向管理要效益——中赫置地组织“工程成本全过程精细化管理”培训

第一篇：向管理要效益——中赫置地组织“工程成本全过程精细化管理”培训

向管理要效益——中赫置地组织“工程成本全过程精细化管理”培训

2012年2月，中赫置地在北京会议中心组织了为期两天的《房地产工程成本全过程精细化管理》培训。来自中赫置地管理层、相关职能中心及中赫置地苏州项目公司共51位同事参加了培训。本次培训由中赫置地企业管理中心组织。

房地产工程成本管理贯穿于项目管理全过程。卓越的成本管控能力是企业综合管理水平的重要标志，是企业实现资源优化配置、实现经营效率的有力保障。培训前，企业管理中心按照“不要理论，要实战”的原则，经多方调研、考察和筛选，最终选定了在国内地产龙头企业有近10年集团成本管控经验的刘老师，很多业内耳熟能详的成本管控方法均出自其手。本次培训的课程内容包括从设计、采购、工程、预决算、销售到物业管理的全过程成本管控。

培训过程中，刘老师先从房地产标杆企业的成本管控体系谈起，用真实的案例生动地展示了成本失控造成的浪费和利润黑洞。随后，他从业内标杆企业成本管理流程编制者的角度，介绍标杆企业成本管控体系的进化过程，并重点分享“成本前置体系”、“零浪费计划”、“成本对标”、“成本和采购合同”、“台账管理”等专业知识和方法。老师通过专业的讲解，并结合实际案例和详实的数据，以一种生动形式向大家传递了“房地产企业全过程精细化的动态管理”理念。

他山之石，可以攻玉。中赫置地致力于成为高端地产领跑者，当前正处在夯实基础，总结经验，规模化规范发展的重要阶段。中赫置地虽然在“管理信息化，流程标准化”方面有一定的经验积累与实战基础，但标杆企业的管控措施和体系带给了大家极大的收获和启发。更为关键地是，标杆企业 “产品标准化的成本管理”的理念、方法和工具，在方法论的层面，给置地带来了指导和启发。总结为一句话，就是“知识管理和项目管理相结合的集团管控之道”。今后，中赫置地将把这套体系建设的方法论渗透到流程制度建设的过程中，并持续改善，创造出属于中赫置地的独特价值。

中赫集团高级副总裁、中赫置地CEO孙鹏在培训总结时提出，2012年，中赫置地应在已经建立起的“帘式管理模式”基础上，逐步提升为“网状管理模式”；要以“快半拍”的方法全面开展各项工作，向管理要效益；各职能中心和项目公司要结合置地的发展情况，将本次培训的精华内容融入到后续的实际工作中。

第二篇：房地产工程成本全过程精细化管理(Ⅲ)学习报告

房地产工程成本全过程精细化管理（Ⅲ）

学习报告

第一讲房地产成本管理概述

一、经典案例

该案例讲述的是一个15万㎡、郊区首置首改的项目。从可研至动态的过程中，成本整体增加1.9亿，其中0.4亿属认为压低成本，1.5亿为成本浪费，全项目挣了1.2亿，却浪费了1.5亿。其中发生的一些问题导致了严重的后果，我们应该引以为戒。

1.故意调低成本：

该公司采取按公司收益分红，导致内部人员一味的想开发项目，为了拿地所以“故意调低成本”，勉强拿地。但是到了后期这个作假数据不会消失，依然存在，导致成本增加13%、预售价增加12%。

希望今后这种会导致严重后果的错举不会发生在我们公司。2.可售比：

该项目原方案可售比按照100%预计，多成设计时，含有计容率的架空层，作为消防通道和休闲区，减少了3000㎡的可售面积，可售比变成98%。可售资源减少，单方成本增加了99元/㎡。

可售比越低，背负的成本越大，要尽可能的提高可售比。3.地下室面积：

该项目地下室车位排布极不合理，使本可由两层地下室解决的停车场方案，实施为建3层地下室。由此增加地下室面积5000㎡；基坑、降水、支护、土方等随之成本大幅上涨；总成本增加1500万元，单方成本增加了100元/㎡。

