第一篇：破译企业文化——访思科系统公司林正刚
构建思科文化
经济观察报：思科员工人手一个文化卡被业内传为佳话。作为思科高级管理人员，你认为管理、文化和沟通之间是一种什么关系？这也是目前很多中国企业管理人员都很关心的话题。林正刚：管理、文化和沟通三者是互相关联的，他们的关系很难一句话说清楚。几天前，一个相当规模的企业老总跟我说他的企业有点麻烦。我了解他是一个聪明能
干的人，对公司的愿景描绘很清楚。我问他一个很简单的问题：除了你之外，还有谁知道你的愿景？他没法回答我。这就是很多企业的通病，企业的领导很有远见、很有激情，但他们没有合适的途径和手段对内对外传达这种企业的愿景和文化，所以是失败的。
很多公司把企业文化写出来挂在墙上，思科也有一张文化卡，但我认为公司的文化绝不是一句动听的话语，它表现在我们的行为里，根植于我们的思维中。比如，说一个人没有文化，这是从他的行为做出的判断，同样道理，一个企业的文化就是它的行为，就是企业每一个员工做出来的行为。如果企业的员工都不知道老板想什么，怎么可能形成一个企业的文化？这样，就带出了另一个问题，沟通。如果一个企业既没有价值观和做事的准则，又没有沟通的途径，就谈不上管理，根本无从管理。换句话说，一个企业没有文化、没有沟通，就没有管理，这三者是三位一体的关系。
经济观察报：思科的文化卡上写着“客户成功、高质量团队、推动变革、团队精神、没有技术崇拜、相互信任”等，看上去只是一些口号，而看不到文化的体系。思科的企业文化是如何架构起来的？
林正刚：我认为，一个企业文化的形成有几个阶段。首先，制定做事准则。年初进思科时，并没有像很多人以为的那样去看公司的各项数字，我花了一个月时间准备了一个企业文化的演示。公司的文化就是行为的准则，在开始游戏之前，规矩要先定好，哪些行为是可以接受的，哪些是不可以接受的。其次是沟通。开始三个月，我跑了公司内外很多地方，跟人们谈思科的文化。我认为，一定要由企业的领导人来讲这个行为准则，不然不会引起员工的重视。而且，讲一次是远远不够的，要通过不同的手段，通过实际行为不断地讲。比如，每个企业都会说“客户至上”，刚到思科我也听到这种文化，我以为又是说说而已的表面工作，过了一段时间我发现不是。有一次我与某服务经理开会，他的秘书来找他说客户有电话找他，通常经理的回答是，让客户等一下，我正在开会。但他立刻去接电话，因为客户比我们开会重要。而钱伯斯也会因为与很重要的客户谈电话而在董事会上迟到。这些故事就是对企业文化的行动证明和最好强化，客户真是重要。除了在管理的机制当中有这个要求，从管理的行为中也要有这种体现。第三，企业需要鼓励的机制。每年思科都有客户满意的调查，结果与员工的奖金挂钩。有一年调查出两个客户不满意，我立刻就去见他们，客户吓了一跳，没想到反应这么快，同时客户也就理解了，思科的“客户至上”、“客户满意”不是停留在口头上的。以上三个方面的要求不仅针对“客户至上”这一条，对企业文化的所有准则都通用。
我曾用几张胶片来说明“变革管理”这一企业文化。昨天的企业环境像一个大轮船在风平浪静的海面上，只有船长会时时查看海面上有没有冰块，其他员工的注意力都不会在外部。但现在的企业环境如同激流中的橡皮筏，三年计划是没用的，三个月的计划都可能跟不上市场的变化，船翻了也不知道是怎么回事。这不是说企业以后不用做计划了，而是计划的重心要改变。过去一年做一个计划，计划书很厚很好看，现在三个月就要做一次计划，也不再是一本计划书，而是要提供一个环境让大家沟通和作为。思科的市场和销售每三个月都要进行沟通，看看外部环境有什么改变？如果没有改变，才按原计划进行，如果变化了，随时就要调整。
