目标成本规划解析5篇

第一篇：目标成本规划解析

目标成本规划解析

本文深入分析了目标成本规划法所体现的战略性成本管理思想，认为目标成本规划的中心问题是如何设计和传递各种成本压力。本文的分析还表明，虽然邯钢经验与目标成本规划在某些具体做法上具有很大的相似性，但两者之间是具有本质性区别的。

【关键词】目标成本规划邯钢经验

随着全球性竞争的日益加剧以及商品市场因消费者的个性化需求而进一步被细化，企业要想生存，就必须擅长开发新型的并能满足消费者质量与功能方面需求的产品。能够确保这种产品的开发并获取足够利润的手段就是采用目标成本规划。目标成本规划的英文全称为Target Costing，国内有学者将其译为成本策划或成本企画，也有人称之为目标成本法。我们认为，前两种叫法忽视了目标（target）的地位，而后一种称谓又混淆了Costing与Cost的语意。目标成本规划于二十世纪八十年代被日本企业广泛采用，大大增强了日本企业的国际竞争力。二十世纪九十年代开始，该方法开始被欧美的企业所引进，并引起了欧美学者日渐浓厚的研究兴趣。1995年之后，我国学者对目标成本规划也开始给予关注，做了许多介绍和分析，并有学者认为邯钢经验的出现标志着我国也存在运用了目标成本规划的案例。我们认为，邯钢经验与目标成本规划虽然存在许多偶合，但邯钢经验决不等同于目标成年规划。为说明我们的观点，本文拟对目标成本规划进行更深入的解析，并以此为基础对邯钢经验与目标成本规划进行比较。

一、目标成本规划的基本原理

目标成本规划从本质上看，就是一种对企业的未来利润进行战略性管理的技术。其做法就是首先确定待开发产品的生命周期成本，然后由企业在这个成本水平上开发生产拥有特定功能和质量的并且若以预计的价格出售就有足够盈利的产品。目标成本规划使得“成本”成为产品开发过程中的积极因素，而不是事后消极结果。企业只要将待开发产品的预计售价扣除期望边际利润，即可得到目标成本，然后的关键便是：设计能在目标成本水平上满足顾客需求并可投产制造的产品。

在日本，企业已经不再把目标成本规划看成是一项独立的工作，而是整个产品开发过程中的一部分。由于产品的开发是企业内部事宜，决定了在运用目标成本规划时可以存在许多不同的具体做法。但是，目标成本规划的共性又是什么呢？为了得到这个答案，美国管理会计学家库珀和斯拉莫得对运用目标成本规划较为成熟有效的七家日本公司（包括丰田和尼桑公司）进行了为期数月的考察，在经过高度提炼和规范之后，将目标成本规划的过程划分为如图1所示的三个部分（Cooper andSlanmulder,1999）

第二篇：解析成本管理的目标和成本管理的意义

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解析成本管理的目标和成本管理的意义

成本管理是企业管理的一个重要组成部分，它一般包括了成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本控制等职能，成本管理的目标是降低成本水平。同时，它对于促进企业增产节支、加强经济核算等有重大意义。

成本管理的目标

1.总体目标

服从于企业的整体经营目标。

在竞争性经济环境中，成本管理系统的总体目标主要依据竞争战略而定：

(1)成本领先战略中，成本管理的总体目标是追求成本水平的绝对降低;

(2)差异化战略中，成本管理的总体目标则是在保证实现产品、服务等方面差异化的前提下，对产品全生命周 期成本进行管理，实现成本的持续降低。

2.具体目标

是对总体目标的进一步细分，主要包括成本计算的目标和成本控制的目标。

(1)成本计算的目标是为所有内、外部信息使用者提供成本信息。

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外部信息使用者关注的信息主要是资产价值和盈亏情况，因此成本计算的目标之一是确定存货等资产价值和企业盈亏状况，即按照成本会计制度的规定计算成本，满足编制会计报表的需要。

内部信息使用者使用成本信息，除了了解资产价值及盈亏情况外，重点用于经营管理，因此成本计算的目标又包括：通过向管理人员提供成本信息，借以提高人们的成本意识;通过成本差异分析，评价管理人员的业绩，促进 管理人员采取改善措施;通过盈亏平衡分析等方法，提供成本管理信息，有效地满足现代经营决策对成本信息的需求。

(2)成本控制的目标是降低成本水平。在竞争性经济环境中，成本目标因竞争战略的不同而有所差异。

成本管理的意义

1.降低成本，为企业扩大再生产创造条件;

2.增加企业利润，提高企业经济效益;

3.帮助企业取得竞争优势，增强企业的竞争能力和抗压能力。

参考文献http:///zjzcgl/cwgl/201406/167699.shtml

第三篇：目标成本规划解析——兼议邯钢经验与目标成本规划的区别

【摘要】本文深入分析了目标成本规划法所体现的战略性成本管理思想，认为目标成本规划的中心问题是如何设计和传递各种成本压力。本文的分析还表明，虽然邯钢经验与目标成本规划在某些具体做法上具有很大的相似性，但两者之间是具有本质性区别的。

【关键词】目标成本规划邯钢经验

随着全球性竞争的日益加剧以及商品市场因消费者的个性化需求而进一步被细化，企业要想生存，就必须擅长开发新型的并能满足消费者质量与功能方面需求的产品。能够确保这种产品的开发并获取足够利润的手段就是采用目标成本规划。目标成本规划的英文全称为TargetCosting，国内有学者将其译为成本策划或成本企画，也有人称之为目标成本法。我们认为，前两种叫法忽视了目标（target）的地位，而后一种称谓又混淆了Costing与Cost的语意。

目标成本规划于二十世纪八十年代被日本企业广泛采用，大大增强了日本企业的国际竞争力。二十世纪九十年代开始，该方法开始被欧美的企业所引进，并引起了欧美学者日渐浓厚的研究兴趣。1995年之后，我国学者对目标成本规划也开始给予关注，做了许多介绍和分析，并有学者认为邯钢经验的出现标志着我国也存在运用了目标成本规划的案例。我们认为，邯钢经验与目标成本规划虽然存在许多偶合，但邯钢经验决不等同于目标成年规划。

