德国的系统领导力

第一篇：德国的系统领导力

系统领导力—德国企业的核心竞争力

一、为什么要学德国。

德国35万平方公里、8200人口，人均国民生产总值4万多美元。二战后德国几乎是一片废墟，通过15年的经济高速发展重返发达工业国家行列，这就是德国经济奇迹。这15年时间，德国企业做的一项重要工作就是打造企业的核心竞争力。

德鲁克出身于奥地利，西蒙、马克思、爱因斯坦、弗洛伊德、康德、黑格尔、叔本华、尼采等都是德国人。所有的理论均来自于思想，而思想的主要源泉是哲学。因此，如果朔本追源，谈到管理思想一定要先从德国来研究。波音公司的波音是德国人，发明第一辆汽车的奔驰是德国人，手机是西门子公司发明的，世界上第一条高速公路也是在德国。德国无论是大企业还是中小企业都有它的独特性，这种特色其实就是德国的企业竞争力。这种竞争力是如何打造呢？就是对德国企业领导者的特殊训练。此外，从文化上讲，美国是个比较张扬的民族，中国人相对比较谦虚，德国人处于两者之间，有一说一、一丝不苟很严谨，三者相比，中国文化和德国文化更相近一些。

二、什么是系统领导力？

在德国经济增长初期有一个德国人霍恩教授成立了一个专家小组，专门研究德国企业的核心竞争力，霍恩教授和

专家小组发明了一个模型或者说一个培训模式，叫“以目标为导向的企业管理模式”，与德鲁克提出的“目标管理”殊途同归，但他们却把相似的东西往两个方向发展。德鲁克把它写成一本书，于是传播全世界。霍恩把这个理论转换成一套训练模式，培训德国企业领导者。从1956德国领导力学院开始，成立后每年培训8500人，到2009年共培训了70万德国企业的高层管理者，是德国企业管理的黄埔军校、西点军校。

系统领导力建立在霍恩教授培训基础之上，这个模式叫哈尔茨堡模式，随后有一个叫皮诺的德国人把它发展为系统领导力。何为系统？

第一个系统是我与他人。首先是人与人的关系，我与他人有什么样的关系，其次是要做什么样的事，还我和环境的关系，政治环境、经济环境、社会环境、法律环境等等。我和他人，和事情，和环境是一个系统。如何才能把自己融为一个系统，或者以他人形成一个系统？这是德国系统领导力要解决的问题。为什么有的培训效果是不错的，但三个月以后，半年以后就打回原形，该怎么样还是怎么样，没有发生改变呢？一个人要改变，那是多方面的，是一个系统。人要想得到全面的改变、深层次的改变、彻底的改变，你必须系统地改变，这就是系统领导力。

第二，在一个企业里面，有高层、有中层、有基层。高层、中层、基层这三个角色，表面上看来它们之间是在一个系统里面，其实他们还没融合成一个系统，发生的问题是事

情执行不下去。所谓的执行力不到位的本质，首先是高层的问题，其次才是中层和基层员工。在这个环里所谓的系统就是能量，是流动的，如果能量在企业里面就无法流动起来，造成的问题是很多事情做不下去，或者企业高层的意志无法得以贯彻执行。企业里的每个角色，高层、中层、基层实际上就是一个碉堡或者是一个城门，只有三者把城门打开之后，能量才能流动，能量的流动就会给企业带来价值。

第三，一个企业不能脱离环境而存在，比如说相应的政治环境、经济环境、社会环境、法律环境。环境会影响到企业的发展，好的环境就会给企业带来很多方便，好的环境相应就会得到相应更多的客户，所以系统领导力第三个要解决的问题是企业本身与环境和客户三者之间的统一，融为一体，就是系统。

