企业战略管理作业四[五篇范例]

第一篇：企业战略管理作业四

• 在牛排包装行业中，传统的成本链包括：在分布很稀疏的各个农庄和农场饲养牛群，将这些活牛运到劳动密集型的屠宰场，然后将整块牛排送到零售商处，它们的屠宰部再把牛排砍的小一些，包装起来卖给购物者。俄亥俄州牛排包装公司采用了一个完全不同的战略改造了传统的价值链，建立大型的自动化屠宰场，并将屠宰场建在便于经济运输牛群的地方，在加工厂将部分牛肉砍成更小一点从而数量会随之增多的牛肉块，之后装盒，然后再装运到零售商那里。该公司的入厂牛群运输费用在传统价值链下是一个主要的成本项目，但现在可以因减少了长途运输而大大减少了；同时，不再整块运送牛肉因而也减少了高额的牛肉废弃，大减少了出厂成本。该公司采取的战略非常成功，从而取得了美国最大的牛肉包装公司的地位，一举超越了先前的行业领先者。

• 根据该例说明

• 1.该公司采取的是哪种竞争战略？

• 2.该公司从哪些方面保证这种战略的运用？

分析：

一、俄亥俄州牛排包装公司采用的是成本领先战略的竞争战略；

二、成本领先战略也称为低成本战略，指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至使企业成本成为同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。

1、成本领先战略主要有5种：

（1）简化产品型成本领先战略；

（2）改进设计型成本领先战略；

（3）材料节约型成本领先战略；

（4）人工费用降低型成本领先战略；

（5）生产创新及自动化成本领先战略。

2、从题目的表述中可以看出俄亥俄州牛排包装公司从以下方面来保证成本领先战略的运用：

第一，原来的传统的成本链是：各个农庄饲养牛群—牛运到屠宰场—牛排送到零售商—零售商屠宰部加工—经过包装—购物者，整个过程要经历5个步骤才能到达购买者手中。

现在经过改造后的成本链是：各个农庄—自动化屠宰场—加工厂装盒—零售商—购物者，整个过程要经历4步骤。简化流程和节约时间也是降低成本的一种方法。

第二，在加工厂将部分牛肉砍成更小一点从而数量会随之增多的牛肉块，之后装盒，然后再装运到零售商那里；不再整块运送牛肉因而也减少了高额的牛肉废弃，大减少了出厂成本，这些符合(1)简化产品型成本领先战略；(2)改进设计型成本领先战略（3）材料节约型成本领先战略。

第三，建立大型的自动化屠宰场，并将屠宰场建在便于经济运输牛群的地方，可以因减少了长途运输而大大减少入厂牛群运输费用。这些符合(4)人工费用降低型成本领先战略；(5)生产创新及自动化成本领先战略。

3、俄亥俄州牛排包装公司之所以取得了美国最大的牛肉包装公司的地位，一举超越了先前的行业领先者就在于他使用了不再整块运送牛肉对于减少高额的牛肉废弃这个方法，对内部价值链进行管理优化。公司还设立了自动化屠宰场，将位置设立在运输方便的地方，通过加工把牛肉砍成小块，在运输途中牛肉整块腐败不能销售的几率降低，同时也方便了零售商又

降低成本取得不同于竞争对手的经营模式来获得较大的成本优势，然后采取低于同行业的销售价格一举占领市场。

第二篇：企业战略管理 作业

可口可乐企业战略

可口可乐基本概况

可口可乐（英文名称：Coca-Cola，也称Coke），是由美国可口可乐公司出品的一种含有咖啡因的碳酸饮料。可口可乐早期在中国的译名作“蝌蝌啃蜡”，但因销路不佳，后改名为“可口可乐”。目前可口可乐在世界各地市场皆处领导地位，其销量远远超越其主要竞争对手百事可乐，被列入吉尼斯世界纪录。可口可乐的配方，至今除了持有人家族之外无人知晓，可口可乐公司也会严密防止自己的员工偷窃配方。2011年2月14日，据英国《每日邮报》报道，“美国生活”网站刊登了亚特兰大药店老板雅各布提供的可口可乐的原始配方。

外部环境分析

一般环境分析（PEST分析）

1．政治法律环境

任何国家的政府都要对本国的企业或组织同另一个国家的企业或组织之间的关系 施以影响，或者加以控制，甚至是制定经济政策和立法进行限制和禁止。商品经济社会 是法制社会，随着我国商品经济发展，为了适应经济体制改革和对外开放的需要，我国 经济立法工作加快，诸如消费者权益保护法、反不正当竞争法、广告法、产品质量法等 法律法规陆续颁布实施，这些都可能给企业经营带来机会和威胁。同时，随着消费者自 我保护意识增强和消费者组织力量日益强大，消费者组织对企业经营影响力日趋增强。如可口可乐公司在欧洲市场涉及一桩历时已经5年之久的反垄断纠纷，它被竞争对手指 控在欧盟所属国销售饮料时滥用商业影响力，力图控制欧盟主要国家的零售网络，触犯 了有关的反垄断法规。如果该指控的裁定结果对可口可乐不利，则公司将遭到最高处罚 金额为可口可乐公司全球经营收入的10％的重罚。祸不单行，去年在美国本土可口可乐 等碳酸饮料由于被指责导致儿童肥胖而要求被撤离本国中小学。虽然目前可口可乐在中 国尚还没有出现类似的指控，但随着中国法律法规的健全和消费者自我保护意识的增

强，相信同样对可口可乐公司具有警示意义。

此外，在政治上要留意政府关于经济发展的方针和各类政策，以便随时根据其风向 标灵活调整企业的经营策略。在前面讲述的可口可乐在中国的发展历程就非常清楚地展 示了可口可乐公司如何根据中国大陆的政策动向和进程适时灵活地安排设计其在中国 市场的进军之路。2．经济环境

经济环境因素对饮料业的影响是决定性的。市场是由那些想购买物品并且有购买力 的人构成的，购买力是构成市场和影响市场规模大小的一个重要因素。而整个购买力即 社会购买力又直接或间接受消费者收入与支出及经济发展状况等因素的影响。饮料作为一种大众消费品取决于大众消费能力和购买水平，经济发展水平越高的地 区，饮料消费量越高；反之，经济发展水平低下，其消费就相对地少。2003年中国人均 消费量22．9升，是全球软饮料消费水平最低的市场之一，远远少于美国的300升，日本的 250升和西欧的200升人均消费量。另外，饮料在中国的消费情况也是东部高于西部，沿 海高于内地，城市高于农村。中国拥有13亿人口，大约70％是农民，每年人均消费的可 口可乐只有区区3瓶。相比之下，北京和上海的人均消费数量为60瓶，香港为150瓶，美 国则高达420瓶。这些数据正好反映中国国民可支配收入还偏低，农民收入普遍较低的 现状。3．社会环境

市场是由具有购买动机和购买能力的人构成的。而且这种人越多，市场的规模就越 大。且人们都生活在某一社会当中，其态度、价值观以及行为难免要受到特定文化的影 响。社会环境的内容广泛，主要包括人口的数量及增长、人口的年龄结构、家庭结构、人口的地区性流动、社会结构、人们的生活方式、价值观念等等。

中国庞大的人口数量，巨大的市场空间无疑是每个企业所梦寐以求的，这也是中美 关系一建交，可口可乐就迫不及待地抢占中国市场的主要原因。伴随着工业化发展的进 程，大量的人口从不发达内陆地区涌向较发达的沿海地区，从农村涌入城市，沿海和城 市的人口密度越来越大，流动性也越来越高，这就使得进入之初可口可乐必然把主要精 力和资源首先投放到大、中心城市和沿海地区，而无暇顾及三四线市场。80年代后出生 的这一代大多是独身子女，他们消费欲望强，且生活方式和价值观念也有了较大的改变，更多地是追求个性、自由和时尚，追求享受的生活。因此，年轻化市场是饮料业必争之 地，年轻消费者是众多饮料企业包括可口可乐争取的对象。

4．技术环境

决定人类命运最引人注意的因素是技术。当今世界，科学技术飞速发展并向实现生 产力迅速转化，愈益成为现代生产力中最活跃的因素和最主要的推动力量。饮料业作为 一种十分成熟的行业，同样深深地感受着技术对它的影响。工艺技术的不断更新和进步 使得饮料日新月异，品种日益丰富。目前，软饮料已含盖碳酸饮料、果汁饮料、蔬菜汁 饮料、茶饮料、饮用水、含乳饮料、植物蛋白饮料、固体饮料、功能饮料、其他饮料等 10大类产品；灌装和封口机械在高速、多用、高精度方向取得重大突破，碳酸饮料灌装 机灌装能力最高已达多J2000罐／分，灌装阀多的高达165头，非碳酸灌装机灌装阀50～100 头，灌装速度最高达1500罐／分，可以进行茶饮料、咖啡饮料、豆乳和果汁饮料等多种饮 料的热灌装；汽水混合和充氮设备的出现使得饮料的质量有了大幅保证；软饮料街市自 动售货机的使用和改进，使得饮料的销售效率大大提高；饮料包装也多种多样，玻璃瓶、铝制二片罐、马口铁三片罐、复合纸包装、PET瓶、BOPP瓶等等包装物的出现也极大地 推动了饮料业的发展。可以预见，今后从形、色、商标设计、方便性和功能性等方面开 发的各种新的饮料包装容器还将会大量涌现。

产业环境（五力模型）

在1979年可口可乐进入中国以前，中国饮料行业处在相当落后的状态，饮料厂小且 分散，饮料品种单一且质量差，技术和经营水平落后，低水平重复严重。可口可乐公司 进入中国以后，中国软饮料业发生了翻天覆地的变化。因此，研究饮料业结构的变化情 况对于企业可能所采取的竞争战略具有重要的影响。