为说明我们的观点，本文拟对目标成本规划进行更深入的解析，并以此为基础对邯钢经验与目标成本规划进行比较。

一、目标成本规划的基本原理

目标成本规划从本质上看，就是一种对企业的未来利润进行战略性管理的技术。其做法就是首先确定待开发产品的生命周期成本，然后由企业在这个成本水平上开发生产拥有特定功能和质量的并且若以预计的价格出售就有足够盈利的产品。目标成本规划使得“成本”成为产品开发过程中的积极因素，而不是事后消极结果。企业只要将待开发产品的预计售价扣除期望边际利润，即可得到目标成本，然后的关键便是：设计能在目标成本水平上满足顾客需求并可投产制造的产品。

在日本，企业已经不再把目标成本规划看成是一项独立的工作，而是整个产品开发过程中的一部分。由于产品的开发是企业内部事宜，决定了在运用目标成本规划时可以存在许多不同的具体做法。但是，目标成本规划的共性又是什么呢？为了得到这个答案，美国管理会计学家库珀和斯拉莫得对运用目标成本规划较为成熟有效的七家日本公司（包括丰田和尼桑公司）进行了为期数月的考察，在经过高度提炼和规范之后，将目标成本规划的过程划分为如图

1所示的三个部分（CooperandSlanmulder,1999）。（略）

目标成本规划的过程首先从如何满足市场以及顾客对产品的性能、质量和价格的要求入手。“市场驱动的成本规划”过程的关键是市场分析。在这个过程中，要确定一个市场所允许的产品成本，再将这个可允许的成本所代表的竞争性成本压力传递到产品开发与设计者身上。“产品层次的目标成本规划”过程就是要促使产品的开发设计者朝着“许可成本”的目标发挥创造力。企业一旦确定了产品层次上的目标成本，它又会将产品目标成本分解到零部件的层次上，以此又将成本压力转移到供应商身上。这样，供应商也必须想方设法去设计、生产企业所需的零部件，从而保证供应商在将零部件卖给企业时也能获得足够的利润。因此，“零部件层次的目标成本规划’将促使零部件供应商与产品的制造商一道向满足顾客需求的目标共同努力。

从时间上看，目标成本规划的三个过程在一定程度上是可以相互重叠的。除了市场驱动成本规划过程可以在产品的构思阶段就早早展开之外，产品层次的目标成本规划也并非要等到由市场驱动成本规划过程设计出市场可允许的成本之后才开始运作，而可以同时采取某些行动。比如，企业可以确定按照目前的设计工艺和企业管理水平制造产品的现行成本以及收集一些供应商方面的反馈信息。进一步说，在产品开发过程中调整优化产品的功能和质量的能力意味着企业要不时地返回到市场中来，以确信产品设计的调整没有偏离目标销售价格。因此，“市场驱动目标成本规划”与“产品层次的目标成本规划”之间存在这么一种反复调整的关系。同理，零部件层次的目标成本规划也必须在产品层次的目标成本规划过程中早早地开始，因为产品层次的目标成本规划很大程度上依赖于对供应商情况的估计（虽然正式的成本分解以及与供应商订立协商供应价的行动应在整个目标成本规划过程接近尾声时才进行）。也就是说，这两个层次的目标成本规划之间也存在一种反复调整的关系，因为产品层次的目标成本规划确定的成本降低的规模有一部分是要求零部件供应商必须满足的，而这种成本降低的目标又必须早早地根据供应商方面反馈的信息不断加以改进。

二、目标成本规划所体现的战略性成本管理思想

对目标成本规划的一般过程的描述和把握可以揭示这种方法或技术所蕴含的成本管理思想。我们认为，与传统的成本管理思想相比，目标成本规划所体现的成本管理思想主要反映在如下几个方面：

1、目标成本规划的实施意味着成本管理的范围得以向产品的整个生命周期扩张。传统成本管理的范围将注意力集中于生产制造过程的控制，这种做法与工业经济社会的特征是相吻合的。在工业经济下的企业，其重复性扩大再生产和知识含量的低下，使得制造成本在产品中占有绝大多数的比重，其它如研发成本、售后服务成本等所占的比重很小，其在成本核算和管理中不具有重要性。但随着信息技术的发展和知识经济的来临，产品的多样化、系列化、销售网络的复杂化、市场风险的增大以及管理思想与手段的迅速发展导致了人们对产品的认识发生了重大变化。产品的传统观念局限于产品的实体形式，而现代营销理论提出了产品整体的新概念。美国有学者指出，现代产品包括了核心、形式、附加三个层次（如图2所示［略］），它们构成了产品整体（胡树华，1998）。同时，生产环节重要性的下降及产品成本中知识含量的增加使得企业的成本结构也发生了重大变化，集中表现为研发成本、服务成本或称后援成本（SupportCost）的比重日渐上升。据国外一家权威机构对其所选的高新企业的统计表明，产品成本的结构呈多元化趋势，其比例如表1所示（王威，1998）。

制造成本研发成本管理成本销售成本技术后援成本

55%16%8%15%6%

在这种成本结构中（非制造成本之和已高达45％），非产量驱动的研发成本和服务成本的比重已上升到重要程度，此时，传统成本核算和管理已不能传送准确合理的成本信息。因此，为达到成本管理的目标，必须对传统的成本管理范围进行扩张。可见，产品生命周期每一阶段的成本都不能忽视，必须建立产品生命周期成本核算体系，从全流程的角度实施成本跟踪与控制。而这种跟踪与控制恰好可从目标成本规划的第一个过程中所确定的产品的目标生命周期成本作为运作的起点。

