试论施工企业项目成本的动态管理 正文

第一篇：试论施工企业项目成本的动态管理 正文

试论施工企业项目成本的动态管理

施工企业项目成本管理是企业管理中的重要环节，是企业获取经济效益的源泉，与施工企业的生存有着密切的联系，因此，作为大型国营施工企业，必须抓好项目成本管理，加强项目成本管理力度，使其在激烈的市场竞争中处于不败之地。

公司实行成本动态管理的具体做法是：将工程项目成本管理过程控制分为三个阶段，即事前控制、事中控制和事后控制。

一、事前控制阶段

（一）健全组织机构，明确岗位责任

组成由公司—项目经理部的组织领导体系，公司总经理对公司总成本负责，总经济师和总会计师对总经理负责，下设领导小组负责成本管理具体事项，对总经济师和总会计师负责，经营部负责施工项目成本管理，对总经济师负责。明确项目经理是施工项目工程成本管理的第一责任人，并且从去年开始在1000万元以上的施工项目设置主任经济师，由其在成本管理上对项目经理负责。并由公司相关部室、人员组成由施工管理部牵头的项目考核小组，以加强对项目成本核算的领导和监督。

建立各级项目成本管理体系和责任制。首先是明确总经济师是项目成本管理的责任人，负责工程中标后的一切经济活动。其次明确公司项目领导小组负责研究和制定项目管理、成本核算的有关政策，对项目经理部贯彻执行公司制定的“施工项目管理办法”进行督促、指导、检查和考核，负责对项目经理部上报的成本分析和成本台帐报表进行分析、整理和审查，负责对项目经理部人员进行业务指导和技能培训；再就是明确各项目经理部应建立自己的成本管理体系，建立、健全各项规章和管理制度，建立成本核算台帐；明确项目经理部是合同的管理实体和履约主体，项目经理是成本管理第一责任人，对本项目的成本进行全过程的管理和控制，应认真落实“施工项目成本管理办法”，建立适合自己项目的成本核算岗位责任制，规定项目班子成员在核算中的作用、地位和所负的责任及考核奖励的办法，每月定期召开经济活动分析会，找出成本管理中存在的问题，及时总结经验和工作中的不足，并使之与管理人员的绩效挂钩，进行考核、奖罚，制定项目经理部内部分配方案和相应的奖罚措施。

（二）工程项目成本管理办法

为了加强项目成本的管理和核算工作，完整、真实的反映项目工程成本，提高项目经济效益，2001年我公司特制定了工程项目成本管理办法。明确项目成本管理的任务是：在健全的成本管理经济责任制下，对项目工程的成本费用支出，通过有组织、有系统的进行预测、计划、控制、核算、分析等系列科学管理工作，以尽可能少的耗费，在预定的时间、预定的质量目标前提下，完成工程项目，取得应得的利润，提高企业经济效益。规定项目成本实行目标管理，强调项目成本的过程控制、核算和分析，加强项目工程竣工结算和考核，达到预期目的。

（三）建立项目合同交底制度

每个项目开工前或开工初期，由公司经营部牵头，组织市场部、工程部、经营部、质控部等相关部室，针对每个项目的投标情况、协议书签订、工程的工期、质量等对项目部做详细的交底。

（四）项目经理部必须编制相应的成本预测报告

没有成本预测报告公司不签发承包责任书，编制成本预测报告使公司和项目部对工程项目的成本情况能有一个清楚的认识，项目究竟是盈是亏，可采取什么措施扭亏为盈，只有做了预测才能做到心中有数。

例如，某工程的中标价格为31140138元，扣除上缴公司管理费的承包价是26624818元，而成本预测价是27970277元，亏损1345459元，针对这一情况，项目部领导班子进行了认真分析，认为造成亏损的主要原因是：市场竞争激烈，合同工期短，投入大，由此造成工程费用相应增大。原因找到后，项目部采取了以下的应对措施：加大项目招标工作的力度，对所有单项工程的劳务进行了招标，使人工费成本下降300000元；对主要施工材料进行招标，通过招标使材料成本降低了702924元；土方工程项目经过议标和精心调配，可降低工程成本238187元；在工程实施阶段如合同履约过程良好，结算时可增加环保费247224元。通过对工程成本的预测分析，项目的成本不但不亏，还可降低成本142876元，使项目部人员对工程的成本有了比较明确的认识，同时也为下一步确定目标成本和工程成本的分解、落实创造了条件。

二、事中控制阶段

（一）确定目标成本

之所以提出目标成本的问题，也是总结了以往的经验，吸取了以往的教训，如在2001年完成的某项目，在其实施过程中，由于目标成本不明确，岗位职责不清，相关资料不全，成本账目不清，从表面上看，成本控制得比较细，但工程实际结算却亏损了300多万元。

由此看来，制定科学合理的控制目标是进行有效成本控制的关键，科学合理的目标就是指通过项目经理部的努力可以实现的目标，要根据具体情况确定科学合理的目标，在执行过程中更要及时对目标与实际情况进行对照、调整，确保目标的最终实现。

例如刚才所提到的工程，中标价格为31140138元，承包金额为26624818元，通过成本预测和分析，我们将该项目的目标成本确定为26340178元，并采用量化方法，进一步将这一总目标分解成六个子目标，每个子目标再分解成人工费、材料费、机械费和现场经费，并落实到项目分项工程负责人身上，大家对工程项目的成本情况都有了一个清楚的了解，目标比较明确，极大地调动了全体项目部人员的积极性和创造性，尽最大的努力达到既定的目标。

（二）生产要素的控制生产要素是构成项目成本最重要的因素

首先是要加强对人工费的管理，人工费约占工程造价的10%，控制好人工费，对成本控制能起到重要作用。对于通过招标确定的劳务价格，一定要按照招标价格进行结算，严格控制数量；对于不好进行招标，以零用工方式结算的项目，要严格零用工的签认手续，界定零用工的签认权限，主任经济师要进行审核、把关。其次是对材料费的控制，材料费在工程造价中约占70%左右，是成本能否得到有效控制的重点，应该从以下几个方面进行控制：

1、主要材料价格采用招标的方式。我公司去年完善了项目采购招标管理办法，公司成立了招投标办公室，所有项目的招标都通过招投标办公室，使得该项工作规范、有序，减少了随意性，有效降低材料成本，去年通过招标材料成本降低了6～7 %.2、不但对材料价格进行控制，控制施工过程中材料消耗也是一个重要方面，因为有些供应商表面上看单价不高，但在量上做文章，如不注意，也会造成很大亏损。如有一项目，石灰粉煤灰砂砾混合料计划量为52720吨，成本计划价格为42元/吨，而实际材料的供应价格为37元/吨，本来可以降低成本的项目，结果却亏损了23万元，原因就是在量上控制不利。

