成都大集团大企业培训企业

第一篇：成都大集团大企业培训企业

一汽解放青岛汽车厂成都分厂成都生物制品研究所中铝成都铝业有限公司（含华西铝业有限责任公司）成都富森美家居置业有限公司川化股份有限公司成都天马铁路轴承有限公司华润雪花啤酒（四川）有限责任公司成都成实实业（集团）有限责任公司明君集团科技有限公司国营川西机器厂（中国人民解放军第五七一九工厂四川腾中重工机械有限公司成都市全友家私有限公司成都市佳享食品有限公司天威四川硅业有限责任公司天威新能源控股有限公司成都工业投资经营有限公司 热成都成芯半导体制造有限公司 热四川超磊实业股份有限公司 热成都文化旅游发展集团成都一汽汽车有限责任公司

四川三洲特种钢管有限公司

成都谭鱼头投资股份有限公司成都世纪城新国际会展中心有限公司四川白家食品有限公司成都市棒棒娃实业有限公司四川得阳化学有限公司四川神坤装备股份有限公司四川绿色药业科技发展股份有限公司四川省邛崃市金利实业有限公司成都伍田食品有限公司巨石集团成都公司四川徽记食品产业有限公司成都迈普产业集团有限公司成都前锋电子电器集团股份有限公司成都市新筑路桥机械股份有限公司成都宏天电传工程有限公司四川宏义实业集团有限公司成都丰丰食品有限公司中国移动集团四川有限成都分公司成都富临实业集团有限公司成都川路塑胶集团有限公司

成都宁江机床集团股份有限公司

四川省高宇集团有限公司通威(成都)农业投资控股有限公司四川凯迈集团四川金炜集团有限公司成都仁和实业（集团）有限公司成都阳光铝制品有限公司成都置信实业（集团）有限公司

成都康弘药业集团

四川苏宁电器有限公司地奥集团中国电子科技集团公司第三十研究所成都三旺农牧股份有限公司四川国栋建设集团有限公司成都王牌车辆股份有限公司成都发动机（集团）有限公司成都城建投资管理集团有限责任公司嘉里粮油（四川）有限公司四川申蓉汽车股份有限公司

成都置信实业（集团）有限公司成都康弘药业集团四川苏宁电器有限公司地奥集团中国电子科技集团公司第三十研究所成都三旺农牧股份有限公司四川国栋建设集团有限公司成都王牌车辆股份有限公司成都发动机（集团）有限公司成都城建投资管理集团有限责任公司嘉里粮油（四川）有限公司四川申蓉汽车股份有限公司成都飞机工业(集团)有限责任公司成都国腾实业集团有限公司成都大陆希望集团有限公司中国成达工程公司成都传媒集团成都华西希望集团有限公司四川石达油气发展有限公司四川川开实业发展有限公司

