《企业家削减成本的12把财务砍刀》精简版

第一篇：《企业家削减成本的12把财务砍刀》精简版

《企业家削减成本的12把财务砍刀》精简版

企业家的12把财务砍刀，是降低成本、提升利润来出发的，根据我的实践当中总结出来的，比较简单直接。

第一把财务砍刀是砍价专家。成立一个专门整合审计公司所有财务支出的审计工作，这个审计工作是专人专职，负责公司的支出，我们当成一种投资，作为投资回报。我们有一个严格的制度，有一套流程去管理，比如说所有的经手人不经手钱，经手工作的不经手钱，形成一个监督机制，每个审计专家我们有一个一票否决权，有一个特别的职责，可以对任何人说的价格都可以有一票否决了，没有通过他的话，那公司所有的钱无法直出。企业有长板和短板，水的承载量是决定短板，那真正能够载多少水取决于木桶的缝隙和漏洞，如果木桶下面有洞，那什么水都装不进去，所以审计专家的目的就是为了解决这个问题。

第二把砍刀是要砍人手。人力资源是最宝贵的财富，也是企业里面最昂贵的成本。员工拿一千块钱，这里在成本上反映出来的，成本不是一千块，而是五千块、八千块。这里公司承担的成本远远不止员工的工资，员工有很多的办公条件，有办公桌，有椅子，要有房间，要有地面，还要有洗手间。要有很多的办公耗材，员工进来以后有很多的损耗，他要打电话，他要纸，这里还要有很多的管理成本，还要福利待遇，保险、医疗，还有很多的风险成本，所以一个企业我们表面上看的员工工资是一千，按照国外公司成功经验是当成八千看待的。那意味着什么呢？人力资源成本是很高昂的，所以说我们对员工有两点，一点是有价值的员工我们叫做资产，一种叫做没有价值的员工，我们把它叫做负债。假定价值没价值，主要是取决于员工对公司创造的价值，或者是财富。怎么解决这个问题，员工有没有财富，有一套办法，就是绩效管理。我们绩效管理是什么呢，我怎么知道这个员工有价值还是有负价值的？我们叫千斤重担万人挑，人人都要有指标，全部都是绩效管理，全部都是数字量化，每个人工作必须要有指标，量化指标。注意薪酬，付款的人把它作为成本，用成本进行管理，这里利润导向，数字说话。

第三把砍刀是砍机构。所谓砍机构，我们在真正的一个成功型的团队一定要一专多能的，很多的企业当它做大以后出现了很多的官僚机构，层次越多效率越慢，成本越高，人力成本也越复杂。提出来的一个方案怎么做呢，我们认为最好的方式是游击队模式。游击队是永远保持每个员工独立自主，自我负责，人与人之间能够相互配合，同时又要能够单兵作战。团队非常讲究配合，游击队模式就我们说的特种兵模式。我们人的追求，要一专多能，同时我们建议总监、部门经理，在小的公司，特别是像两千万以内的公司，我们都把这三个职能改成一个，部门经理兼总监，副总经理兼总监，这里兼掉了，目的是为了什么？高效，直接回馈市场信息和反馈，高效务实地处理问题，这样每个员工的效益高，这样对公司贡献大。

第四把砍刀是砍固定资产。凡是五千元以上的资产，就叫做固定资产了。固定资产占用了现金流，固定资产增加了我们的成本。我们说如果都能够套现，不能够兑现的投资我们都要慎重，五千块以上的都要砍。

不是所有的固定资产都要砍，这要注意，我们要砍有些固定资产，固定资产是我们的负债，那它有一些不属于负债。电脑能够创造价值，超越我们的购买，当然不属于负债了，而且是必备工具，提高我们效率。像这种吃饭的工具，这肯定不能砍，这是很盲目的，你不能偏激。占用资金可能公司现金流短缺了，现金流短缺就要贷款，贷款增加成本，你把现金变成了死钱，这就是固定资产。还有机械设备厂房，我说的有些企业就是靠机械赚钱的，那就不一样了，因为机器本身要赚钱，就是我说的要变现，除了变现的固定资产，那就不能用这个话来

说了，因为这是赚钱的机器，赚钱的资本，那就不一样了，本身就是靠变现，我说一切不能变现的资产。太多了，刚才说了房子，一个企业去买房子，有人说那可以买了卖，但是你买了以后卖，那就要增加税收、增加费用，这就浪费时间精力，那么还有一些时候，我们认为固定资产怎么解决，能不能借船出海，能不能外包给人家，借梯上楼、下楼，很多国外公司把我们当成加工工厂，就是认为我们劳动力便宜，把固定资产加在我们头上，全部把资金当成最有价值的地方，把钱花在市场上，我们中国把钱花在工厂上。

第五把砍刀是砍采购成本，比如说招标竞价、借刀杀人，开发供应商通过竞标获取最低价格或者是最好的性价比，第四个感恩图报、动之以情，第五个是原始单据、釜底抽薪，要求供应商提供原始单据、原始成本能够查得到，这里采购成本，因为每个企业都需要有采购。