3、对材料质量进行验收，材料质量的优劣也是影响成本的因素。再就是对机械费的控制。

施工机械的选型、进退场时间的安排、在施工现场的充分利用都是成本控制的重要方面。只有对生产要素进行严格控制，才能实现对工程项目成本的最终控制。

（三）现场管理费的控制

现场管理费是与工程施工直接相关的成本，贯穿整个施工过程，直到保修期满。控制现场管理费应注意：1.做好冬雨季施工的准备工作，预防因突然的自然环境变化而影响施工；2.严格按照施工规范、技术标准、质量要求施工。各个专业应制定相应的操作规程，对于不按照操作规程作业，造成施工成本增加，由执行责任人负责；3.防止质量事故发生。质量事故会增加返工费、停工费、返修费、事故处理费等。例如有一工程项目，在雨水管线回填土时，盲目抢进度，忽视回填质量，结果让监理工程师下了停工令，造成两天停工整改，“欲速则不达”，反而加大了成本。4.做好工程施工的预防、检测工作。如及时对工程质量进行监测，做好隐蔽记录，建立质量安全检查小组，随时检查施工安全、进度情况，做好预防工作。

（四）收入与支出管理

坚持“量入为出，以收定支”的原则。

1、当前工程大多为单价合同，清单数量仅为名义数量，进场后需要按照施工图重新核实工程项目和工程量，这就要求我们要认真细致，实事求是，因为这部分是工程项目的主要收入。

2、加强工程变更管理，增加工程收入。每个工程项目设计及施工变更都是不可避免的，这就要求负责此项工作的人员，不仅要考虑技术方面的要求，还要有经济方面的考虑，往往有的变更洽商说的比较含糊，虽然能满足施工要求，却不好计算费用，因为相关的内容未说明，而实际上这些费用都是合情合理的。

3、加强施工项目索赔管理。施工项目的索赔是一门涉及面广，融技术、经济、法律、管理、财会、公共关系为一体的边缘性学科，又是一门管理的艺术，目前在索赔管理上我们还比较薄弱，这就要求我们在这方面多下功夫，一方面要认真研究合同文件，注意施工过程中各种资料的积累和分析；另一方面及时进行总结，发现工作中的不足，不断加以完善。索赔工作做好了，同样可以增加工程收入，提高企业的经济效益。例如，某项目，合同工期为7个月，由于种种原因，导致工期延长11个月，索赔费用占工程结算款的8.9%，如果证据不足，资料不全，合理费用就很会丢失，工程难免要亏损了。所以说做好工程的索赔工作也是工程项目成本控制的内容之一。

4、对合同内的计量支付要及时、准确，要建立计量支付台账，这样可以增加现金流如入，减少应收账款。

5、严格控制支出。特别是对外结账要慎重，严禁在收入不确定的情况的支出，根据项目规模的大小控制现场管理费。

（五）建立成本核算报表报送制度

加强成本管理的关键是实现成本的过程控制，今年公司明确经营部为成本管理的责任部门，统一了项目工、料、机和现场经费台帐格式及核算表形式，每月由项目经理部根据当月的目标成本、预算收入及实际的人工、材料、机械及间接费和上缴管理费、税金进行填报，编制成项目成本核算报表，于次月的10日以前报公司主管部门，这样公司就能对全公司项目的成本状况有所了解，当发现项目成本出现较大的波动时，及时组织有关人员到项目上帮助分析，查找原因，制定整改措施，有针对性地对项目成本进行检查控制，提高企业经济效益。

（六）实行成本管理奖惩制度

对项目经理部进行绩效考核，公司项目管理领导小组每月对项目经理部进行一次全面检查和考核，根据考核情况进行打分，评分达到70分以上的，给予当月产值的0.3~0.5%的奖励。工程竣工后，由公司领导小组对工程的盈亏进行竣工审核，并经公司审计部门审查，在资金到位、且已过了保修期后，公司对项目经理部进行兑现。

（七）开展经济活动分析，总结经验教训

有了成本报送制度，只是实现了对工程项目过程成本的了解，并没有达到控制的目的，这就要求我们开展经济活动分析，从报表上的预算收入、实际成本入手，对人工费控制、材料消耗的数量和价格、机械费开支及其他费用进行对比，找出管理上的存在的漏洞，完善制度。并对管理人员在成本核算中所做的工作进行考核，考核结果与其收入挂钩，真正实行过程控制。

三、事后控制阶段

事后控制主要包括工程竣工后的竣工验收和结算。

（一）竣工验收是竣工结算的基础

只有完成了工程的验收，竣工结算才是一个完整的结算，建设单位才会拨付工程款，但很多施工项目经常是工程完工，竣工资料完不成，以致于使许多工程若干年后都没有结算，制约了施工企业的发展。因此工程完工后应尽快编制工程竣工文档，履行验收手续，也是成本控制的重要内容。

（二）工程价款结算是考核经济效益的重要指标

也是检验项目成本过程控制的标准，工程竣工后应尽快结算，与建设单位办理结算手续，尽早结回工程款，这样有利于偿还债务，也有利于资金的回笼，减低内部运营成本，从而避免经营风险，获得相应利润，达到良好的经济效益，这才是我们搞项目成本过程控制的目的。否则，工程完工了，已经没有收入了，只有成本支出，容易加大成本亏损。

近三年来，公司对成本管理越来越重视，对项目成本管理的过程控制按照事前控制、事中控制和事后控制的三个阶段进行管理，因为面对市场经济的大潮，特别是在我国加入WTO后，施工建筑业面临着国际竞争的大背景下，加强施工企业的成本管理，特别是工程项目的成本过程控制更显得尤为重要，刻不容缓；在2002年我们与工程项目经理部相结合编制了施工项目成本管理手册，用于指导工程项目的成本过程控制，由此增加了企业的经济效益，改制三年来我公司每年都完成了预期的利润指标，公司的各项管理工作和水平也都迈上了一个新的台阶，为今后的发展奠定了一个良好的基础。

参考文献

1、张文倬.水利工程施工组织设计问题[J].四川水利，1996年05期；3-72、邹红烨,李为民,刘敏.施工组织设计的编制[J].水利天地，1997年06期；26-273、牛连华.浅谈水利水电工程施工组织设计[J].山东水利，2002年02期；634、杨光煦.水利水电工程施工组织设计发展[J].人民长江，2001年10期；46-685、谢培忠.水利水电工程施工组织设计理论问题初探[J].红水河，1994年01期；39-456、葛文辉 ,安中仁.水利工程施工技术新进展[J].中国水利，2004年08期；49-