因此，系统领导力，第一阶段要解决的问题是个人系统的改变，系统打造个人素质的提升。这就需要从行为层面，能力、情绪、心智、身份定位这几个层面做出系统的改变。在这个基础之上要把能量流动起来，也就是说，高层、中层、基层这三者之间要形成一个良性的能量流动循环。第三个层面是企业、环境、客户三者形成一个统一的整体，这个整体就是系统。德国系统领导力要解决的就是这三个问题，也就是我们讲的系统领导力核心是什么。

三、系统领导力--德国领导者的核心能力

德国领导者具有忧患意识和前瞻性。德国的高质量，德国人严谨、理性、会思考，这些只是表面现象。从深层次看，有很多东西我们还没有注意到。举例说，德国人的前瞻意识和忧患意识。波塔迪乌斯是德国辛克全球货运的董事长，2006年的时候，他就果断地把他在辛克全球货运的所有股票全卖掉。他说，美国的次贷危机爆发，就有可能形成美国的金融危机，美国金融危机有可能引起一场全球性的经济危机，海运和空运业务量的下降就会影响到企业的股票股价。卖完之后他手中有足够的现金流，他现在是德国最大的风险投资商之一。60年代德国还是经济高速增长的时候，德国的鲁尔区有两大类型的企业，一个与煤炭有关，另一个与钢铁有关。当时有的企业就想，假如煤和钢有一天用完怎么办？其中一个企业叫克虏伯，60年代就开始思考往哪个方向发展。于是克虏伯转型生产很多精加工产品，无缝钢管、不锈钢到今天依然是全球质量最好的。在鲁尔区中小企业的领导者说：我们每一个企业要有一个独特的产品或者说又一项独特的技术。由于有了这样的意识，再加上企业也非常赚钱，及时地去提高自己的产品质量或者说提升技术，所以中小企业的生命力就很旺盛。大家都知道，德国表面上没有多少像奔驰、大众、宝马、西门子、博世、巴斯夫、拜耳制药这样的大型企业，但是德国真正具有核心竞争力的企业或者说它的生力军是中小企业，有很多的百年老店还有很多的隐性冠军，这就是我们讲的很多家族企业。

德国领导者的能力很多，还有德国领导者看问题的独特的眼光，还有德国领导者的开放性，还有比较独特的沟通能力。德国式的沟通，主要是先洞悉对方的想法，看清这个人的价值观，看清这个人内心活动。德国式的沟通是很严谨的、有层次的、有程序、有框架的。这个框架的第一层面是建立信任。第二层框架是了解，我想要什么，你想要什么。第三个层面是两个人的目的是否能够整合到一起，就是运用什么方式、什么方法、什么样的技术进行沟通。

德国系统领导力是把一个人看作一个系统，把一个组织、企业看作一个系统，更是把一个社会看为一个系统，用系统的眼光来看待。在这个系统里，大家不是相互排斥，而是相互兼容、包容。

第二篇：《德国式领导力》读后感

《德国式领导力》读后感

《德国式领导力》一书是西方领导学的代表作，里面介绍的是西方对领导学研究的最新成果，有着很强的实用性，对我们将来从事管理工作和提升自己的管理能力有着很重要的指导意义。通过对这本书“第一部分 德国式领导力的特征”的研读，我从中学到了很多东西，现在在这里分享下我的收获。

德国人严谨、认真、务实、理性的精神众人皆知，德国企业管理的精细化和产品的高质量无人不晓。从西门子、宝马、奔驰、大众、拜耳制药到巴斯夫、卡尔．蔡司的精密仪器，誉满全球的品牌后面除了严谨、认真和高质量之外，还有其他什么？究竟是什么铸就了德国企业真正的核心竞争力？这就是“德国领导力”的魅力。

