安东尼·罗宾斯的故事

第一篇：安东尼·罗宾斯的故事

安东尼·罗宾斯的故事

惟有伟大的人才能成就伟大的事，他们之所以伟大，是因为决心要做出伟大的事。——————戴高乐charles de gaulle

著名的激发心灵潜力培训师安东尼•罗宾斯（anthony robbins），开始时也曾跟理查得·班德勒研读nlp，然后从中发展出具有他个人风格的课程。如今他已成为世界上最杰出的潜能训练师之一。

年少时的安东尼·罗宾斯，家境并不富裕。那时候由于他个子长得很快（现在身高有199公分），而家里没有什么钱可以及时更换新衣裤，所以他经常穿“七分裤”（就是裤脚只能盖到膝盖的那种），在学校里难免要招来同学们的笑话。而且你很难想象的是，他有四个爸爸，因为他妈妈先后改嫁过三次。小罗宾就像一个“小油瓶”，跟着妈妈拖来拖去，你也可以想象那时候他很难有家庭的温馨与欢乐。

有一天安东尼·罗宾斯实在忍不住了就问妈妈：“为什么我要穿‘七分裤’？为什么我要有四个爸爸？为什么我的生活不能像其他孩子一样?!”他妈妈回答他说：“如果你不满意这个家的话，那么你就从这个家滚出去吧！”

结果安东尼·罗宾斯果然从家里“滚”出来了，那一年才十七岁，高中还未毕业。他开始摆过地摊，当过餐厅服务员，跑过推销„„，最后在一家银行担任洗厕所的工作，那时候他全部的家当就是一辆价值九百美元的二手旧车——“金龟车”。他只能睡在“金龟车”里面，当然他也交不起“昂贵”的停车费，所以每天晚上必须跑到“7-11连锁店”门口睡觉，因为这家商店门口是二十四小时免费停车。

安东尼·罗宾斯在他的自传里说道，他当时并不希望这样的日子一直延续下去，他希望有一天能够改变。终于有一天，他的一个朋友跑来告诉他，有一种课程非常有效，可以帮助他脱离困境，那就是吉米·罗恩（jim rohn）一个潜能大师的课程，当时收费要一千二百美金，对于一个总共只有九百美元家当的安东尼·罗宾来说，简直太贵了！然而他那种想要改变的巨大决心促使他去借钱来修读这门课程，他跑遍了所有的亲戚朋友，还包括向四十四家银行提出贷款，没有一个人愿意借给他，也没有一家银行相信他能有偿还能力，最后，他所在洗厕所的那个银行的经理看到他这么有决心想要改变，就个人掏腰包借给他一千二百美金，从此以后安东尼•罗宾斯踏上了一条自我成长的道路。

短短几年后，他已经不用再住“金龟车”了，也告别了后来曾经住过十平米大的单身公寓，他买下了一个面临太平洋——海边的一个城堡，同时还拥有了私人直升飞机„„。

他在美国各州及十几个国家都有他的分支训练机构，每年有数百万人透过他的机构而获得有效的改变和心灵的成长。他的著作《personal power》（《个人潜能》）、《unlimited power》（《无限的潜能》）、《awaken giant within》（《唤醒心中的巨人》）在全世界发行超过二千五百万套以上。

他目前的客户已包括：ibm、可口可乐、at&t、american express、microsoft微软公司、digital、mcdonnell douglas以及《财富》杂志排名世界五百强的企业总裁、总经理和高级主管，还包括国际著名的麦克尔•乔丹、网球高手阿格西、英国前王妃戴安娜、戈尔巴乔夫、曼德拉„„，连美国前总统比尔•克林顿也曾聘请他作私人心理教练。

他记得他老师吉米•罗恩（jim rohn）曾经对他说过的一句话：每一个发奋努力的背后，上帝必有加倍的赏赐！

其实人生就注定于你作决定的那一刻！不是吗？

别的你都可以暂时没有，但是有一点你一定要有——那就是一颗追求你自己成功快乐熊熊燃烧的强烈企图心（attempt）！

第二篇：埃及女王与安东尼世界历史故事

凯撒死后.他的忠实战友安东尼控制了罗马的混乱局面，在腓力比的战役中击败了共和派的军队后，他于公元前41年到东方省份巡视，并在塔尔索斯派使者去埃及，请埃及女王克丽奥帕屈拉来此会晤，目的是加强两国的合作关系，这对安东尼和女王都是非常重要的。

克丽奥帕屈拉曾与凯撒有过一段爱情，并生了一个孩子，凯撒是她强有力的支持者。凯撒一死，女王赖以依靠的支柱也就崩溃，安东尼的召唤，对她来说是个福音。何况，她对曾经指挥百万大军驰骋沙场的安东已也早有爱慕之心。

女王乘坐豪华的彩船从亚心山大港启航，当她的船队靠近安东尼行营本部的伊菲苏港时，船上的乐队开始奏乐。岸上成千上万群众都赶来观看这难得一见的场面。

女王的船队作挂着紫色的船帆，船头包镶黄金，远远看去犹如一条金龙在碧波荡漾的海面上游动。女王乘的那艘彩船中央有一座有绢纱制成的大帐篷，上面点缀着五彩金线。克丽奥帕屈拉装扮成维纳斯女神的模样安卧其中。周围侍仆成群，美女如云。

在岸上迎接的安东尼见此情景不由得神魂颠倒，将女王迎下船来，设盛宴款侍。女王又在船上设宴酬谢，送给安东尼许多稀世珍宝作为礼物，以此征服了安东尼。这下，安东尼不仅忘掉子出兵安息的战事，还答应帮助她除掉她国内的政敌。整第一个冬天，安东尼不是与女王饮宴游猎，就是检阅军队，谈论艺术，如痴如醉，乐不思归。

第二年春天，安东尼忽然接到罗马传来的消息，安东尼的妻子法尔维娅和弟弟夏留斯共同起兵反对凯撒的外甥屋大维，战败而逃遁东方。

安东尼闻讯大惊，赶紧回到意大利，法尔维姬已经病死。在新的三巨头，之一的雷毕达调解下，屋大维和安东尼又重归于好。为了巩固这种政治同盟，安东尼娶屋大维的异母姐姐奥克塔维姬为妻。

公元前38年，安东尼亲自率军队从罗马出发，经希腊进入叙利亚，平定小亚细亚各地的起义。两年中东征西战，但他仍无时不在怀念埃及女王。到了叙利亚边境，他把克丽奥帕屈拉又用军舰接来。为了讨她欢喜，他自作主张地把归属罗马的小亚细亚土地赠送给埃及。流连数日后，因安息战事又起，才不得不将克丽奥帕屈拉送回埃及。

公元前35年夏天，安东尼跟米底亚王在阿拉克西河畔缔结盟约，联军大败安息军队，活捉安息王。然后，他又率兵征服了亚美尼亚，平息了东方的战事。从此认为天下太平了。安东尼又来临埃及，与女王欢聚。

在出兵安息之前，安东尼就曾答应克丽奥帕屈拉，在必要的时候，宁可与他的妻子离婚，也绝不离开她。他果然这样做了，到了埃及后不久，他们就宣布正式结为夫妻。在埃及王宫里建造了一座名副其实的金銮殿，两人一起上朝，接受百宫朝贺。女王头戴价值连城的珍珠钻石黄金冠，在女上万岁的欢呼声中，安东尼以世界皇帝的身份宣布克丽奥帕屈拉为诸王之女王；封她的儿子托勒密十五世为诸王之王。并将叙利亚中部地区、眯尼基沿海的一些城市，塞浦路斯岛以及纳巴特王国的部分地区赠送给女王。

