企业文化与客户关系管理（5篇材料）

第一篇：企业文化与客户关系管理

企业文化与客户关系管理

------文化决定CRM，CRM反哺于企业

摘要：

客户关系管理是运用现代信息技术挖掘和积累客户信息，有针对的为客户提供有价值的产品和服务，发展和管理企业与客户之间伦理、情感或利益上的关系，培养客户长期的忠诚度，以实现顾客价值最大化和企业收益最大化之间的平衡。

虽然本着相同的目的，但是每个公司的客户关系管理的方式与方法却都不尽相同。而每个公司采取何种的客户关系管理模式都是受到企业最基本的文化与愿景所引导，除了满足联系客户、开发客户、营销产品、内部协调这些最基本功能之外，同时服务于企业创业之初的愿景与目标。而不同的企业文化是否决定了核心不同的CRM？以及符合企业目标与文化的优秀客户关系管理又能对企业有什么样的影响呢？

正文：

一：厦门金龙与宇通客车

2007年，客车行业整体产销形势良好，大中型客车销量同比增长15.7%左右。然而在行业增长的大背景下，绝大多数企业增幅均低于行业平均水平，另一方面高速发展企业之间也有较大差异，以行业增长最有代表性的宇通客车（41.51%）以及厦门金龙（25.86%）为例，厦门金龙的增长速度与宇通客车的差距也将近一倍。同为一流企业，为什么厦门金龙的增长速度与宇通客车差距将近一倍呢？宇通在市场活动中体现了“以客户为中心”，厦门金龙则继续坚持“以产品为中心”。而为什么企业会在市场活动中有这样的区别呢？让我们首先来看看两家企业的不同企业文化，并以厦门金龙2007年8月到12月以强调产品性能为基础的市场活动与宇通客车2007年10月到12月以强调节能耐用的市场活动作为实践比较。

1、宇通客车的价值观

【崇德】

宇通以德立企，弘扬中华美德，塑造职业品德。

【协同】

宇通强调团队制胜，鼓励基于专业化的主动协同。

【鼎新】

宇通弘扬创新精神，包容探索中的失误，宇通的经营管理理念

不断创造具有质量、服务和成本综合优势的产品是宇通竞争优势的源泉，不断培

育忠实客户是宇通事业长青的基础，不断提升员工的职业化素养是宇通持续发展的不竭动力。三者的有机结合，塑造以产品、客户、员工为中心的宇通核心竞争力。

2、厦门金龙客车

企业文化精神

（1）企业愿景：

远景：成为全球客车标杆企业。

近景：五年内成为中国客车领导者、全球客车领先者。

（2）企业使命：

在客车及其相关领域为全球交通运输创造卓越价值。

（3）核心价值观

创新（Innovation）：观念创新、技术创新新、管理创新、机制创新。开创性的思维实现经营领先，开创性的方法实现管理领先，开创性的技术实现产品领先。我们追求突破创新，保持思想、行为的与时俱进，最终实现自我超越。

专精（Specialization）：专业专注、注重细节、精益求精、追求卓越。专业专注，是一种态度，是凡事做到最优的执着。精益求精，是一种精神，是处处追求完美的坚持。专精的技术、专精的管理，造就专精的产品、专精的企业。

激扬（Aspiration）：不断进取、奋发向上、敢为争先、直面挑战。

面对市场竞争，我们奋发向上，精神饱满，保持迅速的反应力和敏感度；面对困难挑战，我们坚定信念，敢为争先，拥有一往无前的勇气和动力。融合（Harmonization）：上承下达、协力同心、超越自我、共享成功。

我们团结凝聚，与多方协动，融合思想，融合智慧，融合力量，在取得自身发展的同时，达成整体和谐，共创事业好局。

（4）品牌口号：通达全球的力量。

显而易见，宇通客车的企业文化里突出的是通过产品、客户、员工三位一体的核心竞争力，进而成为一家优秀的企业。而无论是厦门金龙客车的愿景、使命、价值观都是围绕产品质量上做文章，以专业的技术与工程师的素质塑造出更完美的产品，并寄希望于通过最为优秀的产品，无与伦比的质量完成征服市场的过程。因此也不能理解为什么两个企业会分别形成“以客户为中心”与“以产品为中心”的市场活动了，而两种不同的文化理念更是直接形成了两公司CRM的差异，宇通客车的CRM得以在以客户为中心的沃土中茁壮成长，充分为客户考虑问题，了解客户的烦恼，为客户解决问题，在企业的活动中充分发挥出了客户关系管理的作

用。而相较于宇通客车的厦门金龙，对客户的重视程度并没有在企业活动中得到足够的体现，企业更像是一个工程师不断的在自己的车间里按自己的想法闷头改进产品，而忽略了客户真正的需求，让人觉得CRM并没有得到贯彻实施，不能针对客户进行有效的战略制定。那么两家企业增长率不同的原因是否就是对于CRM的贯彻与理解呢？