第六把砍刀是砍预算。这针对一些成熟的公司，它每年都把销售收入成本利润做出计划来了，那预算就是说是你在到来之前设定出来的预计收入、预计的成本、预计的利润。那么砍预算是什么呢？就是针对你预计成本，开始首先砍20%，让员工知道追求每份利润的价值最大化。

第七把砍刀是砍库存。库存是利润的杀手，今天的市场是先客户、后产品，先要有客户、才有产品，先市场、再工厂，先感应、后回应，千万不要先生产再找市场。把奖金和金额挂钩，如果库存金额超标了，那么奖金按照超标的比例下降，如果库存的总金额控制在一个最少的数字以下，那不影响生产，也不影响我们市场营销的要求，这个奖金就会上涨，把库存的量结合起来了。控制库存是建立在当事人、领导人的利益机制上。

第八把砍刀是砍劣质客户。如亏损的客户、小客户、欠款的客户、不诚信的客户，像这类客户浪费我们的人力物力。

第九把砍刀是砍日常开支。比如说是电话、汽车、应酬，所有后勤的费用，都要高度重视，都是全部承包到个人，有一个指标，超额了自己承担。足够部分节约归公司。成本算到每个人身上，不要增加资产公司的应酬也是有相关各项严格的控制制度。比如说什么样级别的客户什么样的领导人出面，这样便于员工不会大手大脚、不会节约，控制自己的能力范围。同时像办公设备，我们的执掌、笔，油墨，全部都是按照一定的比例进行一个包干。还有一个差旅也是按照标准和级别进行的界定。

第十把砍刀是砍会议和聚会。首先是砍公司的会议，要尽量减少，因为会议最重要的一个是时间成本，一个是人员的精力成本。在会议上要务实高效，我们有一套会议管理的流程，所以尽量砍掉会议，特别是一些不该开的会绝对不能开。所以我们说要开会，就像我们所说的会议的目的是什么。第二个要做充分的准备，会议的时间要多长，会议讨论的主题内容，会议当中谁参加这些会议，参加的人要做什么，要做哪些准备，而且发言时间要有限制，每个人发言两分钟，最后谁来做总结，这里落实检查监督。

第十一把砍刀是砍面子。砍排场，领导的虚荣，高档汽车、高档服饰，高档的一些追求，要戴高档的名表，要显现自己是有钱的身份，虚荣吗？感觉企业家的面子很重要，象征着我们的实力，实际上我认为你没有票子就没有面子，金杯、银杯不如口碑，金牌、银牌不如品牌，你真正的实力来自于票子，企业家的面子是票子支撑起来的，不是面子，面子一点价值都没有。包括世界五百强的企业来中国不来买房子，认为是固定资产，还有办公室是租来的，方便，还有他们不买汽车，他们的收入绝对不会低的，不用面子。人们很多时候多是讲排场，虚荣，虚荣是要付出代价的，这个是肯定的。作为一个企业家，所有的一切都是靠票子、靠

利润来支撑的，检验一个企业家合格不合格，成功还是失败，是取决于企业的利润，一切都是利润说话，利润才是真功夫，利润才是检验企业的唯一标准。

第十二把砍刀是封刀。就是付款，每年有317天封刀，成熟的企业是收款快、付款慢。付款为什么集中管理呢？因为是控制现金流；第二是节省时间成本，免得天天跑银行，排队、沟通；第三个集中控制以后容易削减成本，可以对照、参考，有一个轻重缓急的资金安排，这一切最后一点就是封刀了。

利润是来自于两大块，第一块开源，第二块节流，今天我讲的主题是节流的问题，当然开源也是非常重要的，节省一分钱就是节省一分利润，这是肯定的。

内功就是针对内部的，就是管理，针对制度、针对系统加强、完善，使制度更加的高效务实。

财务有三张报表，掌握企业实际经营情况。第一张报表是审计报表，反映当月一个企业的收入、利润以及使用情况。还有资产负债表，还有利润情况，这里看一个公司的健康，就像一个人的体检表一样，这张表是反映公司里面多少资产，在资产里面有多少固定资产，有多少现金，有多少的流动资产，同时有多少的负债，有多少的利润。这三张表，一看就是公司从创业到现在到底赚多少钱。另外从创业到现在赚多少钱，另外这个公司的资产状况，是固定资产多还是现金流多呢，这里可以看出他的身体素质，心脏好吗，肾脏好吗，倒水功能怎么样。第三张报表是现金流量表，就是说这个企业的现金流，是有多少现金呢，这个企业现金流就像血液，如果一个企业没有血液就要死了，哪怕所有机能都是很健康的，但是血液干枯了，血液停止流了，那人肯定要死的，就是这个意思。

财务有两个百分比，一个是毛利率，一个是利润率，毛利率是表明公司成本到底多少，公司的盈利能力多少；利润率是公司的生命力，这个公司创造多少价值和财富，这两个百分比是可以判断得出生命力的。