安东尼在埃及的所作所为激怒了罗马王公贵族，朝野上下对他私自将东方的土地赠送给埃及女工的做法一片指责怒骂。正当此时，安东尼的妻子奥克塔维哑又收到丈夫宣布要与她离婚的书信。她流着眼泪将这封信交给她的弟弟屋大维。

屋大维实在忍无可忍了，他当即在元老院发表弹劾安东尼的演说：安东尼在埃及号称自己是世界皇帝，实在是狂妄之极！他这是对罗马共和国的叛逆，他已经成为罗马人的公敌！

第三篇：有关《罗宾斯管理学》读后感（通用）[范文模版]

有关《罗宾斯管理学》读后感（通用5篇）

当赏读完一本名著后，大家一定对生活有了新的感悟和看法，不妨坐下来好好写写读后感吧。为了让您不再为写读后感头疼，下面是小编为大家收集的有关《罗宾斯管理学》读后感（通用5篇），欢迎阅读与收藏。

斯蒂芬·P·罗宾斯博士，是美国著名的管理学教授，组织行为学的权威，他在亚利桑那大学获得博士学位，罗宾斯博士的实践经验丰富，学识渊博，并非一般象牙塔中研究管理学的教授可以比拟。他曾就职于壳牌石油公司和雷诺金属公司，他先后在布拉斯加大学、协和大学、巴尔的摩大学、南伊利诺伊大学和圣迭戈大学任教，并在一些著名的跨国公司中担任咨询顾问。

这样一位经历丰富的作者写出的这样一部著作，我在拜读后立即感觉他用浅显易懂的语言阐述了什么事管理以及如何做一名合格杰出的管理者。而且选用的都是贴近实际生活的例子，对学习实践具有直观的指导意义。

从结构上讲，本书基本上是围绕管理的几大模块阐述的，从管理的基本了解到定义管理者的领地到计划这三大方面一一进行了说明，特别是对管理，管理者的决策和管理的约束力等进行了超越一般见解的论述。而且，本书还纠正了一些在在许多流行的管理书籍中未经证实的观点，以实践证据他们做了反驳。所以，我对本书的观点就是，这是一本从多方面、多角度、多实例、多实践的管理型书籍，对我学习管理学有很大的帮助和能够让我更好的从中学到多方面的知识。

然而为什么要学习管理学，组织和管理和效率和效果之间又有些什么样的联系，在学习完本书后我有了大概的一个认识。学习管理学除了是我们专业的要求和将来工作的需要，更重要的也是学了管理学之后我们的待人处事将会更有条理性。就像是一个侦探事件一般，要解决所有的事得出最后的结论，必须通过管理自己的大脑理清所有的程序，以及理清身边所出现的事物才能得到正确的结果。另外，学好管理学也是处理人际关系的一种很重要的课程。

就像本书中所论断的原因有这些：第一个原因是，由于改进组织的管理方式关系到我们每个人的切身利益。学习管理的第二个原因是，当你从学校毕业开始你的事业生涯时，你所面对的现实是，不是管理别人就是被别人管理。这样会有一个稍微明晰的学习认知。虽然书中摆出的原因就那么两个，但我认为知识都是灵活变通的，管理学的应用之处和学习它的原因必定是多的，只是这两个最为现实和明显罢了。

在读了《管理学》这本书以后，我意识到所谓管理学也是可以用一个具体的工程来描述的。譬如说是一个房屋的建设工程。总设计师既是管理者又是组织者。他组织起整个建设所需的物件和人员，决定整个工程的大体方向。自然这个决策可以是个人决策也可以是和主管工程建设具体部分的主管者一起决策。正如书中所说的决策分成较大方面的两种决策方式。一种是由公司的最高执行长官单独决策，这要做的优势地方则是节省了不少的时间，但是个人拍板决定的计划肯定是会有不精细的地方，容易造成决策的失误。另一种则是群体决策，这种决策方式自然能够使得整个的计划或是战略更精确，但一群人七嘴八舌的讨论，拖延的不只是时间，更是机遇。书中的论断也是这样说：群体决策是否比个人决策更有效，取决于你如何定义效果。群体决策趋向于更精确。如果决策的效果是以速度来定义的话，那么个人决策更为优越。因此要做科学的理性的决策。

若要这建房工程进行的有条不紊有快速质高，除了决策不能有大失误外，组织活动和效率、效果都是极重要的方面。书中有提到的效率与效果的关系，我想也应当可用这样的方式表达出来吧。当管理者实现了组织的目标，我们就说他们是有效果的。因此，效率涉及的是活动的结果。组织可能是有效率却无结果的。低水平的管理绝大多数是由于无效率和无效果，或者是通过以牺牲效率来取得效果的。

在本书中特地分出了一大部分是用来说明环境对管理者的约束力。在现实中，管理者既不是软弱无能的，也不是全能的。像是一些自然性灾害、经济危机、政治性强制要求的等外界的约束，管理者自是要在决策的同时顾及这些，这些便是环境对管理者的约束。然而管理者也并不是完全的无能为力的。书中有提到的，杰出的管理者必定会运用相应的方法手段来维护自身利益受损最小化、不受损甚至是还能顺应趋势获得更多的利益。此外，我想到的是，这些外界因素对公司或者说公司决策者的种种约束力应该也是可以用公司本身的深厚底蕴避免或减轻其影响力。所以公司在创造经济效益的同时也应该发展自身的公司文化，公司文化越好公司的经营发展的也会更好。

在影响公司经济效益的除了这些因素还有的就是公司的形象，也就是书中所说的公司的社会责任感。公司社会责任和经济效绩是有极大的挂钩性的，如果社会责任并不消极地影响经济绩效，也许整个社会责任观点不过是一个虚幻的公共关系概念，它使得公司管理当局在追求利润目标的同时显示出某种社会意识。就是说，社会责任行为或许不过是一种乔装的利润最大化行为。毫无疑问，公司的某些社会行为主要是由利润动机驱动的。事实上，这种行为已经获得了一个名称：起因相关营销，指实施直接由利润驱动的社会行为。而公司的计划有关于公司一个小项目的计划，也有公司的整体战略计划。这些计划的在的实行则需要管理者的决策。

《罗宾斯管理学》中的内容很丰富，结构连接很是紧密，给了我不少的帮助。而最为公司最主要的是公司的经济效益，效益有和公司的管理者的管理和决策实际挂钩，所以这本书中除了让我更详细的知道了什么是管理，也让我学习到了如何提升公司整体文化素质及激励员工，公司的社会形象的提升对公司发展的重要性等。

《管人的真理》是斯蒂芬·P·罗宾斯博士所撰写的关于人力资源管理方面的作品。

斯蒂芬·P·罗宾斯博士，是管理学和组织行为学领域的世界顶极管理畅销书作者。他的书销量已经突破200万册，在美国的100多所大学和世界数百所大学及许多企业中被广泛采用，读者遍及全球。除本书以外，罗宾斯博士的《管理学》和《组织行为学》中文版在中国管理学界教师、MBA和企业管理者及公司白领中也是有口皆碑，且多年畅销不衰。

罗宾斯博士的实践经验丰富，学识渊博，并非一般象牙塔中研究管理学的教授可以比拟。他曾就职于壳牌石油公司和雷诺金属公司，他先后在布拉斯加大学、协和大学、巴尔的摩大学、南伊利诺伊大学和圣迭戈大学任教，并在一些著名的跨国公司中担任咨询顾问。

罗宾斯博士酷爱体育运动，自1993年以来，他曾4次获全美室内同龄组50米短跑冠军，并创造了360米和200米两项世界纪录。他被选为1993年和1994同龄组田径先生。

这样一位经历丰富的作者写出的这样一部著作，我在拜读后立即感觉他用浅显易懂的语言阐述了人力资源管理上的一些真理，而且选用的都是贴近实际生活的例子，对工作实践具有直观的指导意义。