517、王建中.略论施工组织设计的扩展与细化[J].甘肃水利水电技术，2003年02期；78-798、王雷,崔祝时,马树文.试论《施工组织设计》的优化[J].吉林水利，2001年06期；36-38

第二篇：浅谈公路施工企业项目成本管理

龙源期刊网 http://.cn

浅谈公路施工企业项目成本管理

作者：覃秀利

来源：《沿海企业与科技》2005年第10期

[摘 要]低价中标已成为一种发展趋势，施工企业要在低价中标工程中赢得生存和发展的空间，只有不断加强工程项目成本管理工作，将成本管理贯穿于工程项目全过程，并融入各项管理工作当中，充分发挥成本管理工作的作用，才能在激烈的竞争中立于不败之地。

[关键词]施工企业；成本管理；措施

[中图分类号]C93；TU71

[文献标识码]A

第三篇：浅谈建筑企业如何加强施工项目成本管理

浙江广播电视大学财经类专科毕业论文

浅谈建筑企业如何加强施工项目成本管理

【内容摘要】改革开放三十年来，我国的市场经济飞速发展，建筑施工企业面临着激烈的市场竞争，企业能否在市场竞争中立于不败之地，关键在于能否为社会提供质量好造价又低的建筑施工产品。如果项目的成本失去控制，则企业将在市场中失去竞争力。因此，施工项目成本管理成为施工企业管理的核心内容，在企业的生产经营中越来越重要。只有对工程项目在安全、质量、工期保证的情况下，严格控制工程成本，争取降低工程成本，才能使建筑企业有竞争力，结合这几年从事施工项目财务管理的工作经验，本文就如何加强施工项目成本管理，提高企业经济效益进行了探讨。

【关键词】建筑施工企业成本管理成本控制

当前，随着市场经济的发展，建筑施工企业之间的竞争日趋激烈，如何加强企业内部管理？如何节约成本、降低工程造价、提高经济效益？这些问题都是每个建筑施工企业所关心的，也是每个企业的共同目标。而施工项目成本管理是施工企业在项目实施过程中，对所发生的成本费用支出进行有组织、有计划的控制与调整等一系列的科学管理活动，其中结合财务知识对整个施工过程进行有效的管理就显得尤为重要。

1抓好不同阶段成本管理的重点工作

施工项目成本管理的中心任务是在建立健全施工项目成本管理经济责任制的前提下，以最低的成本来完成合同要求的质量、工期等内容。各个阶段的工作重点都要围绕着降低成本这个中心任务来展开。

1.1做好成本计划，确定较准确的成本目标

在施工项目开始实施前期，确定成本目标是成本管理的第一步，也是成本管理的基础环节。做好成本计划，确定比较准确的成本目标，必须结合项目的实际情况，搞清与项目工程有关的基础资料内容，再结合本企业以前同种项目工程的实际经验，才能制定出符合本企业实际和工程具体情况的成本目标，这样的成本目标才最有可能在后期的成本管理中得到实现。成本目标的编制主要分为两步。一是要在调查研究的基础上进行成本测算，编制项目初步成本计划，预定完成工程任务所需要的费用支出和成本降低的任务指标。二是要根据内部承包合同和施工进度计划安排进行成本计划分解，确定施工项目月份、季度的成本计划及总成本计划，对项目总成本水平和降低成本的可行性进行分析预测，提出项目的成本目标，以此成本目标为尺度，对各方面的管理提出要求，使得项目从开始就进入良性的成本管理状态，为以后获取最佳的经济效益打好基础。如果项目不进行成本计划预测，前期没有确定出成本目标，将导致项目的成本管理从一开始就缺乏控

制目标，实际上的实施状况好与坏也没有一定的衡量标准，其结果对生产资料消耗和劳动消耗无法控制，引起成本因素的扩大，降低企业的经济效益。

1.2 建立和完善组织机构

成本控制贯穿于工程建设的全过程，而成本控制的各项指标有着其综合性和群众性，所有的项目管理人员，特别是项目经理，都要按照自己的业务分工各负其责，只有把所有的参建人员组织起来，共同努力，才能达到成本控制的目的。因此必须建立以项目经理为核心的项目成本控制体系。项目经理负责制是项目管理的特征之一。实行项目经理负责制就是要求项目经理对项目建设的进度、质量、成本、安全等全面负责，特别要把成本控制放在首位。否则难以完成预期的成本目标，必然影响项目的经济效益。

1.3 建立成本控制责任制

我们在工作中往往制定一些工作指标来衡量管理人员的责任，或者以计划进度的完成情况来制定进度目标，从而作为奖罚的依据，但往往忽略了成本管理的责任，比如：一味的强调质量，将标号较低的水泥构件，擅自加大水泥用量，虽保证了质量指标，却增加了生产成本；用超大型的机械组合完成较小的单位工程，就是俗话讲的“大炮打蚊子”，进度保证了，成本消耗也不得了，最后是：不算不知道，一算吓一跳。总之，在项目施工管理中，各参建人员应该在原有的责任基础上进一步明确成本管理的责任。使每一个人，特别是国有施工企业的干部职工，都要有这样的认识，抱着对企业和集体负责的主人翁意识为降低成本精打细算，为节约开支严格把关。所以，建立一个严密的成本控制责任体系，用统一的规范和责任来约束和指导工程参建人员的工作，保证施工项目达到预期的经济指标，在项目施工中显得尤为重要。

2在工程建设中成本控制的内容

在工程建设中成本控制都有哪些内容呢？通过几年的工作经验，分析总结有以下几方面：

2.1.合同方面：依据施工图，承包合同为依据，根据合同要求的工程项目、质量、进度等指标，详细地编制好施工组织设计，以此作为制定计划成本的基础。对合同中的暂定项目和存在变更的分项工程，及时申报。尽可能的增加工程收入。用合同赋予的权利合理的增加收入，减少支出。

2.2技术方面：首先根据施工现场的实际情况，科学规划施工现场的布置，为减少浪费，节约开支创造条件；依据自身的技术优势，充分调动管理人员的积极性，开展提合理化建议活动，近可能的扩大成本控制的范围和深度。

