安防企业管理创新之路

第一篇：安防企业管理创新之路

安防企业管理创新之路——遵循创新领导原则

正略钧策管理咨询

创新，是企业可持续发展的原动力，也是企业发展战略极重要组成部分。通过创新，能使企业产品、市场、生产程序超越目前边界和能力，也为企业提供了在竞争中领先的条件。创新给企业战略带来三种无价的财富：一是实质性的未来增长；二是竞争优势；三是超越主要竞争对手的能力，甚至超越占支配地位的竞争对手的能力。另一方面，创新不是无风险的。如果创新取得了成功，回报就相当可观。对于企业创新的管理和风险评估，如图1中的“创新动力模型”可以很好的说明这个问题，其中两个动力同时也是检验创新成败的标准。

图一：创新动力模型

消费者需求分析：市场推动力

当企业发现新的市场机会或是市场中一个被忽略的新细分市场时，公司就会进行创新。事实上，从满足消费者需求的角度，利用这些机会非常重要，比如美国RUKASELA公司原来是生产婴儿摇篮和助走车的一家小企业，在市场调研中，设计人员发现母亲总是一边干家务一边关注婴儿的状况，时不时的要跑到婴儿床边看看宝宝是否睡醒了或是小便了，因此该公司开发了一款带有监视、监听功能的婴儿床。在普通的婴儿床上安装了视频、音频和体温检测系统，把婴儿的视频、音频通过接收器随时传递给处理家务的母亲；这样无论母亲在房间的任何角落都能得知婴儿的状态。该产品迅速占领了美国婴儿用品市场40%的份额，并且细分出了“家庭安防”市场。如今美国“家庭安防”市场的销售额每年有400亿美元之多。这是一个利用市场推动力成功创新的案例；但是对市场需求研究的常规性方法存在着一定的风险，那就是消费者的眼光往往局限于他们当前已经获得的经验和知识结构。所以，市场需求研究要引入更多的经验性方法，切合消费者的认知。

技术开发分析：科技推动力

市场推动过程没有完全说明许多真正的创新是如何发生的。创新可能产生于小公司的研发活动，往往是在与它们的大公司客户双向交流的过程中产生的；有时，创新则始于对某一问题的解决，不管怎样，一项创新总是伴随着科技的进步和完善，往往新技术的发明和应用会标志着一个新的时代的到来。以上两点在安防产业中表现尤为突出。

安防产业是全球新兴的以电子科技技术为核心的行业之一。涉及资讯及通讯安全、工业安全消防、安

全器材、系统整合与安全服务四大领域。随着中国经济建设的发展，智能建筑、大型公共场所、商场、新型社区、工厂企业等大量增加，同时，随着居民收入的提高，消费水平和结构发生了较大的变化，这些因素使得对安全产品的需求不断提高。中国的安防行业虽然起步较晚，但是借助了已有的科技力量取得了迅速的发展，按照不同产品可分为入侵报警系统、视频安防监控系统、出入口控制系统、电子巡查系统、停车库管理系统、防爆安全检查系统等。强劲的需求虽然给安防产业带来了发展机遇，但是，同时也使安防产业面临着巨大的挑战。目前中国安防产业还处于初期阶段，企业平均规模较小，尚未形成有竞争力的企业和品牌；复制、模仿还是产品研发的主要手段，很少拥有自主开发的知识产权；实现创新成果商业化周期过长，成功率低较低。因此，产品同质化、甚至是可替代的趋势越来越严重，不断蚕食着利润空间。未来留给中国安防企业的是一条充满机遇和挑战并存的管理创新之路，必须拥有识别市场需求和产品创新的能力，才是长期可持续发展之路。

安防企业如何做好管理创新呢？答案涉及方方面面，但是最为核心的一点是企业高层需要加强对管理创新的正确和有力的领导，遵循创新领导原则。具体内容体现在以下几个方面：

确立公司战略定位

要想保证管理创新的成功，首先要确立企业合适的战略定位。正略钧策服务过的几家安防企业，具有一个共同的问题：自身战略定位过于狭隘。高层们往往根据企业现有的资产来定位企业，而不是思考如何将这些资产创造出最大的价值。以北京某颇具实力的安防企业为例：老总努力增加自己产品的市场占有率，而不是为客户提供安防系统整体解决方案。只有有了更为广泛的定位，企业才会更有效地提升现有产品质量和业务水平，同时探索新的运营模式。德国Bosch为自己的定位是：“生产世界上最清晰的视觉监视系统”。