从结构上讲，本书基本上是围绕人力资源管理的几大模块阐述的，从招聘开始，到激励、领导能力、绩效管理、沟通方式等，一一进行了说明，特别是对组织的过程、行为、意义进行了超越一般见解的论述。而且，本书还纠正了一些在在许多流行的管理书籍中未经证实的观点，以实践证据他们做了反驳。

我认为，本书的特点就是从行为而不是从管理理论上讨论人力资源管理，就像本书一开头汤姆斯。G.卡明斯（美国南加州大学马歇尔商学院管理与组织系主任、教授）所评论的那样，“管理实践和行为研究之间的鸿沟终于被跨越了”。

所以，我对本书的观点就是，本书更多的从实践操作层面对我的工作产生指导作用，和已经学习的人力资源管理相关教材的理论向配合，能在理论和实践双重范围发挥更好的作用。

就招聘而言，本书所介绍的是如何在实际面试中寻找到符合组织需求的合适人才。按照教材上的说法，主要是招聘的概念和可采用的方法，包括外部招聘和内部招聘，并介绍可能从外部获得人才信息的渠道，以及相关优缺点的比较，但并没有介绍面试时需要注意的地方；这往往造成实践中收集到人才资料，却不知道如何通过面试这段短短的时间了解他除了技能以外的其他情况。而实际上就像本书真理1所说的那样“忘掉人格特质，行为才算数”，只有从面试人员以前的行为出发，才能考量他今后在新的组织里面可能会发生的行为，及对新组织的适应性。

此外，本书也对传统招聘理论做了验证。如传统招聘理论也提到面试时要做好“工作真实情况介绍（Realistic Job Preview）”，应当向应聘人员介绍本组织不利的一面外，否则易使求职者产生过高的期望。本书就对此做了进一步的详细举例说明，他列举了电信科技公司首席运营官特意说明加班很多的情况，从而保留下忠心耿耿、愿意做工作中任何事情的员工。而且这样可以大大降低员工的离职率，减少不必要的成本。

对我更有启发的是，作者在本书中介绍了面试提问的方法，关键是使用一系列标准化的问题，避免引导性问题，并对应聘统一职位的人提出相同的问题，这样可以有一个公平的考量。而在现实工作中，面试有时往往有点随心所欲，面试人员会根据自己的喜好、对应试人的第一印象等，提出不同的、不系统的问题，这样往往不能真正选择适合的人才。

有了合格的、符合企业需要的员工就足够了么？事实上远远不是这样，对员工的绩效考评与激励是人力资源中极为重要的环节，没有绩效考评和激励措施，员工就不可能高效工作，也不可能为企业创造更多效益。绩效和激励是人力资源管理教材中经常提到的，在本书中也作为一个重点进行了阐述。教材上对绩效和激励讲述，重点在于绩效考评的内容、指标体系、考核方法、结果运用等理论问题，本书则是对绩效考评与反馈的手段、其与激励效果之间的关系做了具体说明。作者首先论证“为什么当今许多员工没有被激励起来”（真理12），对此提出了三个浅显的现象，关键还是员工对绩效考评的信任度，和员工报酬是否可以在绩效考评中得到切实反映。因此，作者提出，只有加强努力和绩效的关系、绩效与报酬的关系和报酬与实际想要的报酬之间的关系，才能使绩效发挥其应有的效用。

作者还提出了他对员工满意度对提高员工绩效的看法，他推翻了传统观念上所认为的快乐的员工就有好的业绩的看法，反而从自己写作体验的角度提出提供员工工作效率、增加员工工作成就感才能提高员工绩效的观点。这也是一般教材所罕见的经验。

就我的实践而言，上述论述对调整绩效考核体系具有明确的指导性意义。在一般的企业里，往往根据人力资源管理理论的阐述或者领导的要求，为考核而考核，甚至干脆有的企业根本就没有考评，即使有也往往是走过场，并没有使用公开公平的标准对员工的努力程度进行表彰；即使有表彰，也不一定是员工内心所期望的。因此，真正要让绩效评估要起到实际效果，一是要制定统一考评标准，二是进行多级、跨级别考核，三是探究不同年龄、资历层次员工的不同需求，将考评结果与其需求向结合。如此可以较好的激励员工，为企业创造更多的价值。

此外，作者提出的真理17“专业工作者追求流畅的生活体验”给我一种全新的感觉，也为激励体制提出一个很好的设计方向。作者认为，管理者应将流畅看成一种激励专业员工的有效方式，因为工作本身有许多特性可以激发“流畅”的状态，工作可以带来挑战，让人精力集中，所以管理者可以把工作设计的更富有挑战性、创造性，让人全神贯注，员工能充分施展才能。

这条真理对我的另一个实践意义在于，将能帮助我更加理性、深入的对实践经验进行梳理和总结。我在实践中常常看到，员工并非仅仅以金钱就可以达到激励效果的，除了金钱、升职、精神奖励等激励手段外，员工在工作中感到快乐、在工作环境中感到人际关系的友好也是挽留员工和激励员工的重要手段。身边经常有朋友表示不愿意离开现有单位，即使新单位的收入更高，他也不愿意去，重要原因就是现有工作富挑战性、从中得到快乐和成就感，以及与同时交往的愉悦。作者的上述论述从理论高度总结了我在日常生活中看到的现象，也给我指出理论结合实践、实践升华理论的道路。

本书还有一个特点，是以浅白的方式说明了“领导的真理”，而这是书本、教材上几乎不会提到的。一般教材上都是对人力资源管理进行理论介绍，对领导的艺术是不会做正面阐述的；而领导能力在到达一定职位级别后，又是必须的。经常有例子，说是在自己的专业岗位上工作的非常好，一旦提拔到领导岗位就存在诸多问题，无法承担管理多人的职责、与下属、上级、平级之间的关系紧张等等。因此，领导能力是必须的。很多人认为，领导能力是天生的，我以前也经常由此想法，但拜读了本书后，我改变了这种观点。作者认为，领导能力是可以培养的，连一般人认为最难获得的“领导人格魅力”也是可以通过训练获得的。就像真理31所描述的“魅力是可以学会的”，作者描绘出有魅力的气质与行为，并针对魅力行为设计培养方法与步骤。而一个有魅力的领导是能让下属心甘情愿追随的。

第一，书的结构。

本书共有六个部分，第一篇，绪论，主要是讲管理和管理者及迄今为止的管理理论；第二篇，没有题目，因为主要讲现今环境下管理的一些影响要素，包括组织文化，全球化环境，社会责任和管理道德；后四篇，按照管理过程论的四大职能——计划，组织，领导，控制的顺序，分别讲解。每一篇后面都要插入一个创业单元，也按照职能顺序分析；每一章后面的习题部分都有一个电子商务环境下的管理这样一个思考单元。书里讲了很多理论，但让读者思考的东西更多，比如道德和责任的问题，就像小标签一样，时不时出现提醒你，电子商务也是，现在的新趋势嘛，拓宽了读者的视野，而创业单元，就像一步步手把手教你创业一样，循序渐进，这让我想起另一本书的名字，《从优秀到卓越》，很有成就感，觉得自己学到了点东西。书的结构安排合理，写的好不枯燥，让人有兴趣读下去。管理学是一门实践性很强的学科，如果没有案例，无论是对教的还是对学的，都是不完整的。

说到这里，有一些很重要的问题，虽然扯的有些远，但我个人认为，其实是十分重大的问题，我为什么要在这里介绍书的结构？为什么我们的大学教材没有这么好的？为什么在很多领域，比如计算机还有这个管理学，经典的教材都是外国的？这些问题都指向一个最根本的问题——做学问的态度和方法，文化的影响问题。