2.3质量和安全方面：严格按照工程技术规范和安全操作规程办事，减少和消

灭质量和安全事故的发生，使各种损失减少到最低限度。

2.4机械管理方面：根据工程的需要科学、合理的选用机械，充分发挥机械的效能；要合理的安排施工段落，以期提高现场机械的利用率，减少机械费成本；定期保养机械，提高机械的完好率，为整体进度提供保证。对于必须外租的机械设备，要搞好市场调查，掌握实际市价。对于可以租用的设备就租用，不必买，这样既可以降低成本，还可以节约设备的保养维修费用。

2.5材料方面：材料采购要遵循“质量好、价格低、运距短”的原则，进场材料要正确计量，认真验收，最大限度的减少采购过程中的管理消耗。根据施工进度计划科学组织材料的使用计划，避免停工待料现象发生；材料的领用应严格控制，定期盘点，随时掌握实际消耗和工程进度的对比数据；对于周转材料要及时回收、整理，使用完毕及时退场，这样有利于周转使用和减少租赁费用，从而降低成本。

2.6行政管理方面：首先要精简管理机构，避免人浮于事，减少不必要的工资性支出；控制业务费等各项非生产性开支的数量。行政办公用的财产物资，一律登卡使用，防止损坏和流失。

2.7财务方面：财务部门是成本控制的重要组成部分，主要是通过审核各项费用的支出，平衡调度资金以及建立各项辅助记录和配合经理部对各部门成本执行情况进行检查监督等手段，对工程进行全方位的成本分析，并及时反馈到决策部门，以便采取有效措施来纠正项目成本的偏差。

3施工项目成本的具体控制

3.1人工费控制。人工费用占工程成本较大的比例，因此合理调度劳动力，避免管理不畅造成窝工，提高劳动生产率，使劳动力占用降到最低水平，是降低工程成本的最有效的途径之一。所以，实现目标成本管理途径之一就必须根据工程特点和工程进度，合理安排时点工期，施工高峰期尽量避开夏收和秋收时节，将劳动力合理安排，切实加强和提高劳动生产率，最大限度降低人工费用，取得最大的经济效益。另外在劳动力选用上，尽量选用技能水平较高的熟练工，选用人员相对稳定的施工队伍，也是降低管理费用的一个方法。如建筑企业在施工时，可以选用的全部都是熟练工，这样在工程施工过程中，只需要技术员进行技术交底就可迅速进入工作状态，如此一来，不仅确保了工程质量，也加快了工程进度，降低了工程成本。

3.2加强物资管理。严格控制材料费用。由于材料费占工程成本的比例最大，个别大型安装工程项目的材料费占的比重可达70%，而且有较大的节约潜力，因此，材料成本的节约，是降低工程成本的关键。

3.2.1材料节约是要严格控制材料消耗量，即执行限额领料制度。项目部计划部门根据工程进度，在开工前严格按照材料消耗定额计算出每个时段所需的材料用量，交由材料管理部门进行执行。材料管理部门根据此计划用量，将施工材料下发至各施工队。在执行过程中，每周开一次成本分析会，如有超过定额用量，要认真分析原因，确因施工队工人未按施工要求而造成材料浪费的，应在工程结算时从施工队的工程款中扣出。如果是其它原因要及时进行调整，仅此一个举措，在某住宅楼项目施工时，一个产值只有800万元的小项目，至建筑主体封顶，就节约材料费近17万元，起到了较好的效果。

3.2.2要对各种材料坚持余料回收，加强现场管理，合理堆放，减少搬运、仓储和摊销损耗。在建筑工程施工中，周转料具占有很大的比重，而且绝大部分建筑企业的周转料具都是外租的，虽然一根钢管或一块模板的租赁费每天只有几分钱，但长此以往，可能会造成很大的费用。所以要定期对周转料具进行盘点，对丢失的和损坏的周转料具要及时结帐或打报废，进行一次性处理，避免再产生租赁费用。

3.2.3在工程施工中，尽量合理使用材料，使材料的损耗率降低到最低水平。如在模板的使用上，很多模板都需要打孔，用对拉螺杆固定，因为模板是周转使用的，破损了会影响它的周转次数，增加成本。为了保护模板，施工人员可以事先对模板在电脑上进行模拟拼装，将有破损但不影响使用的模板拼至该打孔的部位，这样可降低材料损耗，同时也不影响施工。

3.3要严格控制材料价格。施工企业应及时认真分析各种材料的价格走势，根据材料价格的变化趋势，合理确定材料采购时间，避免因材料价格上涨而造成材料成本的增加。如施工项目开工前，通过市场调查分析，在项目施工中材料价格有涨有跌的价格趋势，施工企业就应该在材料价格上涨前采购好材料价格上涨期的数量，避免要材料价格上涨期采购材料时因价格上涨而增加成本。如开发商提出对钢材价格一次性包死，不管未来钢材价格市场价多少，我就出一次包掉的金额，这个条件施工方是不应接受的。倘若未来合同期内，国内钢材市场价格向上浮动较大的话，那就会给建筑企业带来很大的损失。所以说材料价格的控制合理，对降低工程成本起关键作用。

3.4机械费的控制。机械费占工程成本的5%左右，但实际由于机械台班市场价格往往比定额台班价格高，而导致实际机械费支出超出定额预算成本，这样导致机械费亏损现象非常普遍。因此加强企业机械设备管理，不断提高机械设备的完好率，提高机械设备的作业效率，防止事故发生，保持机械设备最佳状态，充分发挥机械设备在施工中的作用，从而节约机械费，提高施工企业效益有重大意义。节约机械费有以下三方面的措施：①合理选择施工机械。②做好协调组织工作，合理使用施工机械，最大程度发挥机械利用效率。同时应做好以下几方面工作：①机械操作人员的技能准备工作，防止因操作不当或不熟悉而影响施工机械使用率；②实行机械人员考核制度，把机械设备的技术指标与经济指标结合起来，以定额为基础，确定单机或组机的生产率、消耗费用、保修费用，按标准进行考核，把机械设备使用的经济效益与个人经济效益利益联系起来，实行奖惩。③做好机械设备维修保养工作。操作人员应坚持搞好机械设备的日常保养，使机械设备经常保持良好状态。专业修理人员应根据设备的技术状态、磨损情况、作业条件、操作维修水平情况，进行中修或大修，以保障正常运作。

3.5费用控制。施工企业的其它直接费和间接费占工程项目较大比例，直接影响工程效益，所以施工企业必须合理制定出各种费用的支出额，加强施工现场的管理，严格控制各项费用的支出，并可通过挖掘潜力，尽可能降低其它直接费和间接费的支出，达到成本控制。

