一定提成基础上的分帐制，即合伙人每一笔收入可先提成20%，剩余80%先留在所里，年终均摊成本，以合伙人各自留在所里的80%减去分摊的成本，剩余部分归该合伙人所有，如其留在所里的80%不足承担分摊的成本，则需自掏腰包补齐。

该制度实行几年后，因事务所规模扩大，成本急剧增加，出现了有的合伙人辛苦一年还欠所里钱的现象，为团结合伙人共渡难关，共同发展，我们将分配制度改为了低比例的提成制，即合伙人每一笔创收可以先提20%，剩余80%留在所里，计为个人留利，年终成本不再均摊，而是以合伙人总留利减去总成本，剩余部分为利润，合伙人按个人留利占合伙人总留利的比例进行分配。这一制度既鼓励了多劳多得，又因其实际上在按创收比例分取利润的同时，也在按创收比例承担成本，使创收低 的合伙人免除了成本压力，得到了绝大多数合伙人的认可。再后来，因一些拟加入的新合伙人提出一次分配、即提成比例太低，财务经过反复核算，在确保年终仍有一定利润可供分配的情况下，将提成比例提高到60%，这也是京都所现在实行的合伙人分配制度的基本内容。

我们现在实行的制度里还有一个对合伙人年终分配的限制条款，即规定了合伙人留 利的最低标准，低于这个标准就无权参与年终的利润分配，只能得到已取得的每个案件收费的提成，而年终利润分配由全部达到合伙人最低留利标准的合伙人进行。这样做是因为随着事务所的不断发展，公共案源收入不断提高，合伙人即使创收很低，年终也可能分到不菲的利润，为鼓励合伙人不断开拓业务，所以做了以上规 定。

此外，合伙人年终分配的比例，还受到其使用律师情况的影响。具体是，合伙人安 排律师承办案件，律师的工作时间乘以该律师的小时费率，即为该合伙人消耗的人力成本，合伙人并不必为此成本支付现金，因成本是事务所承担的，但这些人力成 本要从该合伙人在事务所的留利中扣除，合伙人留利扣除人力成本后，再作为计算能否参与年终分配及年终分配比例的依据。这样，就避免了律师人力资源的浪费。

与此相关，下面再介绍一下京都所律师管理和律师收入取得制度。

京都所的律师分为若干级别，每一级别对应相应的工资水平。律师考核分为考勤考核和工时考核两个内容，即律师除应按朝九晚五的考勤要求到所里上班外，还需每月完成110小时的有效工作时间。有效工时由律师申报，由向其安排工作的合伙人审核，经合伙人审核的工时会分别计入该合伙人使用律师的人力成本和该律师个人的工时考核指标。律师完不成每月110小时的有效工时，只能发放75%的工资，超过有效工时，则按其小时费率的150%-200%发放奖金。其小时费率的计算方式是其月工资/110小时。

正如前面讲到的，因为合伙人消耗律师人力成本的情况直接关系到其年终的利润分配比 例，所以，如果一名律师在一年内有效工时连续超标，就说明这是一名价廉物美的律师，即他不但业务能力强，其工资也定低了，相应的其小时费率也低，所以合伙 人都愿意找他做案子。对于这种情况，就要提高他的工资级别，使其小时费率相应提高，这样就能让一些收费低的小案子因成本太高不再找他，从而让高级别的律师 能集中精力去办收费高的重大案件。另一方面，这种制度也使事务所内部的律师管理工作相对轻松，律师会自觉的努力工作、提高业务能力，只有这样，才会有更多 的合伙人使用他，他的工时才能多，奖金才能高，级别才能升得快，而成为高年级律师是晋升为合伙人的先决条件。

以 上就是京都所分配制度的历史沿革和基本内容，由其演变历程可以看出，任何一种制度都不是一成不变的，随着事务所的发展和情况的变化，制度也要跟着相应调 整，京都所现在的制度也不完美，应该说也没有完美的制度，只有能被绝大多数人接受的制度。但更好的制度，应该能给人一种价值取向和行动指南。比如，我们现 在的制度，在提成比例的高低上还在进行探讨，是提的多一些，更多地体现多劳多得呢，还是提的少一些，将大家的利益更多地绑在一起，哪种更有利于事务所的发 展？此外，关于提成制阻碍团队化和专业化的问题，我们现在的制度，已解决了律师团队化和专业化的问题，所内律师团队相对固定，因按工时考核，做劳动法的律 师不会比做证券的律师挣的少，这样就能让律师踏踏实实做自己喜欢或擅长的业务领域。但合伙人的问题如何处理？因合作必然导致创收的分享，从而影响自己的业 绩，这个问题是否只能靠计点制才能够解决？从明年起，我们准备先在金融业务部内实行计点制的试点，如果成功，再向其它部门推进。