国外有学者将产品成本的管理范围由制造过程转向涵盖产品的整个生命周期的做法称之为“从摇篮到坟墓”式的管理。这种成本管理方法至少有以下三个优点：

①它强调与每一产品相关的收入和成本，克服了传统成本只重视制造成本，而忽视上游领域（如研究与开发）和下游领域（如客户服务）的成本。

②它突出了产品生命周期中成本发生比率的差异，有利于明确成本管理的重点。

③它突破了传统成本管理的时间跨度只能以日历为极限（与会计报表的编制相对应）的主观做法，将其延长至产品的整个生命周期，从而与经济实质更相吻合。

2、目标成本规划中所确定的各个层次的目标成本都直接或间接地来源于激烈竞争的市场，按照这种目标成本进行成本控制和业绩评价，明显有助于增强企业的竞争地位。而传统的成本管理的手段则是根据企业自身的状况从内部确定各种成本标准，揭示各种差异，从而达到成本控制和业绩评价的目的。这种做法虽然有助于提高企业的生产效率，但在市场瞬息万变的情况下，对企业竞争地位的提高不会产生很大的帮助。

3．整个目标成本规划的枢纽部分是确定产品层次的目标成本。从国外的经验来看，该目标成本是由产品的联合开发设计小组根据市场信息、内部潜力的挖掘以及供应商的潜力挖掘和协作而确定的。这意味着成本管理的重点将由传统观念下的生产制造过程移至产品的开发设计过程。之所以如此，是因为人们逐渐认识到，产品的制造成本在一定程度上是由产品的设计阶段所确定的，譬如，产品的功能设计得越复杂，制造成本也要相应增大。又譬如，顾客对产品的质量要求越高，则对投入产品制造的原材料的要求也可能越高。特别是，随着信息技术的发展和消费者日益追求个性化产品，迫使企业不断加大产品的创新力度，尽可能地根据顾客的需要提高产品的功能和质量，从而导致产品的制造成本的大小与产品的功能和质量的设计之间的关系越来越密切，进一步说明将成本管理的重点放在产品的制造过程而非研发设计过程的做法有着极大的局限性。这里有一个证据，即有位美国会计学家在对美国的制造企业进行调查时发现，这些企业由产品的设计阶段所确定的产品的制造成本占整个制造成本的比例高达75%至90%之间（Hertenstein，1998）。

4、零部件层次的目标成本规划旨在将产品层次的目标成本压力的一部分传递给为制造产品所需的零部件提供货源的供应商身上，压迫供应商在一定程度上必须与产品制造商联合找出降低成本的途径，从而实现共同发展。这样，成本管理的范围不但可能由制造过程转向涵盖产品的整个生命周期，更超出了单个企业的界限，使得在成本管理问题上可以实现企业之间的整合，同时提高产品制造商和零部件供应商的竞争实力。日本许多先进的制造企业正在实施的“零存货”管理战略就是这些企业与其零部件供应商通力合作，以求最大限度地降低产品的制造成本的实例。在美国，纺织品制造商、服务制造商和零售商组织了一个志愿产业通信标准委员会，通过使用一个大家共享的全产业电子数据网，使从共同的系统中压缩1200亿美元的库存变为现实（黄尚勇，1999）。这是成本管理突破单个企业的界限，通过企业间的协作共同寻找降低成本的途径的又一实例。

5．目标成本规划带给我们的另一个启发是，必须改变为降低成本而降低成本的传统观念，取而代之以战略性成本管理的观念。战略性成本管理所追求的是不损害企业竞争地位前提下的成本降低的途径，如果成本降低的同时削弱了企业的竞争地位，这种成本降低的策略就是不可取的。另一方面，如果成本的增加有助于增强企业的竞争实力，则这种成本增加就是值得鼓励的。譬如，若市场调查表明顾客需要某种产品具备一种功能，则产品的设计者就必须为产品增设这种功能，虽然这种做法会导致制造成本的上升。如果不增加这种成本，则企业的竞争地位反而会受到削弱。成本管理中的这种辩证思维在传统的成本管理观念中是很难找到影子的。原因很简单，即传统的成本管理只注重事中和事后管理，完全忽视了事前管理。而目标成本规划旨在确定各个层次的目标成本，表明该方法或技术的落脚点完全是事前管理。至于说通过目标成本规划所确定的产品层次和零部件层次的目标成本也可用来进行成本的事中管理和事后管理，则与目标成本规划的三个过程本身是不相干的。明确这一点有助于我们在后文中对邯钢经验和目标成本规划进行比较。

三、成本压力的设计与传递：目标成本规划的中心问题

要深刻地理解目标成本规划的全过程，我们认为关键在于如何把握贯穿于整个目标成本规划过程中的一个中心问题，即如何设计并传递成本压力。目标成本规划中对成本压力的设计与传递的过程可用图3来表示（略）。

（一）可允许成本的设计与信息传递

目标成本规划的第一个过程为市场驱动的成本规划，旨在确定一个为维护市场竞争地位而需要的一个可允许成本（allowableCost），并通过可允许成本的概念将市场竞争的压力转移到产品设计者身上甚至产品零部件的供应商身上。来自于市场的可允许成本的计算公式为：可允许成本=目标销售价格一目标边际利润。在确定可允许成本时应着重注意以下问题：

l．目标成本规划开始于制定企业长期销售和长期利润目标，其目的是确保开发设计的产品在其生命周期内能为企业的长期利润目标做出应有的贡献，因此，长期计划的可信度非常重要。这涉及到两个因素：首先，企业应通过仔细分析所有的相关信息（特别是对顾客和竞争对手的分析）来制定长期销售和长期利润计划；其次，企业只应制定切实可行的计划，对任何不切实际的考虑都要予以摒弃。

2．在确定目标售价时应时刻牢记，销售价格能否提高主要取决于顾客对产品追加价值的看法，这些追加价值或来自于产品的功能或性能的提高，也来自于产品质量的提高。企业开发设计的新产品只有在功能或质量上不但超过了旧产品，而且超过了竞争者的同类产品时，才可以提高售价。另外，考虑到目标定价在整个目标成本规划中的重要性，企业也应十分谨慎地制定尽可能切实可行的目标售价。

3．确定目标边际利润的目的是要确保企业长期利润计划的完成。设置边际利润的通常方式是紧紧依托旧产品的实际边际利润，然后根据市场的变动情况进行调整。譬如，日本的尼桑公司采用这种方法，利用计算机模拟确定售价与利润的关系，然后从这种经验关系出发，根据事前制订的目标售价，反过来确定新产品的目标边际利润。这种详细分析的目的就在于设置切实可行的本文来源于文秘知音网站边际利润，以保证企业长期利润计划的完成。要注意的是，如果生产某种产品需要大量的前期投资，或者预计某种产品的售价或成本在其生命周期内会有重大的变化，则企业就应对产品在生命周期内的获利能力进行谨慎分析，并相应调整目标边际利润。倘若没有这种调整，企业就要承担一定的决策风险，有可能生产在其生命周期内没有足够回报的产品。