成都国美电器有限公司成都市商业银行股份有限公司中国石油四川成都销售分公司中石油天然气股份有限公司四川销售成品油分公司成都红旗连锁有限公司

成都印钞公司

四川蓝光实业集团有限公司四川省开元集团有限公司汇源集团有限公司中国水利水电第七工程局四川聚和生态农业发展有限公司成都神钢工程机械有限公司四川一汽丰田汽车有限公司

四川省烟草公司成都市公司

四川科伦药业股份有限公司中冶成工建设有限公司川渝中烟四川烟草工业公司成都建筑工程集团总公司攀钢集团成都钢铁有限责任公司新希望集团有限公司

第二篇：大集团如何做好企业培训？

大集团如何做好企业培训？

大企業集團的人力資源管理現在成為中國很多集團型企業頭疼的東西，其中培訓體系的搭建與管理更是其中的難點，結合本人的實際諮詢經驗，簡單談一點這方面的思路： 很多企業已經認識到，培訓的針對性特別重要，那麼單純依靠外部MBA教育式的培訓已經不能解決實際問題，以前聽外部老師講課，主要增加了一些管理的知識，改善了思維的系統性，但是用在企業實際中，則效果甚微，企業更需要的是學以致用，希望員工在參加完培訓之後能夠迅速融入到工作實踐中去發揮作用。因此，企業的培訓必須結合內部的知識管理一起進行，也就是說，培訓的內容本身應該是充分的研究了企業內部在經營管理的實踐中總結出來的經驗，在充分的整理提煉後，由專人在集團內部進行分享。也就是說，從培訓師的隊伍結構來看，不能只有外部培訓師，而且內部培訓師應該占到大多數。這種內外部結合的培訓師隊伍是效能最高的組合方式，兩者都不可或缺，各自發揮作用。那麼，擺在面前的問題就出來了，內部培訓師的建設是有難度的，在這方面，有些企業已經走在前面，比如華為要求各成員公司的高管每年必須完成一定數量的培訓課程，至少達到30課時，才算完成了業績目標。這是一個行之有效的方式。自然，讓一個身經百戰的實踐派去講課也需要很多時間來培養，不過寶劍鋒從磨礪出，足夠數量的培訓課程一定會逐漸鍛煉出一批演講的高手，成為集團培訓的脊樑。這裏還要注意的是，這麼多高管，他們講的內容會差別很大，如果不能與集團整體的戰略一致，很可能使培訓產生相反的結果，因此，在集團整體層面必須由人力資源部牽頭，定期對各成員公司高管進行集體培訓，使大家對集團的意圖非常清楚和充分認同。

另外就是培訓的課件，通用性的課件對企業意義不大，必須開發出自己特色的課件，這有兩種辦法，一種是慢的，就是用積累的方式，足夠數量的培訓次數，逐漸成熟的培訓師隊伍，會自然而然的積累出一些好的課件，集團人力資源部負責匯總和分類就好；還有一種相對比較快，就是要成立一個專門的班子，比如掛在集團人力資源部下面，專門負責知識的總結與課件的編制，同時他們也應擔任培訓師的角色，在培訓的實踐中，通過與學員的互動不斷修正和完善相關的課件與教材。

當然，這些工作不是一蹴而就的，必須通過年復一年的積累和推動，才能逐漸達到完善的程度，企業切不可操之過急。

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第三篇：集团企业文化建设培训

集团企业文化建设培训

集团企业文化建设培训讲师：谭小琥

谭小琥老师

老师介绍：

品牌策略营销专家

清华大学特邀讲师

世界华人500强讲师

中国金牌管理咨询师

国际注册企业教练（RCC）

中国式沙盘模拟培训第一人

授课风格：

演说家的风采、战略家的气度、理论家的才华。

谭老师的培训课程：理论与实践相结合，非常有效，使我们受益很多。

——中国移动集团

讲师风格个性化，易听；易懂；易执行。

——南方石化

谭老师很多实用的方法能直接用到工作中，在很大程度上提高了我们的沟通效率与管理能力。我们会再请谭老师给我们进行三天的培训。

——绿城集团

告别理论讲教、推崇实务操作、亲历案例分享、实战经验传导。

——中海石油

谭老师是集演说家、战略家、学者型于一身的魅力讲师！

——联邦家居

企业文化建设方案

1、确定MI（理念识别），包括：

（1）确定全体职工的价值观。企业价值观是企业文化的核心，决定企业的命脉，关系企业的兴衰。现代企业不仅要实现物质价值，还要是文化价值，要充分认识企业竞争不仅是经济竞争，更是人的竞争、文化的竞争、伦理智慧的竞争。企业的最终目标是服务社会，实现社会价值最大化。

（2）确立企业精神。培育有个性的企业精神是加强企业文化建设的核心，培育具有鲜明个性和丰富内涵的企业精神，最大限度地激发职工内在潜力，是企业文化的首要任务和主要内容。企业精神是指：企业广大职工在长期的生产经营活动中逐步形成的，由企业的传统、经历、文化和企业领导人的管理哲学共同孕育的，并经过有意识的概括、总结、提炼而得到确立的思想成果和精神力量，必须是集中体现一个企业独特的、具有鲜明的经营思想和个性风格，反映企业的信念和追求，并由企业倡导的一种精神。培养企业精神，要遵循时代性、先进性、激励性、效益性等原则，不仅要反映企业本质特征，而且要反映出行业的特点和本单位特色，体现出企业的经营理念。