哈佛商学院迈克尔·波特所创立的五种竞争力量模型是研究行业竞争态势的经典理 论。他认为一个行业中的竞争，远不止在原有竞争对手中进行，而是存在着五种基本的 竞争力量，即潜在的加入者、代用品的威胁、购买者的讨价还价能力、供应眷讨价还价 能力以及现有竞争者间的抗衡。1．新加入者威胁

虽然目前可口可乐是全球最大的碳酸饮料生产企业，在中国软饮料市场也占有主要 地位，占有中国碳酸饮料52％的市场份额。但由于碳酸饮料这块蛋糕巨大，利润丰厚，使得不少企业也想从中攫取一块，娃哈哈便是其中一位执着者。

1991年，仅有140名员工的娃哈哈兼并了拥有2200名职工的杭州罐头厂，这个负债 高达4000多万元的国营老厂3个月之后便开始扭亏为盈。1998年，已成行业前列的娃哈 哈开始力推“非常可乐”，直指国内被“馕乐”控制多年的碳酸饮料市场。为了站稳脚跟，非常可乐刚开始并没有与“两乐”开展正面的攻坚战，而是瞄准了中国人口众多、地域广 袤的中西部及农村市场并通过娃哈哈强大的营销网络布局，把自己的可乐输送到中国的 每一个乡镇。

依靠成功的营销战略以及价格定位的优势，非常可乐从1998诞生时起，就在中国市 场一炮打响，并且几年来销量持续增长，2003年非常可乐的产量已超过60万吨，占据了 中国碳酸饮料12％的市场份额。

娃哈哈在巩固现有市场的同时，开始着手全面进军全国一、二线城市，准备在北京、上海、广州、香港等城市与“两乐”展开正面交锋。甚至还将非常可乐打入到“两乐”的本 土美国。这是继上世纪80年代第一次可乐大战以来，土洋可乐之间的第二次激烈碰撞。1999年，娃哈哈通过《中国经营报》，对全国的消费者进行了“为非常可乐打分”的 问卷调查。北京市统计局计算中心对回收的问卷进行了统计，结果在参加调查的消费者 中，63％的人购买可乐时首选品牌是可口可乐，34％的人首选非常可乐，而百事可乐仅 为3％。数据可以看出中国人的心态：既崇尚外国生活同时对国货潜藏在心的爱护．可口可乐以纯正的美国口味成为“可乐”的同义词，得到了前一种心态的一致喜爱；而非常 可乐则争取了后一部分人。

1998年，在娃哈哈推出非常可乐之时，或许没有多少人能够预见，几年以后这个百 余人起家的校办企业会同世界饮料巨头可口可乐一争高下。但完成了从零到12％的市场 跳跃后，如今的非常可乐已不可小觑，由它所挑起的中美间可乐大战还将逐步升级。2．现有竞争者的抗衡

问起可口可乐的竞争对手是谁时，毫不怀疑就是百事可乐。确实，百事可乐是目前 世界上唯一一位可以和称雄百年的可口可乐抗衡的最强劲的竞争对手。在长达112年的 激烈对弈中，可口可乐始终将死敌百事可乐牢牢压在身下，然而，2005年12月12日在纽 约证交所，棋面却呈现了历史性的变化：可口可乐市值首次被百事可乐超过。在中国，由于可口可乐是最早进入中国的美国企业，具有百事可乐不可比拟的先入 优势，百事可乐在中国同样处于挑战者的位置，但依然取得近30％的市场份额，取得如 此骄人成绩，这与百事可乐在中国市场的竞争战略是密不可分。

(1)集中优势兵力，重点进攻。近年来，随着其他饮料品类的陆续崛起，可乐饮

料市场的总体份额不断受到蚕食，市场占有率一路下滑，同时“两乐”垄断的城市市场都 出现了饱和趋势，百事可乐采取了“集中优势兵力重点突破”的游击战术，集中开拓北京 和南方主要大中城市。现在酉事可乐产品已在国内12家合资的灌装厂制造，包括北京、深圳、广州、福州、上海、南昌、桂林、成都、重庆及长春等地，除了北京和长春外，全部是南方城市，其中上海、福州、成都、重庆被认为是百事可乐最重要的领地。(2)主业守家，多元化发展。与可口可乐不同，百事可乐是一家集食品与饮料于 一体的多元化集团。除紧握核心产品可乐市场外，不遗余力地推广其他业务，现在它旗 下年销售额超过10亿美元的国际知名品牌就有十多个，百事可乐、激浪、七喜、奇多、美年达、乐事薯片、佳得乐运动饮料、都乐果汁等。2006年百事可乐明显在非碳酸饮料 领域步伐加快，陆续推广运动饮料、水、咖啡、果汁、茶饮料等业务。

(3)避实就虚，营销包装下功夫。数年来，百事可乐极力地在推行“产品生动化” 策略，试图使百事可乐让消费者更可见、更可获、更方便和更具有吸引力。“百事模式” 的产品生动化拥有自己的lO项执行标准，从产品的陈列地点、陈列方式、标价方式和轮 换清洁方式等方面详细规定了百事可乐在零售卖场的陈列规则，对销售业务代表在实际 执行中起着明确的指引作用。在这个策略之下，百事有力地弥补了其产品质量与可口可 乐的差距。

(4)以年轻为主打，以体育为诉求。1999年，中国足球协会宣布，中国足协与国 际管理集团经过友好协商，正式签订协议，由百事可乐公司买断今后5年中国足球甲A 联赛冠名权，从1999年开始到2003年，甲A联赛冠名为百事可乐中国足球甲A联赛，一 举独占了中国最大体育运动市场的宣传权。百事可乐还通过多种形式参与中国体育，扩 大在体育爱好者中的影响。如今年支持中国在卡塔儿多哈亚运会的赛事，为中国体育代 表团签署了合作协议，双方成为合作伙伴。另外，百事可乐的广告也全部以时尚、新潮、青年或运动人士为诉求重点。

白1993年百事可乐与中国国家轻工总会签订共同合同发展备忘录至今，公司已在国 内相关项目上进行了7亿美元的投资，拥有12家合资灌装厂及3家浓缩液生产厂，并计划 未来5年在中国设立9家新厂。3．代用品的压力

从目前来看，碳酸饮料的霸主地位暂时还不可能动摇，依然还是软饮料传统的主流 产品。但随着国民经济的飞速发展和人民生活水平的不断提高，人们越来越重视食品营 养与自身健康。对于饮料，人们不再只要求生津止渴，而是追切需求饮料的多样化、方

便化、营养化、功能化。于是，碳酸饮料不可避免地呈下滑趋势，瓶装水、茶饮料、果 蔬饮料、功能饮料等饮料开始迅速崛起。从下图3．1可以看出：这两年来，瓶装水、茶 饮料、果蔬饮料三种饮料已越来越获得消费者的青睐，喜爱程度都超过了碳酸类饮料。

(1)瓶装水发展情况。由于中国的快速工业化已经产生了水污染问题，因而自来 水不再被认为特别健康。城市消费者已经逐渐从饮用水转换到瓶装水，而且瓶装水的巨 大销售和健康的增长潜力已经吸引了众多新加入者。加剧的竞争不但迫使价格下降，而 且也要求主要生产商提高产品质量和服务。因此，瓶装水自九十年代后期经历了销量上 的迅猛增长。至lJ2000年，它的销量首次超过了碳酸饮料。目前在中国，瓶装水占了超过 37％的软饮料总销量。以2004年109亿升的总销量，中国目前为止已经成为亚太地区最 大的瓶装水市场。

(2)茶饮料发展情况。当碳酸饮料已经淡出时，即饮型茶饮料的销量正在迅猛增

长。从1997至U2005年间总销量上升了1021％，而且预计在未来几年内还将继续增长。即饮型茶饮料在中国发展迅猛主要有以下原因。首先，随着城乡居民生活水平的不 断提高，健康意识不断增强，消费者对饮料的需求在不断的变化，已由单纯地解渴转向 天然、营养、保健等功能上，茶饮料因其具有低热量、低糖、纯天然、营养保健和消暑 解渴等特点，日益受到消费者的欢迎。图3-2显示，现在消费者对饮品的纯天然、低糖 或无糖的健康诉求远远超过了对浓缩的碳酸饮料的口感追求。其次，即刻饮用是喝茶的 一种现代且方便的方式，面且这种产品已经被喜欢传统茶的现代年轻人所接受。另外，一些大型企业的涉足参与，对培育、扩大和影响茶饮料市场起到了巨大的推动作用。日 本三得利2004年已经扩张了它的产品地域范围，开始在上海销售乌龙茶并在北京销售一 种运动饮料；以燕京啤酒著称的燕京啤酒公司也在2003年初进入了即饮型茶饮料领域； 而青岛啤酒已与日本朝日合作推出即饮型茶饮料。在2004年，联合利华与百事将他们的 合资企业百事立顿国际公司拓展到了中国，以扩大立顿冰红茶在中国的市场份额。可口 可乐与雀巢合作，先后推出了雀巢冰爽茶和“茶研工坊”。

(3)果蔬饮料发展情况。果蔬汁饮料含有丰富的碳水化合物、氨基酸、维生素和 矿物质等多种易为人体吸收的营养物质。因此，果蔬饮料以其营养性和功能性日益倍受 消费者的青睐。据统计，目前我国每年人均年果蔬汁消费量仅1 kg左右，而发达国家果汁 饮料的人均年消费量为：美国45 kg，德国46 kg，日本和新加坡16～19 kg，即使与世界平均