设计可允许的成本的目的是为了向产品的设计者和产品零部件的供应商传递来自于市场的成本压力的信号。但要特别注意的是，由于可允许成本的计算是以企业自身切实可行的长期利润目标为基础，因此：①可允许成本只表示企业有什么样的竞争方向，并不能做为衡量企业与其竞争者的竞争实力大小的基准。要使可允许成本有这种作用，就必须设置以同行业最先进的获利能力为基础的目标边际利润；③可允许成本的计算并没有考虑产品设计者以及产品零部件供应商降低成本的实际潜力，从而不能保证产品层次的目标成本与代表着市场压力的可允许成本完全相吻合。

（二）产品层次的目标成本设计及其信号传递

在目标成本规划的第二个过程，产品设计者应干方百计地在可允许成本的水平上开发能满足顾客需求的产品。但事实上，产品设计者并非总能成功。因此，在给定的企业能力和零部件供应商的条件下，设计出的产品层次的目标成本往往是对可允许成本有所放大的结果。计算产品层次的目标成本的公式为：产品层次目标成本=现行成本一可实现的成本降低目标。

新产品的现行成本指的是在没有采取任何降低成本的措施，并且对新产品的功能和质量变化情况予以调整之后的现行制造成本。这个数字完全是通过经验估计而来的。之后，就可以通过总工程师、产品设计者和主要的供应商等方面人员的协同努力来确定可实现的成本降低目标的数额。仅就产品的设计者而言，有几种工程技术可以帮助设计者降低成本，如价值工程（VE）、生产组装线的设置（DFMA）、质量功能分解（QFD）等等。VE是一种综合的使顾客价值最大化的产品设计方法，能够在降低成本的同时增加产品的功能。相对而言，DFMA在节省成本方面更注重改进产品的生产或组装方式，同时保持产品的功能水平。QFD是一种老方法，用来保证顾客的需求至上。由此可见，在目标成本规划中，为了最大限度地减少产品层次的目标成本和市场可允许成本的差距，企业不但常常把技术与生产程序推向一个极限的位置，还必须在其它方面最大限度地降低成本，如与供应商进行零存货安排等等。

如果产品设计不能够实现市场所允许的成本，企业的长期利润就会下降，由此说明企业没有达到竞争环境所要求的效率水平。此时，若将现行成本与可允许成本之间的差额看作是成本降低的总目标，而把成本降低的总目标与可实现的成本降低目标之间的差额定义为战略性成本降低目标的话，以下几个问题就值得特别注意：

1．战略性成本降低目标的规划不能过大，否则就表明新产品不值得开发。

2．如果不影响新产品的开发可行性，战略性成本降低目标的规模也不能过小，否则会使可实现的成本降低目标过大，从而有可能使得有关人员面对过度的成本降低目标，导致生产力的崩溃，并最终使得目标成本规划系统失灵。

3．在新产品值得开发的前提下，可实现的成本降低目标和产品层次的目标成本都将作为对供应商施加压力的依据以及进行成本控制与业绩考评的依据。

4．在战略性成本降低目标的规模适宜的情况下，该目标将给予产品设计者和企业的供应商一种额外的压力——即在下一代产品身上应将这种潜在目标转化为可实现的目标。如果企业在下一代产品身上不能做到这一点，则企业将不再具有足够的竞争力。

（三）零部件层次的目标成本的设计与信号传递

企业一旦确定了产品层次的目标成本，就可以衍生出该产品各零部件的目标成本。对零部件层次的目标成本进行规划可以将来自于市场的竞争性成本压力明确转移到供应商身上。这个过程的目标成本规划只所以很重要，是因为现代企业大都是水平式而非垂直式的集合体。这种企业一般向企业外部而不是内部购买大部分的原材料和部件。

要进行零部件层次的目标成本规划，首先要将产品层次的目标成本分解到产品的主要功能层次上。比如，汽车的主要功能部分包括：引擎、冷却系统、空调系统、传动系统以及音响系统等等。然后，再由总工程师负责设立每一个主要功能部分的目标成本。各功能部分目标成本的确定通常是通过总工程师与设计小组成员进行广泛的协商而完成的。一般来说，企业要以以往的成本降低率水平为基础来制定这些主要功能的目标成本。一些企业采用相对简单的经验归纳法确定成本降低目标，而另有一些企业采用了更复杂的方法，如功能分析法和生产能力分析法等等。一些日本企业在制定功能层次的目标成本时，还会因安全性考虑设置一种“生产管理的缓冲数”，目的是为了允许生产过程中可能出现因某种设计问题所导致的一些少量的成本超支。如同对待战略性成本降低目标那样，这个缓冲数的规模应控制在一个合理的范围之内。

企业一旦确定了主要功能的目标成本，就可以适当地将其分解为组件或零部件层次的目标成本，目的是为了对主要的外购零部件设立一个合理的购买价格。一般来说，将功能层次的目标成本分解至主要零部件层次的目标成本可以由各功能设计小组负责完成，每个设计小组负责实现其自身的预期成本降低目标，对零部件、原材料种类的设计以及制造程序的设计都由他们自行处理。总工程师只是偶尔指定某些特定部位，特别是高成本部位的成本降低目标。

零部件层次的目标成本设定以后，成本压力的一部分将最终传递给零部件的供应商。如果供应商的报价太高，企业便可以和供应商进一步协商直到达成某种协议。如果达不成协议，则表明该供应商可能不具有竞争力。另外一种情况是，在目标成本规划中，如果供应商通过积极的努力提出的报价低于零部件层次的目标成本，企业可给予供应商一些额外的回报，从而与供应商建立一种共同发展的伙伴关系。而且，即使供应商的报价并不比零部件层次的目标成本低（假设刚好等于），但与以前的报价相比降低了较大的幅度，企业也应给予供应商适当的鼓励，以便企业在开发另一种新产品时，因新产品的零部件成本还将面临不断降低的压力，从而要求供应商不断地予以配合。