有了明确的战略定位，公司需要为自己未来的发展和成长建立足够庞大的客户群；因此需要企业专注于客户需要解决的关键问题，并研究出解决此种问题的方法和运营模式。当企业的高管们把管理创新看成是解决全行业的问题而不是淡纯增加销售额的时候，创新成果才具有了真正的价值和生命力，不会随着环境的变化或暂时销售业绩提升而逐渐淡化。

有效地组织架构是提供足够资源支持的保证

ALBF是正略钧策服务过的一家安防企业，通过诊断其管理创新失败的主要原因，管理创新在企业内部没有得到足够的资源支持。管理创新涉及的新的经营模式和业务往往和企业已有的核心业务部门呈竞争态势，从人员、资金、政策等多方面进行争夺。而此时，高层管理者们往往不能做出正确的决策，或是不能给予足够的资源配置，导致创新管理失败。例如ALBF曾经研发一种“租赁式的安防系统解决方案”——成立租赁公司，通过资本融资来购买总公司的企业安防设备和控制系统，再租给客户；合同期满之后设备收回，客户只需定期支付解决方案的运营管理费用。这一创新管理模式没有得到高层们的足够重视，只是作

为一个经营项目有市场部去管理。结果是市场部把主要资源投向了销售额增长和市场开发方面，这一方案没有得到落实。而“安防租赁市场”的销售额每年在以20%的速度增长。因此，创新管理必须有企业高层管理者来领导，形成独立的组织体系和汇报关系，目前有两种较为常用的组织架构模式：

1.象限式组织架构

图2：象限式组织架构

企业的高层领导CEO或总经理作为组织的核心，周围是各部门的负责人，他们每个人只对CEO负责，彼此之间不联系。每个部门业务都会十分依赖CEO的支持。这样管理创新在CEO的直接领导下才会得到足够的资源来发展，形成独立的业务体系，有自己的领导和组织保障（自己的地盘）。此种组织架构最为明显的效果是决策的高效；但是同样也带来了较高的风险：决策是在小范围内甚至是由个人做出的，因此可能忽略一些重大的风险因素；同时因为缺少各部门彼此的沟通造成信息不对称，在团队协作方面会造成低效。

2.环绕式组织架构：

图3: 环绕式组织架构

与象限式组织架构截然不同的是：环式组织架构注重各部门彼此的沟通，通过协商来解决资源分配问题。这就要求各部门对企业管理创新有共同的认识，并且在实施过程中进行有效的分工，最终推动管理创

新取得成效。在这种组织架构之下，管理创新是集体的决策，每个部门认识到未来的收获并和短期内的利益进行平衡，最终决定取舍。虽然沟通效果较低，周期较长；但是由于是团队的决定，在实施阶段会充分配合，共同协作。前期的充分沟通大大降低了由于信息不对称而造成的偏差，节约了实际成本，减少了资源浪费。在大多数环形组织中，各部门的激励机制是和整体经营业绩挂钩的，以此来促使各部门更关注长期利益，加强合作、信息共享。对于管理创新的提议和实施方案，各部门都会提出质疑，也会为自己的想法进行辩解，只有把所有的问题明确的表达出来，才能找出最终解决问题的最佳办法，而不是达成某种妥协。

独立的考核体系

中国安防企业每年的管理创新项目占到了项目总数量的12%，而最终成功的仅有5%。仍以ALBF为例，该企业暂停或放弃创新项目的主要是因为最终结果为企业带来的效益较低。但是，企业高层明显犯了了一个错误，那就是不能以核心业务的标准来衡量。管理创新取得实际效果需要经过试行、改进、再试行、再改进、最终固化的几个阶段。在这期间会产生一定的波动甚至是损失，这就要求为管理创新制定一套公平合理的考核办法，显然用以有的、成熟的核心业务考核标准来要求是不公平的。正略钧策为ALBF服务期间，项目组着手研制了一整套针对管理创新实际效果的衡量标准。其核心思想是，将管理创新独立于其他业务之外，不受总体考核体系的限制。通过独立的考核体系，让管理者们更多的看到该项创新未来的发展空间和潜在的利益，这样才有助于管理创新由弱变强，最终取得成功。

以上三方面是安防企业在管理创新的时候需要遵循的原则，核心思想在于解决管理创新在企业内部的生存发展环境和资源分配的问题，只有从长远考虑，为管理创新提供适合的发展空间才能使其成为企业发展的持久动力。