从“厂家—客户”的关系，厦门活动主题集中展现了生产的细微与专业，突出了千锤百炼的工作过程以及强调了试驾中的性能表现，而宇通客车的市场活动则体现了以客户为中心，在原油价格突破100美元、节油汽车与节油技术成为客运企业关注热点的条件下，节油主题的市场活动自然成为客运企业热烈追捧的对象。从实际效果来看，宇通客车从原规划5场活动增加到8场就是最好的证明。在对市场增量的判断上,厦门金龙认为市场增量来源于新客户购买，而宇通则认为市场增量主要来源于老客户的重复购买。在市场活动的组织上，厦门金龙的活动定位于意向购买者，而宇通则明显倾向于老客户，希望通过获得老客户的认同获得销售提升。也正是在老客户的推力下，以节油为特点的明星车型成为了市场中的畅销产品。

客户关系管理强调客户满意度，因此市场活动的客户心理感受就成为非常重要的指标。在厦门金龙市场活动中，强调新产品的优越性，但好产品需要花钱购买，因此花钱买车是整个活动的轴线；相对而言宇通客车则显得有些含蓄，通过为客户着想，为客户省钱、为客户赢利的市场活动换取客户满意，进而获得订单。在市场活动现场中，客运企业在节油活动的参与度与众多的节油感言已经说明了这一切。可以说，宇通客车之所以能在这次的市场活动中力压厦门金龙一筹，方法之一就是收集了客户的数据，确定了客户的需求并通过利用忠实的老客户对新客户的影响与发掘占据了先机，而这正是企业对CRM的重视所带来的结果，可以说CRM确定影响到了两家企业的产品销售与市场的增长率。

二．联邦快递

而是否只有在客车行业CRM受企业文化的影响呢？与客户接触更频繁更密集的第三产业的CRM是否受到企业文化的影响呢？

在联邦快递，如果你随便问一位员工何为“PSP”，他会毫不犹豫地说出这是“员工-服务-利润”的循环体系。PSP是联邦快递创立时就确立的经营哲学，同时也是公司实施客户关系管理的指导方针。

作为2003年度“中国最佳CRM实施”之最佳交通运输公司，联邦快递认为：公司关注并善待自己的员工，他们才能为客户提供优质服务；客户满意度的提升为公司创造更多利润；而利润的提高则进一步带来员工福利的增长和工作环境的改善。“三个要素构成一种循环，但最初的推动力无疑来自于员工。”联邦快递中国

区的市场总监Catherine Lu介绍说，正因为如此，在推行CRM的过程中，作为直接执行者的员工始终被看作是最首要的方针。公司关注并善待自己的员工，他们才能为客户提供优质服务；客户满意度的提升为公司创造更多利润；而利润的提高则进一步带来员工福利的增长和工作环境的改善。“三个要素构成一种循环，但最初的推动力无疑来自于员工。

近年来，联邦快递采用国际最先进的技术来发展客服信息系统，在公司与客户之间建立起了良好的互动与信息流通模式。客户能随时掌握自己的货物配送流程与状态，公司则能够针对客户的特定需求制定配送方案。”虽然技术带来了便利，但显然CRM理念是早在技术发展之前就已经存在，不管是高科技的服务还是手工的服务，都需要员工来提供。CRM的出发点，是先有服务客户的经营哲学，然后去整合资源，建立数据库，提高系统反应速度等等，而不是生硬地上马一个系统，就以为公司有了CRM，“那就本末倒置了。

为了拉近客户和员工之间的距离，联邦快递也做出了各种努力。比如在去年九月推出”真心大使“活动，让客户根据自己的体验，投票选出心目中服务水平最出众的一线员工。”来自客户的表扬，是对员工进一步提升服务的最好鼓励。

在联邦快递的案例中，CRM的核心是作为直接执行者的员工始终被看作是最首要的方针，一切为了鼓舞员工主动的服务于客户，取得让客户满意的效果。而为什么联邦快递会如此注重员工在CRM中的地位呢？就让我们来看看它的企业文化。总结起来主要有以下三点：

1.要有一种平等的理念2.注重员工自身的发展3.沟通从制度到心灵 可以看出，在联邦快递的企业文化中就是十分注重员工的能量，注意与员工的平等、沟通、帮助员工在公司中的发展，认为员工是公司利润源的第一要点。无可厚非，CRM中以员工为核心的思想也是继承文化而来，并最终帮助联邦快递获得了2003年度“中国最佳CRM实施”之最佳交通运输公司。