中国的管理学学术方面一直没什么成果，一来是因为天生的劣势，二来，最重要的是，一缺态度，二没方法。缺乏做学问的基本态度，据说有一个中国某大学的教授一年出了13本书，乐得不得了，觉得自己很行，可在外国呢，尤其在西方发达国家，一个教授可能13年才出一本书，人家出的书里有多少价值是不言自明的吧。现在中国的社会整体都处在一种十分浮躁的心态下，有写枪手，计算机的书最好看外国原版的，翻译的有的说的根本不是人话，不如不看。国内的书都是互相抄，抄点字，截个图就出书了，没有半点自己经验的总结。

大学里也是如此，实在不应该。论文互相抄袭，而教材竟也是这样。某大学的管理学教材，以为还不错，是自己学校编的出版的，翻开看里面的内容，基本上就是照这本《管理学》扒下来的，当然话是讲的更本土一点，但实质内容没有什么差别，这样怎么教书育人啊！你可能水平差一点，但你能研究出什么就写多少，这样一个理论体系才能慢慢的构建起来。

中国现在确实没有管理实践很好的企业，但毕竟都在慢慢探索改进，这样才能找到适合中国的管理理论。中国企业的实践在不断的印证这些经典理论，但缺乏足够的论据，有太多说不清的东西。关系了，人情了，这些在中国社会远比法和理更好使。没有法制观念，这是一个社会文化的影响，不是几本书几个人就能改变的，可这种文化及其严重的阻碍了中国的发展，在学术领域就是没有使用定性定量研究的习惯，还有教育体制的问题，总是在读别人的书，学别人的经验，没有创新。

所以，结论就是——我们写不出这样的书来。很难看的一个答案，但事实就是如此，以上的话可能说的重了点，也夸张了点，但，就像我一开始说的那样，这是一个基本问题，尤其是对于管理学这样一个实践性学科，没有态度没有方法，你研究什么啊？扯远了，打住不说了。

第二，核心概念。

管理当然要从管理的定义和管理者讲起。这本书对管理的定义是：一个协调工作的活动过程，以便能够有效率和有效果的同别人一起或通过别人实现组织的目标。这个定义可以分成几个层次：

第一，管理是一个过程（引出管理职能理论）。

第二，管理要同别人一起或通过别人（有人说管理过程的核心是领导而领导的核心是激励）。

第三，管理既要有效率又要有效果（做正确的事和正确的做事）。

第四，管理的目的是实现组织目标（什么是组织和怎样实现目标就是决策及战略管理等）。

这个定义是高度概括和总结性的，包括了最重点的理论。但定义这个事嘛，很有意思，因为，尤其是管理学，全世界恐怕有不下100种不同的定义，西方也没有定论，所以，定义这种东西是不宜深究的，理解他真正要说的就可以了，因为每一个定义都有它的侧重点，罗宾斯强调的，或者说看重的，是上面说的第二点——别人，他强调组织，领导，激励的作用，强调协作，团队。这一部分是中国的企业最缺乏的，独生子女从小就没有团队意识，文化上还很喜欢窝里斗，正所谓与天斗与地斗与人斗其乐无穷啊。还有一些概念，管理者，组织等等就不想抄写在这里了，没什么太大意思，因为这些概念都大同小异。

第三，特色概念。

罗宾斯写的这本书，一是对前人概念的总结，其次就是他自己对这些理论的发展，提出了他很多自己的观点，这些我觉得有创建值得拿出来说说。

接触管理学大概一年半了，但是坦白讲，之前只是为了应试，所以反复阅读背诵考研学校指定书目：《管理学》—周三多。之前对于管理学的概念都得益于周三多先生，认为大概管理学的知识都是有些枯燥的，周老先生主要围绕管理学的五大职能：计划、组织、领导、控制和创新而展开论述。而读了罗宾斯大师的管理学之后，深感自己之前对于管理学枯燥的看法是有失偏颇的，本文主要通过以下几个方面浅谈阅读此书的体会。

一：本书框架

与大多数经典著作类似，第一篇是文章绪论，首先让大家了解什么是管理与什么是管理者，罗宾斯对管理的定义是这样的：通过协调和监督他人的活动，有效率和有效果地完成工作。管理要努力实现：低资源浪费（高效率）和高目标达成（高效果）然后讲述了管理的昨天和今天，让大家了解管理学的发展渊源与思想进步，通过揭露当前管理者所面对的问题，为管理者以及未来的管理者敲响警钟，要与时俱进，放眼未来。

接着第二篇定义管理者的领地。以前的书本中也有讲到罗宾斯所定义管理者领地的几个方面，但是未能像罗宾斯这样进行归纳：首先，明确管理者本身是万能的还是象征性的。企业所在的组织文化与环境对管理者起约束作用。除此之外，管理者应该放远眼光，就像科特勒营销管理中所提到的，企业的发展不应该仅仅局限在国内，应该放眼全球。学会在全球环境中做一个好的管理者。在管理者的领地中的最后一点也是最重要的一点，即管理者在进行管理的过程中要密切关注社会责任与管理道德，这是在企业发展过程中最容易忽视的一点，当企业在发展时，只考虑到企业利润，一味追求利益的最大化，从而忽视了企业在发展时应该承担的社会责任，以及所应该持有的道德底线。罗宾斯就是否应当承担社会责任展开辩论，企业应当承担多少以及何种类型的社会责任，企业应当怎样平衡社会责任与经济绩效之间的关系得出最有意义的结论：没有足够的证据表明，一个公司的社会责任明显降低了其长期经济绩效。如果政治和社会压力迫使企业承担社会责任，就要求管理者在实施计划、组织、领导和控制时必须考虑社会目标。如果一个公司的行动不具有社会责任感，它将面临重大的商业风险。除此之外，企业发展要保持绿色化，最小化的破坏生态环境，对环境实施保护政策。第三篇按照罗宾斯所认为的管理学的四大职能（计划、组织、领导、控制）依次展开论述。

二：本书特色

每章开头作者抛出管理者困境，以企业的真实案例来吸引读者思考，并且提出问题之后，作者会随之进行剖析引出章节内容。重要的是在每章节结束之后，有管理者对“管理者困境”的回应，此回答与章节开头不同，更有深意，也可以作为一章节结束之后对读者的阅读考察，管理者所想到的对策读者有没有考虑到。

每章节都插入“关于道德的批判性思考”，当管理者所追求的企业目标与道德准则像冲突时管理者应该怎么做，偏向企业目标？还是道德准则？提醒读者道德批判在管理过程中所占据的重要性地位。

在章节结束之前都会有一段温馨小提示：成为一名管理者应该怎样做，无论你是一名在校管理学学生还是企业管理者都应该进行思考，如何进行更好的管理，以及在企业发展过程中应该习得的关键点。

在每章节结束之后都有案例应用，针对本章节应该学到的知识，当企业遇到这种问题时应该如何解决？或者企业为什么可以在这方面做的很好，在案例后面附有需要讨论的.问题，引发读者思考。

三：问题思考

1、注重劳动分工or注重员工独立思考？

国内管理大师曾在一次演讲中提到：现在的企业严格按照劳动分工来提高生产率，他对于这种做法所很反对的。他调侃道：你若问皮鞋厂里的员工谁知道怎样生产一双皮鞋，所有人都低下头。皮鞋厂里没有员工会制作皮鞋，但是皮鞋却一批批的往外运。指所以会产生这种问题，就是因为现在的企业一味的注重经济利润，注重提高生产率采用劳动分工的方法反而忽视了人们的主观能动性。亚当、斯密的《国富论》也曾经提出这个问题：是该为了提高效率而分工忽视人的能动性？还是为了保持个人思想不进行分工？我认为进行分工而提高效率固然没错，但是应当适当的提高人的主观能动性，如在进行某些决策的时候采用头脑风暴法，鼓励员工独立思考，集思广益，共同为组织做出良好决策而努力。