水平10埏的人均消费量相比，也有明显的差距，同时也显示了巨大的市场潜力和前景。在消费群体中，儿童是果蔬汁饮料最初面对的群体，国际性果汁饮料品牌“酷儿”(Qoo，可口可乐旗下)已经在推动它们的消费中起了举足轻重的作用。在1999年初次 亮相中国后，“酷儿”已经在全国获得了高度的品牌认知度，并且重现了它之前在日本和 东南亚所取得的成功。这种产品已经成为了碳酸饮料更健康的替代物，而且是比纯水更 可口的饮料。

(4)功能性饮料发展情况。功能性饮料因内加有一定的功能因子，具有调节肌体

功能、增强免疫力等保健作用，尤其是经历2003年那场突如其来的“非典”，消费者对通 过饮用功能性饮料来提高身体素质的热情越来越高。目前，功能性饮料市场持续“升温”，一些大众化饮料品牌正加速抢占食品市场空间。被公认为世界功能饮料第一品牌的“红 牛”作为一种抗疲劳、提神补脑、补充体力的维生素功能饮料得到消费者的广泛认可。

乐百氏集团最早推出添加维生素的功能性饮料“脉动”现在获得较高知名度；与此同时，取得“保健食品”标志的凉茶饮料今夏全线飘红。凉茶作为岭南乃至东南亚地区特有的一 种功能饮料，其基于中药原理的“清热、祛火”功能受到了越来越多消费者的认可。据悉，今年上半年凉茶在广东省产销量近300万吨。去年国内凉茶市场可以用“疯狂和凶猛”来 形容，以“怕上火，喝王老吉”为诉求点的红色灌装王老吉似乎一夜之间飚升到惊人的全 国销售业绩，一时间，市场上一片红色海洋。在两广、浙江等凉茶饮料的传统势力范围，王老吉的销售势头已经大有赶超“两乐”之势，成为消费者的首选饮料。今年依靠“激情 世界杯，清凉王老吉”的广告又“火”了一把。同时，三九集团、潘高寿药业等企业也纷 纷推出了“下火王”、“潘高寿凉茶’’等饮料，开始大力进军凉茶市场。4．购买者和供应者讨价还价能力 ‘

在饮料行业，价值链由浓缩液制造、原材料采购、装瓶、库存、分销、市场零售等 环节组成。能否有效控制这条价值链对于任何一家饮料企业都是至关重要的。2002年百 事可乐与其在四川灌装厂发生冲突，导致关系破裂，直接致使百事可乐在四川的市场占广西 有率大幅缩水，可口可乐趁机扩大了其在那里的市场。而可口可乐前任总裁道格拉斯·艾 夫斯特被赶下台的一个重要因素，也是由于可口可乐与灌装厂的关系不断恶化的结果。可口可乐在中国实施的是本土化战略。凭借其影响和实力，经过进二十多年的发展，可口可乐在中国建立了一条相对完善的产业链，产品由分布在全国的35个灌装厂生产，超过98％的原材料是向中国供应商购买的，销售以终端直销为主，以经销商分销为辅，二十年来彼此基本相安无事，共同发展。然而，随着一些供应商实力的不断壮大，终端 销售模式也向大卖场和连锁店发展，消费者也越来越习惯这种购物方式(图3-3非常清 楚的显示，大部分消费者已经习惯了在大型超市、大卖场、便利店等购物场所购买饮料)，部分供应商和零售商的讨价还价能力随之得到提高，2001年的“易拉罐价格**”就是一 个很好的实证。一些像沃尔玛、家乐福、北京华联等的大型连锁店也采取统一、集中、大批量的订货方式，不断索取订货低价。

企业内部环境分析

1)人才本土化

二十一世纪的竞争其实是人才的竞争，任何战略战术的制定和实施最终都在人的贯

彻和执行中得到反映和体现。可13可乐之所以能雄居饮料业之首而百年不到，与其卓越 的人才战略有者密切的关系。可以说，是独特有效的人才成战略使可13可乐创造了骄人 业绩，成为了全球第一品牌。正如可口可乐一位人事部高官所说：“可口可乐是一家培 养人才的公司，生产碳酸饮料不过是我们的副业”。

而可IZl可乐公司的用人策略中，最为独特的一点就是“本土化”。正是有效地利用人 才本土化策略，才使得可口可乐的营销策略得到了很好地落实，目标得以很好地实现。人才本土化理念对可口可乐公司的发展具有深远的意义，其理论精髓是：在市场当 地设立公司，所有员工都用当地人；销售方针、人员培训由总公司统一负责。“让全世界的人都喝可口可乐”，历任可口可乐公司总裁都把这句话视为座右铭。要 想让全世界的人都喝可口可乐，只有人才、市场销售等本土化，才能让这旬豪言壮语成 为可能，变成现实。所以，正是“用当地人～“培训由总公司统一负责”这样的原则，使 可口可乐取得了迅猛的发展。2)可口可乐公司独特的企业文化

可口可乐公司作为一个行业领导者，百年全球性大公司，有其独特的文化、思想及 行为规则。在截定战略方针时的其重要指导思想有；(1)现今企业的竞争是经营模式的 竞争。可口可乐在全国各个主要省份建立装瓶厂，通过这一装瓶厂系统在每一个市场与当地合作伙伴一起建立一个完善、可控的配销网络。这种经营模式成功地把可口可乐产 品配送到全国各个角落。(2)成功在于与众不同，独出心裁(different butrelevant)。在 广告宣传上，把年轻人喜爱的明星、中国传统文化与可口可乐产品等元素巧妙的结合在 ～起，吸引消费者的眼球，融入中国人的日常生活中。(3)企业策略是“建立一个可以 迎接转变的企业”，而不仅是“建立一个可以持久的企业”。对于一个具有百年历史的大 企业来讲，更重要的是如何面对日新月异的市场变化。早几年可口可乐公司就意识中国 凉茶市场的巨大潜力，在王老吉凉茶推出的第二年，可口可乐公司就收购香港著名的凉 茶企业健康工房，推出健康工房系列凉茶产品。(4)转交可以在任何一个阶层发生。而 不一定由高层发起。重点是找一个办法让所有员工都有机会表达意见。很多好的意见或 转变都是从基层开始的。(5)做一个潮流发起者，与众不同，有所创新。与网络游戏的 全面合作，在这一行业是由可口可乐公司发起的先河，例如它和第九城市建立战略合作 伙伴关系，成功地利用游戏《魔兽世界》开展了“可口可乐——要爽由自己冰火暴风城” 的活动，它的成功轰动整个行业。(6)分析研究应从整个行业出发，学习其他行业的经 验，不要只看自己内部的情况等等。

3)以客户及消费者为导向的经营理念

可口可乐公司把“及时、方便、热情、真诚’’这一口号贯彻在日常的具体行为中，作 为服务客户及消费者的行为准则。

以下组织结构图，充分体现各功能部门是以市场及销售部门为核心，为客户及消费 者提供优质的产品和服务为最终目的。中国区35家装瓶厂的人员架构图其本是大同小 异，现以广西装瓶厂(如图5-1)为例：

生产工程部和品控部(品质控制部)确保按计划提供优质的产品；人事部除了解决

员工正常工作所需的物资外，还要协助其他部门留住人才、培训人员、寻找合适的人才； 外事部主要是协助处理政府、媒体关系及消费者投诉；财务部主要是确保销售收入及支 出是否正常、合理；审计部主要是审查各部门的工作流程是否合理以及是否按已制定的 流程开展工作；物流部主要是确保整个物流链的高效运转(其中包括原材料采购、仓储、运输)。各部门各司其职，但有个共同的目标就是如何更好的协助销售及市场部，服务 于客户及消费者。

销售及市场部在公司各部门的大力协助下，在全省建立完善的销售网络。从销售及 市场部的组织架构图(如图5～2)可以看到其在各地成立营业所，给各营业所配备足够 人员及车辆，加上在各地与当地经销商一起共同发展。每天各营业所把各自的销售情况 及竞争对手行动等市场变化信息给业务服务部，业务服务部结合公司策略与各地不同的 情况为各地提供相应的市场物资，使可口可乐公司能采取更合适于当地营销方案。

SWOT分析与战略的具体实施

SW优势—劣势—机会—威胁矩阵(SWOT Matrix)是帮助我们预测竞争企业未来行为

轨迹的有效工具。依据前面分析的结果，概括出可口可乐的优势(s)、劣势(w)、机会(O)和威胁(T)。SWOT矩阵通过对优势、劣势、机会和威胁匹配形成4种战略(SO、WO、ST和wT战略)以供选择。显然，SO战略是一种发挥内部优势而利用外部机会 的战略；WO战略的目的是通过利用外部机会来弥补劣势：ST战略利用自身优势回避 或减轻外部威胁的影响；WT战略是一种旨在减少内部弱点同时回避外部环境威胁的防 御性战略。下面建构一个有关可口可乐公司的SWOT矩阵，展示其可行的备选战略(如 表3_4所示)。

(2)ST战略：即利用企业内部优势，规避外部环境中的威胁的战略

随着消费理念的日益成熟，越来越多的消费者追求天然、健康、营养的饮料，瓶装 水、果蔬汁饮料、茶饮料、功能性饮料发展迅猛，渐已成为人们的新宠。而且，如今饮 料市场竞争越来越激烈，不少竞争对手根据市场变化及时调整产品结构，已先拔头筹了。

因此，可13可乐必须及时调整战略，顺应市场潮流，通过自己强大的科研能力，大力开 发新的产品，并且利用自己强大的营销网络和资金实力，加大营销力度，遏制百事可乐、非常可乐的冲击。