在成熟的市场环境中，每一块地都已用上了，无缝插针，企业只有把自己小小的一片地种好，不断提高效率和产能。而中国市场还有许多待开垦的土地，虽然如此，中国的企业还是要面对全球化，不能关起门来做生意。这次非典事件也很好地说明了这一点。对个人、对企业都是这样，生存之道是应变，思科的企业文化就是不断创新，这一文化同样表现在员工的行动中。我年来公司负责企业事业部，除了电信外，分管金融和所有企业，过了几年，这个部门被拆分为四个，一般企业的管理者很难接受权限突然被分了一大半出去，但在思科每一个人都准备好了接受变化。一般情况是，今年有一块地盘，有一定的销售指标，下一年地盘缩小了一半，但是销售指标却提高了。公司要求地盘越做越小，指标越做越大，这种企业文化对人的价值观有很大挑战。
有一项调查表明，到目前为止，世界强企业的平均寿命是年，百年公司是很难做到的，而企业所以能存活百年，它一定善于应变，否则迟早完蛋。我相信，未来公司的平均寿命会越来越短。过去推动企业变革的诱因是工业技术，现在是由电子技术来推动变革，我们知道，工业技术的演进是很慢的，电子技术完全是另一回事，市场变化的速度超乎想象。正因如此，基业长青成为很多公司的追求目标。
总而言之，公司文化包括三个方面，公司有要求，员工的行为体现，加上鼓励机制。在考虑升降一个员工，能否适应变化是很重要的一条。我们每半年对员工进行一次挑战评估，其中的ｖｅｒｓａｔｉｌｉｔｙ（多功能性）很重要，一个员工的适
应能力有多强，是否只能做销售或其他？适应性不强，员工总的价值就不会高。
不一样的思科？
经济观察报：有一种公司文化的定义是：“组织文化是指组织成员的共同价值观体系，它使组织独具特色，区别于其他组织。”这是不是说一家公司的文化一定不同于另一家公司的文化？我看到上面所列举的“思科文化”的描述在其他公司的文化介绍中也能看到。您认为，区分企业文化最核心的因素是什么？思科文化的特质在哪里？
林正刚：思科文化的特质在于执行，这是与其他公司最大的分别，思科成功也在于这一点。作为特定组织内的特殊的游戏规则，公司文化是自然而然形成的，很多公司对此都有共识，不同之处在于执行，在于公司的管理机制。我们做一切事情都是为了达到一个结果，执行过程很难衡量，但结果很容易衡量。在思科，如果任何事情不能衡量，那就不要做，这最好地体现了执行。在别的公司还在开会讨论时，思科已经动起来了。
经济观察报：《重构公司文化（Ｒｅ－ＥｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇｔｈｅＣｏｍｐａｎｙＣｕｌｔｕｒｅ）》一书的作者ＧｅｒａｒｄＥｇａｎ曾经说：文化是种像钉子一样坚硬的“柔软”东西，实施起来十分艰难，但取得的效果却牢不可破。在实施的过程中，文化传播者和接受者之间如何沟通并最终取得一致？我想，沟通的双方不应当只限于公司内部人员，还应包括公众、媒体和所有利益相关者？思科如何与外部进行传播和沟通？
林正刚：这是一个很好的问题。虽然我们并没有刻意想去影响别人，但我们认为确定公司的文化和价值观至少要达到让人羡慕，高出利益相关者的期待，而不是与利益相关者抵触，一定要是很正面的，而且不能太离群。
我们不断与各层利益相关者沟通，企业文化就从我们的行为中表现出来，成为分析师的依据。中国的企业家如果想让股票升值，最好的办法是改善管理，使之更加透明化，因为投资者愿意投资运营透明的公司，这个游戏规则是全球通用的。同样道理，企业文化也要透明，这样它不仅对员工产生吸引力，对所有相关者都有吸引力。我们对投资者、政府、客户、合作伙伴，企业文化在沟通方面着重点不同，但基础是一样的。钱伯斯见过很多人，他与国家领导讲什么？讲生产力，如何提高人均生产力，无论对个人、企业还是国家，这个目标都是一致的，而解决办法就是做事，今年做件事，明年要做件事，通过不同的手段更有效率地做。