第一我们要求员工节省成本，每个人都是要有一个工作制度，就是每个人应尽的责任，你不要浪费，节约成本人人有责，对于员工的关爱和尊重，这是另外一个问题。首先说成本的话，我现在自己觉得小公司如何跟大公司竞争，首先第一条就是要拼成本，因为我相反认为大公司的成本一定是比小公司成本高，现在说的小公司跟大公司利润一样高，这是不合理的，我为什么这样说，第一个大公司的成本绝对高，为什么高，第一因为独立成本高，大公司里面的一个高级经理年薪，那可能一个小公司老板都拿不到的，这里还有很多的机构保障运营系统，另外专业人士多，收入高，大公司有一些费用高的，大公司的成本不应该比小公司高，大公司是用游击队的模式 开销没有大公司大，大公司强调研发，大公司强调这个市场叫员工分析。大公司船大，消耗力大，消耗的油也大，那我们大公司很多方面灵活、方便还有我们这的种高效率的一专多能。小公司首先是应该比大公司成本有优势。我认为它应该有优势，金坛讲课的课程更适合小公司，每一分每一粒的钱都是斤斤计较。小公司坐上去可能不稳，但非常的灵活。

因为我们不是判断一个人的数量底就说他浪费，我们其实最重要的是价值，我们满足他的电脑，是不是给我们节省成本，效率提高也要拉高收入，我们做一件事情，但是做完以后利润是亏的，那有是浪费了。

新工厂开张如何控制节省人力成本？第一点需要找对人，找对人比培训人更重要，你首先要有一个非常好的人力资源经理，这个人力资源是对员工的筛选，是什么工作，我需要

什么样的工人，或者是需要什么样的领导干部，需要什么样的一个职责，首先人要找准，找对人是核心。人如果找错了，人不是在于多和少的问题，而是在于找对人，找对就能发挥价值，如果你找错了，那人错了，整个做的是不是错了，这是第一个最大的关键。作为一个新公司，每一个工作岗位，你要保证这个人的工作岗位是不是有明确的职责。另外是量化指标，这个工作是不是量化出来，他做销售的，有销售收入就有量化指标了，他是做财务的，就要求他控制成本，比如说是开的多，但是油要少，所有的岗位都是指标量化出来，所以这是一个最主要的经验，凡是指标都不能量化出来的，那就不要招聘，删掉这个工作岗位，第二条是在于你的职责和工作量化，你这个问题要清晰地表达出来，我们根据职责、工作量化的需求来设定招聘的人数。第三个最主要的是来自于员工需要一定的培训，定期培训的费用，招聘员工之后就要培训，在岗前得到充分的培训，得到充分的包括培训当中分为文化、价值、公司的专业和知识，还有客户的服务，还有心态、素质方面的调整，这个方面是要加大力度的，要有很多的测评。第四个就是按绩效考核，全员绩效考核，多劳多得，我建议大家是低工资、高绩效。所谓的低工资就是工资只占总收入的50%，另外的50% 是靠绩效奖励，多劳的人多得，少劳的人少得，这个是最公平的制度。最后一点就是要设立一个电网，就是对员工进行明确的告诉他达不到目标就自动离职。有一个电网，很小的事情就反弹出来，有电网这样的机制，便于员工能有培训，来这里价值是什么，好处是什么。

员工的工资按照什么样的发放水平发放？首先是要了解同行业的薪酬标准，第二要了解公司的战略定位，你公司的战略定位，假如说我认为我这个公司是这个行业最高薪的，最有发展快速的，那我找来的人是最优秀的，那当然标准可能同行、同业当中要高一点。每一分钱成本当成魔鬼炸了，不行的话就要当成投资作为回报。

弹性空间在于人的掌握，就像一个人的刀法，我教你刀法，你怎么销售刀，怎么操练这把刀，这个刀的力度多大，这里在于人，所以没有说是固定的，用力怎么用，在于你的功力，在于知识、经验、方法、阅历，在于你的业绩和公司文化，这里所谓的弹性，取决于公司的文化，取决于使用刀的人他是怎么把这个刀产生价值力量的。这把刀首先是从总经理开始的，然后是部门经理，然后到员工了。我们刚才说了12把砍刀是分成不同的层面，有总经理的，有审计经理的，有部门经理的，有员工，人人都要有把刀，人人都要节省成本，刀都要落到员工手上，人人手上都要有把刀就是这个意思。说到财务砍刀的话，到底哪把刀最锋利，人人头上有把刀，谁的刀最锋利的，这里我认为首先是总经理，总经理那把刀是最为核心的，因为所有的支出都是通过总经理的，所以说既然是一支笔的话，那就是一个人，最后要把关的，是公司的，是作为把关的，这里取决于总经理的决心、知识、经验，以及他的力度。每个人都有刀，总关键、最要效果的刀是总经理的刀，总经理这个角色最为关键的。