（3）确立符合集团实际的企业宗旨是企业生存发展的主要目的和根本追求，它是以企业发展的目标、目的和发展方向来反映企业价值观。企业道德是在企业生产经营实践的基础上，基于对社会和对人生的理解作出的评判事物的伦理准则。企业作风是企业全体干部职工在思想上、工作上和生活上表现出来的态度、行为，体现企业整体素质和对外形象。

2、确立VI（视觉识别），统一标识、服装、产品品牌、包装等，实施配套管理。在企业发展中还要以务实的态度不断完善企业视觉识别各要素，做到改进—否定—再改进—再确定。包含企业标识、旗帜、广告语、服装、信笺、徽章、印刷品统一模式等等。以次规范员

工行为礼仪和精神风貌，在社会上建立起企业的高度信任感和良好信誉。

3、确立BI（行为识别）

主要体现在两个方面，一方面是企业内部对职工的宣传、教育、培训；另一方面是对外经营、社会责任等内容。要通过组织开展一系列活动，将企业确立的经营理念融入到企业的实践中，指导企业和职工行为。

4、以人为本，树立精干高效的队伍形象，打造精神文化。企业文化实质是“人的文化”，人是生产力中最活跃的因素，人是企业的立足之本，企业职工是企业的主体，建设企业文化就必须以提高人的素质为根本，把着眼点放在人上，分别达到凝聚人心，树立共同理想，规范行动形成良好行为习惯，塑造形象扩大社会知名度的目的。为此要做好建立学习型组织；抓好科学文化知识和专业技能培训；培育卓越的经营管理者，带动企业文化建设；做好思想政治工作等相关工作。

5、内外并举，塑造品质超群的产品形象，打造物质文化。企业文化建设应与塑造企业形象相统一，实现技术创新，做到群众性合理化建议活动持之以恒，使之具备独特的技术特色和产品特色。创品牌，教育职工要像爱护自己的眼睛一样爱护企业的品牌声誉，使企业的产品、质量在社会上叫得响、打得硬、占先机，展企业精华。要做到在经营过程中的经营理念和经营战略的统一；做到在实际经营过程中所有职工行为及企业活动的规范化、协调化；做到视觉信息传递的各种形式相统一，为促进企业可持续发展奠定坚实基础。

6、目标激励，塑造严明和谐的管理形象，打造制度文化。企业管理和文化之间的联系是企业发展的生命线，战略、结构、制度是硬性管理；技能、人员、作风、目标是软性管理。强化管理，要坚持把人放在企业中心地位，在管理中尊重人、理解人、关心人、爱护人，确立职工主人翁地位，使之积极参与企业管理，尽其责任和义务。强化管理要搞好与现代企业制度、管理创新、市场开拓、实现优质服务等的有机结合。还要修订并完善职业道德准则，强化纪律约束机制，使企业各项规章制度成为干部职工的自觉行为。提倡团队精神，成员之间保持良好的人际关系，增强团队凝聚力，有效发挥团队作用。

7、寓教于文，塑造优美整洁的环境形象，打造行为文化。人改造环境，环境也改造人，因此，要认真分析企业文化发育的环境因素，使有形的和无形的各种有利因素成为企业文化建设的动力源泉。采取强化措施，做到绿化、净化、美化并举，划分区域，责任明确，做到治理整顿并长期保持卫生环境。要开展各种游艺文体活动，做到大型活动制度化，即：体育活动（趣味运动）会、企业文化艺术节等；小型活动经常化，即：利用厂庆、文体活动等形式丰富职工文化生活，赋予各种活动以生命干，强化视觉效应。

一、企业文化需求分析

在进行企业文化建设时，需要结合企业历史、当前发展状况、企业战略、文化传统、管理氛围、管理水平、外部环境、内部员工反映等多方面因素，分析企业文化的优势和劣势，并探究其深层次原因，基于此基础之上，建设符合企业当前及今后发展需要的企业文化。

二、建立科学的企业文化管理体系

在企业文化需求具体内容明晰之后，就可以建立和企业相适应的企业文化管理体系。企业文化管理体系建立一般遵循如下步骤：

1、建立企业理念识别系统（MI）

2、建立企业行为识别系统（BI），不断强化企业的行为规范。

3、建立企业视觉识别系统（CI），形成活泼鲜艳的视觉形象。

4、以企业文化理念与价值观为导向，重新梳理现有管理制度。

5、建立企业环境识别系统，营造良好的企业环境。

三、企业文化实施与考核

企业文化管理体系建立的根本目的，是让企业所有员工理解并实施，在工作中表现、在行为中体现，所以，在企业文化管理体系建立之后，更重要的是对企业文化的实施及考核。企业文化实施与考核一般遵循先宣贯、培训，后执行，再考核的过程。