政府面临的挑战和企业很相似，做得好与不好完全在于沟通，全世界打仗都是因为沟通失败，这的确值得好好研究。我们提供的技术都是为了改善沟通条件，当然最后还是要靠人去沟通。
经济观察报：思科是一家美国公司，所以，思科的文化肯定带有美国文化的特色，而美国文化与中国文化之间存在着巨大的差异，既然有差异，肯定就会存在融合或者并存、尊重或者排斥的问题。那么思科中国公司，或者思科亚太区是否遇到了这样的问题？如果是，如何解决这些问题的？你们是如何在中国推行思科文化的？(xiexiebang.com，全国公务员公同的天地www.xiexiebang.com)
林正刚：我的理论是，在全球化的进程中，将消除中西文化的区别，有的只是高效率文化和低效率文化。文化是一种行为，一种习惯。举例说，有人习惯迟到，这是成功的还是高效的？道理很明白，但有人永远改不了，东西方人没分别。但中西文化在沟通方面有明显的分别，如果用形状来表达，西方人是方的，中国人是圆的，我个人喜欢方的，圆的摸不着边，完了没有不知道。这是我个人的观点，不代表思科。我在国外时间很长，常为一件事与老外争吵，对事不对人，但在中国这样会得罪很多人，甚至被误认为是人身攻击。当然，不止中国是圆的，有的老外也有这种习惯，特别是欧洲人。我认为，效率高的还是直来直去，绕来绕去不到正题，有礼貌的考虑，但对沟通造成了障碍，也浪费了时间。
大部分人的出发点都是为了做好一件工作，误解和差错出在沟通的方法，最后导致人与人之间的矛盾。我的经验是，正视问题的存在，并说明做事的方法，我是直来直去，诚实不隐瞒，对事不对人，在中国十几年了，这个方法基本还行得通，但技巧上改了一些。企业管理当中，效率是最重要的，开会兜圈、拖拖拉拉，这对客户是最不负责任的。
只要抓住基础的价值观，外面叫你思科文化还是美国文化，这并不重要。思科所推行的企业文化是否成功，不由我来评价，而要由客户来说。但可以肯定的是，思科的做法有一定的效果和效率。有些企业在很小的时候能坚持企业文化，公司一大就没办法了，价值观也就慢慢稀释掉了，公司也就完了。所以，思科不断地在系统上投资，不断扩大它的覆盖面，确保所有员工都能接触到公司的文化和价值观，并将之贯彻到底。
经济观察报：的确，思科先进的网络为沟通提供了技术保障和通畅的渠道，这方面是其他公司很难做到的。
林正刚：ＩＴ是很重要的手段，没有这些，刚才这些都白讲了。我们讲开放的沟通，理论上公司内部人与人沟通不成问题，如果没有网络，找人都找不到，跟谁沟通？那是空谈。无线上网、ＩＰ电话、即时语音，我可以在同一时间与三四个人沟通，这是很平常的事。除此之外，思科的人事系统都在网上，系统把需要批示的文件送到我这里，如果我两天之内没有反应，该文件就被送到我的老板那里，所以不提高反应速度，大家日子都不好过。系统还有一个最大的好处在于，所有的人都不愿做坏人，那么让系统做坏人，系统在催你，不管你是总裁、副总裁还是其他，系统一视同仁。
系统不单纯是技术，它一定要适用于企业运作和业务发展。思科正要开办一个教育讲座，其中讲到一定要讲求ＩＴ系统与公司业务之间协同关系，否则系统投资都是浪费的。思科自己在这个方面做得确实很成功。
经济观察报：财年，思科全球客户满意度达到了．（满分为），这个数字意味着什么？是否体现了思科文化在客户当中的渗透情况？
林正刚：思科请第三方公司对全球客户进行数据采集用来测算客户满意度，报告针对每一个国家、每一个客户，涉及思科产品、技术、服务等方面的个问题。思科每年得分总是比上一年要高，但分数本身的意义不大，关键是要了解这个数字是怎么测算出来的，拿到数据后我们怎么分析利用，怎么提升客户满意度，这才是最重要的。你的问题很好，现在问卷里多涉及产品、技术、服务，我们完全可以考虑把思科文化和管理也列进调查内容。