从这本书的第一部分中我获知了，要成为一位出色合格的管理者应试具备哪些能力，而德国式领导力的核心就是“教练能力”，书中讲到，无论是以教练为职业的人还是具备教练能力的领导者，两者都有其共同的追求，即熟练掌握教练技术、具备教练的素质并达到教练的境界。熟练掌握教练技术是21世纪合格领导者的标准，而达到教练的境界则是成为21世纪顶尖领导人的标志。有人认为，教练技术如同一面镜子，它不仅可以帮助洞察对方，也能洞察到自我，是让自己看到自己、帮助对方看到自己的工具。还有观点认为，教练技术是一个完善心智模式、改变心态并发现潜能，向外拓展可能性的工具箱。简言之，教练技术是一种激励与授权的管理工具，它重点是针对人的心态，通过照镜子的方式，加上一套完整的激励与挑战体系来改变人对自我的认知以及对待生活和工作的态度。从企业的角度而言，教练是让员工用负责、积极的心态去从事工作，从而起到为企业开发人力资源的作用。

书中还提到，教练所做的工作如同一个雕塑师，他知道对方内心潜在的资源、能力，只是与你一道去发现、挖掘，使你内心的潜能焕发出来，让你的优势、强项凸显并将之应用于目标的实现。具备教练的素质并不意味着他需要很多专业知识、某些相关的技术和商业方面的理论等，教练需要具备良好的洞察能力、倾听能力和引导人的能力，知道怎么发现问题、确定目标、怎么交流、怎么与别人合作。说到底教练的任务实际上就是去带领人，他可以通过沟通来引导他人，带领他人去达到某个目的。

而目前我在日常工作中，如同一个刚学上路的司机，在不能熟练掌握方向盘、运用油门和刹车的情况下，很难通过后视镜去查看周围的状况，在这种状况下管理车间生产工作，带领团队去完成各项任务，必然会手忙脚乱，抓不住问题的重点，自然而然工作就进入了一个僵局，不见成效。例如：工作中，在指引员工技能提升学习方面，就成在一定的问题，一是没有掌握员工的心里想法与愿景，没有让员工的价值观与企业的价值观趋同，没有让员工知道学习知识的重要性，更没有让员工养成主动学习的好习惯；二是时间的把握与选择不是很适当，白天劳累了一天而晚上还要加班学习，学习效果不理想；三是每个员工知识点的需求掌握的不够准确，因为每位员工的技能都不一样，所掌握的知识也有差异，对员工的技能不能加以区分，也就是所为“员工分级”；四是目前我们所实施的培训方法过于陈旧、老套，不能很好的来激励员工学习知识的兴趣，使得大部分员工都处在一个压迫式的学习环境中，形成了一种“要我学”的气氛。

近期我在指引员工技能提升学习的方式方法上有所改变。首先，建立了“B

区维修技术讨论群”与“QQ飞信”，把以往集中式的培训改为开放、自愿式的培训，一方面对紧急而重要的知识点和通知及时用QQ飞信发到每位员工的手机上，这样一来对紧急而重要的事情就会及时而准确的让每一位员工知道，大大提高了工作的效率；另一方面，在没有培训前先把要培训的内容发送到QQ群内，如对QQ群内所要培训的内容能够自己消化吸收，就可以不参加晚上所组织的培训，但要参加课后的培训测试。还有在平时所碰到的问题与自己总结的小经验、小窍门，也可以在QQ群内与大家一起讨论和分享，并规定对发帖回帖多及质量好的通报扬并奖励。

其次，对每位维修人员所碰到的维修疑难故障，共同解决后，要求该员工针对此故障编写一篇维修案例，但是对这样的案例有着特殊的要求，1、必须讲清该故障的来龙去脉，思路要清澈，使人一看就懂。

2、该故障所涉及到的所有元器件的工作原理及测量方法要注明。

3、总结在对此故障分析时为什么会走入盲区，最后又是什么触发了自己的“灵感”。这样一来能够较好的促使该员工重新理清一下维修思路，对此故障所涉及到的各元件的工作原理及检测方法进一步的学习与巩固。二来编写好的案例还可以与同事共同分享、相互交流。