三．总结

随着市场竞争的加剧，越来越多的公司开始重视对客户的开发，对客户进行细分，并注重CRM的实施，但是并不是所有的企业都形成了符合自己公司特色、公司文化并真正有助于企业的CRM。有的公司只是照搬照抄500强企业的CRM方针，套用其他公司的CRM软件，对于CRM真正如何帮助企业，发掘CRM的真正核心灵魂却建树很少。在厦门金龙与宇通的例子中，由于宇通的企业文化便是尊重客户的需求，以产品、员工、客户三位一体形成自己的核心竞争力，所以整个企业便对能够帮助自己使命的CRM相当重视，给予CRM发展的空间与资源，最终成功的把握住客户的需求进而转化成了市场份额上的快速增长，形成了相较于对手的竞争优势。而反观于厦门金龙，企业文化针对的只是对于产品的精益求精，市场战略上也是想通过产品质量上的高端优势来获得客户青睐、市场份额。因此，对于CRM并不如宇通客车那样重视，最终忽略了客户需求，并在新老客户的交替挖掘上做出了错误的判断，最终在市场增速的竞争上输于宇通客车。而归根究底则是企业文化中并不如宇通将重视客户作为企业的宗旨，进而对CRM的作用有所忽略。而宇通客车则是通过企业文化引导并将CRM的宗旨发挥出来，并通过CRM的反哺获得了竞争的优势。而在第二个联邦快递的案例中，联邦快递的企业文化中着重突出了员工的作用。则理所当然在它推行CRM的过程中，作为直接执行者的员工始终被看作是最首要的方针，通过调动员工的积极性自主来进行CRM的实施。这也体现了CRM是根据企业文化所设定了自己的核心，并一贯继承了企业的目标，最终对企业目标的完成贡献了自己的力量。

因此，我们看出不同的企业文化决定了不同企业的CRM的核心与侧重点，而只有符合企业文化的CRM，从上到下、从头到尾贯彻了企业目标的CRM才能帮助企业完成每个阶段的目标，最终实现企业的愿景，同时实现CRM自己的作用，成为被其它企业敬仰的优秀的CRM模式。

参考文献：

（1）邬金涛.《客户关系管理》.武汉大学出版社，2008.3

（2）栖息谷论坛http://bbs.21manager.com

（3）刘红强《联邦快递：使命必达的力量》中国言实出版社 2008.3

（4）罗杰·弗罗克(美)武立冬（译）《 联邦快递的生意经》机械工业出版社 2008.1

（5）罗辉道《企业资源.战略集团对企业业绩的影响-以我国大中型客车行业为例》

浙江大学2007.8

第二篇：客户关系管理与企业文化

客户关系管理与企业文化

(一)CRM实施的前提是企业文化的改造

CRM实施于企业的市场、销售、技术支持等与客户有关的工作部门，虽然在形式上表现为一些软件包的组合、调试、安装、测试和运行，但却蕴含着一种新型的营销管理理念。因此，CRM实施能否成功，不仅取决于CRM方案供应商的实施经验和技术水平，而且与企业自身的推进力度有很大的关系，尤其是理念的贯彻和思想的融合，即企业文化体系的改造。企业发展到一定阶段以后，作为企业员工共同认可的价值观念和行为规范的企业文化会为企业的经营发展带来直接的影响，企业文化对于企业的价值是不可估量的，一些老牌企业独特的企业文化是支撑企业不断发展的秘籍。

传统企业管理的着眼点在于内部资源管理，而对于客户这一主要的外部资源则缺乏相应的管理。传统企业尤其是制造业企业都是围绕着产品的生产，企业的销售策略是“推出式”的，由于过去客户多数情况下没有足够的信息支持其进行选择购买，因此，这种“推销”和与之相匹配的“大众营销”(MassMarketing)还能满足企业生存发展的需要。但现在大众媒体的影响力越来越小，客户了解产品的渠道越来越多，也越来越有自主选择权，“推出式”的销售就会失去了原有的效力。因此，销售就从供应商的“推”变成了客户主动地“拉”。如果企业销售人员能够及时地把握客户的潜在需求，提供更有针对性的产品和服务，就可以准确无误地抓住客户的心，将其发展成为忠实的“回头客”。

CRM作为一个专门管理企业前台的管理思想和管理技术，提供了一个利用各种方式收集和分析客户资源的系统，也提供了一种全新的商业战略思维。它可以帮助企业充分利用以客户为主的外部商业关系资源，扩展新的市场和业务集道，提高客户的满意度和企业的盈利能力。

而CRM系统要求把“为客户解决需求”的理念贯彻到电话服务系统(CTI)、自动销售系统(SFA)、市场推广系统和售后服务系统等与客户打交道的所有环节中，即从以生产为中心转向以客户的需求为中心，从以推销产品为目的转向以为客户提供整体解决方案为目的，而企业内部则从各部门的多头作战转向团队协作。因此，CRM成功实施的前提就是要求传统的推销型企业从企业结构、企业文化、业务流程都应向适应新的“客户拉动式”的营销理念转变。

企业的文化改造应该从客户利益来定义企业经营理念，建立客户导向的经营组织，对员工加强培训。经过文化改造的企业，为实施CRM系统铺平了道路，使CRM的实施与应

用水到渠成。

因此，企业要成功地应用CRM，应该从以下几个方面对企业文化进行改造:

1.重视客户利益，让客户满意

企业在以前的市场竞争中，往往会形成一种以企业本身利益最大化为目标的企业文化，这种文化因为能够有效地使企业各个资源围绕企业如何获取最大利润而展开，因此，在很长一段时间内为企业的发展带来了帮助，于是“盈利是惟一目标”成为企业经营的惟一定律。在这一指导思想下，许多企业为获利自觉不自觉地损害了客户的利益，客户对供应商或品牌的忠诚度普通偏低。企业这种以自身利益为惟一目标的做法极有可能导致老客户不断流失。而开发一个新客户的成本是保留一个老客户成本的5倍，自然企业的利益也会因此受损。重视客户利益，让客户满意是提高客户对企业的忠诚度的有效方法。企业由于客户的忠诚度，不仅可以低成本地从老客户身上获取利益，而且可以因老客户的推介而提高新增客户的销售额。

2.关注客户个性需求

传统企业在运作过程中，面对的是一个群体市场，大部分企业基于企业自身利益的本位主义交易观念，只是简单地根据市场上的大众需求，来经营自己的产品。企业一旦发现产品滞销，首先考虑的是如何加紧促销，而忽略了从消费者的个性需求的角度进行突破。但资料表明，越来越多的消费者在选择商品时，将能否满足个性需求当做首要前提，那种仅仅适应大众人群的产品竟有近八成无人问津。经济全球化使商品能够在全世界范围内自由流动，买方市场的膨胀使消费者对商品的选择余地很大，“个性化”和“多元化”的价值观念及消费需求，促使消费者在选择商品时将个性化需求提到了前所未有的高度。

3.注重情感消费的经营思路

随着社会财富的不断积累，人们的消费观念已经从最初的追求物美价廉的理性消费时代过渡到感情消费时代。感情消费时代最突出的一个特点是消费者在消费时更多地追求一种心灵的满足，产品本身已经摆在次要位置.消费者可以很方便地找到许多在价格、质量、外形等方面相似的商品，最终确定消费者取舍的因素，却很有可能是消费者对生产企业的感情，感悄是很难量化的东西，但它确实能为企业争取客户.4.形成努力争取以客户为主的企业外部资源的思想

传统企业在特定的经济环境和管理环境下，已经形成具有共性的企业文化，这种文化的突出表现就是企业管理的着眼点在于内部资源管理。即企业管理后台部分，缺乏对于客户这一前台资源的相应管理。CRM作为一个专门管理企业前台的管理思想和管理技术，为企业提

供了一个利用各种方式收集和分析客户资源的系统，也提供了一种全新的商业战略思维。它可以帮助企业充分利用以客户为主的外部商业关系资源，扩展新的市场和业务渠道，提高客户的满意度和企业的盈利能力。

企业是各项经营要素的集合，各个经营要素在企业价值中分别具有不同的作用。传统企业管理理论中的经营要素包括市场营销、生产与研发、技术支持、财务金融、内部管理、企业利用和驾驭这些要素的能力。CRM要求企业将市场营销、生产与研发、技术支持、财务金融、内部管理这五个经营要素全部围绕以客户资旅为主的企业外部资源展开。

(二)CRM的实施推动了企业文化的变革

以网络为代表的现代信息技术及其所带来的新的管理技术和管理思想，正以前所未有的速度在各个企业间迅速普及，并给企业原有的企业文化带来一次全新的革命。其中，CRM作为一种全新的战略思维和工作方法，成为一股首当其冲的力量.CRM作为支持新型企业文化的有力工具，又给企业文化带来了新的变革。企业由重视企业内部价值和能力，变为重视企业外部资源的利用能力，这是CRM给企业文化带来的最大变革，企业文化的其他许多变革都是由这一变革所衍生的，包括:由重视企业与员工、员工与员工之间的关系变为重视企业与客户、员工与客户的关系;由重视企业利润变为重视客户利益，由关注客户群体需求变为关注客户个性需求;由仅面向理性消费的经营思路变为也面向情感消费的经营思路等.有些由CRM所带来的新型文化观念，可以与旧有的文化传统兼容并蓄，只是在侧重点上向有利于客户关系资源利用方面倾斜。当CRM理念的引人使企业的新旧文化发生冲突时，企业的旧文化应该让位于新文化。只有那些勇于革新旧文化的企业，才能贯彻CRM理论，使企业的文化意识形态全面提升，以适应新的经济环境，获得更强的生命力。当然，企业对于以客户关系为主的外部社会关系的重视，并不表明企业就可以忽视内部资源的管理和利用。

让高层管理人员和一般员工都能从思维和行为习惯上真正地聚焦到客户身上，是实施CRM的核心，是影响企业能否有效地建立与客户之间的良好关系的关键。

参考文献：《客户关系管理》汤兵勇，高等教育出版社

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第三篇：如何构建与客户关系管理相适应的企业文化

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[摘 要] 不同的文化造成了不同的价值观念和行为特征，文化的各种形态在企业内积淀，便形成了独特的企业文化。优秀的企业文化是一种强大的精神动力、秘密武器，能够有效地激发企业发展的内在动力，增强企业的凝聚力，提高企业对外的适应力，从而创造出巨大的物质财富。