所以在设计阶段就可以应该考虑成本控制。4.设计方案颠覆：

因为多次设计方案的颠覆，共浪费了390万的设计费，实属没有必要，设计的时候不应该带入个人欣赏水平和喜好。

5.作品情节：

该项目耗资2000万建造了一个6000平米的会所，但是客户普遍反映比较低，多投入600万，一切设计都应该结合客户所需，不必要或者使用率低的项目都属于浪费成本。

6.结构指标超标：

由于设计流程直通车，施工图设计结果为地上部分钢筋含量为60kg/㎡，而乡里地区相同产品类型可比钢筋含量指标统计为45kg/㎡。单方成本增加（60-45）*6.2=93元/㎡，总成本增加1400万。

对于设计阶段的种种忽略的因素导致成本的大量浪费，或许可以考虑成本控制前置。

7.竞争性不足：

该项目全部招标过程，没有引入一家新的单位竞争。全部投标单位都是多年的老面孔。以总包为例：先后开工五个标段，最终物价单位施工，但前后一共也仅五家单位投标。

竞争性不足带来的后果也是比较大的，因为没有竞争性，都是熟悉的竞争对手，施工单位逐渐形成了一种“默契”，扣除材料上涨的因素，平均每个标段上一标段的承建价格高2%，整个项目平均高4%。

10.稀里糊涂的招标价格：

该公司一直以来都是与自己过往招标价格对比，缺乏对市场价格的了解，这对招标是非常不利的，成本人员以及招投标人员一定要对市场价格有所了解。

11.变更签证单乱飞：

该项目开发过程中，变更签证的管理极不规范，大多数变更签证均是在没有经过预估直接下发，预计变更率是5%，实际变更签证率9%，动态成本调增，单方成本增加65元/㎡。

12.资料审核不严：

施工单位准备结算资料，监理及项目工程师未经审核直接在竣工图上签字确认，结算后发现施工单位弄虚作假。

项目资料是一项非常重要的内容，不应该忽视，我公司也要反省是否存在这种问题，及时杜绝，以免产生重大失误。

该案例反映出了许多房地产公司有存在的问题，我们在想如何尽量避免这些问题发生呢？如何管理才能更好的控制成本呢？带着这些问题学习了两天也引发我思考了许多。

第二讲 标杆企业的成本管理方式与方法

一、体系；

设计阶段：成本对标、成本前置体系、成本缺陷手册、图纸审查体系； 采购阶段：采购策划、标准合同、市场数据库与参考价体系、集中采购； 工程实施：工程策划、台帐管理；

预结算实施：标准定额套价模板、成本数据库。

1.零浪费计划：来自日本成本管理，以杜绝、减少项目开发中一切浪费的过程； 2.信息化系统：借助信息化系统平台形成的成本作业流程，我公司推行信息化平台不到两年，目标成本上平台也只是与2010才完全运行，各个专业工程师培训任重道远，信息化的管理作为一个成熟的房地产商是必备的成本管理手段，是多项目运行中的良好的工具；

3.图纸审查体系：解决变更签证多的手段之一。采用联合、封闭式的审图是很有成效的方式；

4.标准合同：标准合同中的通用条款、专用条款的强制实施是标准化的内涵之一。标准化合同中，通用条款一字不改，专用条款是强制实施，并在合同约谈及会议纪要中注明相关的纪要是否等同于结算资料等，在规范资料的合理性、合法化。我公司与2011开始标准合同文本的试行，已着手合同审核员开始标准化的步伐。在合同管理上我们开始追着标杆企业的步子在前进；

5.采购策划：资源矛盾凸显。如何运筹帷幄掌握供应链的资料，这是一门科学，在公司快速扩张与发展中起着举足轻重的作用；

6.市场价格库与参考价：不做井底之蛙，要知己知彼。知名企业都是投入大量资源去摸底，我公司在成本管理中对市场价格的了解还是局限于利用政府颁发的“造价信息”，对一些普通一点的公装项目还能有一定的把控能力，但公司扩大后，项目类型更趋于多元化时代，对于品质提高时的市场价格的把控就有点力不从心，因此借鉴标杆企业的大规模投入的龙头企业成本管理的深度与广度介绍

全过程：零浪费计划、目标成本与动态成本管理、标准化、信息化系统、成本分级资源摸底是有必要的；

7.集中采购：无论公司规模大小都能实施，起到省时省力的功效，有效的兼顾了品牌与成本。我公司目前采用项目经理负责制，特别对设备类采购中均有各项目部自行招标并采购，这样浪费资源也工作强度较大、任务紧，加之我公司作为一个十分讲究效率的上市公司，为了在有限的工期内有效快速的完成项目建设，此时采用集中采购是当务之急之事，这样集中了优势资源，减少了流程；