我们讲“客户体验”，客户在与我们交往的过程中也学到了我们管理的方法，合作伙伴也是这样。最近五六年里，不断有客户提出要求，除了讲产品和技术，给我们讲讲思科管理吧。所以，我在中国常常对客户讲课，其中两个最热门的题目是，思科的企业文化和思科的管理方法。两年前，广东邮电多管理者请思科团队讲课，我们派出了隆重的讲师团，杜家滨和我都在其中，家滨讲思科文化，我谈销售管理，其他三个人讲服务体制等，反响很好。
经济观察报：我想，这实际上是思科影响力的表现，客户不只当你是个技术领袖，你传播的东西甚至能影响到他们的思维和管理。
与时俱进
经济观察报：目前，国内最流行的一句话是：与时俱进。随着社会的变迁，相信，企业文化也需要与时俱进。关键是，企业怎样才能保证自己的文化与时俱进？
林正刚：企业文化、远景、使命、价值观、战略，按这个顺序排下来，越在前面的历时越长。我们每三个月都会回顾一下战略问题，看看是否需要修正，同时我们也会看公司的价值观。客户满意、适应变化、团队精神，有些东西短期之内只要加强，不需要改变。同样是“团队精神”一个字，年前与现在含义不同，人们对它的理解变化了，它对公司的重要性也有所不同，三个人的团队合作很容易做到，公司发展到人时团队的重要性就更大，万人的公司如果没有团队合作肯定会失败，所以，今年思科要加强团队精神，这就是与时俱进的表现。除此之外，思科今年强调从总部到区域的跨部门合作。一个组织如果不能互相推动是不健康的，很容易变成一潭死水。我们推行权力下放，但一段时间不与人沟通，自主权没有监控就会出问题，管理就是同时处理很多有矛盾的事情，整天在走钢丝。我们的愿景“互联网改变一切”还远远没有达到，互联网改变生活这样的事正在发生，在中国也是这样，泡沫过后，互联网开始脚踏实地，电子商务也在逐渐推进，所以我们的愿景不需要改。
后记
■艾君／文
文化看似玄奥其实简单：几个好朋友下班后去喝一杯再回家，这是生活文化；日本的火车车厢里很安静，讲手机电话的人要到车厢外面去，这是社会文化；客户至上，开会时允许随时接听客户来电，大家对此都表示理解，这是企业文化。
人们常说，观念是最难改变的，“企业文化”就是属于观念范畴的东西。上个世纪年代初，我国商界就流行一个口号：客户是上帝。这意味着一个很大的观念转变。十几年前初来中国时，林正刚一进商场就看到大标语“客户是上帝”，还说“微笑服务”，但售货员常常背对着顾客，你不叫他，他不理你。林正刚戏言，上帝只要见一次就够了。这种口号式管理与行动脱节，但口号有总比没有好，多少是个依据，是个开始，接下来才会把口号变成实际的行动。实际情况正是如此，我国企业真正做到“客户是上帝”，不过是近几年的事情，也就是说，这个观念的转变用了多年的时间，基本与中国从计划经济向市场经济转变的节奏同步。
思科的故事说明，一个出色的企业领导和一个出色的企业，两者不能分割，除了思科，还有微软公司和比尔·盖茨，戴尔公司和迈克尔·戴尔等作为例证。近年来，中国的企业和企业家也能开始形成这种对应，比如海尔公司和张瑞敏，联想和柳传志。这些企业家身上折射出很突出、很优秀的企业文化，如果换一种解读方式，它意味着沟通有效，管理科学。
中国今天面临很大的管理难题，大到国家小到企业都是如此。不少企业的高层领导缺乏基本的管理概念，问及平日看什么书，他说《孙子兵法》，似乎不知现代企业的管理技巧、文化和价值观已经完全改变。在中国，管理是弱点，这很正常，因为中国过去是计划经济，不需要管理，管理是西方市场经济条件下的产物。但这个借口不能老用，经济全球化不允许中国企业“特立独行”，管理水平十年二十年不行，三十五十年还不行，那就死定了。
第二篇：有感于林正刚的《正能量》
有感于林正刚的《正能量》
刚到办公室工作的时候，领导给我了一本林正刚先生的著作《正能量》，书看上去比较小，又很精制，我把它放到优先阅读的书里。读起来就发现书里的内容就已经很触动自己的内心，不觉中对照自己的工作和生活着实进行了一番思考，迫不急待地要将这些感触写下来。