第二篇：安防企业的电子商务之路

安防企业的电子商务之路

随着安防业定制化的发展，客户特色化的需求成为产品研发生产的出发点，同时也决定了电商渠道的销售模式。客户是产品的决策者，客户有什么样的需求，企业才会生产什么样的产品，这与线下销售的定位是一致的。行业定制化的电商运营，是安防业区别于其他消费品行业电商之路的最大特点，也是最大的难点，对电商销售人员的专业水平要求非常高。

作为一个安防行业从业者，要反复思考安防产品距离B2C平台销售有多远?而结合目前发展现状，安防行业发展电子商务有以下三个问题需要思考：

一、你的目标客户是谁?

对于任何企业来说，最重要的是对目标客户的定位。安防行业目前多数产品的直接客户是B(Business)而不是C(Customer)，因为安防产品达成功能还需要安装与调试，这部分工作必须有B的介入才可以完成。在这种情况下，C对安防类产品的需求达成可能有两种方式：一是C直接从产品供应商购买产品，请工程商施工达成功能;二是工程商提供解决方案，C直接购买方案而不单独购买产品。

第一种方式，就如装修中的包工不包料，C是倾向于这样做的，但是对C来说，成本也许有优势，但是一旦出现问题，产品与施工的责任很难划清。

第二种方式，从长远来看是适合安防系统的销售的，专业程度较高，维保也会较好，但也有两个缺陷：对C来说需付出相对较高的成本，以及因定制化需求要做大量的沟通协调工作。

二、企业的知名度与信任度如何提高?

这里所说的知名度和信任度，简单说来就是2个字--品牌。但是这里的品牌不只是指产品品牌，也指行业品牌，目前国内大众对安防监控的网络监控摄像头的认识处于起步期，普遍还没有清晰地了解和认识。而从广告学的角度来看，安防电子商务作为一个新生事物，是较难一下达到被大众认知的。如当年的阿里巴巴一样，还需要等待合适的时机，借一股东风，才能展现其蓬勃生机。

三、安防产品的定价权谁来掌控?

这个问题并不涉及到安防行业是否可以使用电子商务，而是关系到安防电子商务是否可以做好。试问面对产品价格体系的混乱，消费者如何抉择?而这正是工业品企业与消费品企业相比之下的区别。在线销售的安防产品定价权谁来掌控?如何定价?这是安防行业发展电子商务有待完善的地方。

在这种发展态势下仅是在要求较低的C2C等平台，而且在很多有影响、需要投入时间和资金的B2C平台也有销售网络无线摄像机。但是效果一直不是太理想。

第三篇：浅论企业管理创新

浅论企业管理创新

摘要 管理创新是企业适应外部环境变化、实现企业发展愿景的内在需要。对管理创新进行清晰地界定，全面分析管理创新的有利因素和阻力，深入探索实践管理创新的方式方法，对于指导企业有意识地开展管理创新活动，提升企业竞争力具有十分重要的意义。关键词 企业管理 创新 途径

管理创新是企业的内在属性。对于一个不断在市场竞争中磨砺、不断谋求发展的企业而言，适时、适当地开展管理创新，既显得十分必要，也显得十分自然。很难想象，在残酷、激烈的市场中，哪一个企业在管理上固步自封而能够存活下来。但我们必须同时认识到，管理创新本身也可能会给企业带来一定风险，不恰当的管理创新，或是为了创新而创新，不仅不会提升企业的竞争力，反而可能对企业的长远发展有害，甚至可能将企业推入万劫不复的境地。因此，我们有必要对管理创新进行理性的思考和认识，指导我们的企业科学地开展管理创新。

一、管理创新的界定

1、管理创新的定义到目前为止，国际、国内对于管理创新并没有一个统一、全面、准确的定义。持不同观点的学者们，从不同角度为管理创新给出了不同的定义。根据奥地利经济学家约瑟夫熊彼特所阐述的“创新”的含义，中国人民大学王建军博士认为：管理创新，就是把新管理要素或要素组合列入企业管理系统，使之具有新的功能和创新活动并创新效益，它是国家创新体系的重要组成部分。这是一种较为稳妥的表述，我们暂且采用这一定义。