四、邯钢经验与目标成本规划

1996年在全国推广的邯钢经验，归纳起来有两条，即“模拟市潮和“成本否决”。所谓模拟市场，指邯钢只是采用最终产品的市场价格来“模拟”确定内部转移价格，“模拟市潮并不是为了对内部单位作出最佳的“外购抑自产”的决策，而是为了全公司齐心协力地得到更高的利润（韩李瀛与杨继良，1998）。邯钢“模拟市潮的具体过程为，首先以钢材的市场价格为基础，减去税金和目标利润之后为钢材的目标成本，实际成本与目标成本的差异，即为全厂应挖掘的潜力。班组再把指标落实到人，形成一个以保障全厂目标利润为中心由十几万个指标组成的成本控制体系。这个体系中的每个指标都与厂内各部门和个人密切相关，成为一个严密的责任网络。这样，由于目标成本的测算是以市场价为基础的，是客观存在的，市价有无可争辩的权威性，如果分厂、班组或职工对下达的指标有异议，他们可以找市场去核实，而不必去找厂长讨价还价（王世定与李润等，1997）。

邯钢经验的第二个特点是“成本否决”。也就是说，无论其它指标完成得再好，只要突破了分配给分厂、班组或个人的目标成本，工资和奖金就要受到影响。这样，邯钢就树立起了“成本权威”，并将成本作为影响、诱导和矫正人的行为的杠杆（刘小明、于增彪和刘桂英，1998）。

从对模拟市场的引入过程来看，邯钢经验与目标成本规划中出现的“目标利润”和“目标成本”的概念与方法是非常相似的。因此，有的学者认为，邯钢创造的“模拟市尝成本否决”法，是“成本策划”法在我国已经萌芽的证例。其市尝倒推、全员、否决的基本模式与成本策划活动程序基本相同，各个环节的指导思想实质卜也同‘“成本策划”的观念完全一致（王寅东，1998）。而我们认为，邯钢经验虽然在某些做法上与目标成本规划过程中的一些做法相类似，但两者在本质匕并不是一回事。理山如下：

1．邯钢经验是在首钢等其它企业早已实行的一套内部核算经验的基础上，添加了“模拟市潮和“成本否决”的内容（杨继良与徐佩玲，1997）。添加的目的是为了建立一种有效的以成本作为控制和业绩评价标准的企业内部管理控制系统。换言之，“模拟市潮和“成本否决”的引入是为了更有效地对成本进行事中控制和事后控制。不可否认，邯钢经验所采取的控制标准直接来源于内场而非企业的内部，这一点是非常难能可贵的。但是，从根本上说，邯钢经验就是美国的“泰罗制”，邯钢经验的“成本否决”就是“泰罗制”的标准成本制度，它们主要用于提高生产或作业效率。因此，邯钢经验不适合那些产品没有市场或销路有问题的企业刚小明、于增彪和刘桂英，1998）。与此相对照，目标成本规划的根本目的却是帮助企业开发与设计有市场潜力的新产品，或者对原有产品的功能或性质进行重新设计，使之更加具备市场竞争力。因此，虽然在目标成本规划中也用了“倒推”的概念，即将产品层次的目标成本分解到功能层次直至零部件层次，与邯钢经验中将来自于市场的目标成本采用倒推的办法分解到分厂、班组或个人的具体做法相类似，但分解的目的和前提条件是大相径庭的。另外，虽然目标成本规划过程中所确?ǖ母鞲霾愦蔚哪勘瓿杀疽部梢宰魑诓吠恫院蠖猿杀窘惺轮锌刂坪褪潞罂刂频囊谰荩湍勘瓿杀竟婊谋疽舛裕渎浣诺闳赐耆鞘虑翱刂频母拍睢?nbsp;

2、按照我们对目标成本规划法的理解，与其说该方法是为了对成本进行规划，倒不如说是为了对产品进行规划。而邯钢经验却与产品规划毫无关系。

3．邯钢经验中含有全员参加这个特点，指的是各分厂、班组和个人都面临着一定的目标成本的压力。邯钢经验中的个人的确关系到了企业的策划。设计、供应、生产以及销售等各个部门中的每一个人，从而形成了全员参加的特点。但在目标成本规划中，虽然为了确定产品层次的目标成本也关系到了一个企业中的各个部门（因为要对各个部门中有可能发生的与规划中的产品有关的成本提前进行估计），但目标成本规划过程所涉及的人员主要是联合开发与设计小组中的成员，而不是整个企业中的每一个人。因此，就邯钢经验和目标成本规划而言，“全员参加”的含义完全不具备可比性。要说明的是，按照日本和欧美企业的经验，在目标成本规划中，联合开发与设计小组中的成员应来自于企业的各个部门（包括营销和会计人员），但组长却无一例外地由工程师所担任。

4．由于目标成本规划的落脚点在于事前管理，故此，对成本管理实际成绩的评价不可能成为目标成本规划中的一个重要环节，因而邯钢经验中“否决”的概念就与目标成本规划无关。

5．在目标成本规划的三个过程中，产品层次的目标成本规划过程起着枢纽的作用。要完成这个层次的目标成本规划，主要取决于对产品的功能和质量如何进行设计，以及如何对与产品的功能和质量有关的成本进行把握。而邯钢经验并不涉及开发新产品的问题，该经验的产生是以邯钢大量生产的产品比较标准化、技术规范稳定为前提的。因此，如何改善成本管理，加强对成本的事中管理和事后评价，就成为邯钢经验产生的催化剂。

6．目标成本规划比较适用于制造业（如汽车、精密机械、电器和机械制造业入他们可以比较容易地按照市场信息来改变产品设计，不需要另起炉灶。钢铁工业则大不相同，一旦确定了产品方向和生产流程，就很难改变，除非另觅投资，大量更新设备，以创造新的、大量出现需求的、能创造更多“净增值”的产品（韩季瀛与杨继良，1998）。而在国内对邯钢经验的大量介绍和总结中，却根本看不到邯钢在产品设计的改良方面是如何有所作为的。