(3)OT战略：即努力克服企业内部劣势，把握外部环境所提供的机会的战略 我国国土面积大，区域发展不平衡，城乡差距大，如果战线拉得太长，后勤保障难 以跟上。在营销网络还不完善，特别是农村营销网点还很薄弱的状态下，在广袤的国土 上遍地开花势必会造成成本的增加，价格的居高。而且由于长期偏重大城市，产品价格 主要针对城市居民，不利于低收入地区消费者的消费。而如今，城市尤其是一线大城市 饮料竞争普遍激烈，利润提升空间不大，相反，二三线城市和农村市场竞争并不激烈，且居民收入普遍提高，购买力增强。因此，严格控制扩张速度和规模，切实降低成本，开拓二三线城市和广大农村市场，开发低价位饮料产品，是可口可乐可以考虑的战略选 择

(4)wT战略：即努力克服企业内部劣势，规避外部环境威胁

可口可乐的状况有点尴尬，一方面百事可乐在大城市和可口可乐争夺市场，并且在 不少地方势头还很猛烈，有的甚至超过了可口可乐；在县城、小城镇和农村，非常可乐 捷足先登，凭借原来的纯净水网络，占据了大部份的三线市场和农村市场。而分散在各 地的众多的灌装厂和销售部门，机构大、磨合不够、反应慢，也大大影响了可口可乐的 战略战术的贯彻落实。必须改变市场结构，在巩固大城市市场基础上，着力发展农村市 场；并且要精简机构，提高各职能部门自主能力和快速反应能力。

第三篇：企业战略管理作业

（一）单项选择

1.战略管理的目的是（D）。A.加强内部管理 B.拓展市场空间

C.提高企业的环境适应能力 D.保证计划的落实

2.处于战略结构第二层次的是（D）。A.公司战略 B.职能战略 C.市场战略 D.经营战略

3.战略管理系统的规范性通常与两个因素有非常大的关系，即企业的规模和企业所处的发展阶段，明茨博格认为，中小企业可能采取（A）。

A.计划性模式

B.企业家战略管理系统模式 C.适用性模式 D.市场模式

4.（D）不是行业进入壁垒。A.预期的竞争者的报复 B.规模经济 C.品牌忠诚度

D.供应商的讨价还价能力

5.当敌对的公司进行更具侵略性的竞争时，（C）。A.这是一个退出壁垒低的行业 B.规模经济在增加 C.行业增长缓慢 D.购买者具有很强的讨价还价能力

6.企业更愿意将（B）作为企业能力和核心竞争力的基础。A.有形资源 B.无形资源 C.流量资源 D.短周期资源

7.分析资源利用情况，原则上运用（B）来进行。A.利润与销售收入的比率 B.产出与资源投入的比率 C.利润与成本的比率 D.利润与资金的比率

8.企业的竞争优势源于（A）。A.企业的核心竞争力

B.企业能力 C.企业资源 D.企业素质

9.企业现在和将来应从事什么样的事业活动，以及应成为什么性质的企业或组织类型，它反映了这个企业的（D）。

A.企业目标 B.企业哲学 C.企业宗旨 D.企业环境

10.（A）是企业战略制定的出发点、依据和限制条件。A.企业环境 B.企业使命 C.企业能力 D.企业目标 11.对企业外部环境和内部条件进行分析，从而找出二者最佳可行战略组合的一种分析工具是（A）。

A.SWOT分析矩阵 B.政策指导矩阵 C.优劣是分析 D.波士顿矩阵分析

12.不属于发展战略的是（D）。A.集中战略 B.一体化战略 C.多样化战略 D.收获战略

13.规模经济是指（C）。

A.当在一个特定时期内，产品产量增加时，单位产品的生产成本也会增加 B.当在一个特定时期内，产品产量增加时，单位产品的生产成本会减少 C.当在一个特定时期内，产品产量增加时，单位产品的生产成本保持不变 D.产品的物理尺寸越大，生产成本会越低 14.（D）不是执行多样化战略的原因。A.强化整个公司的战略竞争力 B.扩充业务活动以减少管理风险 C.获得与竞争者相关的市场势力 D.提高某个业务单元的不佳经营状况

15.一个公司收购其产品供应商的行为属于（C）。A.横向收购 B.不相关收购 C.纵向收购 D.恶意接管

16.国际化战略是指（A）。A.公司为了抵抗在其国内销售的国外产品而采取的战略 B.在本国市场以外销售公司的产品 C.欧盟国家的整合

D.公司在美国市场销售的扩张

17.推进全球生产一体化进程的压力主要来自于（B）。A.低成本的新进入者 B.全球性的产品需求 C.合资企业的水平提高 D.政府管制的增加。

18.差异化战略的核心是（C）。A.产品的差异化

B.生产过程（工艺）的差异化 C.取得某种对顾客有价值的独特性 D.取得某种对生产者有竞争优势的独特性

19.如果在一个技术已基本成熟、相应的产品市场由卖方市场转向买方市场的行业中竞争，企业应当采取什么战略（A）。

A.差别化战略 B.低成本战略 C.专一化战略 D.领先性战略

20.在新产品投放市场的过程中，不属于营销部规划的项目是（A）。A.有多少利润 B.成本怎样 C.价格多少 D.怎样推销

（二）问答题

1.简述战略管理的特点。

答: 第一，战略管理具有全局性。

第二，战略管理的主体是企业的高层管理人员。

第三，战略管理涉及企业大量资源的配置问题。

第四，战略管理从时间上来说具有长远性。

第五，战略管理实质上是使企业的资源和经营活动与其外部环境匹配协调，即寻求战略 匹配性。

第六，战略管理也是以企业的资源和能力为基础，并对二者进行战略延伸，创造企业发 展的机会或更充分地利用机会。第七，战略管理需要考虑企业外部环境中的诸多因素。

2.什么是企业的价值链分析？

答：价值链分析法是由美国哈佛商学院教授迈克尔波特提出来的，是一种寻求确定企业竞争优势的工具。即运用系统性方法来考察企业各项活动和相互关系，从而找寻具有竞争优势的资源

3.为什么大多数企业倾向于采用发展战略？

答：重要的原因是最高层领导所持有的价值观。许多高层领导将发展等同于他们个人的有效性和事业的成功，即他们所管企业的发展就足以表明了他们作为领导的有效性和功绩。此外，在股份有限公司中许多高层领导人通常都拥有作为其一部分报酬的股权。如果企业的发展能导致企业股价的升高，则他们会有自己的资本增值中直接受益。

4.为什么说企业使命决定了企业的战略方向？

答：企业在制定战略之前，必须先确定企业的使命。这是因为企业使命的确定过程，常常会从总体上引起企业方向、发展道路的改变，使企业发生战略性的变化。此外，确 定企业使命也是制定企业战略目标的前提，是战略方案制定和选择的依据，是分配企业 资源的基础。

5.如何进行竞争对手分析？

答：根据波特教授对竞争对手的分析模式，对竞争对手的分析有四种诊断要素：竞争对手的长远目标、竞争对手的现行战略、竞争对手的假设和竞争对手的能力。竞争对手反击的总体情况，竞争对手是否满意目前位置？竞争对手将有怎样的战略转移？竞争对手的薄弱之处在哪里？迫使竞争对手采取最大和最有效的报复行动的因素有哪些？

6.什么是差异化战略？

答：差异化战略被认为是将公司提供的产品或服务差异化，形成一些在全产业范围中具有独特性的东西。差异领先战略要求企业就客户广泛重视的一些方面在产业内独树一帜，或在成本差距难以进一步扩大的情况下，生产比竞争对手功能更强、质量更优、服务更好的产品以显示经营差异。

7.企业使命与企业文化建设有什么样的关系？

答：（1）企业使命，就是企业在社会进步和社会、经济发展中所应当担当的角色和责任。（2）企业文化是处于一定社会经济、文化背景下的企业，在长期的生产经营过程中逐步形成和稳定的独特点价值观、企业精神等，以及由此为核心衍生的行为规范、道德标准、文化传统、风俗习惯、管理制度、典礼仪式、企业形象等，是全体成员在工作过程中所创造的由观念形态文化、物质形态文化和制度形态文化构成的综合体。（3）企业使命与企业文化建设有着密切的关系。（4）企业使命、企业文化建设都对企业战略管理有重大的影响，三者紧密相关，企业使命是企业战略管理的前提，企业文化建设是战略管理有效实施的保障之一。（5）企业文化是企业使命内容的拓展，企业使命要靠企业文化建设去丰富和完善。文化建设是围绕企业使命展开的，文化建设将企业使命的精髓和内涵代代延续下去。（6）企业使命、企业文化建设和企业战略三者必须相互协调和适应，相互匹配．

8.成熟产业中企业竞争战略选择。

(1)三种基本竞争战略的选择；(2)产品结构调整战略；(3)研究开发战略；(4)市场渗透战略；(5)国际市场开发战略；(6)退出或多元化战略；(7)低成本扩张战略。

9.试述企业资源、能力、核心能力、竞争优势、战略之间的关系。

答：企业资源相当于人的身体，是企业发展的基础，核心能力相当于人的大脑，是企业壮大的关键。竞争优势相当于人的专业特长，是企业发展优势。企业战略相当于人的眼睛，决定企业的发展方向。

（1）战略主要内容是如何培育独特的战略资源以及最大限度地配置这种战略资源的能力。在企业竞争实践中，每个企业资源和能力是各不相同的，同一行业的企业也不一定拥有相同资源和能力。这样企业战略资源和运用这种资源的能力方面的差异，就成为竞争优势的源泉。

（2）竞争优势的真正源泉在于“管理层将公司范围内的技术和生产技能合并为使各业务可以迅速适应变化机会的能力”。每个组织都是资源和能力的结合体，这一结合形成了企业战略的基础。因此，企业战略的选择必须最大限度有利于培植和发展企业的战略资源，战略管理的主要工作就是培植和发展企业对自身拥有的战略资源独特的运用能力，即核心能力。