还有在平时对维修班师傅所提出来的问题只作引导，不作具体的解答，从而树立员工主动去分析问题的意识，还可以锻炼员工对故障的逻辑思维能力。个人设想用这种办法来指引和带领员工不断提高自身的技能从而更好的为公司服务，更好的完成公司所下达的各项指标，在提升公司效益的同时也提高员工自身的收入，努力打造一个“要我学”转变为“我要学”的局面。

“德国战车”，这是人们给德国足球的一个颇有气势的称呼，一直以来，德国足球队就是依靠自己钢铁般的意志和辉煌的战绩敖立于强队如林的欧洲足坛。论及德国足球队的成功，其因素有很多，但有一点很重要，那就是德国队队员在贯彻教练的意图、完成自己位置所担负的任务方面执行得非常到位，即使在比分落后或全队困难时也一如既往，没有任何借口，德国队打的永远是整体、是纪律、是钢铁般的意志。“没有完美的个人，只有完美的团队”，这一观点正被越来越多的人所认可。

“在你不忙的时候，要主动去帮助别人，因为总有一天别人也会帮助你”。这是闻名世界的“麦当劳”的管理理念，而我们呢，是否也有这种认识、思想？没事的时候是否想到去帮别人一下？我们总认为自己闲着是应该的，因为我有能力、有资格，而别人忙是活该，因为他没有“本事”，象这样的组织是不可能变成一个团队、一个家。在我们的工作中如果哪天某服务顾问休息或请假，而他的事情其他的人就没有一个主动去帮忙解决。在维修中类似的事情也常有发生，这个故障是张三上次没有解决的，这个问题李四才修过，他怎么净干好事，我已经查了三个异响了，都在相互比较、互相推委、斤斤计较，就怕自己吃了亏。还有现场不干净有烟头不是我的错，是客户的原因，他非要在我这里吸烟，甚至把自己所犯的错怪罪于别人，为自己找理由，没有为自己所干的事负起应有的责任。在下步工作中，培养和树立员工的团队精神，提高员工的责任心，将是整个车间生产管理工作中的重点。我相信只要我们大家都把公司的事当着自家的事，对自己所干的事负起应有的责任，我们的维修质量、客户满意度肯定都会更上一层楼。

在生活中常听到“教练”与“咨询师”两种称呼，由于教练和咨询师在工作对象和工作方式等方面存在诸多相似之处，所以两者最容易被混淆，而事实上教练和咨询师是两个完全不同的概念。在书中针对“教练与咨询师的异同”列举了一个很形象的案例，从两个不同角度去解决同一个问题，而得到的结果完全不

一样，从解决问题的过程和结果上看，咨询师只是不断的给客户建议与方法，直接给出问题的答案，遗憾的是客户没接受；而教练则倾向于挖掘客户的潜能和资源，激励客户自己去寻找适合自己的答案，客户接不接受，大家可想而知了。

对照自己其实我们在对待每天进站的客户时，所做的一切也只能勉勉强强算的上一个“咨询师”的角色，缺乏“教练”对事情的洞察能力、倾听能力和引导能力。客户每一次进站都带有一个目标，而从一进站到离站的这段时间里，心里每时每刻都在想着目标的实现，如何帮助客户去实现他的目标，需要一定的技巧，就好比书的案例，方法选择不断，客户就不会接受，换句话说：就是此次的进站维修“不满意”。在我们平时听到最多的声音是“某某客户很刁盲，某某客户不讲道理”，而从另外一面来讲，也就是我们现在所提供的服务，远远低于客户的期望，我们所提供的服务与客户进站目标的方向应该始终保持一致，如果客户的进站目标与我们的服务方向不一致的话，说明必定有障碍存在，如不及时有效的去化解此障碍，在障碍的干扰下，必然就会导致客户的抱怨，然而现在我们正缺乏这种能力。如何洞察客户当下的心理想法、有效预防客户即将出现的过激反应；如何从沟通中发现问题、找到解决问题的关键；如何快速取得客户的信任、引领客户；如何用自己的“魅力”来影响客户的最终择决。将是我以及我带领的整个团队努力学习的方向。