3.6其它成本的控制。在其它成本控制中，要注意以下方面：在建筑施工企业在接到工程后，首先为工程定位，要干什么样的工程、即要准备得什么大奖，有了目标定位后，就可以进行相应控制，一个建筑企业为确保企业更好的发展，可将所干的工程分为亮点工程和养人工程，亮点工程可投入资金搞文明工地建设、或进行技术革新，创建省级文明工地或新技术示范工程等。而养人工程则不必投入此类资金，只要确保质量优、工期保证，安全无事故即可。要加强施工过程中的签证工作。在施工过程中，业主所要求的与图纸不附的改动，在没有质量、安全隐患的前提下要预以满足，但是要要求其对此进行技术变更及派签证，这样可为项目多要回些资金。同时要注意降低投资风险，目前，在国内建筑市场，有很多投资者在工程施工至一半或结尾时无力再投资或宣布破产，所以作为建筑施工企业，面对变幻莫测的建筑市场，要想降低投资风险，首先是要抓好工程结算，争取分项工程干完一项，结算一项，或按工程进度按期与业主对帐结算、催款，这样一方面可减少企业对在建工程的垫资压力；其次，作建筑施工企业应该与施工队联营的方式进行投资风险分摊。众所周知，在建筑业中，真正承包工程的公司不一定自己来施工，而自己来管理工程，联营队伍来施工。就目前建筑市场，业主给总承包单位一般按工程进度结算的75%~90%来付工程款，那么，作为总包单位，我们要按业主付款的60%~80%进行付款。这样让联营队伍来分担企业投资风险，也不失为一种好办法。

总之，建筑企业对施工项目的成本管理是一个复杂的过程。在适用方面需要灵活运用，实际操作应因地制宜，不同的工程规模，不同的建筑企业，不同的管理体制都有差别，但不管怎样都是建筑企业对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制。所以“增产节约，增收节支”是每一

个建筑企业的共同点，这就需要在实践中不断的总结和提高成本控制的方式和方法，以保证项目成本目标的实现，只有这样才能使建筑企业在市场竞争中占有一席之地，才能不断地发展和壮大企业自身。

【参考文献】

[1]吴大军 《管理会计》中央广播电视大学出版社，2000.[2]成虎 《工程项目管理》(第二版)[M].中国建筑工业出版社，2001.[3] [美]迈克乐.波特著，陈小悦译 《竞争战略》华夏出版社，1997.1

第四篇：浅析建筑施工企业项目成本管理

浅析建筑施工企业项目成本管理

【摘要】 随着建筑市场竞争的日趋激烈，施工企业的利润空间越来越小，对工程项目的成本管理就变得越来越重要。由于工程项目的成本管理贯穿于项目施工的各个环节和各个方面，因此，项目成本管理就成为实现企业经济效益最大化的关键保证因素，是当前施工项目管理的核心内容之一。但是，目前建筑施工企业在其项目成本管理中存在这很多不足，导致企业成本浪费严重，直接影响到了企业的生存和发展。因此，如何加强项目成本管理，是所有建筑施工企业都必须重视的问题。只有增强成本意识，完善组织结构，重视基础工作，对成本实行全过程的监控并注重质量成本的管理，才能够有效控制项目成本，为企业创造更大的经济收益。

近年来，建筑市场的竞争日趋激烈，加之市场竞争机制的不完善，招投标价格逐级走低，施工企业为了生存和发展，不得不压价让利、甚至为中标不惜以低于工程成本价作为投标报价，即使中标，盈利空间也很有限，导致企业经济效益下滑。在这种情况下，迫使施工企业不得不将注意力转向内部的成本管理。目前企业大部分项目成本管理都是粗放型的管理模式，管理效果比较差，成本控制并不理想。因此，对施工企业项目成本的管理就日益被重视。

建筑施工企业的成本管理，主要是工程项目的成本管理。项目成本是指在工程项目上发生的全部费用的总和，包括直接成本和间接成本。其中直接成本是指施工企业在施工生产过程中所耗费的构成工程实体或有助于工程形成的各项支出，包括人工费、机械费、材料费和其他直接费用；间接成本是指施工企业为施工准备、组织和管理施工活动所发生的现场管理费用，包括管理人员工资、办公费、财产保险费、临时设施费等。项目成本管理是对工程项目建设中所发生的各项成本，有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算、分析和考核等一系列的科学管理工作。

一、工程项目成本管理存在的主要问题

1．项目成本意识薄弱

推行项目经理负责制，可以促使项目经理及管理人员提高成本管理意识，并采取有效措施，不断降低成本，提高企业整体经济效益。但是，项目经理与相关管理者成本管理意识不强。在项目经理部，往往表面上看起来分工明确、职责清晰、各司其职，但是缺乏全员的成本管理思想。如技术人员只负责技术和工程质量，为保证工程质量，采用了可行但不经济的技术措施；工程组织人员只负责施工生产和工程进度，为赶工期而盲目增加施工人员和设备等，这些必然会造成成本增加。项目经理成本意识比较淡薄，不少施工项目开工前没有编制项目成本计划，即使编制了，也常常没有重视施工组织设计中的降低成本措施。项目经理关心利润，但是对成本开支的情况较少过问。有的企业缺乏健全的规章制度，管理基础工作不落实，如领料无限量，用工无定量，费用开支无标准等，导致成本管理失控，以致出现亏损时找不出问题的关键，更无法“对症下药”，致使企业效益下滑。

2．成本管理和控制体制不健全

企业在实施工程项目管理中普遍存在项目经理的“责、权、利”不落实，工程项目各部门、各岗位没有具体、明确的成本管理责任，难于考核其优劣，没有真正将项目成本与项目管理人员的经济利益挂钩，没有形成完善的责权利相结合的成本管理体制的情况。因此，项目管理人员往往是满足于产值、进度、质量、安全等方面指标的完成，对直接关系到成本费用高低的人工、材料、机械使用等方面的节约控制关心较少。即使上级部门强令其开展成本管理，项目经理及工地管理人员也是被动消极的，流于表面形式的比较多。

3．缺乏对项目实施全过程的成本控制

项目成本管理应当不仅仅包含成本核算，作为事后控制主要内容的成本核算只对实际发生的成本进行记录、归类和计算，反映实际执行的结果，并作为对下一循环成本控制的依据。由于建筑工程的生产过程具有一次性的特点，成本的管理重心应当移向事前的预控和事中的过程控制。当前，许多施工企业对项目的成本管理缺乏事前控制和施工过程中的管理，仅仅在项目结束或进行到相当阶段时才对已发生的成本进行核算，显然已经为时过晚，成本控制的效果可想而知。