2、精神境界与利润并容吗？

答：并容。无论什么行业，能够迅速取得可观的利润是上市的关键。但是不能一味的追求利润而放弃了自己精神境界，为了利润而失去自我，犹如走的太远而忘了为什么出发，应该两者兼顾。以史玉柱为例：在《征途》上，史玉柱花费了大量的精力来更新版本，增加可玩的内容。据一位在游戏中达到满级的玩家说，《征途》几乎每天都会有更新，每隔一段时间都会推出新的玩法。版本更新保持了游戏的新鲜度。史玉柱既做到了追求高利润，又保持了自己精神境界的思考。

四：收获

管理的各个方面各个职能都不是分割的，它们是互帮互助的关系。不管在管理职能实施的哪个阶段，另外的几个职能都是必不可少的，比如，在实施计划时，组织、领导和控制也是必不可少的，不可孤立的看待，应该用哲学观点，它们是1+1＞2的关系，应学会融会贯通。领导也不可单纯的从与员工的沟通，解决员工冲突等方面，应结合组织行为学中个人分析，深入了解每个员工的性格、气质等特点，采用具体问题具体分析，针对每个员工的特质量体裁衣，从而使员工更好的投入工作，从而提高工作积极性与劳动生产率。

在《罗宾斯管理学》一书中，罗宾斯提到：沟通是管理的浓缩。真正的有效沟通不仅能够达到控制员工行为、激励员工的功能，更为企业员工提供了一种释放情感的情绪表达机制，也为管理者的决策提供了所需要的信息。据悉，美国曾对500家企业中的191名管理者进行调查，数据表明：大部分企业导致失败最主要的原因并非是技术或能力上的欠缺，而是管理者缺乏有效的沟通技能，无法将最好的想法和计划，通过沟通进行传达和实施。

书中还强调，沟通与管理的成效有直接的密切关系。管理者每天都离不开沟通，每件事情都离不开沟通，为了进行有效的沟通，掌握沟通的技能及克服沟通障碍的方法是管理者必修的一门课。有两个数字可以直观地反映沟通在企业管理中的重要性——两个70%。第一个70%，是指企业管理者在日常的工作中，有70%的时间用在沟通上。开会、谈话、做报告是最常见的沟通形式，撰写报告实际上是一种书面沟通的方式，对外各种拜访、约见也都是沟通的表现形式，管理者大约有70%的时间花在此类沟通上。第二个70%，是指企业管理中70%的问题是由于沟通障碍引起的。例如：企业中最常见的效率低下的问题，往往是有了问题后，大家没有沟通或不懂如何沟通所引起的。

另外，执行力差、领导力不强的问题，归根到底，都与沟通能力的欠缺有关。美国著名未来学家奈斯比特曾指出：“未来竞争是管理的竞争，竞争的焦点在于每个社会组织内部成员之间及其外部组织的有效沟通上。”管理者与员工之间的有效沟通是企业管理艺术的精髓。有效沟通不但可以消除误会，增进了解，更能维系整个企业的融洽氛围。通过良好的沟通，一方面为管理者在决策前提供了全面准确可靠的信息，达到人际关系和谐；另一方面为决策后的有效执行奠定了基础，确保工作质量，提高工作效率。

总之，有效沟通是管理者必备的一种高尚品质。它不仅是企业整体的凝聚剂，更是管理者实现管理基本职能的有效途径。

高效团队的建立并非一蹴而就，通过有效沟通，在确保了管理者与员工之间信息传达的准确性之后，管理者还需从各方面加强团队的稳定性、专业性、高效性。

在《罗宾斯管理学》中有一个名词——授权，如何把握授权的尺度是一门艺术，也是优秀企业管理需要掌握的重要技能。在中国的道家哲学中，对于一个国家或一个组织的管理提倡“无为而治”，这也是管理的最高境界，但是“无为”并非是什么也不做，而是要管理者尊重人性，在管理与约束人的行为上要收放自如，有所为而有所不为。在一个企业中，管理者的管理宽度是有限的。数据表明：一个管理者在最佳状态下，管理3—8名员工为最适宜，如果超出这个限度，管理的效率会随之下降。

在大部分中小型企业，往往存在两个最关键的弊端：

第一，管理者不愿意放权，事事亲力亲为。

第二，皇亲国戚处于企业的核心位置，导致管理断线。

面对这样的企业，管理者应当如何有效管理？授权到什么程度很重要，授权的节奏也很关键，对于企业的每个成员像放风筝一样放了出去，但是手中线的粗与细，风力和天气及风筝自身的好坏都是管理者需要考虑的。没有深厚的文化底蕴和管理实践，想要放好员工这支风筝实属不易，达到收放自如的无为而治更是难上加难。

风筝放得好坏取决于三个方面：

第一，空气及风力的大小。

第二，好的风筝和线。

第三，放飞的技术。

这与成功企业具备的三个要素一一对应，风筝放飞时的空气和风力犹如企业所处的环境，包括社会与人文环境，企业一般很难去改变它，只能去适应；风筝本身毋庸置疑就是指企业的所有员工，而风筝的线就是指企业的战略定位、组织结构、绩效制度、管理流程等制度。这些就是所谓的企业管理的物质层。放风筝的技巧，就是一个企业的企业文化，也是企业管理的精神层面。

对于一个企业而言，只有构建一个好的企业环境和氛围、打造一支优秀的员工队伍、建立一套科学的管理制度、培育良好的企业文化，才能管理好一个企业。如果管理者完全掌握了放风筝的哲学理念，并把它应用在实践中，那么他将成为管理大师。

第四篇：罗宾斯管理学读书笔记

我有幸拜读罗宾斯大师的《管理学》﹝电子版﹞·走进大师的管理学世界，顿感新鲜，闪光的睿智化作盘盘美食，让人垂涎欲滴；食之久又感难咽，其博大精深让人无法寻着恰好的支点来消化这盘盘美味大餐；关掉word文档，起身步走却是沉思于中而念念不忘如何解其意。管理学及组织行为学大师斯蒂芬·P·罗宾斯﹝StephenP.Robbins﹞所著的《管理学》为全世界300多所大学、商学院广泛采用，是为我国攻读MBA的学子们必修课，中国企业管理学习的经典。在其开篇之际，罗宾斯这样写道：谨以此书献给濒临灭绝的仍为理想奋斗着的人们。这样的话语多少有点悲壮，又有着“危言耸听”的意味。随着我们跟同罗宾斯一起开始管理寻路之旅，罗宾斯恰如一位长者，用很诚恳却又意味深长的言语在帮助人们解惑之时，我们就会明白他为什么在开篇之际写下上面

这样的话了

头脑风暴从发问开始

在学习《管理学》时，我们就

是要开始一场“头脑风暴”，而这“头

脑风暴”就是从发问开始的。罗宾斯

在书中每一章节都重复这样一句

话：管理的道德困境。在每章中都

有着这样那样的实际存在问题，从

“说假话是不对的吗”到“为谁节约

成本”等等。罗宾斯从现实发生的难

以解决的问题中直面“道德的困

境”，试图让读者自己来思考这样的问题，而他又从许多研究结果中给

出一些数据，表达一些观点，一直在坚持管理变革研究的科学性。这与其他管理书中那些经验教条或长篇大论管理道理不作实验研究的做法完全不同。罗宾斯的出书目的很明显，他要交给读者的是一把开启管理学的“钥匙”，他要读者自己成为这本书的正真主人，从中读一回体验一回。所以我们也就很自然的与作者同心，一起为“管理的道德困境”所出现的问题而不断地自我发问，从罗宾斯的管理学观点中理解问题的症结所在，结合其所提的建议在实际工作管理中开展头脑新思维风暴。