7、根据日本企业的经验，目标成本规划要实施成功，最关键的因素除了市场定位和如何设计产品的功能与质量之外，就是如何与其它相关企业一道，找到共同降低成本的途径。而对邯钢经验的大量介绍也绝少涉及这方面的内容。

如果细究下去，我们不难发现其它一些能够表明邯钢经验如何不同于目标成本规划的依据，但因篇幅所限就不再继续列举。本文对目标成本规划法的解析以及将邯钢经验与目标成本规划相对比，并不是为了贬低邯钢经验，而是旨在表明我们的一种态度，即在学习或介绍外国某方面的理论或方法时，一定要做到全面、深刻地理解和把握。

参考文献

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第四篇：目标成本、合约规划评审

目标成本、合约规划评审会作业指引

会议名称

项目目标成本、合约规划评审会 会议等级

召开时机

扩初版目标成本及合约规划编制完成后 召开地点

地产总部会议室 持续时间

会议目的评审项目扩初版目标成本及合约规划 参加范围

组织部门 地产总部成本管理中心 主持人 成本管理中心总经理 汇报部门 地产总部成本管理中心 决策人 执行总裁/项目公司总经理 会议纪要 地产总部成本管理中心 参会领导/部门 执行总裁、成本副总裁、财务副总裁、营销副总裁、地产总部成本管理中心、财务管理部、规划设计部、营销管理部、项目管理中心、项目公司总经理、成本部、工程部、设计部、营销部、开发部、财务部 会前准备资料

1、《项目目标成本》（讨论版）

（地产总部成本管理中心）

2、《项目合约规划》（讨论版）

（项目公司成本部）

3、《目标成本评审表》 会议决策事项

确定项目扩初版目标成本及合约规划 会议议程

1、地产总部成本管理中心讲解项目目标成本（总成本和各分项成本），项目公司成本部讲解项目合约规划，重点是项目目标成本编制依据、经济指标； 2、集体讨论、审议项目目标成本和合约规划； 3、地产总部成本管理中心总经理发表意见、财务管理部发表意见； 4、地产总部执行总裁确定。

会后输出成果

1、《会议纪要》 2、《项目目标成本》（扩初版，需报批）

3、《项目合约规划》（执行版，需报批）

相关流程

无 备注

1、因目前地产总部尚未形成标准化产品所以扩初版需报地产总部审批； 2、根据确定的目标成本指导限额设计工作； 3、根据合同规划确定项目招标采购计划，以指导后续项目招标采购。

第五篇：目标成本管理办法

7.工程项目目标成本管理暂行办法

第一章 总 则

第一条 为加强和改进工程成本管理,落实“两严三控”管理机制，实施成本领先战略，提高企业经济效益，依据国资委、财政部关于加强企业成本管理的有关规定，制定本办法。

第二条 本办法适用于集团公司、子（分）公司工程项目部。

第二章 健全成本管理责任体系

第三条 集团公司、子（分）公司建立以总经理直接领导，“三总师”分管负责，项目经理（指挥长，下同）为第一责任人，各级成本管理部（中心）组织实施，各职能部门分工负责，齐抓共管，全员参与，全过程控制的成本管理责任体系。

第四条 集团公司、子（分）公司为利润中心，实施目标利润管理，是成本管理的决策层；工程项目部（指挥部，下同）为成本（费用）中心，实施目标成本控制，是成本管理的控制层；施工队（专业队、劳务队或班组）为责任成本中心，执行责任成本预算，实施责任成本核算，是责任成本管理的执行层。

第五条 集团公司、各子（分）公司（以下统称“公司”）设立成本管理部，成员由中级技术职称以上人员组成。其主要职责：制定企业成本管理制度；编制和修订内部施工定额；测算核定或调整项目目标成本（费用）、目标利润；编制成本管理分析报告和定期报表；考核评价成本管理执行效果，审查劳务或专业分包合同、招标采购合同等。

第六条 工程项目部为成本（费用）控制中心，应配齐管理与核算人员。项目经理对实施项目成本控制，实现目标利润，完成上交货币资金指标，兑现职（民）工工资，清收工程款、保证金等负总责；项目总工程师对施工方案优化、工程数量控制等负责；项目总经济师或分管领导对健全责任成本体系、成本管理基础工作、考核分析等负责。

1、项目经理必须在工程开工令下达一个月内，组织制定本项目成本控制责任体系，明确责任主体、责任范围、责任目标、奖罚规定，用列表或绘图法将成本控制责任体系以书面形式列示。

2、项目经理必须按照部门职责和可控性原则，明确控制责任、工作标准和可控成本金额。项目每项成本费用支出必须有负责人控制，凡不能明确具体责任人的责任预算，全部由控制中心承担。

3、项目经理必须在工程开工令下达一个月内，组织制定本项目目标成本管理操作规范、考核兑现办法等成本管理基础性文件，组织编制责任成本预算并签订责任成本承包合同，按季度考核兑现。

4、项目经理必须对成本责任控制体系实施动态管理，根据责任人或工作范围的变动引起成本控制责任变动或转移的情况，适时进行调整。

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第三章 实行两挂钩办法

第七条 实行公司向工程项目部收取利润与项目部目标成本挂钩。公司向项目部收取的利润为项目合同总收入与公司审批下达的项目目标成本之间的差额。对变更设计、索赔补差等合同外的收入，公司要根据变动后的实际工作量及时调整目标成本和目标利润。

公司未审批下达项目目标利润和目标成本计划，不准向项目收取货币资金。

第八条 实行项目职工收入与目标成本执行情况挂钩。以项目部定编人员的基本工资（包括岗位、保障、年功工资）为基数编制项目部人员工资预算，纳入项目目标成本总额，项目部按责任人对责任预算的执行情况进行分配，完成责任预算时，责任人可得到基本工资收入，出现责任利润或责任亏损时，其责任利润全部用于责任人效益工资的分配，亏损额则全部由责任人保障工资和年功工资以外的基本工资弥补，仍不足的，由项目经理备用费弥补。