4．对质量成本缺乏管理和控制

对工程项目质量监控不力而造成的质量低劣会带来巨大的损失，有时甚至危及生命安全。目前，我国施工项目成本管理中尚未建立起对工程项目质量成本的风险监控体系，比如总包单位在进行工程转包、分包中的压价行为，使得转包、分包单位的价格太低而造成施工过程中的偷工减料的现象时有发生，严重影响工程项目的质量。

综上所述，施工项目成本管理应如何适应建筑业改革与发展的需要，是当前项目管理中出现的重要问题。建筑施工企业面临激烈的市场竞争，只有建立与项目管理改革相适应的科学的成本管理体系，才能使建筑企业摆脱困境，得以生存和发展。

二、加强施工项目成本管理的对策

1．加强项目经理的成本效益观念

成本效益观念是项目经理应当具备的一种内在的管理素质，它体现着项目经理对投入产出的判断。在施工项目中，有收益就必然有相应的耗费，控制不适当的耗费是成本管理的主要内容。项目经理应当具有很强的成本效益观念，围绕项目成本展开工作，通过预算资料和管理运作中所反馈的各项成本信息有效地抑制各种不合理的支出。另外，应当教育每一个员工，使其树立成本效益的观念。利用激励机制使各项成本消耗与职工利益挂钩，充分调动职工的积极性，形成全员参与管理的成本控制体系，以获得良好的经济效益，达到企业与个人双赢的目的。

2．建立健全组织机构

项目成本管理的组织机构应当包括：职能结构、层次结构、部门结构和职权结构。由于成本管理相关部门较多，在纵向结构上层次也较多，为防止责任不清造成相互扯皮推诿，工程项目一定要成立一个分工明确、责任到人的成本管理责任体系，必须明确项目经理是项目施工成本管理的第一责任人，建立项目成本管理岗位责任制，确定项目管理成员在管理中的具体作用、地位和所负责任。在工程项目施工过程中对成本进行全员管理、全过程管理和动态管理。

3．加强项目成本管理基础工作

成本管理的基础工作是加强项目成本核算的重要依据。必须健全定额管理、预算管理、计量和验收制度以及各种分类账，按劳动定额签发施工任务书。尤其应当制定与不断完善企业内部的施工定额，因为这是企业加强成本管理与控制成本的基础，更是企业班组成本控制与考核的标准和依据。各企业应根据体制、管理机制、施工技术水平，制定符合企业管理与施工技术水平的施工定额，并在执行过程中不断修订完善，以保证定额水平的先进性。项目开工前要编制出施工图预算，项目竣工后要按规定时限准确及时提供竣工决算。一切物资的收、发、领、退都要按规定手续办理，对库存物资和现场材料定期进行盘点，保证据物相符。

4．进行成本的动态管理

对于施工项目成本来说，应当特别强调项目成本的事中和事前控制。在施工准备阶段的成本控制，根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制定成本控制方案，为今后成本控制做好准备。而竣工阶段的成本管理由于成本盈亏基本已成定局，即使发生了误差，也已经来不及纠正，因此，应当把成本控制的重心放在主要施工阶段上，对成本实行动态管理，以便于及时发现问题，采取措施，控制成本。

5．加强质量控制

企业在树立质量为本、质量兴企思想的同时，应当明确，对施工企业而言，无论是对质量投入的不足或过剩，都会造成质量成本的增加。因此，要实行全面质量管理，在每个分项工程开始时，都要进行详细的技术交底，从施工规范方面严把质量关，采用科学管理、先进实用的施工工艺和技术措施，建立工序质量签证制度，确保每一道工序的质量都符合规范要求，避免因为出现质量事故而导致成本增加；同时，在确保施工质量达到设计要求和合同约定的质量目标的前提下，尽可能降低工程成本。

实践证明，加强施工企业工程项目成本管理事施工企业创造经济效益的必由之路，项目成本管理是一项整体的、全员的、全过程的动态管理活动。施工企业应当及时反映项目成本的动向，以便采取切实可行的措施，确保工程项目优质、低耗，促使工程项目成本不断降低，进而提高企业整体经济效益，推动整个企业成本管理水平的提高。

第五篇：施工企业项目成本管理分析

施工企业项目成本管理分析

提要：成本管理作为企业管理的核心，如何适应新时期企业经营管理的需要，成为企业兴衰的主要课题，笔者针对施工企业成本管理中存在的缺陷进行分析，对如何搞好成本管理提出几点思考。

关键词：施工企业成本管理浅析

0：引言

成本管理作为企业管理的核心，如何适应新时期企业管理经营的需要，成为企业兴衰的主要课题。面对竞争激烈的建筑市场，施工企业只有降低项目成本，才能使企业具有竞争力，具有更大的利润空间，有效的项目成本管理，对于施工企业的生存与发展，极其重要。

1：企业项目成本管理的分类和含义

施工企业的成本分为企业成本（间接成本）和项目成本（制造成本）两部分，企业成本包括公司管理费、上级管理费、税费、预留（提）费用及职工福利费用（包括：工会费用、住房公积金、劳保等）：项目成本包括直接工程费（人工、材料、机械使用费）、管理费、临设费用等。项目成本为施工企业的成本的主要部分，一般要占施工企业的成本90℅以上。因此企业管理的重点是 项目成本管理。

究竟如何进行项目成本管理呢？简单地说，就是通过开源和节流两条腿走路，使项目的净现金流（现金流入减去现金流出）最大化。开源是增大项目的现金流入，节流是控制项目的现金流出。

2：项目成本的前期预测

对每一项工程，施工企业在投标时都会根据招标文件的要求，结合市场的行情、竞争对手的情况及企业自身的实力报价，该报价对企业的赢利情况做了一个预测，预估出企业未来的获利情况。一旦企业中标，组建项目经理部之后，项目部再编制详细的施工组织设计及施工预算，根据施工组织设计及施工预算编制项目的成本计划，对项目拟投入的成本进行预算。这个预算是按实际发生的原则对项目投入的人工、材料、机械及临时、管理费、其他费用作较为详细的分析。在实际测算中，遵循这样一个原则，即公司承担经营风险（如低价中标、工程款拖欠及材料超常规的涨价等），项目承担管理风险（如返工损失、工期拖延及被业主索赔等），然后再与中标价作对比，确定项目上缴公司的费用比例，并以此为基础，结合其他的项目管理目标，公司与项目经理签定《项目内部承包责任书》，作为考核项目的基础。企业成本管理的现状及问题