（3）核心能力的形成需要企业不断的超越。只有在核心能力达到一定水平后，企业才通过一系列组合和整体形成自己独有的、不易被别人模仿和替代的战略资源，才能获得和保持长久的竞争优势，以保证企业战略顺利而有效实施。核心能力的大小取决于竞争优势的多少，而竞争优势的多少取决于企业资源（人、财、物）的多少。企业战略则是企业能否扬长避短发挥出自己最佳优势的关键因素。

10.什么是企业的核心能力？如何培养企业的核心能力？

答：企业核心能力的产生代表了一种企业发展的观点：企业的发展由自身所拥有的与众不同的资源决定，企业需要围绕这些资源构建自己的能力体系，以实现自己的竞争优势。核心能力通常是指企业所具有的不可交易(不可竞争)和不可模仿的独特的优势因素。核心能力往往是难以直接比较和难以进行直接计量的。核心能力是一个企业保持持续竞争优势的源泉，是企业生存和发展的关键，核心能力的培育、维护和提升是一个复杂的系统工程，也是一个循环往复的重复过程，一个企业要想在市场竞争中保持持续的优势，就要不断学习和创新，不断培育、维护和提升自己的核心能力。

1、建立评价体系；

2、建立团队建设,以团队力量进行核心能力的管理；

3、缺什么补什么是最有效的解决方法；

4、做好领导干部培养工作。11.企业进行国际化经营与进行国内化经营有什么区别？

答：最主要的区别在于经营环境的不同，与此对应的，经营思路和策略也应不同。国际化经营要符合各个目标市场、各个国家/地区的法律、政策、财务会计准则等条条框框。这里面包含的内容非常丰富，举个例子说，有些国家的工会非常了得，你要在这些国家进行并购或者设立分支机构，你就得有充分的准备来应付工会。在中国，工会是组织钓鱼或看电影的，在西方，工会是和资方谈判的。上汽收购韩国双龙失败，就和双龙工会的强势干预有关。企业在进行国际化经营之前，一定要对经营环境进行深入了解，如果无法做到了解，或者了解了无法制定相应对策，则还是不要涉及国际化经营为妙。

12.描述增长率—市场占有率矩阵中的四个象限。

答：答：波士顿咨询公司主张，一个经营单位的相对竞争地位和市场增长率是决定整个经营组合中每一经营单位应当奉行什么样战略的两个基本参数。以这两个参数为坐标，波士顿咨询公司设计出一个具有四象限的网格图，如图：

横轴代表经营单位的相对竞争地位，它以经营单位相对于其主要竞争对手的相对市场占有率来表示。相对竞争地位决定了该经营单位获取现金的速度。因为如果一个经营单位较之其竞争对手有较高的市场占有率，它就应该有较高的利润率，从而应得到较多的现金流量。在这里，以相对市场占有率而非绝对市场占有率来代表竞争地位，是由于前者更好地说明了与主要（或最大）竞争对手的关系。例如，如果企业的一个经营单位具有10％的绝对市场占有率，那么在一个主要竞争对手分别有12％的市场占有率和45％的市场占有率两种不同的情况下，具有10％的绝对市场占有率企业就意味不同的竞争地位。显而易见，第一种情况表明企业较第二种情况更具有竞争性。在BCG矩阵图中，纵轴表示市场增长率。市场增长率代表着对一个经营单位来说市场的吸引力大小，也就是说它决定着投资机会的大小。如果市场增长迅速，它为迅速收回资金、支付投资收益提供了机会。当然，由于市场增长得越快，维持其增长所需的资金就越多，因而这样的机会也可能带来一些问题。一般说来，高市场增长率被认为是高于10％，而高与低相对市场占有率的分界线是1.5，也就是说，如果某一经营单位的销售额是其主要竞争对手的1.5倍或更多，则它被认为具有较高的相对市场占有率。然而，这种划分并非绝对，根据不同的行业的需要，可以采用不同的划分界限。波士顿咨询公司认为，一个企业的所有经营单位都可列入任一象限中，并依据它所处的地位（相对市场占有率以及市场增长率）采取不同的战略。A.金牛有较低的市场增长率和较高的相对市场占有率。较高的相对市场占有率带来高额利润和现金，而较低的市场增长率只需要少量的现金投入。因此，金牛通常产生出大量的现金余额。这样，金牛就可提供现金去满足整个公司的需要，支持其它需要现金的经营单位。对金牛类的经营单位，应采取维护现有市场占有率，保持经营单位地位的维护战略；或采取抽资转向战略，获得更多的现金收入。B.狗类是指那些相对市场占有率和市场增长率都较低的经营单位。较低的相对市场占有率一般意味着少量的利润。此外，由于增长率低，用追加投资来扩大市场占有率的办法往往是不可取的。因为，用于维持竞争地位所需的资金经常超过它们的现金收入。因此，狗类常常成为资金的陷阱。一般采用的战略是清算战略或放弃战略。C.幼童是那些相对市场占有率较低而市场增长率却较高的经营单位。高速的市场增长需要大量投资，而相对市场占有率低却只能产生少量的现金。对幼童而言，因增长率高，一个战略是对其进行必要的投资，以扩大市场占有率使其转变成明星。当市场增长率降低以后，这颗明星就转变为金牛。如果认为某些幼童不可能转变成明星，那就应当采取放弃战略。

D.明星的市场增长率和相对市场占有率都较高，因而所需要的和所产生的现金流量都很大。明星通常代表着最优的利润增长率和最佳的投资机会。显而易见，最佳战略是对明星进行必要的投资，从而维护或改进其有利的竞争地位。

13.影响战略管理者选择战略的因素有哪些？

答：

1、政治因素。

2、区域因素。

3、宗教信仰。

4、人文因素（包含少数民族民土风情习惯等）。

5、战争。

6、本企业的产品或服务的周期性及持久性。

7、同行业的发展情况。

14.如何进行公司层的资源分配？

答：公司层的资源规划主要是在公司的不同组成部分之间进行资源分配，这些组成部分可能是企业的职能，如营业，财务等。

实际中分配资源的方式的划分主要取决于下面两个重要因素。（1）资源库中对变动程度的需要。（2）分配过程的集中程度。

如果公司中的管理人员认为战略发展不需要在资源总数或资源调度上做任何变化，那么他们就会按着这种理解方式来管理资源的分配。这种情况由两个极端的方式所代表：公司代分配和自由讨论价还价。

当公司要实施那些要求资源做很大变动的战略时，就需要各种不同的资源分配方法。例如，在资源增长的过程中常常以相对的形式进行资源的再分配，但却不减少公司中任何一部分的资源，即仅仅是简单地将新资源有选择地在组织内部进行分配。

15.企业战略与组织结构有什么样的关系？

答：

（一）组织结构服从战略；

（二）战略的前导性和组织结构的滞后性；

（三）组织结构与战略的匹配。

（三）论述题

16.理论联系实际，试论在成熟产业中的企业应如何制定竞争战略。答：

一、实施以经营使命为指导的战略管理是企业发展和走向成功的关键

(一)战略管理是企业发展的需要和走向成功的关键

国内外成功的企业，由于制定和实施了正确有效的战略，均获得了较快的发展并提高了市场占有率。有没有明确的战略已成为衡量企业是否成功的标志之一，制定出正确的发展战略，则可以在一定程度上防止不理智的行为。而有的企业由于没有自身的战略规划和战略目标，一味逐潮流。主要表现在以下方面:在投资方面，看到房地产市场、股票市场火热，即投资房地产和股票市场，主业方面因投资不足，人力分散，目标分散而不能形成或保持优势，一旦房地产市场冷却或股市转为熊市，则大量资金被套牢，企业经营面临困境。在管理和运行机制方面，不考虑自身的基础，不着力于加强管理，追求“一股就灵”或某些管理热潮，费时费力而达不到应有的效果。因此，企业战略关系到企业未来的发展方向、发展道路、发展行动等。

(二)以经营使命确定企业战略目标

企业的经营使命是企业为其经营活动所确立的价值观、信念和行为准则。企业无论有多大，无论以何种纽带连接在一起，经营使命的一致性是他们连接在一起的基本要求。因此，明确企业的经营使命是进行战略管理的起点。

企业的经营使命要考虑自身的事业、面对的顾客、企业的职工和股东等方面的期望，并且通过经营使命使企业领导、职工、顾客和社会公众都能共享所带来的机会、方向、宗旨与成就感。因此，它需要明确:一是事业的范围是什么，在竞争性的市场中应达到何种地位，在顾客、社会公众中形成什么样的印象;二是提供给顾客的产品和服务要求，提供给股东的信任，以及与此相适应的企业特点、风格、产品和形象;三是组织内部树立基本信念;四是组织应具有的敏锐性、责任感和实现事业的意志力、能力。

在实现经营使命过程中要排除无谓干扰，控制一切可以控制的因素。如海尔集团排除家电行业价格战等影响，坚持品牌战略，以高质量的产品、优质的服务作为占领市场的基本策略，以技术开发、管理创新、企业内部活力的创造作为维护产品形象的后盾，不仅赢得了顾客，而且确保了企业的盈利，进一步提高了竞争能力。

二、影响企业战略管理目标制定与实施的因素分析

企业能够利用的经营性资源是稀缺的、有限的，如果采用与竞争对手同样的方式经营企业，显然不会产生竞争优势。所以，企业经营者要通过调查和分析，剖析内在和外在的复杂因素，寻找盈利和亏损的关键因素，然后确定正确的战略。

(一)行业结构分析——明确市场定位

1.产品结构分析。指行业市场上已经存在或可能存在的产品及其组成。进行产品结构分析，有利于企业集中资源，形成竞争优势，可以使企业进行明确的市场定位，有针对性地制定产品战略，并在企业需要向新的领域开发时，能够针对具体的产品进行论证，对相应的资源进行重新评估和组合。