我觉得自己本身就是广告公司，首先把自己的广告做好，这里有几个办法：第一看竞争对手，成功的公司他们是怎么做广告的，他们之所以做成功，就是有成功的广告部和模式方法。第二个你可以通过成功的广告模式复制以后，成功的公司可能做的事，比如说是中央电视台，你也要做中央电视台吗？你没有能力，你可以做地方电视台，你可以选择时间和栏目、节目，比如说是儿童节目，那产品要适合儿童。我想表达第二点是量力而行地进行调整，就是根据你资金的能量，来按照它的好的模式来复制一个成功的模式。第三点需要做的是小公司的资金一定要聚焦，你可以看到一个成功的大企业，可能选择了三个媒体去做，但是你一定要在三个媒体当中判断哪个媒体最有效的，你不可能做三个，你要在三个当中选择一个最有效的媒体，把你的资金聚焦在一个最有效的媒体上，聚焦集中投资，那么这样的话我举个例子，我把一把盐丢到海里面去，一点效果都没有，如果把一把盐丢到碗里面会怎么样，那够很咸了，效果就大了，那你把盐放在游泳池也是没有效果。

员工合理节约利润，砍掉成本，建立一个度员工节约成本的奖励机制，把这个道理说清楚以后，老总是听道理的，有这个机制可以这样讲，凡是节省公司成本的奖励，按照每个月度的奖励金额，以30-50%奖励给个人，公司得到50-70%，每个人冲你这个计划做了，公司会怎么样。

公司里面拉帮结派，一个企业家最主要的工作职责是创造利润，就是利润最大化，一切都是以这个结果为目标的。你先不要想到把拉不拉帮结派，而是应该评估这些员工他们对公司创造的价值，如果他们拉帮结派，即使拉帮结派，我们简单说拉帮结派，但是为公司创造了价值，他们干起活来效率很高，有团队协作精神，我们为什么认为不好呢？你要的结果到底是什么？拉帮结派是一个贬义词，正向评估就是一个精准的团队，那团队就是拉帮结派，一个高效的团队或者是一个大雁的团队，那我认为我们的总经理要凝聚大家团结一切可以团结的力量，达成我们的最高目标，而我们不是去看他们是不是一个团伙，如果他们这个团伙为公司创造的价值，提供的利润，我认为他只要没有违反到公司的制度，或者是没有因为他们的行为给公司带来其它的，比如说损害公司或者是给其他人带来什么破坏，那只要没有什么负面的，或者是负面影响不够大的，我觉得都要有宽容之心。相反我不是说你听我的话，你和我一派，你业绩不好我包容你？不行的，我不会说你是什么帮派就干掉你，你在这里搞政治还是搞经济，经济是数字导向、利润导向，数字说话，我们不要把政治思维放到经济思维方面去，他为公司创造的利润，只要我们在这个利润面前，我觉得是平等的，不管谁，哪怕和我意见不同，可能我们之间走的不是很亲、很近，我觉得都可以容忍的，只要他的行为没有损害公司，没有给别人带来负面的干扰，那我认为都是应该支持的。怎么鉴定拉帮结派，每个公司本身下面很多都是团队形式，那你认为它是派别吗，对吗，首先我觉得一个总经理结果导向，是利润为导向，我认为是要包容的，而且是要以结果导向来追求，如果你是把焦点聚焦在是不是很听你的话，我认为所谓的拉帮结派，有没有对公司损害，有没有造成制度的破坏，有没有造成对你的威信严重损害，是听你的还是听他的，我们认为有一定的危害性，这里有另外的解决方案，我也听不到他具体的细节，我首先认为一个总经理，必须要抓重点，要以利润为导向。比如说错是怎么错，我讲一个例子，我就以这个利润的导向，我首先制定一个制度，员工在完不成多少以下，几个月以内完成不了最低指标，假设我做了这么一个指标，比如说我们员工三个月完不成五万，那是最低指标，那么就应该离职。如果大家通过的，这个制度要大家认同，这个团队里面有人没有做到，我要清除这个员工，他们都要离开的话，那我觉得这个情况就要问了，为什么在听制度的时候同意，我们就要找出原因，为什么，是不是对制度不同意呢，是不是对制度不满意？不满意有要修改制度，我们还是可以尊重大家的意见，如果说他们不是制度原因，他们故意里为难我，他的目标是来为难我，是让我无法解决问题，那说不定我不能原谅了，那你就走吧，我的手下连一点基本的要求都不能执行，甚至为难我，他们结伙威胁我，甚至让我妥协屈服，那我肯定就宁愿不要业绩了，因为首先连家都保不住了，那业绩要了什么？

今天我们的主题是针对一个企业如何去控制成本，降低开支，然后赢取利润的最大化。在这个过程当中，就像我刚才解释的一样，我认为一个企业家，如果从企业的角度说，他的最重要工作职责以及他的目标就是让公司的利润最大化。