3.1缺乏成本竟争意识，市场应变能力差

近年来，建筑市场招标竞争激烈。面对市场竞争的沉重压力，不少施工企业盲目揽任务，不惜赔血本中标，使企业陷入越干越亏的境地；有的企业不计成本盲目铺展，贷款垫资施工，结果使企业背上沉重的包袱，危及企业的生存发展。这些企业在经营决策时，忽视最基本的市场调查，缺乏最基本的成本管理意识，导致大量的无效成本增加，给企业造成严重的经济损失。

3.2成本管理意识淡薄

由于受各种因素的影响，不少施工企业成本管理普遍存在着：重事后轻事前；重静态轻动态；重短期轻长远；重数量轻质量；重局部轻全局；重现象轻本质；重内部轻外部；重战术轻战略的弊病。有的企业受“成本无法再降低”的思维定式的束缚，习惯于按传统思想观念想问题、办事情、靠完成产值；扩大投资，谋

求业主多计划来实现成本盈利。忽视了企业是以追求利益最大化为目标的经济组织，以及企业的成本管理具有追求极限的基本特征。

3.3成本管理在企业中的地位严重削弱

一些单位在经营成果的考核兑现中。不能科学地实事求是地反映成本管理的真实水平，被一时的 “大规模、高产值、高效益”的虚假繁荣所迷惑，只看一时效益高低，不问效益来源，只知盈亏多少，不知盈在何处，亏在何处。不进行成本分析考核，离开成本管理抓效益的做法，是造成一些单位管理粗放、效益低下、潜亏严重、发展缓慢的主要症结。

3.4成本核算体制不适应市场经济的需要

传统的施工企业成本管理，主要是根据财政部门的决算报告。这些核算体制经常因业务人员提出报告的时效性滞后而无法发挥成本管理的作用。由于成本管理中的事前预测和过程控制，只能靠制度被动地“卡”。一旦反映在财务账面成本失控，已是即成事实。这种管理模式，与 现代企业管理的要求相差甚远。

3.5成本管理的方法落后

目前，要不少施工企业工程干完活后成本才被反映出来。这种成本管理方法不能及时收集、传递、处理、储存生产经营过程中出现的大量数据信息，对成本信息做到正确的选择与使用；不能及时准确的发现成本管理中所存在的根本问题及原因，难以对症下药，采取有效措施降低成本，使效益大量流失。

4：施工项目成本控制的原则

众所周知，施工项目作为一种特殊产品，具有生产的一次性、关键环节多、原材料种类繁多、技术性强、制造周期长、外界干扰因素多等特点。实现成本目标的目的是：合理使用人力物力财力，降低成本，增加收入，以较小的资金投入获得较大的产出，使项目取得最佳的 经济效益。因此在项目成本控制中要遵循以下原则：

4.1．1全员控制项目成本。

全员控制项目成本是考核项目经济效益的综合性指标，它涉及到与项目形成的各部门、各单位和班组，也与每个职工切身利益与关。因此项目成本的控制需要大家共同关心，同时有关的部门，单位各个人都要肩负成本责任，把成本落实到每个部门乃至个人，真正树立起全员控制的观念。

4.1.2全过程控制项目成本

项目成本的发生涉及到项目整个周期，因此从投标开始至中标后的施工及竣工验收交工，都要有成本控制意识。在投标阶段做好成本的预测，签好合同，要制定好成本计划和成本目标，并采取技术和 经济相组合的有效手段控制好成本；在竣工验收阶段要办理工程结算及追加的合同价款，做好成本的核算和分析，使施工自始至终处于有效控制中。

4.2开源与节流相结合的原则

成本控制的 目的是提高经济效益，其途径包括降低成本支出好增加预算收入两个方面，这就需要在成本形成过程中一方面以收定支，定期进行成本核算和分析，以便及时发现成本节、超的 原因；另一方面加强合同管理，及时办理合同外价款的结算，以提高项目成本的管理水平。

4.3目标管理的原则

目标管理是进行任何一项管理工作的基本方法和手段，成本控制也应遵循这一原则，即目标设定、分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价和修正目标。从而形成目标管理的P计划→D计划→C计划→A处理的循环。在实施目标管理过程中，目标的设定应切实可行，具有明确性和可考核性；事后评价做到公正合理。只有将成本控制置于良性循环中，成本目标才能实现。

它是成本控制得以实现的 重要保证。在成本控制过程中，项目经理及各专业管理人员都负有一定的成本责任，从而形成了整个项目成本控制的责任网络。要使成本责任得以落实，责任人应享有一定的权限，即在规定的权利范围内，可以决定某项费用能否开支、如何开支和开支多少，对项目成本进行实质控制。如采购人员在采购材料时，应享有选择供应商的权利，以确保材料成本相对最低。企业领导对项目经理、项目经理对各部门在成本控制中的业绩要进行定期检查和考核，要与工资奖金挂钩，做到奖罚分明。实践证明，只有在责、权、利相结合才能使成本控制真正落到实处。

4.5节约原则

节约人力、物力、财力是提高经济效益的核心，也是成本控制的一项最重要的基本原则。应做好三方面的工作：一是严格执行成本开支范围、费用开支标准和有关财务制度，对各项成本费用的支出进行限制和监督；二是提高施工项目科学管理水平、优化施工方案、提高生产效率；三是采取预防成本失控的技术组织，制止可能发生的浪费，真正做到向管理要效益，向技术要效率，确保成本目标的实现。

4.6中间控制原则

对一次性的施工项目，竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已成定局，即使发生了偏差，也不能再纠正。因此，把成本控制的重心放在从开工到结束的各个施工阶段上，是十分必要的。

5施工项目成本控制的有效方法

施工项目成本控制的方法较多，其有效的途径可以从降低成本、增加收入两方面着手。坚持责、权、利相结合的原则，确保项目成本目标的实现。

5.1在施工准备阶段

应结合实际图纸的自审、会审和其他相关资料，倾听现场施工人员的意见，依据工期和上级要求，根据项目的规模、性质、复杂程度、现场条件、人员素质等因素。科学地编制强实施性的施工组织设计，通过多方面的技术经济比较，从中选择合理、先进可行的施工方案，保证以最小的资金耗费满足预定的目标要求。同时，此阶段还应从工程项目的实际情况出发，根据生产技术组织实施，包括劳动工资津贴、材料供应、机械设备等作为编制依据，同时还要以各种先进技术经济定额为参照，针对工程的具体特点而制定项目成本控制，分解目标，划分责任和权利，保证目标的实现。

5.2施工阶段

以施工图预算、施工预算、劳动定额、材料消耗和费用开支标准等对实际发生的成本费用进行对比，坚持开源节流的原则实施控制。工程直接成本主要是指在项目成本形成过程中直接构成工程实体和有助于工程形成的人工费、材料费、机械使用费及其他直接费。按照量价分离原则应从以下几个方面着手对工程直接进行有效控制。