所谓正能量，我认为就是一种积极的、正面的能量。这样一种能量可以带给人愉悦的心情、把人的潜能最大化，让人受益匪浅。当然，我们每天都会接触到各种负能量，当你状态不佳时就很容易让负能量入侵。这也许就是为什么大家聚在一起抱怨会让心态越来越糟，最后什么问题也解决不了。那么，要解决类似这样的问题，我们需要不断地获取正能量，使自己的人生更加明亮。
书中讲到，对于职业人，心态第一，沟通第二，知识第三。
正能量的获取首先要有健康的心态。心态是思维习惯的结果，要培养健康的心态，就要养成健康的思维习惯。一切从自己的思维习惯开始，如果我们的思维习惯是消极的，凡事从负面的角度去想，行为也会表现得很消极，对一切事物都不感兴趣，觉得一切事情都没有希望；反过来，如果你是一个心态很积极的人，你的行为也一定充满活力，给人带来很阳光的感觉。心态是内功，修炼就需要有耐心。在我们的生活中，每天都有不同的人与事在破坏我们的心态，所以就需要每天维护心态，不能放松，不能失控。其次，沟通能力的增强会给人带来正能量。我感觉沟通就是一种执行力。一个团队要有很强的执行力，一定要有很清晰的目标。具备非零和博弈的心态，再加上一流的默契，而这些都离不开沟通。一个沟通能力强的人，能将复杂的事情用简单的语言说清楚；能让对方感觉碰上了知音；用的语言都是阳光的、积极的、鼓励式的，最终的效果是让对方感觉很好，对自己也充满信。与人沟通时，我们要注意自己的语气、动作、表情，因为别人能从中读出你的态度和情绪，这些无声的语言往往比说出的话更有力量。对于整个公司来说，沟通是提升生产力的很大一个机会，解决好沟通问题，执行力自然会上一个台阶。
第三，终身学习才能不断提升自己，给自己补充正能量。“你不知道你不知道什么。”这是一句值得我们记住的话。学习有四个阶段：吸收、消化、实践、反馈。很多时候我们的学习只停留在第一阶段，只有经过消化才能将别人的知识变成自己的知识。但这样得到的知识如果没有经过实践，还是不能用来提高你的智慧。反馈阶段就是你用别人的知识来提高自己的智慧的关键环节。
在企业中，领导力不是岗位给予的权力，而是管理自己、影响别人的能力。管理就是做人，做好一个管理者先要做好人。修炼好心态，培养好沟通能力，学习需要的知识，让正能量激活管理者的魅力，从而提高管理能力。
化工办 刘玉田
第三篇：林正刚《正能量》读后感
林正刚《正能量》读后感
一个多月以前我就已经拿到林正刚先生的著作《正能量》这本书了，是随其他几本书一起买的，由于它比较小，而且是全密封的，所以搁置起来，处于不那么优先阅读的书。今天下午随着另一批书的到来，整理书柜时，发现这本书还没有阅读过，于是就拿出来阅读，才读完第一章，发现这一小部分内容就已经很触动自己的内心，迫不急待的要将这些感触写下来。
“professional”是职业化的意思，林先生说professional是一种做事的态度，一种做事的原则，一种可以信赖的做人方式。我非常认同，这也本人一直以来对自己的要求和努力的方向。
一个“professional”的人还要“主动”。什么叫“主动”？主动思考自己能够做哪些工作以帮助达成组织目标，并主动与上司沟通，达成共识后向相关人员和部门推销自己的Idea，以实际行动推动工作落实。对于处在不同组织层级的人，可以考虑不同层面的组织目标，可以是整个公司经营层面的，也可以是某个部门或某个团队的。很多人总是抱怨，分配给自己的任务不是自己喜欢的或者不是真正有价值的，那是因为在一次次被动的等待中，那些你喜欢且认为有真正价值的工作被那些“主动”的人给争取到了。