[关键词] 企业文化 客户关系管理体系 企业整体价值

一、前言

“企业文化” 一词是20世纪70年代末80年代初由美国学者提出的，可是实践却开始于日本。日本运用企业文化指导企业经营管理，并取得了成功经验。然后，美国学者对日本的企业文化实践经验进行了调查、总结、研究，并在理论上加以概括，使之成为指导美国企业管理改革的重要理论。企业文化是企业员工的价值观念、思维方式、道德准则、行为规范、风俗习惯以及在此基础上形成的企业经营理念、指导思想、经营战略、企业精神的总和。企业文化虽然不同于企业制度那样对员工具有强制约束力，但作为企业全体成员共同遵循的行为准则，对企业的影响力非常大。

企业文化可以分为两种，一种是积极向上的企业文化，它是凝聚人心、提升企业竞争力的无形力量和资本；另一种则是保守落后的企业文化，它是使企业背离市场和用户、走向衰落的根源。企业文化总是随着企业和社会文化的发展而不断发展的，因此，企业文化的建设是企业的永恒主题。

二、美日企业如何构建企业文化

1.美国企业文化建设

尊重员工，倡导个人能力。尊重个人尊严和价值，提倡平等，给员工更大程度的工作自由，这是美国企业文化最大的特点。

“尊重员工人格，并给予他们充分的自由，让他们自己证明自己，公司雇用员工不拘于某种成规条件。”这一直是微软公司的信条。在微软，公司对员工的着装、行为举止不加以限制，使员工感到轻松和快乐。微软所有员工的办公室都一样大，下属要见到他们的最高领导人“比尔”从来不需要经过多层的秘书群进行约见，所有员工都可以直呼老板大名“嗨，比尔”。甚至他们会在大厅里一把拉住比尔.盖茨，“比尔，家里有事，借我点钱。” 在纽约州阿蒙克的IBM公司里，每间办公室、每张桌子上都没有任何头衔字样，停车场也没有给领导预留位置。公司总裁小托马斯说过，尊重人，信任人是IBM的第一宗旨。联邦快递公司设有“员工公平对待条例”，员工受到处分如觉得不合理，可以在7天内进行投诉，公司会成立一个“法庭”来判定，如果员工不满意可以继续向上告，这样可以确保员工得到公平的对待。

奖励创新，宽容失败。美国是一个典型的市场经济国家，在几百年的发展中建立健全了竞争机制，从而塑造了美国人敢于冒险、勇于创新，乐于竞争的民族性格，也培养了美国人强烈的创新意识。IBM“有奖发明信箱”每年可收到10万件以上的发明构想。3M公司的成功在于创新有绝招，3M不轻易扼杀一个设想，并且还能容忍失败。“只有容忍失败，才能

进行变革，过于苛求，只会扼杀人们的创造性。”这是3M公司的座右铭，成功者受到奖励，重奖，失败者也不受罚。3M公司创始人诺伊斯最常用的一句口头禅就是“别担心，只管去做。”在加州硅谷，企业普遍推崇的价值观就是“允许失败，但不允许不创新”。奖励创新，宽容失败是美国企业保持活力的力量源泉，也是美国企业的成功之道。

坚持质量第一，顾客至上的经营理念。政府鼓励企业提高产品质量，保护消费者利益。1987年，美国政府设立了“国家质量奖”，鼓励自由贸易，给企业施加压力，促使企业在提高质量，创造名牌上寻找出路。政府协同社会团体、舆论工具不断灌输质量与人类生存的关系，以多种方式提高人们识别商品好坏的能力。这些措施提高了人们对质量价值的认识和维护消费者权益重要性的认识，营造了良好的社会文化氛围。麦当劳强调“顾客永远是最重要的，服务是无价的”。公司规定，生菜从冷藏库拿到配料台上只有两小时的保鲜期，过时则扔掉；顾客排队等候时间不超过两分钟；顾客只要排一次队就可以买到全部食品；依靠严格的质量标准和优质的服务，麦当劳得以独领世界快餐文化之风骚。正是在这种价值观的引导下，美国公司得以不断开拓新的市场，企业竞争力也随之不断提高。

2.日本企业文化建设

强调“和为贵”的理念。“和谐”思想来源于中国儒家文化，传到日本后在其社会政治、经济、生活的各个领域都得到了很好的运用和有效的继承，在企业中也发挥得淋漓尽致，它是日本企业成为高效能团队的精神主导和联系纽带。松下幸之助认为：“事业的成功之首在于人和。公司上下能不能同心协力、团结一致，是企业成功与失败的关键。”松下的理念和精神是其不断发展的基石。