总之，通过对这本书第一部分的学习，使我学到了许多新的知识，自己的思维能力也得到了进一步的提升，我想这些有点像哲学的管理知识，在将来不仅对我的管理能力有很大帮助，同时也会对我的人生有很重要的指导意义。学习是进步的阶梯，只有多学习才能够使自己的思维进一步的提升，在以后的工作中，我要努力学习来填补自己的不足，将所学理论性的东西与实践相结合，不断的来完善车间生产的管理体制，确保各项KPI指标的顺利完成。

B区维修站：葛月清

2011-12-1

第三篇：2章案例_德国高速公路收费系统

德国高速公路收费系统的建设

一.德国高速公路信息管理系统

德国的公路交通十分发达，已有60多年的历史，并以气魄雄伟、质地优良而闻名于世。德国的公路系统由联邦远程公路、州级公路、县市级公路和乡镇级公路组成。公路总里程约65万公里。高速公路占公路总里程约1.8%，达1.1万多公里。德国是世界上最早修建高速公路的国家，于1932年修建了世界上第一条从波恩至科隆的高速公路。目前，它拥有仅次于美国、中国和加拿大的世界最发达的高速公路网络。

德国对高速公路的管理有一整套先进的通信信息系统支持。 紧急电话系统：在汉堡设一个全国紧急电话呼叫总中心，所有紧急电话呼叫均接入总中心，由总中心将紧急呼叫信息传达到各州的安全、急救等部门，进行相应的救援和帮助。 路况广播系统：对于1999年以前生产的汽车，各州通过固定的无线交通广播频道报告路况信息；对于1999年以后生产的汽车，在有紧急的路况信息需要广播时，开启的汽车收音机将自动跳到该区段的无线交通广播频率上，具有强插功能。道路使用者可以在第一时间内立即获得这一路段的重要路况信息（如：天气、事故、交通流等），使道路使用者采取必要措施（如减速、绕行等），保证交通安全，提高道路使用效率。 道路信息采集系统：车辆检测器可采集车辆行驶速度、车辆类型、车辆长度、行驶方向和车流量；闭路电视（CCTV）设备可采集车辆及路况真实的图像信息；气象检测设备可采集路段温度、湿度、雨量、风向、风速、能见度、结冰情况等；隧道环境检测设备可采集隧道内CO浓度、火灾、能见度、视频图像、照度等有关信息；称重设备可采集车辆轴重、车速等信息。所有采集的信息通过光电缆或无线电传输到各州高速公路信息管理中心进行处理。 道路信息处理系统：各州设高速公路信息管理中心，从所辖路段接收的道路信息，通过计算机分析处理，形成各种控制管理方案，通过道路信息发布及提供系统，及时传给道路使用者；另将分析得出的数据分别传给相关管理研究部门。 道路信息发布及提供系统：道路信息发布及提供由各州高速公路信息管理中心通过所辖路段的可变信息标志、路况广播等设施提供给道路使用者。如：德国A9高速公路上每2Km就设置一个门架式（大型）可变信息标志，在道路交叉、联网的区段，几公里前就设置相应的大型可变交通诱导信息标志。A9高速公路上投资建设的“诱导示警系统”共计1300万欧元的费用，而每年减少的经济损失约为1300万欧元。

德国的高速公路建设已经饱和，许多路段交通量很大。德国高速公路通信信息化发展趋势是：人、车、路融为一体。首先是以人为中心，一切以人为本，驾车人无论何时何地均能获取任何信息，人在出行前能获取出行信息，在车上能获取道路及其他相关信息，其他人也能随时获取行车人及车辆的信息；二是汽车智能化，车变成了流动办公室，成为提供信息和发布信息的重要工具；三是路变为综合信息平台，适应人的需求，交通管理水平完全智能化，人、车、路成为交通信息化的重要组成部分，推动经济的良性发展。