四、企业文化的升级与发展

随着社会环境的不断变化、企业自身的不断发展，企业文化需要随之进行调整、升级，不同的时期、不同的企业战略、不同的员工队伍、不同的产品结构，都需要不同的企业文化随之相适应。企业文化不是一成不变的，需要随环境的变化而不断升级、发展。

第四篇：浅谈如何加强集团企业税收管理

浅谈如何加强集团企业税收管理

王宇辉

集团企业是国民经济的重要支柱，是国家税收收入的主要来源，在我国经济和社会生活中起着十分重要的作用。加强集团企业税收管理与服务工作，是服务科学发展、共建和谐税收的重要内容，是确保集团企业可持续健康发展的重要保证，是弥补现行集团企业税收管理中的不足，推进税收管理科学化、专业化、精细化的必然要求，是顺应税收管理国际趋势、推进我国税收管理现代化的重要途径。因此如何有效的对集团企业进行管理是摆在我们面前的一项长期而又艰巨的工作。

一、集团企业税收管理中的现状

一是税收贡献突出，税收管理有较大压力。邢台市桥西区地方税务局管辖着9户集团企业、2户集团性质企业，集团企业的税收收入占全局税收收入的一半以上。以冀中能源集团为例。该集团在桥西区的28家单位，涉及煤炭开采、煤炭洗选、建筑、餐饮等业务，2009年每月缴纳各项税费近八千万元。因此，集团企业税收管理质量的好坏，直接决定着桥西地税局的收入进度，也对桥西地税局的税收管理能力、服务水平和人员素质提出了严峻的考验。

二是生产经营复杂，税收管理有较大难度。集团企业组织结构复杂，跨区域生产经营，具体生产经营项目多，关联交

易多，技术创新、组织创新和管理创新能力都很强，信息化应用程度高。因而税收管理必然涉及大量复杂的财务会计处理知识、税收政策适用问题和计算机应用技术，这就必然要求税收管理人员具有特别高的专业素质，采取的税收管理办法和手段要具有较强的针对性，税务管理和评估手段要具有较高的科技含量，其税收管理难度比小企业要大得多。

三是纳税意识和维权意识较高，服务有较大压力。集团企业一般都配备专人甚至是专门的部门负责涉税事项，基本能按税法规定申报纳税，而且部分企业还有高素质的管理人员进行着合理的税务筹划，他们把纳税信誉作为企业信誉的重要组成部分。他们对税务机关的服务要求很高，若税务机关和税务人员的服务质量和水平不能满足集团企业的需要，对税务部门的形象和地位将会产生较大的负面影响。

二、集团企业税收管理的存在的问题

一是人员素质不适应。集团企业组织机构复杂，管理环节多，业务量大，涉及多个行业经营，专业化分工细致，信息化程度很高，还有一批高学历、高职称、高素质的管理人员。与之相比，税务机关的管理力量明显不足，精通法律、财会、计算机等专业知识和技能的人才匮乏，无论是人员数量还是人员素质都存在差距，对集团企业的管理力不从心。

二是管理手段不健全。集团企业内部管理底数、内部结构及股权结构掌握不清；集团管理只注重对总机构管理，对分

公司的基本情况了解不深入；集团内部关联交易行为掌控不到位；重点税源监控力度不够。

三是信息渠道不畅通。集团企业的税收管理成效很大程度上取决于对企业信息资源的掌握。集团企业出于保密等方面考虑，在对外披露信息时十分谨慎，税务机关需要掌握的资产、核算等信息不予提供或需要经过一定的内部审批程序方可提供，信息的及时性难以保证。目前税务机关获取信息的唯一途径就是企业自行申报，这些经过加工的“二手”信息，存在着是否真实准确的问题，依据这些信息开展税收分析和纳税评估，难以保证工作质量。