今天我们重点介绍了12把财务砍刀，它们是砍价专家，砍人手，砍机构，砍采购成本，砍预算，看库存，砍固定资产，砍劣质客户，砍日常开支，砍面子、砍会议，封刀。我们鼓励节约型的社会和节约型的企业，企业应该是以最小化的成本获取最高的价值，同时节约也是对社会剩余价值的最佳利用，同时对社会来说也是一个贡献，今天我想这个时间，我想重点表达的是这些，也尊重我们网友的观点。

第二篇：砍掉成本-企业家的12把财务砍刀

《砍掉成本-企业家的12把财务砍刀》 每砍掉一分钱，企业增加一分利；每杀死一个成本，企业增加一倍利润。2000多家企业正在使用它，赢利高达100%！

第一集内容提要

一、企业的管理公式

企业家每天必须聚焦的数字就是10-9=“1”，如何增加10，如何降低9；如何提高1。

二、当今企业家最大的障碍

1、不懂财务：很多企业家认为财务是很简单的事情，有收入自然就有财务。

2、不看帐目：“一翻两瞪眼，死后再验尸”。死前没有财务管理，死了再翻帐。

3、害怕数字：专业术语听不懂、财务数据看不懂，活在一种盲目的乐观状态当中。

4、重视不够：对财务不重视，对削减成本不重视，前面开源，后面漏钱。

三、企业家的第1把财务砍刀—砍价专家

1、设立专人专岗，专业审核每一份钱，把每一分成本当成魔鬼杀死

2、建立专门的财务制度和砍价方法，让企业的木桶严丝合缝，滴水不漏

四、企业家的第2把财务砍刀—砍人手

1、千斤重担人人挑，人人头上有指标。

2、用利润导向，让数字说话;结果导向。

3、学会使用时间结点图与圆饼图

4、目标分解，任务到人，通过绩效评估找到差距，奖惩分明。

5、设立电网，末位淘汰，每个岗位都必须设立最低的绩效要求。

第二集内容提要

二、企业家的第3把财务砍刀—砍机构

1、机构扁平化;专多职，不设副职。

2、部门数字化，以利润为导向，以成本控制为基础。

3、每个部门都是利润中心和价值中心。

三、企业家的第4把财务砍刀—砍固定资产

1、固定资产等于负债

2、每笔固定资产都必须产生25%以上的投资回报

3、谁购买谁负责，每笔固定资产都责任到人

4、建立严格的流程和审核标准。

四、企业家的第5把财务砍刀—砍采购成本

1、竞标砍价——借刀杀人

2、过关斩将——高层出马

3、直捣黄龙——源头购买

4、动之以情——感恩图报

5、釜底抽薪——原始单据

第三集内容提要

一、企业家的第6把财务砍刀—砍预算（续）

1、向供商要求砍掉20%

2、向所有花钱的人要求消减20%

二、企业家的第7把财务砍刀—砍库存

1、库存是利润的杀手

2、先客户，后产品

3、先感应，后回应

4、库存率与奖金挂钩

三、企业家的第8把财务砍刀—砍劣质客户

1、砍亏损客户，不是所有的客户都能带来利润。

2、砍欠款客户，建立一整套应收帐款管理办法。

3、砍无诚信客户，客户分级，诚信分类，授信管理。

4、砍小客户，企业只为一部分客户服务，无限的满足所有客户就会破产。

四、企业家的第9把财务砍刀—砍日常开支

1、砍电话的实用方法

2、砍汽车的几个绝招

3、砍应酬的关键点

第四集内容提要

一、企业家的第9把财务砍刀—砍日常开支（续）

4、砍办公设备用成本列支

5、砍差旅以结果导向

6、每砍掉1分成本企业增加1分利润

二、企业家的第10把财务砍刀—砍会议

1、节约时间成本，会议要短，限时发言。

2、节约精力成本，会议要达成决定的，不是商议讨论。

3、节约机会成本，解决问题，落实结果

三、企业家的第11把财务砍刀—砍面子

1、砍排场、砍虚荣、砍办公面积，砍豪华。

2、没有票子就没有面子；

3、金碑银碑不如口碑，金牌银牌不如品牌。

四、企业家的第12把财务砍刀—砍刀入鞘

1、每周只有1天付款买东西，6天封刀；

2、每月只有4天付款，26天封刀。每年317天封刀。

五、对企业家的四点公告

1、企业家要懂财务

2、每天紧盯3个数字

3、财务先行

4、奖励高手

六、养成富人的思维模式。

1、结果导向，逆向思维

2、花钱时问自己4个结果

A.花这一分钱，我得到什么结果？

B.不要这个结果，会造成什么损失？

C.能不花或少花钱得到这个结果吗？

D.花了钱能绝对保证结果吗？

第三篇：读《砍掉成本-企业家的12把财务砍刀》有感

强化危机管理，再创百年辉煌---读《砍掉成本-企业家的12把财务砍刀》有感

近日按照人力资源部的培训安排，我在工作之余阅读了李践老师的《砍掉成本-企业家的12把财务砍刀》一书。虽然本书没有太新的观点，但是我认为本书还是汇集了市面上各种“企业管理”书籍中关于“成本管理”的论调，为我们展示了“成本管理”方法和原则。虽不成体系，但对读者有益。在此简单地谈谈自己的读后心得体会。