8.工程台帐管理：严格的台帐管理制度，千里之提，溃于蚁穴。我公司成本管理部最近两年在部门推行的管理与标杆企业是接轨的；

9.成本数据库：没有积累就没有历史，没有积累就没有明天，用信息化手段简历成本数据库，“让历史告诉未来”。

没有一个专业如同成本本管理专业这样长链条、大幅度、长周期，我们是任重道远的；良好系统的房地产成本管理一定是全面的、全系统管理；成本管理的标志是：事无巨细、面面俱到。

第三讲 目标成本与动态成本管理实战

一、动态成本管理

1.几个必须非常清晰的关键词：

（1）已发生成本：已签订和合同、已实施的变更签证、已支付的费合同款项；（2）待发生成本：待签订和合同、待实施的变更签证、待支付的费合同款项。动态成本=已发生成本+待发生成本=埋头干活+抬头看路；

确定动态成本=检查已发生成本的统计录入=对待发生成本的预判。2.动态成本管理中几个问题：

（1）有完整的合同台帐管理吗？完整的合同台帐的管理是哪个部门？

答：假如合同管理台帐都没有，怎么会有正确的动态成本。

（2）合同的编号管理是否清晰？

答：假如合同编号混乱，就会出现重复、遗漏。

（3）谁负责将合同录入到动态成本系统？软件或工作表？

答：人员责任必须非常清晰。

目前我公司在动态成本管理上完全利用了PM2平台的管理，在合同录入平台上流程要求集团招标的合同由集团招标的专业工程师负责，由项目部自行招标的由项目成本经理负责录入并拆分。我公司软件网上办公付款程序还未到达标杆企业的水平，工程款支付及资金计划均由项目部自行办理，属于权利高度下放，讲究高效率的企业，但信息化管理是任何先进企业必学必做的一个成本管理工具，信息化管理要提升的高度确实还需要一定的时间努力。