项目部在规定时间内未编制上报目标成本控制计划和审批下达责任成本预算的，不准发放效益工资。

第四章 建立健全八项制度

第九条 施工方案逐级审批制度

1、工程开工前，公司总工程师必须到现场组织制定实施性施工组织设计，经公司总工程师审核批准的施工组织设计是编制项目目标成本的依据。公司审定的施工方案与投标报价依据的施工方案形成的量差和价差或节约的费用体现为公司收取的项目利润。

2、项目部必须根据现场实际情况对公司批准的施工组织设计进行优化，经项目总工程师审核批准的施工组织设计是编制责任成本预算的基本依据。项目部在公司审批方案的基础上再次优化增加的效益体现为项目经理备用费。

3、各责任成本中心负责人（工点技术人员）在项目总工程师审批的施工方案基础上对施工队下达技术交底书，实施现场控制。实际作业中对项目总工程师审批方案的优化形成该中心的责任利润。

4、项目部组织方案优化节约的成本费用，报公司审批后，其净节余的5%直接奖励相关人员，在项目经理备用费中列支，要求做到一事一奖。由各控制（责任）中心提出的优化方案而节约的成本费用，形成各责任中心的责任利润，由项目经理审批后作为对责任人的奖励，季末报公司备案。

第十条 工程数量逐级控制制度

1、工程开工前，公司总工程师必须到现场组织图纸会审和现场测量，确认工程数量，经公司总工程师签字确认的工程数量作为编制项目目标成本的依据。施工图工程数量与公司总工程师确认的工程数量的净增加额体现为公司应收取的项目利润。

2、项目部依据施工图和现场实际测量情况确定责任中心的工程数量，经项目总工程师签字确认后作为编制责任中心责任预算的依据。公司确认的工程数量与项目部审批下达的工程数量的差额体现为项目经理备用费。

3、各责任成本中心负责人（工点技术人员）依据技术交底书中计算的工程数量，严格控制施工队计价的数量。项目部确认的各责任中心工程数量与实际对外计价数量的差额体现为责任中心的责任利润。

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4、变更进施工图增加的工程数量，在公司编制目标成本之前项目部必须清理出来，按变更增加的净收益的5%奖励有关人员，财务部门作相应的账务处理，提取奖金并挂账到个人名下，待该项变更工程业主计量完成即可发放，其余的95%公司列入项目利润。

5、施工过程中发生工程数量的变更，报公司审批后，其净节余的5%奖励有关人员，在项目经理备用费中列支，要做到一事一奖。各责任成本中心控制对施工队计量而形成的责任利润，由项目经理审批后全额兑现，季末报公司备案。

6、项目部要按规定建立工程数量管理台账，每期计价后及时登记，对施工队验工计价的工程数量必须严格控制在责任预算工程数量之内。

第十一条 价格逐级预控制度

1、工程开工一个月内，公司成本管理部必须到工地现场，依据内部施工定额和确定的施工组织方案，调查当地劳、材、机的市场价格，确定项目目标成本的计算单价，并作为项目录用外部施工队签订合同或协议的最高限价。业主工程量清单的单价与项目目标成本单价的差额体现为公司应收取的项目利润。

2、工程项目部在公司制定的目标成本单价基础上，同施工队协商确定劳务承包单价，项目目标成本单价与施工承包单价的差额体现为项目经理备用费。

3、除业主直接供料外，项目所需设备物资应依据集团公司有关规定采用招标竞价的方式定价。按照“谁招标，谁定价”的原则确定材料预算价格，即：如果由公司组织招标，则招标确认单价作为编制项目目标成本的材料预算价；如果由项目自行组织招标，则招标确认单价作为编制控制（责任）中心预算的材料预算价，公司定价与责任中心材料预算价的差额为项目经理备用费。

4、对在价格方面调价补差形成收益的，区分政策性调价和非政策性调价按不同比例给予责任人奖罚：政策性范围内调价，弥补价格亏损的，按补差金额扣除经营费用后的余额的2%计奖，未能弥补价格亏损的，按净亏损额的2%对直接责任人予以处罚；政策性调价弥补了项目价格亏损后的净盈利和非政策性调价形成的收益，按扣除经营费用后余额的5%奖励相关责任人。报公司审批后，由项目经理组织分配。

第十二条 项目经理备用费管理制度

1、项目经理备用费的构成。项目经理备用费是公司批复的目标成本与项目部向各责任中心批复的责任预算的差额。包括施工方案优化、工程数量控制和价格控制形成的节余,变更索赔形成的净节余,以及项目经理控制中心产生的净利润。

2、项目经理备用费的主要用途。项目经理备用费主要用于责任中心责任预算调整支出、材料涨价支出、责任中心责任之外的损失支出、项目部本级的亏损弥补和奖励支出。

3、项目经理备用费的计价。每季后二十日内计划(成本)部门根据公司确定的目标成本单价和已完工程数量确定当期目标成本计价数，该计价数与各责任中心的责任预算计价数的差额为当期计价的项目经理备用费，财务部门依据计划(成本)部门提供的目标成本计价单和责任预算计价单作相应的账务处理。

4、项目经理备用费净节余的分配。季末项目经理备用费计价的净结余，公司与项目部按5：5分成。

项目部留用部分按以下规定进行分配：

①项目经理效益工资按项目管理人员平均数3～5倍分配，项目经理副职的效益工资按项目经理的60%分配，财务挂账到个人名下，当年应发效益工资依据项目管理责任（合同）指标完成情况，经公司考评委审核确认后按规定核发，其余部分待工程项目竣工、资金全部收回后一次清算；

②其余部分由项目经理组织分配，重点奖励对形成项目经理备用费有功人员和其他

２６６ 有关人员，财务挂账到个人名下，阶段性考核中完成上交款，即按照4：3：3的比例，在季末、年终、竣工结算后分三次兑现；

5、季末项目经理备用费出现亏损时，不得分配效益工资，用已经分配到个人名下的项目经理备用费抵减亏损，仍不足的，以保障工资和年功工资以外的工资弥补，财务部门相应作账务处理。形成重大亏损或潜亏的，依照集团公司“两严三控”有关规定处理。