三、加强集团企业税收管理的对策

针对集团企业税收管理的特点和难点，结合目前税收管理现状，我们对进一步加强集团企业税收管理提出如下建议：一是转变集团企业税收管理理念，突出动态管理。由于集团企业内、外部都有很强的监控机制，既受到审计署、国家税务总局等外部执法部门的监督检查，也接受集团内部审计的日常监督，纳税遵从度较高。但站在企业的角度，出于维护自身利益的需要，对税收政策的理解可能与税务机关不一致，需要加强征纳双方的沟通和理解。我们税收管理人员不能和以往一样再坐在办公室里等着企业送报表，看看报表这样的工作方式。要动态管理，深入企业，系统地掌握集团企业的组织结构和生产经营情况，发现管理中存在的漏洞，实

现集中的深层次的管理，而且可以及时对企业提供指导和服务，提高集团企业纳税申报和税款缴纳的及时性和准确性，降低行业涉税风险，税务部门可以最小的投入保证作为重点税源的税收收入的实现。

二是完善集团企业管理岗责设臵，实现管理服务的有机结合。针对集团企业具有数量少、经营活动复杂、税收收入比重大、需要提供专业性较强的纳税服务等特征，我们就要配备较高素质的税收管理人员，专门负责研究制定对集团企业实行专业化管理的政策法规以及管理的方式方法，按行业划分客户管理范围，对集团企业进行垂直管理，为集团企业提供针对性的深层次管理和服务。将集团企业作为重点客户，充分考虑集团企业的差别需求，与集团企业建立客户服务型关系，完全做到“一站式”服务。要以日常税务评估为税收执法的主要手段，及时评估集团企业涉税业务处理，达到及时核算税款、及时申报税款。一方面发挥税收职能作用，通过开展纳税评估，做好税收筹划，促进集团企业发展更大更强；另一方面将执法与服务有机地结合起来，达到以服务提升执法水平和管理层次，建立和谐的征纳关系。

三是发挥信息管税的作用，畅通管理信息渠道。税源信息的收集和分析是集团企业税收管理的重要突破口。面对企业高度的信息化，税务部门没有相应管理信息平台的支持是难以实现有效管理的。建立集团企业税源管理和分析平台是十

分必要的。该平台的建立将对集团企业的所有涉税信息及时加以收集，方便的掌握集团企业自身的生产经营情况和内部之间的业务往来，从而加强对集团企业的管理和关联交易的管理，同时对集团企业进行纳税评估提供强有力的数据支撑。

四是强化集团企业税收管理人员的培训，满足税收管理需要。要立足现实，大力开展专业技能岗位培训，针对集团企业的特点，重点培训财务分析、会计电算化等方面的内容，特别是要熟悉集团企业财务软件的操作，从而提高税收管理能力。

第五篇：集团企业章程

企业集团章程

（参考格式）

为适应社会主义市场经济的要求，发展生产力，依据《企业集团登记管理暂行规定》及有关法律、法规的规定，由 成员共同组建 集团，特制定本章程。

第一章 集团名称

第一条 集团名称：

集团名称简称：

第二章 母公司的名称和住所

第二条 母公司的名称： 第三条 母公司住所：

第三章 集团的宗旨

第四条 集团的宗旨：以质量求生存，以效益求发展，开拓市场，提高效益，集团成员协同发展，互惠互利，形成规范效益，为国家多做贡献，为企业创造积累。

第四章 集团成员之间的生产经营联合、协作方式

第五条 集团成员由母公司、母公司控股企业、母公司参股企业及其他成员组成，可分为核心企业、紧密层、半紧密层和松散型进行管理。

母公司控股企业：1、2、3、4、5、母公司参股企业：1、2、3、其他成员：1、2、3、.第六条 集团成员具有法人资格，自主经营、自负盈亏。集团成员以资本为纽带，依靠民主、科学的管理形式运行。集团成员之间可互相投资、互相参股，在人、财、物以及科学技术、信息等方面进行合作，发挥各自所长，以集团以整体，互相协助，共同发展。