第四篇：德国心肺功能测试系统操作说明

德国CORTEX心肺功能测试系统

德国CORTEX运动心肺功能测试仪直接分析被试的呼出和吸入气体的成分的方法一般用于实验室测试，在测试时，让被试戴一个呼吸口罩，在口罩的呼吸口有一个数字传感器，该传感器在被试呼气过程中高频率地采集气样进行分析。呼吸口安装了不同的传感器，数字涡轮传感器可测算出气体流量；氧传感器和二氧化碳传感器可测算出吸入氧量和二氧化碳呼出量，进而可推算出摄氧量值，如果是在极限运动下测得的摄氧量则是最大摄氧量。

心脏不停地跳动将血液泵出，维持血液循环，从而维持人体正常的生命活动。心脏泵血的过程就是心脏做功的过程，而心脏做功能力反映了心脏的功能。然而直接测量心脏做功的量值比较复杂，通常的心功能实验是测量在一定心率下机体所做的功。

在渐增负荷的测试中，要控制被试的心率不要超过他的最大心率的85%（最大心律= 220-年龄）。测试的目的是了解被试对逐级递增负荷的运动中，其心率的反应。在测试过程中，教练要观察被试达到85%最大心率的困难程度及在此心率下所做的功。做功值越高，则心脏功能越好。

心功能测试和最大摄氧量测试都需要在渐增负荷的运动过程中进行，负荷控制采用跑台、功率自行车等。在跑台试验中，测试者可以采用加大跑台坡度或速度来增加负荷；而在功率自行车上，可以采用加大阻力，或加大蹬踏频率来提高负荷，蹬踏频率可以让被试听着音乐节奏来控制自己的动作节奏

第五篇：28条 领导力、执行力与系统思维培训

时间：2010-11-24 星期三 19:00-22:30

地点：实验楼模拟法庭

讲座主题：领导力、执行力与系统思维培训

1.一定要让别人信任你。

2.聊天先聊对方感兴趣的事情，再带出你想要的合作。

3.给人不断的惊喜和期待，先别考虑是否有时间进展这些事情。

4.有些项目需要轻松的做，不可耗费，但重视和水准必须到位。

5.让对方相信他什么都可以做的，你也什么都可以支持他做的。

6.给出对方相反的意见，让他知道原来还有这么回事。

7.给对方看自己的一些得意项目，和你有的雄厚资源，充分展示你的实力。

8.解读对方认为实力非凡的人物或团队，给出不同的真相和经过自己洞察到的事实。

9.会玩别人不会的，最新的。

10.英文成为第一语言。

11.经常和国外合作，并分享成果。

12.先大胆给出承诺，然后告诉对方：“如果要达成，你必须怎样”

13.经常帮到对方想要的，给予对方适合且能提升的。

14.从来不用聊天工具瞎扯。

15.EMAIL回信很快，反应迅速。

16.给人感觉用不完的精力。

17.给人感觉出不完的创业火花。

18.让人不要钱也想试试和你合作。

19.关键的问题很严肃。

20.经常故意偏执，但是要偏执的有范儿，有品。

21.经常介绍给别人厉害的朋友。

22.个人业务能力极强，独立可以完成一个方案。

23.资源整合能力极强，可以召集各路豪杰一起玩。

24.同时可进展很多事情，项目管理清晰不乱。

25.再复杂的项目可以一二三说完，且给予对方最大的权力完成他专业内的事，至于琐碎的细节边

做边解决。

26.没有硬性的团队和制度，甚至固定的工作场所，散落于世界各地的咖啡厅，完成很多意义重大的项目。

27.跨度异想天开，但确实可行。可以将北欧的红酒和日本的茶叶扔到一起，再抓到一群中国的顶

尖设计师一起分享法国一个电影博士的个人作品。

28.玩再大，也不能瞎玩。有钱赚才叫生意，才可以下一次玩更大的。