管理的变革

罗宾斯长期致力于管理的变革，为此而做了不懈的努力，并获得不少成功。他说要将此书献给“濒临灭绝的仍为理想奋斗着的人们”，其实他自己就是这样的一位卓越先行者。通过学习我们可清明：当企业面临着重组和大规模裁员威胁的动态、不确定的环境，企业的组织文化没有能力支持企业的前进使命如此困境之际，变革问题就在眼前。罗宾斯认为：在今天动态的“急流险滩”环境中，成功越来越属于那些能灵活应变的企业。企业需要人们抛弃事情一贯的传统做法，而发动一场激进的、根本的变革。按一般程序讲，企业变革可从企业结构、技术、人员三方面下手。结构变革立足于改革企业组织的复杂性、正规化、集权化程度，职务再设计及其他结构因素。技术变革着力于生产过程、所使用方法和设备的改变等。人员变革则关注于企业文化和员工工作态度、期望、认知、行为等的改变。从罗宾斯对管理变革的态度中可见，我们现实情况是非常复杂的，许多因素在促使着变革，有些变革是不易为企业决策层控制的，而变革又造成一种压力。在压力下工作着，不管是管理者还是员工都有痛也有苦，必须正视变革，提前主动变革才是出路，这是管理的革命所在，也是吸引我学习此书的一个最主要的目的吧。

创新型企业文化

罗宾斯一直在关注着企业文化性质最佳的选择。我们应该认同企业变革的方向是打造创新型企业，这

是时代的变化要求。创新型企业由企业的创新型结构、创新型文化、激发潜力型人力资源系统三大类主要因素来促成。管理学者们认为，500人以上的企业可具强企业文化，也就是说500人以上企业如果创新型企业文化营造成功并具强力的话，那么它将发挥文化规模效应。现在第一步就是要先定创新型企业文化性质。关于这一点，罗宾斯提出创新型企业的文化应具备如下特征：

1、接受模棱两可。过于强调目的性和专一性会限制人的创造性。

2、容忍不切实际。企业不能抑制员工对管理问题作不切实际的、甚至是愚蠢的回答。其实乍看起来似乎是不可行的，但往往可能带来问题的创新性解决。

3、外部控制少。企业将规则、条例、政策这类的控制减少到最低限度。

4、接受风险。企业鼓励员工大胆试验，不用担心可能失败的后果。错误被看作能提供学习的机会。

5、容忍冲突。企业鼓励不同的意见。个人或部门之间的一致和认同并不意味着能实现很高的经营绩效。

6、强调开放系统。企业时刻监控环境的变化并随时快速反应。这些特征也就是罗宾斯式创新型企业文化“标准”，要促成这些难度很大。管理的核心就是处理各种人际关系，这是学习罗宾斯《管理学》要抓住的关键之处。在实际企业管理中，部门工作团队最能体现和创造创新型企业文化，反过来创新型企业正因为有着上述的特征才可能通过相应的部门工作团队发挥出其巨大的动力作用。企业文化的塑造从部门工作团队着手是一条很好的途径。这是因为罗宾斯通过研究得出结果：结构松的团队因其社会惰化效应，往往产生不了1+1＞2的团队效率。部门工作团队因其结构紧、责任明确、管理者权威大这样有利于团队重塑。我们可通过建造一个基本结构：适当的培训，一套易于理解并可用以评估员工总体绩效的测量系统，以及一个起支持作用的人力资源系统。这样为部门工作团队提供强力支持，以求创新部门工作团队重塑创新型企业文化。罗宾斯也赞成这样做，他并指出管理者在部门工作团队中建立信任的重要性，为此特地给出了构建信任的六条忠诚建议：

1、沟通：向团队成员和其他下属解释有关决策和措施等，使他们知晓；能够及时提供反馈；坦率地承认自己的缺点和不足。

2、支持下属：对团队成员和蔼可亲，平易近人，鼓励和支持他们的意见与建议。

3、尊重下属：真正授权给团队成员，认真倾听他们的想法。

4、公正无偏：恪守信用，在绩效评估时能做到客观、公正，应予以表扬的尽量表扬。

5、易于预测：处理日常事务应有一贯性，明确承诺并能及时兑现。

6、展示能力：通过展示自己的工作技术、办事能力和良好的职业意识，培养下属对自的钦佩与尊敬。

目标管理

关于目标管理（简称MBO），这是我们正在用的管理手段，并且已产生了明显的绩效。管理的目的是追求效率与效果的统一。目标管理也就要求以效少的代价将目标正解地完成。这要真正做好难度也够大的吧。目标管理要把握两个关键：

1、目标的困难程度。如何根据企业本身情况制定恰好的目标更好地适应员工潜能的发挥。有一个被忽略的事实：工作目标本身就对员工起激励作用。罗宾斯的研究表明：人处于完全投入状态时并不十分愉悦，这是一个极需全神贯注的阶段，具有挑战性、高要求的目标任务导向人的努力。当这一阶段结束时，他就会对这种状态充满欣慰之情，并获得放大的满足感，而这种情况偏偏发生在工作之中，不在于我们的平时生活娱乐中。

2、高层管理的承诺和参与程度。罗宾斯通过研究发现：当高层管理对MBO高度负责，并且亲身参与MBO的实施过程，生产率的平均改进幅度达到56%；而对应高层管理低水平的承诺和参与，生产率的平均改进幅度仅为6%.目标管理强调了具体绩效目标，对执行过程的程度没有更深入的涉及。罗宾斯也认识到了这一点，所以他又指出：MBO将目标作为一种激励因素，让员

工确切了解企业对他们的期望，使他们参与自身目标的设定过程，将他们实现目标的进展情况不断地反馈给他们，以及根据实现目标的分步情况对他们进行分时奖励。这些因素增强了MBO的激励作用，在纠正着不重过程的偏向，也为KPI的管理提供了源泉。

费用预算

罗宾斯主张放松对预算的严格控制。他给我们描述了许多存在的管理问题。这些问题集中表现在：预算的着手点不广，没有活力，阻碍部门间的合作以及鼓励做表面文章的短期行为等。许多重要的活动并不能用预算来表示，因为其内容的质量是动态的没有办法来量化的。预算却偏偏设定每一件重要的事情都能够定量化并转化为一定的金额。许多人可能产生了一些非常有利于企业发展的想法及方案并且要求立即付诸行动，但是因为它们没有列入预算，也就没有任何用处，这样也就丧失其活力。各管理部门大都有相应的费用预算，各部门的管理者趋向于使自己部门的利益最大化，哪怕整体将为此付出代价。当企业试图培育部门之间的合作和寻求打破结构上的障碍时，预算趋向于只是增加部门间的冲突。理解到罗宾斯非常现实的观点，我们也就明白到一味强调符合预算要求会压抑新思想，阻碍冒险精神和灵活性。另一方面，罗宾斯也肯定了费用预算还是利大于弊的积极作用。所以罗宾斯这“重新估价预算的重要性，适当放宽对它的约束，并将各部门的预算联系在一起以鼓励合作”的建议也就显得非常重要了。至于采用什么方法来操作，罗宾斯没有提供答案，毕竟企业管理情况太复杂，没有包治百病的“灵丹妙药”，解决实际问题还得自己亲自尝试开拓，这是罗宾斯在书中反复强调要牢记的第二把管理“钥匙”。

时间把握

难得有罗宾斯这样的人对时间如此重视并作如此深入的研究。个人的时间极少，又非常珍贵。管理者首先要对自己的时间作科学、合理的计划，把握自己为数不多的时间。实现有效的时间管理包括5个步骤：

（1）列出目标；（2）按重要性排出目标的次序；（3）列出实现目标必须进行的活动；（4）给活动分派优先级；（5）按优先级安排活动的日程。围绕时间管理取向，罗宾斯提出了三个非常重要的建议：