2.顾客偏好和需求分析。企业只有集中注意力鉴别和满足现在与未来的顾客需求，才可能进一步思考将来市场的竞争。为识别顾客偏好和需求，企业必须识别顾客的群体及特征，通过市场调查、服务过程等手段，掌握、积累和分析顾客的信息，形成完备的顾客信息收集、分析、反馈、转化、测量和再反馈的系统，同时注意不同顾客群体的不同要求。

3.市场进入壁垒分析。高壁垒行业是指那些社会虽有需求，但因为投入大、见效慢、难度高等让商家望而却步的行业，低壁垒的行业则相反。如纺织业进入壁垒低，所以不断有新的纺织企业加入竞争，以至于国家不得不通过压锭来进行行业结构调整。建筑业也是劳动密集、技术壁垒极低的行业，农村劳动力流向城市时有近1/4的人员进入该行业。市场进入壁垒高低决定了竞争的程度，往往壁垒越低，竞争越激烈，但各行业的市场进入壁垒也不是一成不变，有作为的、有实力的企业通过创新，不断地占领高壁垒领域，引领行业消费潮流。

4.行业前景和盈利能力分析。企业除了使用各种竞争手段提高竞争能力及市场份额外，还必须考虑行业整体的发展前景及盈利能力。再好的企业都有可能因为行业的限制而难以获得高额利润。行业前景在国民经济发展过程中动态地变化着，现在赢利的行业将来不一定有利可图。行业前景分析有利于企业采取适当的投资与经营策略，从而规避风险。

5.市场竞争程度分析。市场竞争的威胁对所有企业而言时刻存在，产业的竞争不断地将资本收益率压低到竞争平衡保底水平，即完全竞争状态所能获取的收益。在激烈的竞争过程中，竞争的焦点如顾客、供应商、企业成本等不断变化，企业应不断转变观念，适应竞争的不同需要。

(二)竞争者分析——制定自身的竞争策略

竞争总是在均衡与非均衡状态下不断变化的，即使在垄断性市场条件下，竞争的威胁也时时存在。每一个竞争者的生存都有其合理性，也有其自身特色，企业所要分析的是经营同类产品的主要竞争力量，他们可能与本企业在细分市场、经营区域有着共同之处，对本企业的经营规模、市场占有率和潜在市场的开发有着一定程度的影响。

1.了解并分析竞争者的经营情况。经营情况包括:竞争者当前经营实力和盈利水平，如经营规模、各细分市场的市场占有率、市场声誉、利润水平;企业的竞争潜力，如组织构架、经营和服务方式、产品质量水准、技术开发能力，是企业生存发展的关键因素。

2.了解并分析竞争者的竞争策略。了解竞争者的竞争策略，做到知己知彼，形成自身的战略构想。第一，总成本领先战略。通过扩大生产规模，以规模经济形成成本优势，或通过降低成本，实施成本和管理费用的控制，减少生产、服务、销售与广告的成本开支，使企业获得高于产业平均水平的收益，在竞争中处于有利地位。第二，创新战略。在企业提供的产品或服务上作出改进和创新，形成产业范围内所特有的东西。不要完全被动地接受业主指令，要善于将自身更好的想法、更好的设计与业主进行沟通，站在投资者的角度尽量为业主节省开支。第三，目标集聚战略。主攻特定的顾客群、细分市场或地区市场，集中资源做好一项产品，以达到更高的效率。(三)内部资源分析——形成并发挥资源优势

企业经营的过程就是资源的运用和调配过程。企业集合了优良的资源并非等于拥有了资源优势，还要进一步看企业资源的组合方式和运用手段，不仅要考虑到企业有形的资源，还要考虑到无形的资源，包括市场声誉和企业核心的凝聚力等。

1.人力资源分析。企业经营战略的实施与实现需要由具体的人员来进行，经营层和职工能否接受战略方案中所提出的创新要求，是否具有与之相适应的新思维、素质与技能要求，都会影响到目标的实现。因此，企业在制定战略方案时，最好制定相应的人力资源规划，进行人力资源的教育与培训，引入新鲜血液，以此激发企业员工实施战略的决心。

2.技术资源分析。技术是对战略实施的强大支撑，企业现有技术还要进一步与战略的要求相对比，找出差距，制定出使企业技术能力提高的计划。企业在拥有技术优势的前提下，在制定和实施战略时，应充分围绕它并将其有效发挥。

3.市场声誉分析。市场声誉是企业的无形资产，市场声誉好的企业更能赢得顾客的信任，而声誉不高的企业应在战略的制定上考虑通过广告、公益活动等适当予以提高。对企业声誉的分析要根据所经营的区域市场分别进行，同时考虑其内在的关联性。(四)企业文化分析——凝聚职工向心力的共有价值体系

企业文化是影响企业行为的共有价值体系，所要分析的是对战略的实施有着一定影响的文化特色。一是风险承受度，企业鼓励员工进取、革新和敢冒风险的程度。二是开放性，企业掌握外界环境变化并及时对这些变化作出反应的程度。三是协作性，员工与企业整体保持一致的程度，而不是只体现出他们的工作类型或专业领域的特殊性。四是对人的关注度，各项措施的制定和实施应考虑其结果对人的影响程度，如在多大程度上关心顾客决定着企业对顾客变化了的需求作出反应的速度。

三、实施以经营使命为指导的企业战略管理的举措

(一)要有观念的创新和超常的思维方式

当前部分国有企业受计划经济的影响，市场适应能力不强，经营手段落后，企业领导没有真正站在全局、整体的高度作出战略筹划，不仅市场的机会把握不住，企业内部的问题也由于找不到突破口而长期得不到解决。因此，企业除要有掌握日常生产经营所需的知识和技能的经营者外，还应有一批知识广博、具有超常谋划能力的人员从事发展策划工作，从事内外环境的系统分析与研究，推进企业的战略管理。

(二)运用系统分析的方法进行战略策划

对于重大而复杂的问题，系统分析方法提供了行之有效的解决方法。通过它可以对根本性问题进行分析比较，提出解决的目标和方案，比较其结果，使系统整体的效果达到最优。运用系统分析时，要考虑内外条件的结合、当前利益与长远利益的结合，并运用定量和定性分析的手段。在目标和方案制定之后，企业有必要组织专家进行论证和判断，以帮助企业决策者选择行动方案。

(三)分解细化“战略”目标为“战术”目标和实施方案

要使战略目标得以实现，必须把战略分解，从而形成战术目标和实施方案。使每一个人员都明确自己在战略中的地位，明确自身的责任。在进行战略分解时，要考虑阶段性目标的确定，各项任务和措施的连贯性，当现有的组织机构不足以承担战略管理的任务时，还须对组织机构和管理体制进行适当调整。在目标确定以后，企业应利用一切条件，动员一切力量实现目标，并在实施过程中对企业内部条件进行组织、协调、改造和提高。

(四)通过反馈、评价和比较进行目标诊断

将预定的目标同反馈回来的实施结果进行比较，检测偏差程度，看其是否符合原定目标和要求，发现问题，及时采取措施处理。其中目标的偏差有可能是实施中的不理想问题，也可能是战略方案的预测或与变化了的环境不相适应的问题，两方面的情况都应考虑，出现后者时则应检验、修订和优化原订方案。

17.试对纵向一体化战略的利弊进行分析。

答：纵向一体化战略的益处：（1）向后一体化战略可使企业对所用原材料的成本、可获得性以及质量等具有更大的控制权（2）如果一个企业的原材料供应商能获得较大利润，那么采用向后一体化企业可将成本转化为利润（3）向前一体化战略可使企业控制销售和分配渠道，有助于改善库存积压和生产下降的局面（4）当企业产品或服务的经销商具有很大的毛利时，采用向前一体化战略企业可增加自己的利润（5）采用纵向一体化战略，通过建立全国性的市场营销组织机构以及建造大型的生产厂而从规模经济中获益。纵向一体化战略的弊端：（1）由于纵向一体化使企业规模变大，因此要想脱离这些行业就非常困难（2）公司纵向规模的发展，不仅需要较多的投资，而且要求公司掌握多方面的技术，从而造成管理上的复杂化（3）向前、向后产品的相互关联和相互牵制，不利于新技术和新产品的开发（4）有可能出现生产过程中各个阶段的生产能力不平衡的问题。

18.在实行多样化战略时，是否公司所具有的不同的业务越多越好？如何确定合适的多样化程度？

答：公司在选择复合多样化战略时，要谨慎从事，切记不要为多样化而多样化。复合多样化战略最主要的弱点是带来企业规模的膨胀，以及由此带来管理上的复杂化。如果公司管理者对新扩充的管理业务一点也不熟悉的话，则后果更糟。另外,实施复合多样化战略需要大量的投资，因此，要求公司具备较强的资金筹措能力。多样化战略有其采取的原因及弊端，有些劣势可能是非常严重的。这里的问题不是要不要实行多样化战略，而是究竟采取多大程度的多样化。毋庸置疑，多样化战略能够给企业创造价值。但是，任何战略创造的价值都遵循经济学中的“收益递减规律”。就是说，每一次多样化战略或企业增加的每一项新业务所创造的价值，都较前次所增加的业务所创造的价值要少。因为企业总是寻求和利用最有利润前景的多样化机会，剩余的是那些不具最诱人的多样化机会。收益递减规律意味着，每一次业务的增加或多样化所产生的边际附加值趋向于减少。19.谈谈你对公司治理的理解。

答：“管理”具有非常广泛和深刻的内涵，这两个字包括很多东西，个人概况了以下几点：

1、管理意识

顾名思义，就是我们每个人要有管理的意识，要想管理，去管理。只要是一个思维正常的人都会有这种意识，家庭需要管理和撮合、个人学习和发展需要管理和规划等等；尤其是企业人（主管、员工），管理的意识更强。在一个中大型企业中，员工来自祖国的五湖四海，为了一个共同的企业宏伟目标和价值观而聚集在这里，就要考虑怎样才能把这些人凝聚起来，把公司的资源整合起来并要不断地发展和壮大。这其中，管理是基础、管理是保障。