2、管理创新的目的对企业而言，无论是进行具有全局性还是局部性的管理创新，其目的都在于变革和改良企业各类资源的配置方式，提高企业利用各类资源的效率，提升企业的效益水平，更好地适应当前及未来各种外部环境的变化，更好地实现企业未来的发展愿景。

3、管理创新的内容

管理创新包括管理思想、管理理论、管理知识、管理方法、管理工具等方面的创新。按照管理职能的不同，管理创新可分为目标、计划、实施、控制、领导、组织、人力资源等管理职能的创新。按照业务组织的分类，管理创新可分为管理模式创新、竞争战略创新、业务流程创新、标准创新、企业文化创新、组织结构创新、管理制度创新。按照职能部门的不同，企业管理创新可以分为研发管理创新、生产管理创新、市场营销创新、供应链管理创新、人力资源管理创新、财务管理创新、信息管理创新等。

4、管理创新的主要阶段

根据管理创新方式的不同，管理创新可以分为全新型管理创新和引进型管理创新。这两种管理创新所需经历的过程基本相同。

第一阶段：发现问题。这也往往是企业进行管理创新的起因所在。在企业的运营中，企业的管理者面对竞争对手，经常能够感受到企业自身在某些方面存在一些差距，致使企业与竞争对手相比缺乏竞争优势，又或者管理者居安思危，感觉到企业在提高效率、培养竞争力的过程中，某些方面明显还有改进的空间，促使管理者对企业运营、管理中的问题进行界定并探究原因。

第二阶段：寻求创新方案。这一阶段是全新型管理创新和引进型管理创新的主要区别阶段。企业既可以根据所发现的问题，采用全新的思想或方法，自主发明和实施全新的管理方

式来进行改进，这就是所谓的全新型管理创新，也可以从外界借鉴已有的管理理念或方法，即所谓的引进型管理创新。一般而言，企业会从不同的角度，就某一方面的管理内容选取多种创新方案以备选择。

第三阶段：评估和决策创新方案。根据自身发展和参与市场竞争的需要，企业必须对创新方案进行评估和遴选。全新型管理创新未必经济，引进型管理创新又未必适应企业实际情况。又或者，其所寻求到的创新方案的效果未必就能超过目前既有的运作方式，是否进行管理创新还不一定。但无论如何，企业都必须全面权衡之后作出一个决定。

第四阶段：管理创新实施阶段。管理创新必然涉及新技术运用、业务流程改造或者人力资源调配，注定不会一帆风顺，必须积极稳妥地予以实施。如果没有一套经过深思熟虑的实施方案，或不能及时调整管理创新的步伐、步骤，又或不能获得员工理解，往往可能导致管理创新的半途夭折。

二、管理创新的动因和阻力

前面已经提到，管理创新存在一定的风险。要想成功地实施管理创新，达到预想效果，必须对有利于企业管理创新的因素加以利用，对阻碍管理创新的因素予以化解和排除。

1、管理创新的动因

(1)外部动因。一是新思想、新技术的出现。一种新的管理思想、一项新技术的诞生，往往可能推动整个行业管理方式的转变，面对竞争日益激烈的市场竞争，企业犹如逆水行舟，不进则退，忽视新思想、新技术的运用，就很有可能使企业的管理方式趋于落后。二是社会和文化环境的改变。随着时代的前进，人们的价值观念、兴趣爱好、行为方式都在不断变化的过程中，需要企业不断对管理方式进行调整，更好地适应这种改变。三是资源环境的约束增强。随着人口数量的不断膨胀和人类活动的日益频繁，人们越来越普遍认识到很多资源不可再生，生存环境一旦破坏难以修复，从而使人们对资源和环境的保护意识日益增强，这也对很多企业的管理运营提出了新的要求，以适应日益严峻的资源环境形势。四是经济发展水平的不断提高。经济水平提高的结果，是可供人们选择的新产品、新服务越来越多，人们对生活质量的要求越来越高，企业必须不断进行自身调整，提高生产力。

(2)内部动因。企业管理创新的主体不只是管理者，也包括被管理者。企业管理者总是在追逐成本的最小化、利润的最大化，这促使管理者不断寻找企业运营管理中不合理、效率不高的环节，谋求改良或改革途径。同时，受市场竞争环境的影响，企业管理者有一种自然的危机感，主动寻求创新、超越竞争对手的方式和方法。而对于被管理者而言，他们是管理制度、管理方式的受众，按照组织行为学的理论，这些管理制度、管理方式是否合理，也直接关系到被管理者的工作满意度，关系到被管理者自身价值的实现，对他们而言，也有一种改良管理方式的愿望，这种愿望也同样是企业进行管理创新的内部动因之一。