在日本企业内部非常重视上下级之间保持一种良好的人际关系。不论在工作中还是生活中遇到什么问题，后辈都可以找先辈谈，先辈也会竭尽所能地为其排忧解难。当然，就像日本家庭的伦理道德观一样，当下属的意见与上级发生冲突时，日本企业强调的是绝对的服从，以求达到和谐团结。另外日本企业往往强调集体的力量，即“和”的力量;此外,“和”也体现在使用礼貌用语，加强员工之间的相互沟通上。早上见到领导、同事要大声说“早上好”;给别人添麻烦时要说“失礼了,对不起”;对于完成一件工作的人要说“辛苦了”;早上开早会时，大家一起高喊社训或“努力、加油”之类的话语。通过礼貌用语的使用,公司内部形成了一种和谐的氛围。所以在日本企业你看不到同事之间的争吵，也看不到上下级之间的吹胡子瞪眼睛。此外，日本企业还追求与外部环境以及客户的整体和谐，成功的企业总是力求与外部环境建立一种和谐、有序、畅通的关系。这种关系反映在企业文化中就构成了企业独特的人文标识,它有助于企业树立良好的企业形象，赢得良好的声誉,取得社会的信任和支持。“丰田”的商标，三个外形近似椭圆形环巧妙地组合在一起，它象征着用户的心和汽车厂家的心是连在一起的,相互信赖,和谐共存。

勤勉忠信。在日本企业里，把职业的劳动提升到了神圣义务的高度，认为懒惰是企业发展的最大危害。日本企业的员工基本上是伴着星光上下班，很多日本企业的员工都认为，日本企业对员工努力工作的要求已发展到了畸形的程度。当然这种对努力的过分要求并不仅仅针对普通员工和领导，甚至老板自己的勤奋努力也是大家有目共睹的。所以我们无法上纲上线地说是日本企业对员工劳力的剥削，这只是日本民族勤勉努力的文化特点对企业的一种根深蒂固的影响。

日本企业文化“忠信”色彩十分浓厚。员工忠于上司，忠于企业，企业忠于员工。日本的年轻人一旦进到一家公司，就把自己的命运与公司的命运联系在一起。工作由公司安排，出差听公司派遣，居住在公司的“家园”，休假则集体行动，结婚由上司主媒，退休的补贴由公司发给。企业是员工的“家”，“跳槽”现象也十分罕见。日本企业强调“归属感”，也要求员工对企业、对上司绝对地忠诚。

团队精神。团队精神是日本企业文化的灵魂所在。它要求员工重视企业团体的统一与和

谐，尊崇企业共同体的价值，当个人利益与企业集团利益发生矛盾时，要对自我的私欲进行无条件的约束和控制。在日本企业中，团队精神主要包括员工对企业的归属感，雇主与员工之间父子式的亲情关系，协作精神三个方面。员工一旦进入日本公司，只要不违法或严重违反公司制度，只要公司不破产或进入萧条阶段进行裁员，一般都能在公司或与其相关联的公司干到退休。一方面，使员工有安全感，不用担心会轻易失业；另一方面，使员工对企业产生归属感，使员工的命运和公司的命运联系起来。日本人普遍认为“一个好工头必须像父亲对待子女

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一样对待工人。” 雇主对员工生活采取像父亲一样的态度，十分关心员工的婚丧嫁娶等与员工生活密切相关的事情。这样一来，既拉近了雇主与员工之间的距离，也增强了员工对企业或雇主的认同。

协作精神。日本企业的协作精神主要表现在雇主与员工之间，以及员工与员工之间的配合和合作。雇主与员工之间的协作是指雇主与员工对企业发展和生产计划的相互理解和沟通。员工与员工的协作是指在工作中的相互合作和相互配合，在生活上的相互关心、相互帮助，大家同舟共济。所以日本企业非常重视对员工进行集体主义的教育，在企业内部形成巨大的整合力、强大的凝聚力和战斗力。

以上美国企业文化和日本企业文化各有特点，尊重员工、鼓励创新，团结协作等方面都值得中国企业学习和借鉴。

三、基于客户关系管理的企业文化建设

客户关系管理(Customer Relationship Management CRM)是一种旨在改善企业与客户之间关系的管理机制。它实施于企业的市场、销售、技术支持等与客户有关的工作部门。目标在于通过提供快速、周到、优质的服务来吸引和保持更多的客户，通过优化面对客户的工作流程以减少获取客户和保留客户的成本。客户关系管理的实施所关注的不仅是CRM系统的安装、调试、培训等工作本身，而是把更多的精力放在理念贯彻、思想融合，即企业文化体系的构建及贯彻上。成功地实施及应用CRM系统，必须要有与之相适应的企业文化做支撑,而怎样从最高管理层至普通员工都能从思想和行为习惯上真正地聚焦在客户身上,是实施CRM的精髓。