3.动态成本管理的考核与奖惩：

鉴于动态成本管理的重要性与敏感性，建议对动态成本管理应有严格的管理措施，例如：

（1）成本管理部门录入的责任；（2）总办信息汇总与核对的责任；

（3）相关部门违反流程导致信息缺漏的责任； 等等，奖惩措施是有必要的。4.动态成本的管理价值：

（1）及时了解项目成本状况，为经营决策提供依据；（2）项目之间能够有效对比；

（3）预测市场变化，修正待发生成本应对市场变化；

（4）产品分摊，了解每种产品成本状况。

二、目标成本的构成与《成本核算》制度

1.正确归属与分摊成本，才能做出正确决策。此项要与财务配合，成本口径的同意和正确的分摊与财务的紧密配合是分不开的。

2.成本数据库的巨大作用。数据从积累中来，只有简历调理清晰的成本数据库，才能将个人只会转化为集体智慧，才能为公司创造持续价值。

3.项目开发期内可预计造成成本变动的事项，但不能完全确认，以风险概率的形式归入成本。

4.编制目标成本人员需要具备几个条件：

（1）扎实的房地产基础知识；

（2）丰富的房地产工作经验；

（3）良好的沟通能力；

（4）经验上具备让人放心的目标成本编制能力。

三、项目成本全过程精细化管理理念

1.传统“成本管理”的误区：

（1）成本管理的宗旨与原则不明确

管理思想：成本核算=成本控制=成本管理

管理目的：节约、省钱、不被钱。

表现特点：造价计算（概、预、结）定额模式下，强调个人经验。追求算的快、算量准、定额熟、套价正确。

结果：成本管理经验肤浅，缺乏管理知识和经验的沉淀。

（2）成本管理无“全面组织”保障

两个极端：

强势地位：权威部门-官僚机构-成本管理=降低造价

无成本意识：成本部=审算部-成本管理处于核算水准 2.现在成本管理理念：

（1）以标准化合同文本与流程化管理为核心

（2）工程量清单计价模式

（3）结合产品和市场，以造价计算和成本分析为基础，以目标管理为方法，以项目营销定位与技术管理为依托，以产品价值的现实为目标，展开成本管理工作。

（4）强调企业、团队的共同目标：利润，讲求性价比，发掘价值，创造价值。3.动态成本管理原则：

（1）成本超前先行（成本控制的重心前移）；

（2）积极、主动围绕目标成本的实现进行控制；

（3）全过程、全方位、全环节、全员参与的动态成本管理；

（4）目标成本管理贯穿于建设项目的每一个阶段，凡是做到事先控制为主，事中事后控制为辅，在立项、设计、施工之前发现问题，减少无效成本。

4.成本管理的发展阶段：

核算型的成本管理已濒临淘汰，控制型的成本管理模式不能满足市场的要求，成本管理必须向价值创造型转变-----核心就是产品“价值工程”研究。

5.“成本管理部”的定位：

（1）全员成本意识的推动者；（2）公司经营计划的保证这；

（3）贯穿项目始终，规范所有的部门工作的隐形管理者；

（4）项目成本总体控制的组织者和最终成效的责任者；

（5）成本管理部是综合管理部门，部是业务部门。6.各阶段成本管理重点内容：

（1）立项阶段---成本测算，项目经济评价；

（2）策划阶段---选择性价比最好的产品，制定产品目标与发展计划；

（3）设计阶段---方案：最经济合理方案，符合项目定位；---初步：材料设备的合理选型；

---施工图：限额设计，图纸的质量和时间保证；

（4）发包阶段---通过市场竞争找到合适的价格各单位，完备的合同；

（5）施工阶段---合约管理；

（6）竣工阶段---结算、索赔办理。

四、成本管理的未来发展方向

以上就是我对此次学习的总结与见解，不过在书本上学过很多套经典管理理论，似乎通俗易懂，但从未付诸实践过，也许等到真正管理一个公司时，才会体会到难度有多大；我们在老师那里或书本上看到过很多精彩的谈判案例，似乎轻而易举，也许亲临其境或亲自上阵才能意识到自己能力的欠缺和知识的匮乏。此次学习，我拓宽了视野，增长了见识，而更多的是希望自己在工作中积累各方面的经验，让自己能为公司出一份力。

第三篇：中小企业突围之道-向管理要效益(公益讲座火热报名中)