一个“professional”的人更要“忠诚”。什么叫“忠诚”？我理解的忠诚是对于职业操守的坚持，忠于自己所从事的职业，在职一天，就负责任的干一天。忠于职守与忠于“老板”的区别在以前的博文中有阐述，这里不过多叙述了。“忠诚”的人并不一定一辈子只在某一个企业工作，不同阶段，企业需要不同的成长速度，并不是每一个的成长速度都与企业同步的。
一个“professional”的人首先要“可靠”。什么叫“可靠”？林先生用很普实的语言进行解释：什么事情交到你手上，老板就不用担心，如果你自己解决不了，你也会动用其他资源来解决问题。我跟林先生一样，也特别喜欢会“follow up”的人，而且也是这么要求自己的，能够将自己负责的事跟进到底，有反馈，有结果，有始有终。这是一个基础的职业素质，只有这样才能够让人放心。有这样一群人，你把事情交待给他了，他可能跟着跟着就没影了，你问他一次，他太记起来有这么回事，然后找一堆理由跟你解释，这样的人你可以通过反复提醒来将事情办成，但我相信，你肯定不敢把特别重要的工作交给他了。
《正能量》这本书中，林正刚老师讲到，对于职业人，心态第一，沟通第二，知识第三。我补充一点就是，这三点任何一点缺失，都很难持续做到“professional”。虽然知识排在第三，但如果没有持续的学习精神，就很难持续做到专业，不同时期，对专业的要求是不一样的，特别是知识经济时代，知识更新如此之快。但现实中，很多人的职业受阻，大多问题出在心态上，心态好了，我觉得沟通也不是特别困难的事情，除非存在天生的沟通障碍。
第四篇：这个系统破译了所有公司的奖金制度
这个系统破译了所有公司的奖金制度！把归零制变成为累积制，在严格遵循级差制奖金制度基础上，可以快速复制出一个新的团队，让传统的营销团队自然消亡，这个跨时代的革命，必将带来营销市场新一轮的财富浪潮，被业内资深人士称为财富第九波！！【飞亿陈波】
严格意义讲，飞亿的排点布局准则。象安利的网络21一样，是系统自己与会员之间的约定。因此飞亿是某家公司的一个系统而已。如，安利公司就有许多系统--耶格，超凡等等。。【飞亿陈波】
飞亿的两大排点布局原则：一，全球一条线原则。可以迅速上业绩。比如，在安利的制度里许多人梦寐以求的一个活跃的12万部门，他们几年的努力都达成不了。但是，在飞亿的一条线原则里可以飞速完成。二，零存整取原则。一条线是不挣钱的，那么就需要更可能多的一条线挣钱。飞亿利用下滑排网的互助优势，当这些点位达到5个人力的时候，天意就给他们下滑第二市场排列，在人人为我，我为人人的系统运作下，使每一个人迅速成功！【飞亿陈波】在这里做团队变得简单起来,甚至消费者在无意的带动消费中都可以实现一笔不菲的收入。这里我们可以看出，假如用飞亿运做安利，一生仅仅消费安利500元产品就可以实现安利所有奖金制度下的收入,飞亿系统意味着其他营销人经多年打造的团队不复存在而自然重新组合！所以飞亿更加倡导把营销当成‘生意’做。不屯货，不刻意消费。【飞亿陈波】
第五篇：成得林企业文化·营造公司氛围
5S起源于日本，是指在生产现场中对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效的管理，这是日本企业一种独特的管理办法。因为这5个词日语中罗马拼音的第一个字母都是“S”，所以简称为“5S”，开展以整理、整顿、清扫、清洁和修身为内容的活动，称为“5S”活动。
成得林推出最新的5S的标准，要求公司按照标准的规则来规范公司每一位员工。执行5S标准
整理：要与不要，一留一弃 倒掉垃圾
长期不需要用的东西放仓库。
整顿：科学布局，取用快捷
3秒内就可以找到要找的东西。
清扫：清除垃圾，美化环境
谁使用谁负责清洁。
清洁：洁净环境，贯彻到底
管理的公开化，透明化。
修养：形成制度，养成习惯
严守标准、团队精神。
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