随着中国对外开放程度的逐渐提高，通过管理创新来提升中国企业的竞争力已成为一个被广泛讨论的话题，而客户关系管理(CRM)作为一种全新的管理模式，因为能够真正围绕目标客户的需求来整合企业各方面的业务，为企业带来实际的经济利益而受到企业的青睐。根据发达国家CRM的实施经验和效果，离开了企业文化的创新，客户关系管理的实施将难以成功，企业文化是企业创新和发展的源泉，只有构建与CRM相适应的企业文化，通过对企业主导价值观和经营理念的改革来推动客户关系管理的实施，才能提升企业的竞争力。企业是各项经营要素的集合，各个经营要素在企业价值中分别具有不同的作用，传统企业管理理论中经营要素包括市场营销、生产研发、技术支持、财务金融、内部管理，企业利

用和驾驭这些要素的能力总和，就是企业的整体价值。传统企业往往在这些要素方面大力挖潜，以提升企业的整体价值。CRM则要求企业将市场营销、生产研发、技术支持、财务金融、内部管理这五个经营要素全部围绕着以客户资源为主的企业外部资源来展开。企业在以前的市场竞争中，往往会形成一种以企业本身利益最大化为唯一目的的企业文化，这种企业文化因为能够有效地使企业各项资源围绕企业如何获取更多利润而展开，在很长一段时间内为企业的发展带来了帮助。于是“以盈利为唯一目标”成为企业经营所恪守的一条定律，在这一思想指导下，许多企业为获利自觉不自觉地损害客户利益，客户对供应商或品牌的忠诚度普遍偏低。我们都知道开发一个新客户的成本是保留一个老客户成本的5倍，企业这种以自身利益为唯一目标的作法极有可能会有如猴子掰玉米，导致老客户不断流失，自然企业的利益也会因此受损。CRM作为一个专门管理企业前台的管理思想和管理技术，提供了一个利用各种方式收集和分析客户资源的系统，也提供了一种全新的商业战略思维。它可以帮助企业充分利用以客户为主的外部商业关系资源，扩展新的市场和业务渠道，提高客户的满意度和企业的赢利能力。

四、构建与客户关系管理相适应的企业文化方法探索

客户关系管理有多层面的含义，其中首要的就是它代表了一种新型的管理理念和思想；在实施CRM的过程中，也一再突出强调人的重要性。这说明客户关系管理对于企业文化的重视是自始至终的。现在，国内许多企业很重视客户关系管理，却忽视企业文化建设，导致员工和客户对企业缺乏忠诚感，人才和客户不断流失，阻碍了企业的健康发展。那么，如何构建与客户关系管理相适应的企业文化是摆在国内企业面前的重要课题。

1.实施企业文化变革，培育出有利于客户关系管理战略实施的企业文化

企业想要确保客户关系管理战略成功实施，离不开以客户为中心、关注客户的个性化需求等企业文化特征。因此，客户关系管理战略的实施，首先就意味着基于客户的收益来重新界定企业的经营理念，创建客户中心型组织。可以说，成功实施企业文化变革的企业，可以为顺利实施客户关系管理战略扫清观念上的障碍。同样，当客户关系管理理念导入时，往往会促使企业管理人员和全体员工重新深入地认识企业的内部与外部经营环境，从而为企业的文化变革带来巨大的动力，使旧文化让位于新文化。所以，企业必须实行二者的整合，对原有的企业文化进行改造，培育出有利于客户关系管理战略实施的企业文化。

2.借鉴日美企业文化，创建具有中国特色的企业文化

美国企业的尊重员工、倡导个人价能力，奖励创新、宽容失败的企业文化大大地调动了员工的积极性，激发了员工的创造性，从而使美国企业充满着活力，提高了竞争力，为美国企业不断开拓新的市场打下了坚实的基础。勤勉忠信、团队精神、协作精神是日本企业文化的精髓，大大地提高了员工对企业的忠诚感。人才的稳定，又促进了企业的发展。这些都是值得中国企业学习和借鉴的。许多中国企业的员工没有归属感，时刻准备跳槽，企业留不住人才，严重阻碍了企业的发展，这不能归咎于员工的好高骛远，而是企业文化的缺失。企业只重视经济利益，把职工作为创造财富的工具，这直接导致员工缺乏主人公的责任感，人才流失、内耗严重又使得企业失去了发展的基础。其实，中国传统文化源远流长，不管是“为政以德”、“修身为本”、“齐之以礼”的管理思想，还是“仁、义、礼、智、信”的儒家思想，都对今天的企业文化建设有非常重要的借鉴意义。因此，参考日美企业文化，发扬民族传统文化，结合中国具体实际，创造具有中国特色的企业文化是国内企业迫在眉睫的任务。

3.塑造和推广基于客户满意的价值观和大客户文化

所谓“大客户”,主要包括两层含义:一是指客户的范围大，客户不仅包括普通的消费者，而且包括企业的供应商、分销商、经销商和内部员工;二是指客户的价值大小,因不同的客户对企业的贡献存在较大的差异，大约20%的优质客户创造了80%的企业利润。因此，企业应该通过树立基于客户满意的价值观和大客户文化，通过赢得客户满意和忠诚来获取更多的利润，真正实现企业和客户的双赢。