一、对本书的总体印象

本书是在08年初，美国金融危机波及我国经济危机爆发时编写的。本书的立意在于为各企业主找到一种避免企业倒闭，而能顺利“过冬”的方法——“什么是过冬的方法，很简单，就是削减成本、砍掉成本！（见本书序言）”。虽然本书旁征博引并进一步捏合为一种成本管理体系，但我认为“过冬”的立意是本书的最大卖点。

07年上半年，美国次贷危机爆发。07年下半年，阿里巴巴董事局主席马云先生意识到“冬天的到来”，08年中期人民币汇率猛涨，外部需求锐减，融资困难，经济状况日渐入微，各种关于企业如何“过冬”的书籍铺天盖地而来。珠三角、长三角关门的企业数以万计，是这些企业的成本管理弱么？不！珠三角、长三角的企业成本管理能力是很强的，不然也不会在全球的制造业市场具有比较优势。那为什么企业倒闭呢？

我认为企业倒闭的原因有二，其一在于企业所在的经济领域变坏了，原有客户不再消费；其二在于企业主基于对未来的经济预期走弱，而抽掉企业资金入楼市（保值需要）。

本书立意观点理论基础过于牵强，砍掉该砍的成本，企业不一定活下来。本书观点类似与“功利式”管理道德观，体系支撑是“科学管理”，并不适合所有企业应用。某些企业按照本书的各种观点逐一施行的话，执行者“死掉”的可能性更大些。本书作为一本畅销书，是在满足读者的一种快感，而这种快感是建立在读者对“冬天”到来时的一种恐惧。迎合了社会热点和读者的需求，大多时候，其实读者是没有足够的鉴别能力的。

二、成本管理——企业管理永恒的话题

面对全球经济挑战，对于大多数企业来说，生存无比艰难，砍掉成本虽然有时候会有道德风险，但它为继续生存创造了良好的资金储备，是绝大多数企业的选择。

本书集合了市面上各种“企业管理”书籍中关于“成本管理”的论调，为我们展示了“成本管理”方法和原则。以一个数字化的公式“10-9=1”直观地揭示了“收入、支出与利润”之间的关系，让我们更清楚地看到要提高利润，减少成本与增加收入同等重要。但是如何减少成本呢？我认为可以从以下几个方面出发：

1、在思想上人人树立利润观

任何企业都是由各个部门组成，都是众多员工组成的团队。在企业的生产和日常管理中，如何节约成本，提高利润，应该是每一位员工时刻牢记的事情。目前，节约没有和员工收入挂钩，一谈到节约成本，创造利润，就认为是领导的事情，与己无关，其实这是非常不对的。如果每个员工人心中都有成本帐，在日常的工作中，就会以节约为宗旨，以利润为目标，管理和协作好自己所做的每一项工作，做到精益求精，使自己成本做到最低，利润做到最大。如果人人都有这样一个思想，就会汇聚江流终成大海，使企业的成本达到最低，利润最大化。

2、建立砍掉成本的工具、方法或技巧

本书给予读者的，正是有效、锋利的工具。12把财务砍刀，是最实用、是有效的方法，可以一针见血，马上见效。在实际工作中，在剪掉成本方面多为理论、讨论，反而如此简练、直接、有效的方法描述却难得一见，给人全新的感受！

降低成本似乎人人都会，但如何把它做好，做彻底，是需要工具和功夫的。一般企业往往只考虑一个或几个方面的成本因素，可能会捡了芝麻，丢了西瓜；或是拆了东墙补西壁，得不偿失；甚至会麻木不仁，对种种浪费现象视而不见。

通过本书我们知道，对付成本可以有12种不同的方法，不仅要有制度保证，还要从考核入手；财务知识非常重要，营销方面也不可少；抠细节、做预算，事前事后都要兼顾到；重数字，讲效率，铁面无私最重要。通过各种不同方法，肯定可以大幅度减少成本，提高企业竞争能力。

3、强调执行和长久执行，杜绝“政治运动”

不是有了工具就可以提高执行力了，更重要的是会用，有执行的能力才行。我认为能力包括：专业知识、经验积累、计划组织能力、执行者的个性品德。

专业知识包括书中提到的财务知识，也包括管理知识、企业所在的行业知识等，没有专业知识，任何人无法做出专业判断，正确的措施也就无从谈起。

一个人的经验积累会对他处理问题产生非常大的影响。经验会告诉他合适的处理办法，把握问题的关键点和火候，找到解决问题的捷径。

计划组织能力是执行的基础，如果没有完整筹划，得到的一定是局部、不完整的成本减少方案；不会组织，就无法推动此项工作的开展，再好的想法也无法变成现实。我们已经处在团队的年代，单打独斗、个人英雄主义已经风光不再。