2、管理创新的阻力

尽管企业管理创新有着有利的外部、内部动因，但它的推行绝不可能一帆风顺，它必然面对以下一些因素的阻力。

(1)文化因素。企业文化伴随企业的成长不断强化。在中国，受东方文化的长久熏陶，企业普遍较为缺乏创新、冒险精神。另一方面，存续时间越久或者规模越大的企业，愈加趋于保守。对于这些缺乏创新、冒险精神的企业来说，他们往往会担心创新的管理方式可能导致企业的状况不如从前，会使企业走下坡路。

(2)利益因素。在特定的管理模式下，总有部分管理者或被管理者获得一些特定的利益。一旦企业进行管理创新，很有可能触动他们的利益，甚至让他们砌底失去特定利益。一经权衡，这些既得利益者会采取各种方式抵制管理创新的推进。

(3)习惯因素。对于一些长期在某种管理模式下工作的管理者和被管理者而言，他们已

经习惯于他们日常的工作方式、内容，害怕适应不了新的工作方式和内容，或是无法掌握新的管理技术，从而对管理创新怀揣一种抵触情绪。

(4)认知因素。尽管管理创新与科技创新同样重要，但是相对于科技创新而言，管理创新显得较为“隐性”，且其产生的效果，往往没有科技创新带来的效果那么直接，因此往往也容易得不到足够重视，难以保证实施力度。

三、企业增强管理创新能力的途径

1、建立创新型的企业文化

企业管理创新的主体是全体管理者和被管理者，他们都有可能成为管理创新的发起者和执行者，缺一不可。因此，必须在企业建立一种与时俱进、敢于创新的文化氛围，帮助员工培育和建立创新观念，让他们充分认识到企业要生存、要发展，就必须始终依靠创新。一旦企业全体员工建立起了乐于创新、勇于创新的价值观，企业的发展也就获得了源源不断的动力。例如，海尔连续14年以年均82.8％的速度高速前进，就得益于其创新型的文化激发出的发展活力。

2、建立有利于管理创新的组织结构

从西方企业的创新实践来看，为了应对日益变化多端的外部环境和市场需求，增强管理创新和适应能力，其组织结构逐渐朝着三个方向发展：一是小型化。即对企业进行“化大为小”，把大公司分解为小公司或模拟小公司，鼓励小公司担负职责，激发创新活力。二是扁平化。随着企业的发展，管理层次不断增加，企业的管理呈现官僚式的低效率，因此目前很多企业开始在组织结构设计上采用管理层次很少的扁平结构。例如日本的丰田公司，从总裁到第一线基层管理员工之间只有五个层次。三是有机化。也可称为组织结构的柔性化。有机的组织结构类似一个生命有机体，这种组织结构在复杂多变的条件下显示出良好的适应性，可以及时地对外部环境的变化作出灵活而有效地反应。对我们国内的一些大型企业而言，在一味强调“做大做强”的同时，也应该向国外先进企业学习，吸收借鉴他们这些优化组织结构的做法，不断增强自身创新和适应能力，才能在复杂激烈的未来市场竞争中保持竞争力。

3、建立学习型组织和知识分享机制

21世纪是属于知识经济的时代，各种新知识、新技术、新思想不断更新，企业必须努力将自身打造成学习型组织，才能不断从外部吸取新知识、新技术、新思想，才能保持企业的知识、理念不至于落后。而外部不断更新的新知识、新技术、新思想，正是企业管理创新的源头。“问渠那得清如许，为有源头活水来”。企业管理创新的过程，实质上也正是结合企业自身实际，对这些新知识、新技术、新思想加以吸收应用的过程。与此同时，当外部这些新的东西吸收到企业内部后，还应当建立起知识分享机制，每个员工都奉献自己所知道的东西，并随时可以学习他人贡献的知识，互通有无，更加有利于企业员工的知识积累。