1、遵循10/90法则：大多数管理者90%的决定是在他们10%的时间里做出的。管理者们很容易陷在日常事务中，要有效地利用其他间接管理者，确保最关键的10%的活动具有最高的优先处理权。

2、了解你的生产率周期：每个人都有日生产率周期，有些人在上午工作效率最高，有些人是在午后或晚上工作效率最高。凡是了解自己生产率周期并能合理安排工作日程的管理者，可以显著地提高管理效率。他们在生产率周期效率最高的时候处理最重要的事情，而把例行的和不重要的事情挪到效率低的时候处理。

3、记住帕金森定律，定律提出：工作会自动地膨胀占满所有可用的时间。时间管理隐含着你可以为一项任务安排过多的时间，如果你给自己安排了充裕的时间从事一项活动，你会放慢你的节奏以便用掉所有分配的时间。所以把不太重要的事集中起来办，每天留出一些固定的时间处理未办完的事情以及其他零碎的事情。理想的情况是，这段时间安排在效率周期的低谷阶段，这样做可以避免重复、浪费和冗余，还可以使你在处理重要的事情时免受琐事打扰。

大师的《管理学》围绕管理的四大职能：计划、组织、领导、控制这条线展开构成21个章节，其内容丰富、实例群多新鲜、观点建议独到且操作性强。如此美味大餐需要我们慢慢品味，认真研究。而我从中有感引来上面这些，不过是一位初入门中学习的“小子”在“张扬”。真正发挥大师管理“真谛”还是要我们在实践工作中渐渐来深切感受运用消化。

第五篇：罗宾斯 读后感

罗宾斯今日管理学读书心得

时光如梭，时钟盘上那颗弹跳的指针不自觉的将我带进了研究生的学习阶段，在过去四年的大学生涯里我从事的是教育技术学的领域，学习教育学知识，和软件的利用，这门课程给我的直观感受就是它是一门欣赏的艺术，到了研究生我所学习的内容转向了管理学范畴，更细致的说是体育管理学，对管理学的知识我可以说是“头脑中几乎一片空白”，我的心中一直在回响着一句话，这扇大门的钥匙究竟在哪里？

罗宾斯的今日管理学是我在百度搜搜中寻找到的，很多热心的学习者推荐这本书为入门首选，也是在那个时候我开始对管理学的知识有了一个新的基础了解。

斯蒂芬·P·罗宾斯博士，是管理学和组织行为学领域的世界顶极管理畅销书作者。他的书销量已经突破200万册，在美国的100多所大学和世界数百所大学及许多企业中被广泛采用，读者遍及全球。除本书以外，罗宾斯博士的《管人的真理》和《组织行为学》中文版在中国管理学界教师、MBA和企业管理者及公司白领中也是有口皆碑，且多年畅销不衰。

罗宾斯博士的实践经验丰富，学识渊博，并非一般象牙塔中研究管理学的教授可以比拟。他曾就职于壳牌石油公司和雷诺金属公司，他先后在布拉斯加大学、协和大学、巴尔的摩大学、南伊利诺伊大学和圣迭戈大学任教，并在一些著名跨国公司中担任咨询顾问。

罗宾斯博士酷爱体育运动，自1993年以来，他曾4次获全美室

内同龄组50米短跑冠军，并创造了360米和200米两项世界纪录。他被选为1993年和1994同龄组田径先生。

这样一位经历丰富的作者写出的这样一部著作，我在拜读后有了新的体会和感受，这本书将管理的基本概念与组织行为融为一体并且引入了新的管理典范。它讲到的一些问题并不会给一个明确的答案，而是会留下一个引子让你去思考体会。而更有趣的是它还将人的性格，行为，心理状态，等进行了分类来诠释一些问题，本身一个比较模糊的概念，最后被转换为一个特定的模式。

从内容上讲，这本书主要分为这几个部分: ——绪论

——决策、计划和控制系统 ——组织任务、人员和文化 ——领导与赋权 ——组织再造

在绪论内容里，有一个问题引起了我的关注，就是社会责任与道德这一部分内容，今日的社会对企业的期望改变了，今日的企业比以前任何一个时代的企业所负担的社会责任更重，社会甚至对于企业“适当的行为”的期望，还高过了目前企业的能力所及。结合中国内地所发生的一些现象，如：阜阳奶粉事件。2003年5月至2004年4月，安徽省阜阳市171名儿童因为食用劣质奶粉，出现不良综合症，其中13名儿童因并发症而死亡。事后，山东、湖北、湖南、浙江、广东、上海等地先后查出了 类似的 劣质奶粉。太子奶事件。2004

年北京太子奶集团旗下的三家企业因未能如期兑现捐赠承诺，被中国妇女发展基金会告上法庭。太子奶方面坚持“未得到约定回报”，而妇女基金会方面坚持“兑现捐赠是回报的前提”。不仅发人深省，当然还有一些内容，如政治人物可以利用内部信息赚钱，滥用政治影响力，欺骗，膨胀费用，雇用自己的朋友或亲戚给自己谋利等诸如此类的问题，都有可能成为今日新闻报道的头条。

在决策、计划和控制系统这一部分的内容里谈到了个体差异和文化差异这两部分的内容，其中个体差异提出了四种决策制定的模式：指导性，分析性，观念型，行为行。他们在模糊接受度和思考模式上都有不同的倾向，有不同的强弱差别。

1.指导性决策者对模糊接受度底，并且追求理性，他们有效率且有逻辑。但是，他们往往会为了追求效率而未充分利用信息，只评估少数的选择方案，这一类型决策者的特点是速度快，而且注重短期。2.分析型决策者相对于指导型决策者而言，他们的模糊接受度较高，因此会搜寻较多的信息，并且思考较多的选择方案。3.观念型决策者考虑的方案既多且范围广泛，他们较重视长远的规划，善于找出创造性的解决问题的方式。

4.行为型决策者，善于和他人一起工作，他们关心同僚和部署的成就，会接受别人的意见，也很重视沟通方式，避免和别人发生冲突，期望被接受。

其中商学院的学生更倾向于分析性的决策，更趋于理性的思考也比较容易应付多变的环境，但是如果作为一个灵活的管理者应该根据

不同的情况采用不同的模式。而文化差异这一部分提到了不同国家的文化背景，这是个普遍而且有意思的现象，如：埃及人的决策偏向于小心谨慎，而美国人则喜欢速战速决，日本管理者的决策多事团体导向的，他们更重视一致性和合群，当然还有些国家更重视解决问题，有些则接受现状。分析决策的环境可以改善决策的制定，这里讲到了个人主义和集体主义国家之间的一个显著差异，对于个人主义国家实施团体决策时应该特别留意，而对于集体主义国家，团体决策是比较受欢迎的。

谈了这些问题以外我还在战略管理构架这一部分内容里学到了相应的知识，很恰巧，在看完这一部分内容后，我在战略管理的课程上又有了新的理解，这本书里对战略构架内容进行了一个大概意思的诠释，而通过上的专业课知识对这一部分我有了更多地了解。其中波特指出了三种管理战略：成本导向，差异化和集中化战略。如果企业采取成本导向战略，那么企业不仅要成为企业中成本最低者，其生产的产品或服务也不能亚于其他竞争者，至少也要被消费者所接受。那么这里有一个问题就是什么样的公司才适合走成本导向战略的路子呢？实际上，具有标准化的也就是顾客没有什么特别要求的大众化产品的公司更适合走这样的路子，而作为管理者则组要注意各环节资本的节省，并鼓励员工节省资本。