第五章 集团管理机构的组织和职权

第七条 集团成员大会由全体成员组成，是公司的权力机构，行使下列职权：

（一）选举和更换集团董事、董事长、副董事长，决定有关董事的报酬事项；

（二）审议批准董事会的报告；

（三）决定集团成员的加入和退出；

（四）决定母公司参股企业成员使用集团名称或简称；

（五）修改集团章程。

第八条 集团成员大会的首次会议由母公司董事长主持。第九条 集团成员大会会议分为定期会议和临时会议，并应当于会议召开十五日以前通知成员。定期会议应每（年或月）召开一次。临时会议由集团董事会提议方可召开。会议由集团成员的法定代表人参加，也可委托他人参加，行使委托书的权力。

第十条 集团成员大会会议由董事会召集，董事长主持。董事长因特殊原因不能履行职务时，由董事长指定的其他董事主持。集团成员大会应当对所议事项的决定作出会议记录，出席会议的成员应当在会议记录上签名。

（注：1.集团根据自身具体情况可不设集团成员大会；2.如果设集团成员大会，集团成员的表决权可自定。）

第十一条 集团设董事会是集团的日常管理机构，成员为 人，由集团成员大会选举。董事任期 年，任期届期，可连选连任。董事会设董事长一人，副董事长 人。董事长、副董事长、董事由集团成员大会选举和罢免。董事会行使以下职权：

（一）负责召集集团成员大会，并向集团成员大会报告工作；

（二）审议集团发展战略、重大发展方针；

（一）审议集团生产经营计划和工作计划；

（二）审议对集团章程的修改；

（三）执行集团成员大会决议；

（四）协调集团成员之间的协作关系；

（五）审议参加和退出集团成员的决议；

（六）制定集团的基本管理制度。

第十二条 董事会由董事长召集并主持，董事长因特殊原因不能履行职务时，由董事长指定的其他董事召集和主持，并应于会议召开十日前通知全体董事。董事会对所议事项应作为会议记录，出席会议的董事应当在会议记录上签名。

（注：集团根据自身具体情况可不设集团成员大会和董事会，由母公司董事会代行集团管理机构职权，也可只设集团成员大会或董事会；设集团成员大会，集团成员的表决权可自定）

第六章 集团管理机构负责人的产生程序、任期和职权

第十三条 董事长为集团管理机构负责人，任期为3年，由集团成员大会选举和罢免，任期届满，可连选连任。

第十四条 董事长行使下列职权：

（一）召集主持集团成员大会会议和董事会决议；

检查集团成员大会会议和董事会议的落实情况，并向董事会报告。

第十五条 董事长行使下列职权：

（一）召集主持集团成员大会会议和董事会议；

（二）检查集团成员大会会议和董事会议的落实情况，并向董事会报告；

（三）代表集团签署有关文件；

第七章 参加、集团的条件和程序

第十五条 参加集团的应具有法人资格，承认集团章程，以集团和本企业章程为行业准则，严格遵守国家有关法律、法规，接受集团和母公司的管理。参加集团的成员应经集团董事会讨论并报集团全体成员通过，办理法律、法规规定的手续后即可成为集团成员。

第十六条 退出集团的应在本企业作出决议后1个月内向集团董事会提出申请，经集团董事会讨论并报集团全体成员通过，由集团董事会委派人员对其与集团有关的业务和经济事宜进行清理，清理完毕后办理法律、法规规定的手续后即可退出集团。

第八章 企业集团的终止

第十七条 企业集团有下列情形之一的，可以解散：

（一）母公司依法被注销或吊销营业执照的；

1.因母公司章程规定的营业执照届满，母公司解散的； 2.母公司股东会议解散；

3.母公司合并或者分立需要解散的；

4.母公司违反法律、行政法规被依法责令关闭的； 5.母公司因不可抗力事件致使无法继续经营的； 6.母公司宣告破产。

第九章 章程修改程序

第十八条 企业集团根据需要可修改集团章程，章程的修改可由董事会提出修改意见，修改后的章程经全体集团成员签署或认可，不得与法律、法规相抵触。修改后的章程应送原集团登记机关备案，涉及变更母公司登记事项的，同时应向母公司登记机关申请变更登记。

第十章 其他需要载明的事项

第十九条 集团章程的解释权属于董事会。

第二十条 集团的登记事项以集团登记机关核定为准。第二十一条 本章程由集团全体成员共同订立，自集团成立之日起生效。

第二十二条 本章程一式 份，并报集团登记机关备案一份。

集团成员签字、盖章：