4、建立管理创新激励机制

管理创新激励机制的建立，有利于激发员工研究、提出管理创新方案的热情。事实上，仅仅依靠少数的管理者，很难使企业持续保持管理创新的动力，也很难全方位地在企业内部开展管理创新，必须充分调动、发挥全部员工的创新热情和聪明智慧。现代人力资源管理理论认为，仅靠单纯的行政命令无法最大限度地发挥员工的潜力，个人的创新能力和适应能力远远超过企业的期望，同时员工同样能够进行自我管理。对企业的高层管理者而言，所需要做得就是把创新的权利真正赋予每一位员工，给予员工持续的创新支持，充分发挥员工的创新自主性。例如丰田公司，它之所以能够成为全球汽车企业之首，很大原因在于它每年有100万个创新，人均贡献35条创新，这也是它保持持续发展的关键因素。在国内很多企业，都建立了员工创新建议一旦采纳即给予物质奖励的措施，这样的措施和机制无疑对加强管理创新是十分有利的。

第四篇：浅论企业管理创新

浅论企业管理创新

摘要 管理创新是企业适应外部环境变化、实现企业发展愿景的内在需要。对管理创新进行清晰地界定，全面分析管理创新的有利因素和阻力，深入探索实践管理创新的方式方法，对于指导企业有意识地开展管理创新活动，提升企业竞争力具有十分重要的意义。关键词 企业管理 创新 途径

管理创新是企业的内在属性。对于一个不断在市场竞争中磨砺、不断谋求发展的企业而言，适时、适当地开展管理创新，既显得十分必要，也显得十分自然。很难想象，在残酷、激烈的市场中，哪一个企业在管理上固步自封而能够存活下来。但我们必须同时认识到，管理创新本身也可能会给企业带来一定风险，不恰当的管理创新，或是为了创新而创新，不仅不会提升企业的竞争力，反而可能对企业的长远发展有害，甚至可能将企业推入万劫不复的境地。因此，我们有必要对管理创新进行理性的思考和认识，指导我们的企业科学地开展管理创新。

一、管理创新的界定

1、管理创新的定义

到目前为止，国际、国内对于管理创新并没有一个统一、全面、准确的定义。持不同观点的学者们，从不同角度为管理创新给出了不同的定义。根据奥地利经济学家约瑟夫熊彼特所阐述的“创新”的含义，中国人民大学王建军博士认为：管理创新，就是把新管理要素或要素组合列入企业管理系统，使之具有新的功能和创新活动并创新效益，它是国家创新体系的重要组成部分。这是一种较为稳妥的表述，我们暂且采用这一定义。

2、管理创新的目的对企业而言，无论是进行具有全局性还是局部性的管理创新，其目的都在于变革和改良企业各类资源的配置方式，提高企业利用各类资源的效率，提升企业的效益水平，更好地适应当前及未来各种外部环境的变化，更好地实现企业未来的发展愿景。

3、管理创新的内容

管理创新包括管理思想、管理理论、管理知识、管理方法、管理工具等方面的创新。按照管理职能的不同，管理创新可分为目标、计划、实施、控制、领导、组织、人力资源等管理职能的创新。按照业务组织的分类，管理创新可分为管理模式创新、竞争战略创新、业务流程创新、标准创新、企业文化创新、组织结构创新、管理制度创新。按照职能部门的不同，企业管理创新可以分为研发管理创新、生产管理创新、市场营销创新、供应链管理创新、人力资源管理创新、财务管理创新、信息管理创新等。

4、管理创新的主要阶段

根据管理创新方式的不同，管理创新可以分为全新型管理创新和引进型管理创新。这两种管理创新所需经历的过程基本相同。

第一阶段：发现问题。这也往往是企业进行管理创新的起因所在。在企业的运营中，企业的管理者面对竞争对手，经常能够感受到企业自身在某些方面存在一些差距，致使企业与竞争对手相比缺乏竞争优势，又或者管理者居安思危，感觉到企业在提高效率、培养竞争力的过程中，某些方面明显还有改进的空间，促使管理者对企业运营、管理中的问题进行界定并探究原因。

第二阶段：寻求创新方案。这一阶段是全新型管理创新和引进型管理创新的主要区别阶段。企业既可以根据所发现的问题，采用全新的思想或方法，自主发明和实施全新的管理方式来进行改进，这就是所谓的全新型管理创新，也可以从外界借鉴已有的管理理念或方法，即所谓的引进型管理创新。一般而言，企业会从不同的角度，就某一方面的管理内容选取多种创新方案以备选择。

第三阶段：评估和决策创新方案。根据自身发展和参与市场竞争的需要，企业必须对创新方案进行评估和遴选。全新型管理创新未必经济，引进型管理创新又未必适应企业实际情况。又或者，其所寻求到的创新方案的效果未必就能超过目前既有的运作方式，是否进行管理创新还不一定。但无论如何，企业都必须全面权衡之后作出一个决定。