不过，更重要的是，经营管理过程中，领导者的个性往往是决定性的，其人格魅力、处事方式，决定了企业的执行力度。我们看过很多雷厉风行的老板，对待成本控制毫不留情，但结果还是不尽人意，甚至物极必反；有些企业家宽厚待人，如果形成一种良好企业氛围，同样可以减少不必要的浪费。所有掌握勇气和体谅之间的平衡非常重要，既要有勇气去取得所需要的成果，并采取果断措施达到目的；也要关注利益相关者短期和长远的利益，尽可能使大家同心协力。这就是一种成熟的表现，也是领导艺术的体现。

4、建立科学的企业成本核算体系、利润目标体系。

传统的企业成本核算体系已经跟不上现代企业的发展，从本书中读者能感受到，作者为我们提供了许多现实的、可行有效的控制成本方法，从人员、机构、资产、采购、预算等方面入手，在财务管理上，以收入、成本、利润等清晰的数据来体现。对于不同的岗位，不同的员工，都应该让他们知道，在自己工作中涉及成本有哪些，以控制成本的原则指导个人的工作和行为，从细节着手，不浪费一分钱。从原始的语文管理进行到数字管理和规范管理。同时按照企业的实际情况，制定详细、周全的利润目标，分阶段的监控、考核和评估，做到有的放矢。

三、立足本岗位，做好降低成本工作

首先，要求我处员工苦练内功，强化节约成本意识, 养成节约成本的习惯。企业的利润主要来自两大块，一块是开源，第二块是节流，成本管理主要是节流的问题，节省一分钱成本就是节省一分钱利润。如:像计算器及订书机这类办公用品完全可以由两人公用一个进行发放签收，损坏可凭残骸调换，丢失的由签收人自己负责购买，离职后凭办公用品领用单明细退还到仓库，办公打印纸等之类文印物品皆同。总之在工作过程中将公司成本降到最低点应是我处不懈的追求和应尽的职责。

第二，尽力培养多用手。发动员工利用工作之余的时间学习企业相关的各个方面的知识，培养一岗多能的人才，降低人力成本。因为不是每增加一个员工就会带来利润，一个员工的成本是多少呢？根据美国的统计资料显示，如果一个员工的个人收入是1000元，那么为这个员工付出的企业成本是5000元，其中4000元是无法用现金表达的，这部分成本就是企业的办公费、培训费、福利费、人员管理费等等。

第三，培养团队精神，理解成本控制是一项集体的努力过程，必须在共同目标下同心协力完成。成本控制工作不仅一个员工的工作，是涉及到工作环节中的每位员工，需要每个人的积极配合，需要团队精神。

第四，工作认真细致，树立成本数字观念，在平日的工作中不断的产生数字意识，各项工作都应该以数字及数据为基础每时每刻做到成本的节约。

本书给我们讲述了一个让人深思的森林法则，不是狮子和狮子、羚羊和羚羊的赛跑，而是狮子和羚羊的赛跑！同样，商场法则，不是你和竞争对手的赛跑，而是你和你的收入的赛跑，成本的赛跑！我们必须牢记这条法则，至知于行。“砍掉成本”这不是某一个人的事，也不是某一个部门的事，这需要我们全体人员共同努力，在公司领导班子的带领下，使用好我们长安工业特色的成本砍刀，结合我们的实际工作，节约成本，创造效益，使我们的长安工业能够一步步走向成功，再创百年辉煌。

第四篇：《12把财务砍刀》观后感

电力电缆事业部个人文档12/20/2013

《砍掉成本：企业家的12把财务砍刀》观后心得体会

最近，工厂组织全厂中层及以上在职干部集中观看了中国本土知 名企业管理专家李践主讲的《砍掉成本：企业家的12把财务砍刀》，由12把砍刀我们可以看到一个先进企业的经营者对待成本的态度和 为减少成本所做的近于苛刻的种种措施。打开百度等搜索，关于12 把砍刀的观后感也有上万篇，这说明了一点：成本，对于每一个企业 都是至关重要的，降低成本是每个企业面临的最关键问题。

2007年7月，工厂成了力缆事业部，作为力缆事业部主抓销售的 副总经理我觉得对于我们事业部的发展来说，市场和管理是至关重要 的两个环节。

12把砍刀中的安全回款意识的建立”工作。做市场或做大市场，安全回收货款是核 心和灵魂，是工厂经营工作的终极目的。这一步走不好，前面的每一 步都是空走。工厂不是福利院，她的目的是最大限度的追求利润。把 电缆卖出去，而货款收不回，谁都会做。而让我们业务员去做就是工 厂相信我们有把电缆销售出去和把货款安全回收过来的能力，这是基 于我们有避险趋利的判断能力和不能推脱的责任意识。所以回收货款 是业务员的最基本的责任和收入来源的基础。只有建立了安全回款意 识，才能避险趋利，正确销售，正常经营。第二，吸取教训，坚决避 免在签订新合同时产生新的、难收的应收帐款。每一位业务员特别是 曾经在业务中产生过呆账、死账、抵物、顶车的业务员更应该注意在 今后的业务中如何去避免产生新的应收帐款。工厂赔不起，个人更赔 不起。因此要求大家掌握：宁让价格不让资金，宁可不做，绝不冒险。要千方百计做客户的工作，争取现款现货交易。但另一方面，在激烈 的市场竞争中，仅作现款现货交易，完全杜绝赊销，会失去很多销售 机会。我们又要规避风险，又要抓住商业机会，怎么办呢？我认为： 必须反复调查研究，从源头上杜绝来自客户的风险。可采取以下措施：