中小企业突围之道—向管理要效益

一、《管理人员综合能力和素质提升》导言——中小企业管理人员现状

忙——整天忙得象个消防队员，但效果不理想。

累——工作累，心灵更累。

盲——目标不明确，业绩不达标，工作茫茫然。

散——心散、工作散、随大流、无责任。

一． 管理者应具有良好的形象

二． 管理者应如何树立威信

1.以德树立威信

以德树威的“五大”方面。

2.以才树立威信

以才树威的“三大”表现。

3.以情树立威信

以“情”立威，解决企业招人、留人，提高企业效率，打造浓厚的企业文化。

五． 管理者应具有“四大”管理能力

1.计划统筹能

2.指导培训能力

活动+故事

员工离职跟上司的关联。

上司对下属扮演的“四种角色”剖析。

3.协调沟通能力

与上司沟通的方式方法

与下级沟通的方式方法

与同级（平行）沟通的方式、方法：

平行交流的效率：则可达到90%以上被知道并正确理解。

4.激励下属能力

活动+分享

压水井的故事

激励下属能力的“六大秘招”。

六． 管理者应具备解决问题的“五大”能力

七． 管理者管理的“六大”核心工作

八.优秀的管理者一定注重团队建设

优秀团队模式介绍：136模式+专业模块化管理，杜绝“人制”，实现“法制”。

九． 管理者应视学习为进步的阶梯

10年不学习新知识，原有的知识就要折旧80%，每3年，世界知识就要增加一倍。

十． 管理者素质和能力的最佳体现是：达到目标。

二、《企业之魂——忠诚就是力量》

导言——中国企业目前现状和中国就业现状。

一方面：企业员工现状剖析。

另一方面：中国就业现状剖析。

怎么打造（企业与员工双向）忠诚度

一：让员工了解忠诚对自己的作用（价值）

1、忠诚本身就是一种能力。

2、忠诚胜于能力。

影响任务完成的因素为：忠诚占70%，个人能力占15%，公司支持10%，其它5%。

3、忠诚的最大受益人——自己。

“同心圆”原理。

忠诚者与投机者的职业发展线路。

忠诚与回报关系示意图。

二、忠诚的“深度四重”打造：

第一重打造：企业信仰打造

企业目标

企业愿景

员工职业生涯规划

企业文化

第二重打造：企业培训体系打造

故事：岳母刺字

培训的价值、员工的认可。

破解培训观念上的“五大”误区：

培训内容、方式、方法详细介绍。

第三重打造：打造同成长文化——杜绝员工频繁跳槽

揭秘：落后员工怎么打造成一流员工？

揭秘：人才忠诚与企业发展良性循环示意图

揭秘：员工频繁跳槽的真正原因

第四重打造：打造求真务实、忠于企业的文化

“失传”的求真文化在企业里怎么打造？

企业管理人员浮夸风、弄虚作假“三大”现象大揭秘。忠诚与金钱关系示意图

忠诚与背叛的“回报”对比示意图

三、《控制成本关键——优化物流、降低物耗》

导言：制造型企业物料成本占到产值的50%～75%。物料成本控制好，才是真正控制住了企业的成本。

中小企业通病——触目惊心的物料管理“黑洞”。

案例一：揭露产量越高，效益越低的真正原因。

案例二：探究呆滞物料积压严重的深层次原因。

案例三：揭开“蒙在鼓里”的物料损耗面纱。

原因在哪？

运用“分段分点分析法”进行分析。

物料成本管理的“十大”失控点：

怎么解决？

控制物料成本的 “7大”关键手法。

从源头控制物料成本的“5大”要素。

建立订单四级评审机制，确保订单资料、工程资料的准确、完整。

企业管理的依据是什么？真实性、透明度、可信度----让数据流动起来。让数据流动起来的“8大”手法

控制物料损耗的基石？

控制物料成本必须将管理延伸——供应商管理

—— 1:14的原则。

—— 3%:15%原则。

—— 供应商选择“七步”曲。

—— 供应商管理的“五大”方式。

—— 供应商管理的观念变革（传统观念与现代观念对比表）。—— 与供应商的“三种”关系类型。

仓库管理是物料控制的重头戏—— 物料入库管理“三不”原则。

—— 帐、物一致整仓储“三清”、“两齐”、—— 物料出库要求的“三核”管理。生产过程中的核心控制点

—— 如何控制开料环节的成材率。

—— 推行上、下工序的制约。

—— 树立全员成本控制意识。

（本次活动公益培训授课时间半天）

圣博咨询、圣博企业管理研究所

市场部：张世玲

电 话：86-020-3921 8999、133 1289 1616

网 址：

“三相符”

第四篇：房地产培训【深圳】龙湖工程精细化管理及经验借鉴培训-中房商学院

房地产培训【深圳】龙湖工程精细化管理及经验借鉴培训

（11月23-24日）

房地产培训：龙湖工程精细化管理及经验借鉴培训

【课程背景】

房地产培训：龙湖工程精细化管理及经验借鉴培训，对于工程管理如何与企业的运营管理体系相结合？如何保证工程管理过程中的进度、质量、成本的高度统一等问题缺乏系统性和针对性，不便于甲方实际操作；这些是房地产施工单位要考虑的问题，届时中房商学院房地产培训特邀龙湖地产负责项目工程管理的资深实战专家揭密“房地产工程全程精细化管理：深度剖析龙湖地产工程管理细节”，从开发商角度用实际案例阐述企业应该如何建立适合企业自身的工程管理架构，敬请关注！

【课程特色】

全面了解龙湖集团在工程管理方面的细节问题

全程借鉴龙湖地产在工程进度、质量、成本三个核心环节的最优管理经验； 细节体现价值，还原龙湖晶蓝半岛97%的交房满意度和100%的收房率

【课程对象】

房地产企业董事长、CEO、总经理、副总、总工程师等具有推行企业制度改革权力的决策层；

工程总监、项目总监、产品研发、成本、采购、营销、设计、工程、物业、监理、施工管理人员及业务骨干成员。

【讲师介绍】

路老师：中房商学院房地产培训高级顾问，硕士，国家一级项目经理，高级工程师，2004年进入重庆龙湖，担任现场主管，项目经理等职位，后担任成都龙湖地产造价采购部经理、工程部经理及项目总经理等职位，其对项目工程管理，招投标管理及合约管理有深入的理论研究及实际操作经验。在龙湖供职期间，主持过龙湖招投标文件的编写与修订，其对工程管理采购合约管理有深入的研究及较高造诣。其先后负责了龙湖晶蓝半岛，翠微清波，龙湖三千城、龙湖长桥郡等项目的全面工程管理工作。