第四阶段：管理创新实施阶段。管理创新必然涉及新技术运用、业务流程改造或者人力资源调配，注定不会一帆风顺，必须积极稳妥地予以实施。如果没有一套经过深思熟虑的实施方案，或不能及时调整管理创新的步伐、步骤，又或不能获得员工理解，往往可能导致管理创新的半途夭折。

二、管理创新的动因和阻力

前面已经提到，管理创新存在一定的风险。要想成功地实施管理创新，达到预想效果，必须对有利于企业管理创新的因素加以利用，对阻碍管理创新的因素予以化解和排除。

1、管理创新的动因

(1)外部动因。一是新思想、新技术的出现。一种新的管理思想、一项新技术的诞生，往往可能推动整个行业管理方式的转变，面对竞争日益激烈的市场竞争，企业犹如逆水行舟，不进则退，忽视新思想、新技术的运用，就很有可能使企业的管理方式趋于落后。二是社会和文化环境的改变。随着时代的前进，人们的价值观念、兴趣爱好、行为方式都在不断变化的过程中，需要企业不断对管理方式进行调整，更好地适应这种改变。三是资源环境的约束增强。随着人口数量的不断膨胀和人类活动的日益频繁，人们越来越普遍认识到很多资源不可再生，生存环境一旦破坏难以修复，从而使人们对资源和环境的保护意识日益增强，这也对很多企业的管理运营提出了新的要求，以适应日益严峻的资源环境形势。四是经济发展水平的不断提高。经济水平提高的结果，是可供人们选择的新产品、新服务越来越多，人们对生活质量的要求越来越高，企业必须不断进行自身调整，提高生产力。

(2)内部动因。企业管理创新的主体不只是管理者，也包括被管理者。企业管理者总是在追逐成本的最小化、利润的最大化，这促使管理者不断寻找企业运营管理中不合理、效率不高的环节，谋求改良或改革途径。同时，受市场竞争环境的影响，企业管理者有一种自然的危机感，主动寻求创新、超越竞争对手的方式和方法。而对于被管理者而言，他们是管理制度、管理方式的受众，按照组织行为学的理论，这些管理制度、管理方式是否合理，也直接关系到被管理者的工作满意度，关系到被管理者自身价值的实现，对他们而言，也有一种改良管理方式的愿望，这种愿望也同样是企业进行管理创新的内部动因之一。

第五篇：企业管理创新)

如何做好企业创新管理工作

技术创新要有一个好方法！

实战派营销管理博客论坛资深订货会培训专家郭汉尧老师指出：技术创新要有一个好方法！

——实行产学研结合当今世界，随着科学技术，特别是信息技术和通讯技术的迅速发展和国际社会的不断变革，即使是经济、科技发达的国家也不能在所有的科技领域拥有优越的条件并包打天下。作为一个企业，力量毕竟有限，因此需要把眼睛盯住社会，依靠科研院所的力量，走产学研结合的道路。

——结合经济结构的调整把握创新开发的方向

过去的重复引进和重复建设对我国经济的发展造成的弊端不言自明，对创新和品牌产品的发展也必然是低水平的重复。因此必须注意调整好投资结构，在增量配置、存量重组、寻找新的经济增长点上下工夫。

——选择正确的形式。

在技术创新和实施品牌战略中，不同的企业根据各自的特点，分别选取自主的形式、合作形式或模仿的形式。

——做好落实工作

落实工作可以说最难，但技术创新和品牌战略的实施又必须讲落实，否则，只说不做，一切都是空的。一是要做到任务落实、人员落实、职能落实，不打无准备的仗，不打没有收获的仗；二是要在管理上落实，包括质量管理、标准化管理、计量管理、信息管理、统计管理，为推进技术创新和品牌战略的实施建立起一个独立、严密、高效和管理机构；三是要在有效性上落实，不搞花架子，不做表面文章；四是企业主要负责人要亲自过问、及时发现问题，及时解决问题。

技术创新锻造了品牌，它强劲的生命力是毋庸置疑的，但世间没有万应灵药，也没有不费力气就能得到成果的捷径。苦干、实干、巧干的精神还得提倡，有了这种精神、落实才有把握，技术创新和品牌战略才能展示它光辉的前景。