6、对开工前成本测算亏损的项目，公司成本管理部应依据合同条款和项目实际情况下达减亏指标，超额完成减亏或增盈的部分经公司审核确认后可作为责任利润进行分配。

第十三条 “零利润”集体承包制度

1、项目部与各责任成本中心必须签订责任成本“零利润”集体承包合同，合同必须明确责任人、工作范围及成本控制目标。

2、责任成本中心实现的责任利润全部作为效益工资发放,季末报公司备案，出现亏损则由该责任成本中心职工保障工资和年功工资以外的工资弥补，仍不足的，由项目经理备用费弥补。

第十四条 成本动态管理制度

1、目标成本调整的范围：因业主或公司要求的施工方案变更引起成本费用发生变化的；项目部变更施工方案报经公司总工程师审批同意的；公司第一次编制目标成本与实际严重不符的；因业主要求调整工期的。因材料市场价格上涨原则上不准调整目标成本，应由项目通过索赔补差的方式自行消化。

2、审批程序：每季末项目部依据目标成本调整应具备的条件，向公司成本管理部提出目标成本调整报告，须将预算资料、变更资料及购买材料发票的复印件作为附件一并上报。公司成本管理部在收到报告后一个月内必须作出批复，以文件形式下达变更目标成本通知书，否则视同认可。

3、对因责任成本中心的责任形成的成本超支，项目部须及时确认对责任人的处罚；对非责任成本中心的责任形成的超支，项目部必须及时调整责任成本中心的责任预算。

第十五条 成本分析报告制度

1、工程项目部要定期组织成本分析。以责任成本中心为单元，针对工程数量、用工、材料消耗、机械台班中的实际用量与责任预算数量的对比、实际结算价格与责任预算价格的对比，找出数量差异和价格差异。分析形成成本差异的主要原因，编制成本分析报告，评价成本预算的执行情况。

2、撰写成本控制分析报告，报公司成本管理部。成本控制分析报告重点是：施工方案优化及逐级报批制度的落实情况；工程项目与各责任成本中心数量差异与价格差异以及形成差异的主要原因；项目经理备用费管理、使用及净结余情况；职工工资收入、兑现情况；存在的问题和整改措施。

第十六条 成本管理督导审计制度

公司对工程项目实施成本管理督导和监察审计，具体督导和监察审计办法按集团公司现行有关规定执行。

第五章 有关规定

第十七条 项目经理备用费净节余分配的审批：考核兑现按季、或工程竣工后实施,季后十日、年后二十日内或竣工一个月内，项目部将考核兑现结果报公司成本管理和财务、劳资部门审批,公司必须在收到项目考核兑现申报表二十日内（节假日顺延）批

２６７ 复,否则视同认可,项目部可自行组织分配。

第十八条 项目工资总额的管理。项目中标后由公司定岗定员，按标准确定工资总额编入项目目标成本。对因项目自身责任引起工期调整和人员的增减，不得调整基本工资总额（含岗位、保障、年功工资），即增人不增资，减人不减薪，工期提前仍全额兑付，工期滞后不得追加。

第十九条 业主兑现奖金的管理。业主（或上级指挥部）以奖金形式返还的预留考核款，必须统一纳入项目的主营业务收入，项目部不得自行分配；奖励金额超过预留考核款的部分，项目部与公司分配，具体比例由各公司自行确定。

第二十条 索赔管理及奖励。公司要对项目的索赔程序、索赔目标、索赔责任及奖罚措施等制定实施细则。对于索赔收入用于弥补损失的部分不予奖励，形成净收益的部分按5%对直接责任人奖励，其余部分进入项目经理备用费。

第二十一条 建立以企业《施工定额》为依据的内部结算价格体系，严格工程预算分割和专业分包合同审批程序，工程开工在三个月内必须签订施工合同,并按工程进度及时办理验工计价和工程结算，不得逾期执行临时单价，不得拖延对施工单位的计价结算工作。

第二十二条 建立变更索赔基础资料收集管理制度。各责任中心负责变更索赔资料的现场、设计院、监理的签认并定期上报项目部，项目部计划（成本）人员收集整理后报业主，认可后按变更索赔提供资料的责任中心分别对下计价，形成的差额按有关规定办理。

第二十三条 加强成本管理的各项基础工作。工程项目部要建立由统计核算、业务核算、会计核算为主要形式的成本核算基础工作体系，建立辅助账、核算卡和报表体系。按《企业会计制度》科学划分核算对象。进行会计核算，做好成本原始资料的收集和整理工作，正确计算工程成本。

第六章 经济处罚

第二十四条 凡有违反本办法行为的，一经发现，公司成本管理部有权按下列规定实施处罚，罚款纳入企业收入。

1、无正当理由，未编制审批项目目标利润和目标成本计划即向项目部收取上交款的，每发现一例罚子（分）公司30万元。

2、编制项目目标成本依据的施工方案和工程数量未经公司总工程师审核签字的，每发现一例罚子（分）公司10万元。

3、对项目部上报的施工方案优化、变更补差应提取的奖励和应分配的效益工资拖延不批复，或无正当理由否决的，每发现一例罚子（分）公司10万元。

4、项目上场一个月内，未按规定建立项目成本控制体系，未制定操作规范等基础性文件、未签订责任成本承包合同的，罚项目经理20000元，成本控制中心负责人5000元。相关部门未按规定的时间、规定的标准提供成本核算资料的，罚部门负责人5000元。

5、未按成本管理规定建立工程数量管理台账的，每发现一例罚项目部10万元；连续两个季度未登记台账的，罚项目成本控制中心负责人5000元。

6、季后一个月内未办理责任预算计价，未对各责任成本中心成本节超进行考核的，罚项目经理10000元，罚项目计划部门负责人5000元。

7、未按照责任成本会计制度进行账务处理的，每违反一项罚项目财务主管1000元；

２６８ 完全未按责任成本会计制度设置科目、处理账务的，报请集团公司吊销项目财务主管的会计从业资格。

8、违反本办法的其他有关条款，导致项目部成本管理流于形式的，每违反一款罚项目经理5000元。

第七章 附 则

第二十五条 本办法由集团公司成本管理部会同财务会计部负责解释。

第二十六条 本办法自二○○五年一月一日起施行。

2004年12月28日

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