【培训内容】

一、龙湖地产工程管理的利与弊

1、吴亚军的提问：注重过程还是结果？（1）先施工后合同（案例简析）

（2）流程的制定、流程的执行、流程的流程？

2、细节真的决定成败吗？（1）业主才是检验质量的标准（2）客户视角看问题

（3）还原龙湖晶蓝半岛97%的交房满意度和100%的收房率

二、龙湖地产工程进度控制、质量控制和成本控制

1、龙湖工程管理成本控制

（1）项目目标成本的制定对工程部的要求

（2）工程部如何在实施中保证项目目标成本的实现？（3）合同需求是什么？

（4）工程部同造采部的博弈1：设计变更、技术洽商及现场签证管理办法（5）工程部同造采部的博弈2：现场收方（隐蔽工程）管理

（6）项目各阶段成本测算对工程部的要求：项目各阶段成本测算管理工作指引（7）工程部同造采部的协同：竣工结算管理办法

2、龙湖工程管理质量控制（1）龙湖工程管理理念与质量文化（2）施工图质量的控制方法 以景观为例学习龙湖出图和审图要求 景观（概念到扩初）设计任务书模版 景观(施工图)设计任务书模版 景观施工图图纸细目及内容说明（3）同路人的管理 分供方考察办法的制定 分供方评价体系

（4）对龙湖集团工程管理模式的一次宣讲：合同交底（5）龙湖集团如何正确的管理（使用）监理：监理管理办法（6）资料管理方法：施工单位须报送的施工方案目录（7）质量中间控制1：停止点检查

（8）质量中间控制2：各分部工程质量控制要点（9）质量中间控制3：工程观感质量验收标准（10）交房标准；

幼儿园装修标准（交房标准）交房观感标准 景观交房标准

（11）分户验收实施细则（12）后期工程质量管理方法 成品装饰房后期质量管理专业指导书

龙湖分公司工程部竣工交房项目质保期内业主报事整改流程指引 工程、营销、物业客户报事处理工作界面

地产委托物业施工的管理办法 项目移交后的新建改造工程管理办法

3、龙湖工程管理进度控制（1）项目启动会制度 项目启动会准备会 项目启动会的作用 项目启动会成果演示

（2）龙湖地产进度控制的基础工作：全项目计划倒排 如何以营销需求为目标制定工程计划？ 工程计划对下游部门的要求是什么？（研发、造价对工程计划的支撑）（3）龙湖集团对于工作期量的设定方法 对造价采购部工作期量的管控方法 工程部内部工作期量的管控方法

进度中间控制1：龙湖对于项目关键计划节点的设置及检查 进度中间控制2：龙湖阶段性成果评审 进度中间控制3：项目月度计划（4）龙湖地产工程后期进度管理重点 收尾工作节点工期专题会

软资料时间节点的把控：项目资料移交标准

三、龙湖地产工程管理模式分析

1、龙湖地产工程管理架构的特点

技术支持组设置的初衷及后期效果

2、龙湖地产工程部的输入与输出

工程部对上游部门的管理（输入）

工程部对下游部门的管理（输出）

工程部对分供方的管理（前期考察标准和后期的评定体系）

【课程说明】

[组织机构]：中房商学院 中房博越

[时间地点]：2013年11月23-24日 深圳（详见报到通知）

[培训费用]：3800元/人（含培训费、资料费、午餐费）食宿代订，费用自理

中房商学院是中国房地产智业高端品牌。以“唯有实战，方有实效”的服务理念，服务4000多家房企，培养6万多名房地产精英。业务包括：房地产培训、房地产内训、房地产管理咨询、工程管理、房地产考察、房地产策划师、房地产MBA等。

第五篇：房地产培训：【成都】标杆商业地产成本管理及工程结算管理培训-中房商学院

房地产培训：【成都】标杆商业地产成本管理及工程结算管理培训

（8月24日）

标杆商业地产成本管理及工程结算管理培训

【培训背景】

房地产培训：商业地产成本管控及工程结算管理，商业地产项目投资规模大，风险高，项目开发周期长，其成本管控自有其特殊规律，当我们的项目即将要启程的时候，是否可以停下来看看万达、绿地等商业地产标杆企业的成功实践?了解标杆商业地产公司十多年的成本管控经验和管控要点，尽可能减少摸索的时间避免走弯路。中房商学院房地产培训网特邀张老师，商业地产成本管理专家，中房商学院特约培训师；具有十八年成本管理实践经验，老师将和大家一起分享商业地产实战经验，敬请关注。【培训收益】