5.2.1材料成本控制

在施工全过程中，材料费占施工总成本的60％左右，施工单位要想控制施工总成本，在材料管理好使用上应引起高度重视，加强管理，减少施工过程中不必要的经济损耗。现在大部分单位采用的是材料采买权归职能部门所有，这种方式在很大程度上减轻了项目部的压力和施工负担，但为了更好的发挥职能部门的作

用，使工程在低成本投入的情况下顺利完工，建议在项目部工程承包制中，材料采购部门及现场相关人员应该做到以下几点：

“1”做好材料采购前的基础工作。工程开工前。项目经理、技术负责人、材料负责人必须反复认真的对工程图纸进行熟悉和分析，根据工程测定材料实际数量，提出材料申请计划，申请计划做到准确无误。在材料采购前，材料采购部门应建立询价小组，小组对市场价格进行调查。材料采购人员所采购材料的价格不得突破询价小组的价格。可以定期召开例会，在例会上由询价小组汇报材料的询价情况，对于钢材、水泥、砂石料分别汇报不同厂家的价格和质量，列举出选材使用理由，同时公开厂家的联系方式，以增大监督力度，提高透明度，保证做到“货比三家”优质低价购料。

“2”材料的使用在施工过程中要加强材料的管理施工现场应：1各分项工程都要控制住材料的使用。物质消耗，特别是钢材、水泥、砂石料严格按定额供应，实行限额供应。在材料领取、入库出库、投料、用料、补料、退料和废料回收等环节上尤其引起重视，严格管理。对于材料操作消耗她特别大的工序，由项目经理直接承包。具体施工过程中可以按照不同的施工工序，将整个施工过程划分为几个阶段，在工序开始前由分队长、材料员分配大型材料使用数量，工序施工过程中如发现材料数量不够，由材料员报请项目经理领料，并说明材料使用数量不够的原因。每一阶段工程完工后，由材料员清点、汇报材料使用和剩余情况，材料消耗或超耗材料分析原因并与经济责任制挂钩予以奖惩。2加强现场管理，合理堆放，减少搬运，降低堆放仓储损耗。也可在项目经理部实行材料包干使用，节约有奖，超耗则罚的制度。3及时发现和解决材料不节约、出入库不计量，生产中超额用料和废品率高的问题。实行特殊材料以旧换新、领取新材料又材料使用人或负责人提交领料原因。材料报废须及时提交报废原因。以上所提到的各种申请及汇报材料无须大篇幅编写，简单说明原因即可，但必须提交，以便有据可循，作为以后奖惩的依据。

5.2.2人工费控制

成本控制中，人工成本的的控制也是很重要的一个方面。人工费控制管理主要是改善劳动组织，减少窝工浪费；实行合理的奖惩制度；加强技术教育和培训工作；加强劳动纪律，压缩非生产用工和辅助用工严格控制非生产人员比例。主要从以下几个方面进行控制：第一，根据劳动定额计算出定额用工量，并将安全生产、文明施工及零星用工按一定比例“一般为5％～10％”承包给领工员或班组，进行包干控制；第二，要提高生产工人的技术水平和班组的组织管理水平，合理进行劳动组织，减少和避免无效劳动，提高劳动效率；第三，对技术含量较低的单位工程可分包给分包商，采取包干控制，降低工费。

5.2.3机械费控制

施工机械费占施工总成本的20%左右，对于施工机械的使用和管理也是成本管理中的一个重要环节。充分利用现有机械设备，内部合理调度，尽量避免窝工。加强设备租赁计划的管理，减少由于施工组织不当引起的设备闲置，在设备选型配套中，注意一机多用，加强机械设备的日常维护保养，保证机械的正常运行。现在大部分企业实行的是机械调配权归职能部门所有，在这种管理方式下如果实行项目部工程承包制由要求：

（1）确定机械操作司机的岗位职责，每天记录所有机械及外租机械使作情况。机械手不应该只是单纯的维修、保养机械，也应该确实的融入到工地中，了解工程进度。

（2）对于重要工序所使用的重要机械，机械操作司机可以在施工工序开始前向项目部提出申请承包机械种类、数量及台班数，待工序完成后如台班数节约则所节约的台班数按台班费兑现，将其中的10%奖励给机械手。在保证工程质量和工程进度的前提下，如果不同规格、型号机械的台班费既定，也可实行机械调配权归项目部所有，由项目部自行选择内部调配机械或外租机械，如采用此种方式使得机械使用成本降低。

5.2.4安全质量成本控制

安全质量成本是施工项目为保证施工安全和提高工程质量而支出的一切费以及未达到质量标准而产生的一切损失费用之和。要想实现较低安全质量成本就应该严格按照施工组织设计进行施工，牢固树立“安全第一、质量至上”的思想意识，严格按各项操作规程进行施工，严禁违章作业，避免一切安全事故的发生，要使全员都意识到安全事故的发生对成本的影响是巨大的。建立健全各级质量检验制度，提高工程质量的一次合格率和优良率，尽量减少因安全事故和质量问题返工所带来的经济损失，缩短验收时间，节省费用开支。在工程施工过程中，要制定出相应的安全和质量薄弱点控制的预防措施，加强安全和质量管理，使每个人都能重视安全和质量工作，从而达到对施工项目整个成本的控制。

5.3竣工交付使用及保修阶段

应对竣工验收过程发生的费用和保修费用进行控制，此时也是对项目全面的总结评价阶段，应吸取经验教训，改进和完善决策水平，达到提高效益的目的，并及时反馈信息，调整相关的用工制度和材料、机械使用计划，增强项目成员的责任心，提高管理水平。

6考核

任何一制度，要保证得以实施，必须要有一定的激励与惩罚措施保证，否则很难得以落实。根据定期﹙或完工后﹚的成本核算、分析结果，评定施工项目成本计划的完成情况和各责任者的业绩，并依次给予有关部门相应的奖励和处罚。这样才能有效的调动企业每一位职工在各自的岗位上努力完成目标的积极性，为降低施工项目成本和增加企业的积累，做出自己的贡献。

7结束语

在当前激烈的市场竞争情况下，为了缓解任务开发的难度，改变“只见干活不见效益”的状况，维持公司持续性快速发展，应坚持成本核算制度，坚持以效益为中心。最大限度地优化资源配置，增强企业的市场竞争能力，逐步提高企业的综合实力和增效能力，最终走上质量效益型企业发展道路。