1、进行信用调查。信用调查的内容一般包括下列项目：资本构成（主 要通过一些风险率反映：流动比率、速动比率、获利率等）、付款能 力、过去的交易记录（主要了解是否有不良的交易历史）、经营状况 等。对那些有不良交易记录，应收款较多，付款能力较差，资本构成 不合理，经营风险较大，以及经营状况不好的客户，不论其提出多么 优惠的条件，不论其提出什么样的书面或口头担保，都不能与其合作，与这类客户交易只能现款现货。

2、坚决杜绝某些销售人员为了增加 营业额，急于做业务，要业绩，而忽视对客户进行信用调查，或抱有 侥幸心理，结果会对工厂造成重大损失。

3、为了减少直至杜绝来自 客户的风险，要从基础做起，要不断加强业务人员素质教育和交流性 的业务培训（包括：信用调查技巧、客户识别技巧、经济合同法、财 务结算等，就此内容，让大家在相互交流中获得培训）。在实际工作 中，有些业务员能主动规避风险，把住了资金安全关，为确保工厂资 金安全做出了贡献，但有些业务员拿工厂资金安全于不顾，轻敌思想 严重，容易上当受骗。从这一点，我深深体会到，在招聘业务员时，关键在品行，能力居其次。第三、由于目前商业信用普遍不高，要规避市场风险，关键要从管理制度和营销管理手段上加以完善。以预防为主，预先堵住各种风险源，只要成功地规避了营销风险，企业营销就成功了一半。

在第8把砍刀中，李践博士还强调了“砍小客户”的问题，成立事业部后，我们非常重视大客户的培养工作，而且也初见成效，今年我们打开了河南省电力市场，成为河南省电业局规范招标后的第一批合格供应商，首批签订架空电缆400多公里。第二步，我们准备规范和下大力气继续发展第二个大市场—企业改造。那就是在以前做得比较成功的中铝、万方、安钢、轮胎、济钢等市场的基础上，继续发现新的优质的大型的企业改造市场进行培养。我相信，只要我们不停地努力奋斗，我们市场的前景会更加广阔。

电力电缆事业部李建昌

第五篇：财务十二把砍刀学习心得

《砍掉成本—企业家的十二把财务砍刀》学习心得

在认真的学习了李践老师的十二把财务砍刀后，感触很深。正确应用财务十二把砍刀，可以使利润倍增。而且能够提升管理水平、提高经营能力，让企业持续发展和增长。重点在于10-9=1，如何增加10，如何降低9，如何提高1，在总收入一定的情况下，成本越低，获取的利润就越高。

十二把财务砍刀教会我们如何在人、财、物等方面减少不必要的浪费，要求我们必须熟悉成本控制的整个过程，要考虑到每个细节，并拿出有效解决问题的办法和措施。通过学习并结合人事行政岗位特征和这几天了解到的公司实际情况，我认为可以从以下方面降低成本： 1.举刀砍日常开支。

a)节约用电：工业用电比较贵，不用的设备（机器设备、办公设备如电脑、打印机等）及时关机断电；下班后一定要关闭所有设备用电；吃饭时间关闭照明灯；上班时间照明条件足够的情况下尽量少开灯或少开灯的数量；空调的开放要有温度控制。b)节约用水：合理用水，使用完后及时关闭水龙头。

c)节约使用办公用品：打印纸一定要双面使用，并且截断使用；笔、笔芯、笔记本领用时以旧换新；每样办公用品使用责任到每个部门每个人。d)节约电话费：明确公司电话资费标准。

e)办公用品的采购货比三家，做到用最少的钱买到最优的产品。f)2.各项费用支出做到比价三家。

举刀砍人手。

a)对人员进行盘点，定编定岗，对达不到岗位胜任要求的员工进行培训直至胜任，对确实不胜任的员工及时调岗或淘汰。

b)车间依据生产计划和产能配置人员，在产量有增加但人手不够的情况下，尽量采用加班不加人的形式。

c)机构扁平化，可减少中层管理人员人数，并且可以减少沟通不当问题；另可采取一人多职，但任何事情一定要责任到个人，不能两人负责，任何事情除以2，结果都会是0。

3.封刀

a)办公用品的购买，每月1天，封刀29天。b)办公用品领用，每周1天，封刀6天。c)制度制订、修改、培训。d)流程规范化。