2、管理理论

理论实际上就是一种文化，就是一种知识，是大家认知的一种东西。包括编码化的知识，即这种理论或者知识能够转化为文字、图案或者是符号；还有非编码知识或者理论，即该种知识更多地是深层次交流和身体力行。管理理论同样如此。

在一些企业，从上至下，大家都在讲管理、论管理。可以说，每一个人都具备了和掌握了一定的管理理论和知识。但是，为什么有些人，尤其是高层主管确能够把“管理”说的头头是道，为什么？这其中，主要是因为高层主管大都是从风雨中摸爬滚打过来的，具备的管理知识更多地是“非编码知识”，更多地是经验判断，然后才会由现有的经验知识转化为文字和语言，这样才能传授给大家。但是，在转化的过程中，有一个转化的比例问题和被传授之人的接受问题。所以，这也就是为什么大多数主管的管理理论与知识要强于基层员工的原因。为此，公司需要给与更多的员工一个锻炼和学习的机会。

3、管理技术

技术是什么？技术就是方法、就是技巧、就是工具、就是标准。管理技术也就是说在具体的管理活动中所用到的所有管理方法、技巧、工具、标准等。由此可以看出，管理技术与管理理论或知识有一定的相似或者说是雷同之处。方法需要不断地进行摸索；技巧需要在实践管理过程中不断地进行总结；而管理工具在一定上可以理解为工资的规章制度与福利待遇；那管理标准呢？企业管理中需要对不同的员工进行一个度量，这就是标准，是统一的，是对于所有的员工一致的。在有些公司，标准很难严格地执行到位。总之，管理技术实际就是一种途径，一种载体，只有通过这种途径和载体才能把被管理者管理好。可见，管理的方法、技巧以及工具、标准是多么的重要，在企业中，更是甚之。

4、管理能力

能力就是修养、就是素质、就是品德、就是思想。管理能力就是说管理者运用管理理论和管理技术的修养和素质。这种修养和素质是多方面的，有来自性格方面的，有来自品德修炼方面的，等等。个人认为，具备了一定的管理意识才会具备一定的管理知识和技术，意识越强，知识和技术也会越高。但是管理的意识、理论与技术与管理能力却不是呈正相关的。因为有些人，具备了强烈了管理意识、很多的管理理论以及足够的管理技术，但是却没有较强的管理能力。不能够带好一个团队，不能够管理好一个企业。究其深层次的原因，就是修养不够、素质不高、品德不够端正、性格有缺陷。而这些问题，即使具备再多的意识、理论，也是无法弥补的。反过来讲，有些人学历较低，也就是说在前期没有积累了足够的管理理论，但这些人善于思考，勤于总结，结果管理能力体现的非常好。这是因为，这些人具备了非常强的管理意思和很高的管理修养与素质。所以，做企业首先要做人！那如何才能搞好管理呢？根据前文的分析，我们每个人首先要增强管理意识，提高个人的修养和品德，加强素质提升和锻炼；其次才是逐渐地学习管理理论和知识，并且从学习到的管理理论与知识中进行不断地总结，并有效地结合工作实际，找出高效的管理方法和技巧。在学好和用好管理的基础上，再利用公司现有的评价体系（系统）进行准确地评价。这样，通过所有人的共同能力，就能够快速地实现公司的远大前景。20.试分析组织不愿意变革（抵制变革）的原因。

答：企业实行任何一种变革，都会遇到一些外部阻力和内部阻力。从以往的研究和实践经验来看，企业进行变革可能遇到的外部阻力主要是利益相关者反对。企业的利益相关者主要包括:政府、顾客、供应商、社区等等。但从国内外的理论与实践都证明，绝大多数企业变革失败的原因主要还是来自企业的内部阻力员工抵制。传统的看法认为员工之所以抵制企业变革，技术的因素可能是最基本的理由，很多员工会以为技术的改变与进步将会导致他们失业。然而据劳伦斯的研究，人们反对变革的理由，与其说是技术的，还不如说是人性与社会的因素，人们之所以抵制变革，不外乎是认为变革威胁了他们的安全，减少了经济收益，影响他们对所处环境的感觉、情绪与文化的价值。细致分析，员工抵制企业变革的原因主要有几点：

1.威胁到现有地位和利益。既得利益者一般会担心自己的利益受损，从而一开始就对变革持否定态度。变革往往会直接威胁到员工的经济利益、社会地位、个人权威，这些都是与员工切实相关的利益，如果没有相应的解决措施，员工将成为变革的阻碍者。有的人在口头上都是拥护变革的，生怕被人扣上一顶守旧派的帽子，当变革不仅不触及他们的切身利益，甚至有可能增加他们的利益的时候，他们会由衷地支持变革。但是一旦变革将有可能损害他们的利益的时候，他们就会极力反对变革。比如变革之后，有可能导致他的权力缩小，在组织中的地位降低，或他的劳动强度加大，工作自由度减弱，或要求重新学习新技术和新知识，甚至有可能导致他们失业时，他们就不愿变革。这是变革阻力中主要的因素。2.变革愿景没有达成共识。有时员工之所以反对变革，是因为对未来的发展趋势缺乏清醒的认识，对环境的变化把握不足，总觉得组织目前所处的环境还相当不错，足以应付任何挑战，因此，人们对未来的看法普遍有一种盲目的乐观。变革没有达成共识，会造成变革发动者与变革参与者之间的目标认知偏差。很多变革行动就是因为变革参与者对于变革本身没有达成共识，从而因为变革而争吵，因为争吵而分道扬镳。在很多情况下，是由于信息不对称引起的，由于变革发动者没有及时与其他变革参与者进行沟通，往往会造成对变革的误解，从而产生认识上的冲突。3.历史的惯性和惰性。变革的阻力有很大一部分是来自人类本性中的惰性，人们总是习惯处于惯例或已有的方式之中，总有安于现状的思想，对变革有一种天然的抵制情绪。因为人们已习惯于原有的管理制度、工作方式、行为规范，任何变革都将会使他们感到不习惯、不舒服、不自然，都将会威胁到原有的安全与内心的平衡，因而有恐慌感。他们宁愿抱残守缺也不愿意尝试改革。企业在进行变革时，应该考虑到文化与行为惯性的力量并且在变革持续的过程中要有意识的消除原有文化的不利影响，积极改变员工的行为习惯，使之符合战略变革的要求。否则，变革难以得到员工的真正支持，短期有效的变革行为，随着时间延续，将难以为继。

第四篇：企业战略管理作业

便利店拥有的资源和能力

1、距离的便利性：便利店的商圈辐射半径一般不会超过500米，顾客徒步5—7分钟即可到达。

2、时间的便利性：大超市营业时间一般是8：00－23：00，便利店却是“Anytime”式24小时营业，一周7天开放，可在顾客急需的任何时刻都能及时满足，有时甚至打个电话即可。

3、商品的便利性：便利店经营面积一般50－200平米左右，在有限的空间内要满足目标顾客的各种需求，商品的配置应采用广、窄、浅组合，即品种多，一般2000－3000种，但可选性少，单品可能只有一两个畅销品牌，同时同一商品库存量少，以争取更大的陈列空间。

4、拿取的便利性：商品陈列布局上力求考虑目标顾客如老人、小孩拿取方便，且商店陈设一目了然。

5、交易的便利性：由于采用超市类的电子收款机，员工操作熟练，不会出现排队等候现象，使顾客购物时间缩短，一般顾客平均逗留时间5分钟左右。

这种差异化竞争优势可以使便利店有足够的信心在与其他业态竞争的环境中生存。然而，便利店生存面临的不单是竞争业态的压力，更多的还是来自同业竞争者的威胁。

一般来说，在一个行业的幼稚期，弱势企业应主攻市场的某一点，营造避风港，形成市场区隔，随着这小块局域市场的成长而壮大，强势企业则可迅速规模扩张，以形成成本领先优势。但中国便利店竞争，大小企业不约而同地选择了同一条路：规模扩张、数量制胜。在市场容量增长有限的空间里，竞争企业数量的激烈竞争直接导致了竞争环境的恶化。便利店作为零售业态最为灵活的分支，具有网络资源分布最广的显著优势，这使它成为了外界各种企业实体的战略传导枢纽。便利店内外资源的相互借势，使其商品和服务所具有的竞争优势足令其他竞争业态望尘莫及，同时这种与外界资源嫁接程度的差别，也对同业竞争者形成了结构性区隔。

再之，便利店:没有准确的地理位置观，方正就是接近更完美。省时省力且价格平等，为特色。竞争战略：开便利店一般都是熟悉的客户在其店做生意，所以按照贪图小便宜为主，过节有活动，平常创方便。良好的口碑就是最好的战略。

大型超市拥有的资源和能力。

（一）价格优势。

大型超市一般具有物种齐全，品牌效应比较强烈。消费者能够在大型超市中购买自己喜欢牌子的产品，选择性较多。相对而言的是，一般来说，在大型超市里面购买产品是拥有价格优势的。

（二）信誉优势。

信誉是商业中的一笔巨大无形资产，大型超市，特别是国有大中型零售企业的信誉好，这是小型零售商或个体户所无法比拟的。信誉好的企业无疑对消费者具有很大的吸引力，特别是在假货泛滥的时代，信誉就几乎成为质量的保证。消费者能否买得放心，已成为促使他们在不同零售商、不同品牌之间进行选择的重要因素。在我国现有的商业行为中，制假、售假的现象层出不穷，假货的制造水平越来越高，仅从外观已是很难辨别真伪。消费者不可能个个都有“王海”的本领，所以常常“弄假成真”。既然消费者自己不能有效地识别假货，他们就把这一主要职责交给中间商来承担，他们总是喜欢到信得过的商店去购物。而信誉好的大中型零售商在这一方面普遍让人放心，这些零售商如果采用中间商品牌，由于有信誉作保证，加上价格较低，消费者定会踊跃购买。