当然这种模式容易被后来居上的技术所突破，顾客的偏好的改变也会影响到此类企业的发展。结合国内的案例：

格兰仕空调属于一个比较成功的案例：格兰仕的规模经济首先表现在生产规模上。据分析，100万台是车间工厂微波炉生产的经济规模，格兰仕在1996年就达到了这个规模，其后，每年以两倍于上一年的速度迅速扩大生产规模，到2000年底，格兰仕微波炉生产规模达到 1200万台，是全球第2位企业的两倍多。生产规模的迅速扩大带来了生产成本的大幅度降低，成为格兰仕成本领先战略的重要环节。格兰仕规模每上一个台阶，价格就大幅下调。当自己的规模达到125万台时，就把出厂价定在规模为80万台的企业的成本价以下。此时，格兰仕还有利润，而规模低于80万台的企业，多生产一台就多亏一台。除非对手能形成显著的品质技术差异，在某一较细小的利基市场获得微薄赢利，但同样的技术来源又连年亏损的对手又怎么搞出差异来?当规模达到300万台时，格兰仕又把出厂价调到规模为200万台的企业的成本线以下，使对手缺乏追赶上其规模的机会。格兰仕这样做目的是要构成行业壁垒，要摧毁竞争对手的信心，将散兵游勇的小企业淘汰出局。格兰仕虽然利润极薄，但是凭借着价格构筑了自己的经营安全防线。格兰仕的微波炉在市场上处于绝对的统治地位，低成本领先战略是其发展壮大的战略组合中的重要—环。

而谈及差异化战略，如果公司的目标是让消费者感到该公司在其行业内属于独一无二的，那么它就可以依循差异化战略，而所谓差异化是指一个组织能与其他相关公司区别开的地方，如具备高质量，高效率，运用最新技术的设计，专业技能，专家意见，便利性，多种选择，特殊的服务以及一个正面的商标形象。作为走差异化路子的公司，需要电子网络技术的支持，直销，简化产品设计，注重品牌文化，形象差异化，产品差异化并根据消费者的喜好来等。

结合国内案例：

贝因美率先在国产婴儿奶粉中添加“DHA＋AA”营养成份，与普通配方奶粉相比，构成明显的品质差异化。“DHA+AA”的合理配比，能更加促进宝宝智力和视力的发育，此营养配比是目标顾客购买奶粉的重要动机。同时，贝因美在奶粉包装形态上寻求新的突破，将有封口拉链的立袋作为袋装奶粉的包装，因为封口拉链包装，卫生、安全，还能更防潮；并且立袋正面面积大，有利于终端陈列面的抢占，陈列醒目，有利于顾客眼球的吸引；更重要的是市场上，竞品奶粉尚无一采用立袋包装，能突显产品包装的与众不同。

另一方面贝因美将重点销售区域锁定在二、三线城市和乡镇，一方面这些区域地方偏远，为外资品牌所忽视，另一方面这正是贝因美大量 “两低一高”目标顾客的所在地。

在终端促销方面，贝因美公司系统运用了在保健品业已经盛行的导购策略。在品牌形象塑造方面，开展育婴讲座和爱婴工程，大量赞助全国多胞胎家庭和儿童福利院，争取新闻媒体的大量报道，潜移默化树立品牌形象。

在战略上，贝因美做到了产品成份及包装的差异化，重点销售区域的差异化，市场推广的差异化。

如果我们能将差异化战略和成本导向战略相结合起来，那么对于一个企业来说是更好的选择，但是是否有这样的企业存在呢？答案是

肯定的——！

戴尔公司就是这样一个特殊的案例。这里戴尔公司以低廉的价格，将产品直接送到客户手上，形成了震撼全球商界的“戴尔模式”，一方面它通过网络的销售模式来减少成本。另一方面，它做到了“随时需要，随时送货”的要求，并且保证了与客户之间流畅的沟通。还有很重要的一个方面是他与供应商联盟。首先，在利润上，戴尔除了要 补偿供应商的全部物流成本（包括运输、仓储、包装等费用）外，还要让其享受 供货总额3%~5%的利润，这样供货商才能有发展机会。其次，在业务运作上，要避免因零库存导致采购成本上升，戴尔向供应商承诺长期合作，即一年内保证 预定的采购额一旦采购预测失误，戴尔就把消化不了的采购额转移到全球别 的工厂，以尽可能减轻供应商的压力，保证其利益。

关于组织人员和文化这一部分内容里提到了人员过剩的解决方法，这里值得去探讨：

1.解雇是作为永久的非自愿性的停职。

2.下岗则是暂时的非资源性的停职，持续时间为几天到几年。3.不增聘则是对由于自愿离职或正常退休空出的职位，不予递补。

4.转移则是将员工转移到其他的部门，或者下派，这种方法不会降低组织成本，但可使人事供需平衡。

5.外借则是以契约的方式，让员工暂时的支援其他公司，本公司仍支付员工的薪水。

6.减少工作时间则是减少每周的工作时间，或以兼职的方式任用。

7.提早退休则是以诱因激励高层员工在正常退休日期前提早申请退休。

其中减少工作时间里的兼职方式在我国许多地方都很常见，特别是餐饮服务行业招募大量的服务人员，如在武汉光谷就有很多这样的现象，来招募的很多人员是周边的大学生利用闲暇时间兼职一边学习经验一边整取一定量的生活费用，这本身与它所处的地理位置有莫大的关系。

在领导与赋权这部分的内容里谈到了激励和奖励常见的错误概念： 1.神话：激励因人而异

事实：激励是因情镜而异

2.神话：受到激励的员工，是高绩效的员工

事实：高绩效员工需要的不只是激励，还需要工作能力和管理者的支持

3.神话：今日的年轻人没有工作的意愿

事实：今日的年轻人较不传统也较叛逆，他们的价值观和婴儿潮时代出生的人的不同，但不见得代表他们的工作意愿低。4.神话：大部分的人只对绝对的报酬感兴趣

事实：人们对于相对差异的敏感程度，甚至对于绝对差异的敏感程度。

5.神话：每个人都祈求一份具有挑战的工作

事实：并非每个人都重视挑战性的工作

这里管理者需要区分开高层需求和底层需求。要激励员工努力工作应该强调成就感，认同感，工作本身，责任感，以及成长等等，能够激励有内部激励效果的内部因素。

在组织再造这一部分内容里谈到了管理者可以做的变革的内容，那么管理者可以做的变革有哪些呢？

——结构变革：管理者可以改变组织设计中的一个或者一个以上的关键元素。

——文化变革，文化变革是比较不容易的，一些特定的条件会提高文化变革成功完成的几率。

——技术变革，通过新的设备，工具，方法或程序的引入，自动化，或计算机化。

——实体摆设变革，主要对于某些员工的行动较为顺畅，提高组织和员工的绩效。

——人员的变革，利用沟通、制定和解决问题的过程，改变组织成员的行为态度。

这些变革很明显的凸显在某些地方，针对实体摆设变革，和结构变革这个内容来说：我身边就有这样一个例子，在我高中的时候我家楼下的中百超市内部设立了一个新加坡美食城，但是里面的布局非常紧凑，并且承包给了很多的用户，结构复杂，活动空间也不大，内部还摆放了个别破旧的电风扇，管理起来也并不是得心应手，去吃饭的人也很少，很快就办不下去了，之后来了新的管理人员，将店铺承包

给了一家，对里面的布局进行了设计，设计内容很简单，但是空间大，墙的周边放了一些水果模型，整个设计都偏向橘色和绿色，让顾客感觉也比较有食欲，吃的人多了，一直到现在都还保持着比较好的状态。

通读了这本书，发现其中有很多吸引我注意的东西，我把我比较感兴趣的内容拿出来与大家分享，结合我身边的事情和自己提出的相关的问题的解答，作为我的一个读书的心得展现出来，这本书正是我开启管理学大门的钥匙，我想我需要更进一步的去了解更多的内容，当然这本书给了我一个大致的轮廓，以后我需要更深入去解读，去挖掘，通过博览其他的书籍去体味现在这本给我启蒙的书的精华之所在。