讲师具有多年专注从事国内标杆商业地产成本管控经验，透过现身说法以实战经验为重，解析万达、绿地等标杆商业地产开发公司在成本管控方面的经验与教训，破解成本管控难题；大量实用的管理模板与制度指引，即学即用，助您建立既遵循行业规律又符合公司实际的成本管控体系，省却大量的摸索时间。标杆商业地产企业《合约规划模板》、《产品建造标准》、《室内精装限额设计测算模板》、《动态成本报表模板》、《工程结算管理制度及操作指引》《工程结算计划》、《工程招标采购制度及操作指引》、《全流程成本操作指引》等等大量凝结了标杆商业地产公司成本管控团队智慧的成果，会在课程中精彩呈现。【培训对象】

房地产企业及相关企业的董事长、总经理、成本总监、招投标人员、预结算人员、合约管理人员等 【培训讲师】

张老师，商业地产成本管理专家，中房商学院特约培训师；具有十八年成本管理实践经验。先后在一流品牌施工企业、一流住宅开发企业，及国内标杆商业地产开发公司工作，现任职知名商业地产公司成本总经理，在商业地产成本管理领域工作近十年。有着丰富的成本管理经验和独特的成本管理方法。曾负责管理的项目涵盖城市综合体，商场，酒店，甲级写字楼，中高层住宅和各类型别墅等多种业态。【培训内容】

第一部分：标杆商业地产成本管控体系

1、商业地产成本管控的模式及组织架构

2、商业地产成本管控的分级授权（执行、报备、审核）

3、商业地产成本管控体系运作保障（制度、团队建设、考核）第二部分：商业地产成本管理差异分析

一、商业地产概述

1、商业地产的规模及业态类型

2、商业地产的业态比例

3、商业地产的开发周期

二、商业地产与住宅地产的成本差异

1、产品类型差异

2、专业差异

3、成本构成差异

4、开发周期差异

第三部分：商业地产成本精细化管控

一、商业地产全流程成本操作指引

1、全流程成本管理阶段的划分

2、全流程成本管理主要节点

3、全流程成本管理操作指引的内容

4、标杆商业地产企业《全流程成本操作指引》

二、商业地产限额设计管理

1、限额设计的依据

2、标杆商业地产企业《产品建造标准》

3、设计阶段限额管理

4、标杆商业地产企业《室内精装限额设计测算模板》

5、招标阶段限额管理

6、施工阶段限额管理

7、标杆商业地产项目外幕墙限额案例

三、商业地产工程结算管理

1、工程结算计划：如何实现竣工180天完成工程结算？

2、工程结算原则及顺序

3、工程结算关键控制点

4、标杆商业地产企业《工程结算管理制度及操作指引》《工程结算资料明细》《工程结算计划》

四、商业地产项目决策管理

1、项目决策文件的编制依据及构成

2、标杆商业地产企业《项目决策文件》

3、项目决策文件的编制步骤方法及重点

4、标杆商业地产企业《项目经营目标管理责任书》

5、项目决策文件的过程管控

五、商业地产设计变更及工程签证管理

1、设计变更及工程签证管理的原则

2、标杆商业地产企业《设计变更、工程签证管理制度》及《设计变更、工程签证管理操作指引》

3、设计变更及工程签证管理控制要点：及时性、可行性、经济性和准确性

4、标杆商业地产企业《设计变更及工程签证单定期确认单》、《设计变更及工程签证单月度汇总确认单》

六、商业地产合约规划管理

1、合约规划管理的概念

2、合约规划管理流程

3、合约规划编制及要点

4、标杆商业地产企业《合约规划模板》

七、商业地产招标采购及供方管理

1、招标计划

2、招标采购的授权

3、招标采购管理关键控制点：

4、供方品牌库管理关键控制点：

5、标杆商业地产企业《工程招标采购制度及操作指引》

八、商业地产动态成本管理

1、动态成本的概念

2、动态成本报表的组成

3、标杆商业地产企业《动态成本报表模板》

4、标杆商业地产企业动态成本管理的考核案例 详情查看中房商学院官网

中房商学院是中国房地产智业高端品牌。以“唯有实战，方有实效”的服务理念，服务4000多家房企，培养6万多名房地产精英。业务包括：房地产培训、房地产内训、房地产管理咨询、工程管理、房地产考察、房地产策划师、房地产MBA等。