（三）自主优势。

零售商通过开发自有的中间商品牌，就可以取得商业竞争的自主权，可以取得价格制定的主动权，不但取得了商业利润，还取得了加工制造利润，增强了抗击市场**的能力。零售商如果都是经营生产者品牌商品，这种“搬砖头”式的经营方式就会在价格上受到生产商的限制，从而使利润也受到厂家的限制。而且，近几年来，专卖店、专卖柜、独家代理等如雨后春笋般地密布于大街小巷，大家经营的商品品种雷同，价格竞争异常激烈。各零售商为吸引购买者，纷纷被迫降价让利。同时，许多生产者也纷纷建立自己的销售网点，意在向流通领域内伸展触角——“分一杯羹 ”，所以零售商在与同行业竞争或与生产者竞争的过程中，常处于不利的被动地位。为了能够扭转这种局面，零售商应积极推出自己的品牌，让生产商按照特定的要求来制造和包装商品，从而能够以更低的价格来与生产者展开竞争。一旦中间商品牌打响后，零售商就不再被动地从生产商那里接受商品，而成为市场营销活动的积极参与者。如同一个零售商所说的：“我们认为我们是顾客的生产代理人，而不是厂家的销售代理人。”

（四）柜台优势。

一种商品的销售业绩如何，除有好的质量和巨额的广告支出外，还与商家把该商品摆放在哪一位置有很大的关系。在有限的商店货柜中，有位置醒目的地方，也有较少受到消费者目光注意的地方。研究表明：如果两种商品的品牌和质量差别不大时，便利性、价格和商品陈列就成为影响消费者选择商品的主要因素。如果零售商开发了自有的中间商品牌，就可以把自己的产品摆放在较优的位置，通过科学的商品陈列、优良的销售环境来强化消费者的购买欲望。在这一方面，零售商具有生产商所无法比拟的优势。

（五）把握市场需求优势。

相对而言，中间商比生产商更能准确地把握消费者需求的变化。现代市场营销观念的核心就是如何去满足消费者的需求，而消费者的需求是变化的。每一个生产者总想力求把握这种变化，并据此开发产品来迎合消费者的需求。在把握消费者的需求上，零售商具有天然的优势。生产者主要通过销售业绩和中间商的信息反馈来大致了解顾客的需要，而不象零售商那样无时无刻不在直接跟消费者打交道。如果零售商拥有自己的品牌，就可以根据顾客的需求来要求生产者生产，这样往往能领先生产者一步。一些零售商通过自己的研究开发部来进行产品的研究开发，甚至跑到了潜在的生产者前面。例如，在马克斯——斯坦索公司的食品研究开发实验室，就有约 200 名雇员在工作。

第五篇：企业战略管理作业

企业战略管理

比亚迪汽车公司战略介绍

策划目的：

学以致用。在战略规划课程学习中，学会分析企业的战略如何制定、如何发展、如何实施，了解其过程，学习其经验，掌握其技巧，为以后进入企业打下良好基础。

特以此案例与大家分享，供大家相互学习和交流。

一、公司发展背景

比亚迪股份有限公司

创立于1995年，现拥有IT、汽车和新能源三大产业群的高新技术民营企业。目前稳居全球第一大充电电池生产商地位，镍镉电池、手机锂电池出货量全球第一。2003年，从IT电池领域进入汽车制造业，并快速成长为最具创新的新锐民族自主汽车品牌，更以独特技术领先全球电动车市场。比亚迪成功推出了太阳能电站、储能电站、纯电动车，引领着全球新能源的变革。目前已建成广东、北京、陕西、上海、长沙等十一大工业园，占地面积逾1,500万平方米，并在美国、欧洲、日本、韩国、印度、中国台湾、中国香港等地设有分公司或办事处，全球已拥有逾18万员工.二、公司的发展史

1）2003年，比亚迪收购西安秦川汽车有限责任公司（现“比亚迪汽车有限公司”），正式进入汽车制造与销售领域，开始民族自主品牌汽车的发展征程。

2）2008年10月6日，比亚迪以近2亿元收购了半导体制造企业宁波中纬，整合了电动汽车上游产业链，加速比亚迪电动车商业化步伐。

3）2008年9月27日，美国著名投资者“股神”巴菲特以每股8港元的价格认购比亚迪2.25亿股股份，约占比亚迪本次配售后10%的股份。

4）2008年12月15日，全球第一款不依赖专业充电站的双模电动车——比亚迪F3DM双模电动车在深圳正式上市。

5）2009年7月25日，比亚迪以6000万元的价格，收购总部位于长沙的美的三湘客车，获得客车生产准许证。同时，比亚迪与湖南环保产业园管理委员会及长沙经委订立投资合作协议主要从事汽车及汽车零部件生产，计划年产量为40万辆。

6）2010年3月内瓦汽车展上，比亚迪与戴姆勒签订电动车和零部件领域合作备忘录，双方计划结合比亚迪在车用电池和驱动电机方面以及戴姆勒在传统汽车制造领域的经验开发电动车。

三、公司现状介绍

至今，比亚迪已建成西安、北京、深圳、上海、长沙五大汽车 产业基地，在整车制造、模具研发、车型开发等方面都达到了国际领先水平，产业格局日渐完善并已迅速成长为中国最具创新的新锐品牌。汽车产品包括各种高、中、低端系列燃油轿车，以及 汽车模具、汽车零部件、双模电动汽车及纯电动汽车等。代表车型包括F3、F3R、F6、F0、G3、G3R、L3/G6、速锐等传统高品质燃油汽车，S8运动型硬顶敞篷跑车、高端SUV车型S6和MPV车型M6，以及领先全球的F3DM、F6DM双模电动汽车和纯电动汽车E6等。

四、公司企业文化

核心价值是：公平、务实、激情、创新

核心目标是： 立足能源，发展汽车；

实现包括镍镉、镍氢、锂离子电池、LCD、精密注塑等的电池产业群第一；

实现包括电动汽车和传统汽车的汽车产业群的全国第一

企业精神是：质量为本、信誉为魂、追求卓著

五、公司战略概要近期规划：333发展规划

第一个三年：打基础，建平台（顺利完成）第二个三年：扩产品，抢份额（当前进行)第三个三年：新技术，做主导（未来目标）

远景规划： 2015年成为“中国第一”的汽车生产企业 2025年成为“全球第一”的汽车生产企业

六、公司战略分析 1.业务层战略 一）集中化战略

比亚迪在发展过程中专注于新能源、中低端汽车的市场，先后开发出全球的F3DM双模电动汽车和纯电动汽车E6系列车型。做各种中、低端系列省油耗的轿车中，引导新能源制造清洁能源的汽车产品，尽可能地避免如丰田等国际大企业的直接竞争。

（二）成本领先战略

作为自主品牌的汽车生产制造商，比亚迪奉行低价取胜的发展模式。利用中国大量的廉价劳动力，严格控制生产成本

战略转型：比亚迪创始人王传福曾说“公司未来重点是新能源业务，但也兼顾传统汽车和电子产品业务”

2.企业并购战略

2002年7月，与北京吉驰汽车模具有限公司资产重组； 2003年，比亚迪正式收购西安秦川汽车有限责任公司；

2010年，比亚迪收购日本大型模具生产企业——日本荻原公司旗下一家工厂。

比亚迪汽车作为汽车领域的年轻者，使其加快发展的最快途径就是实行收购战略，以加快缩短与其它竞争对手的差距。3.战略联盟

1.2010年3月，比亚迪与戴姆勒签订电动车和零部件领域合作备忘录，双方计划结合比亚迪在车用电池和驱动电机方面以及戴姆勒在传统汽车制造领域的经验开发电动车。

2.比亚迪与奔驰就电动车及其零部件合作并计划联合推出新品牌。电池技术与电力驱动技术是比亚迪汽车的长项，而奔驰方面则在整车制造相关技术以及资金方面实力雄厚，双方的合作将体现了优势互补。3.比亚迪利用全球最便宜的研发人员，把丰田等的汽车非专利性技术拿过来加上自己的技术，这种的商业模式就是创造性模仿。通过创造性模仿，比亚迪成为一个颠覆者。

七、战略意见和看法

通过对比亚迪战略认识和相关的知识，我们给比亚迪汽车战略以下几条建议：

1、继续加大力度开发推广电动汽车和混合动力汽车。

2、增加市场的品牌投资并且提高产品质量。

3、加大开发新产品开发力度，提升研发能力，加强中级车的投入和研发。

4、在兼顾自主研发创新的基础上，坚持原有的模仿战略。

5、专注于国内市场，扩大市场在中西部地区的投入，力争获得更大的市场空间 加紧二三线布局抢占新机。

6、专注于小排量、经济型家用轿车和中端商务车，暂时不轻易发展高端业务。

7、不断创新。注重对新生代消费者消费心理的研究 生产出创新而富有号召力的产品。

8、改善管理，在不影响企业长远发展的前提下降低成本。

9、公司在实行国际化战略时，应考虑到实行国际化，资金会吃紧。技术、时机还不太成熟。

八、未来战略展望 1.品牌战略

比亚迪在品牌战略上比不突出，现在主要靠价格跟新能源在市场上占有一席之地。但在今后的发展过程中必须打造自己的品牌。2.全球化战略

在立足国内市场后，比亚迪要想在2025年成为世界第一的目标。必然会走上全球化战略。公司在实行全球化不仅要把产品国际化，还要使技术等国际化。