4.追求超越，树立不断进取的企业精神

经过客户关系管理系统的改进，企业的资源配置将得到全面优化，企业的核心竞争力也明显地得到提升，从而空前增强了企业发展的实力和信心，在此基础上，企业将会追求不断前进和超越，树立不断向上、永不停息的企业精神。

5.重视整合，提高团队合作意识

客户关系管理系统对于企业资源和组织机构、业务流程的整合和集成是全面的，这将要求并促使企业内部从各部门的多头作战转向团队协作，从而提高企业的整体团队协作意识。

6.保障效率,追求企业整体效益最大化

客户关系管理系统将通过优化企业组织体系和业务流程，借助先进的技术工具和系统设备提高企业的运营效率，并追求企业的整体效率的动态最大化，这将促使企业全体员工树立高度的效率观念和整体的效益观念。

7.以人为本，用先进管理思维和制度促进企业发展

企业实施客户关系管理系统将突出管理者和员工能动性、积极性和创造性，利

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用先进的科学技术和管理工具、管理机制提高企业的经营管理水平，以人为本、以管理为本实现综合效益。

8.培根植元、整体推进，提高企业发展的核心竞争力

企业实施客户关系管理强调了从基本的企业资源入手，从基本的组织架构和业务流程优化入手，提高企业发展的基础条件和核心竞争力，从各个方面整体的推进企业的发展，以核心竞争力的提升带动企业长期、稳定、快速的发展。

总之，企业文化是一种反映现代化企业管理规律的理念，其中心是强调以精神的、文化的、物质的手段，满足企业员工精神方面和物质方面的需求，以提高企业的向心力和凝聚力，激发员工的积极性和创造性，最终提高企业的经济和社会效益。一个企业如果没有形成其独特的企业文化，其竞争力将大打折扣。而企业实施客户关系管理，将切实改变企业的文化，我国企业必须构建与客户关系管理相适应的企业文化。

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第四篇：如何构建与客户关系管理相适应的企业文化

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如何构建与客户关系管理相适应的企业文化

一、前言

“企业文化” 一词是20世纪70年代末80年代初由美国学者提出的，可是实践却开始于日本。日本运用企业文化指导企业经营管理，并取得了成功经验。然后，美国学者对日本的企业文化实践经验进行了调查、总结、研究，并在理论上加以概括，使之成为指导美国企业管理改革的重要理论。企业文化是企业员工的价值观念、思维方式、道德准则、行为规范、风俗习惯以及在此基础上形成的企业经营理念、指导思想、经营战略、企业精神的总和。企业文化虽然不同于企业制度那样对员工具有强制约束力，但作为企业全体成员共同遵循的行为准则，对企业的影响力非常大。

企业文化可以分为两种，一种是积极向上的企业文化，它是凝聚人心、提升企业竞争力的无形力量和资本；另一种则是保守落后的企业文化，它是使企业背离市场和用户、走向衰落的根源。企业文化总是随着企业和社会文化的发展而不断发展的，因此，企业文化的建设是企业的永恒主题。

二、美日企业如何构建企业文化

1.美国企业文化建设

尊重员工，倡导个人能力。尊重个人尊严和价值，提倡平等，给员工更大程度的工作自由，这是美国企业文化最大的特点。

“尊重员工人格，并给予他们充分的自由，让他们自己证明自己，公司雇用员工不拘于某种成规条件。”这一直是微软公司的信条。在微软，公司对员工的着装、行为举止不加以限制，使员工感到轻松和快乐。微软所有员工的办公室都一样大，下属要见到他们的最高领导人“比尔”从来不需要经过多层的秘书群进行约见，所有员工都可以直呼老板大名“嗨，比尔”。甚至他们会在大厅里一把拉住比尔.盖茨，“比尔，家里有事，借我点钱。” 在纽约州阿蒙克的IBM公司里，每间办公室、每张桌子上都没有任何头衔字样，停车场也没有给领导预留位置。公司总裁小托马斯说过，尊重人，信任人是IBM的第一宗旨。联邦快递公司设有“员工公平对待条例”，员工受到处分如觉得不合理，可以在7天内进行投诉，公司会成立一个“法庭”来判定，如果员工不满意可以继续向上告，这样可以确保员工得到公平的对待。

奖励创新，宽容失败。美国是一个典型的市场经济国家，在几百年的发展中建立健全了竞争机制，从而塑造了美国人敢于冒险、勇于创新，乐于竞争的民族性格，也培养了美国人强烈的创新意识。IBM“有奖发明信箱”每年可收到10万件以上的发明构想。3M公司的成功在于创新有绝招，3M不轻易扼杀一个设想，并且还能容忍失败。“只有容忍失败，才能进行变革，过于苛求，只会扼杀人们的创造性。”这是3M公司的座右铭，成功者受到奖励，重奖，失败者也不受罚。3M公司创始人诺伊斯最常用的一句口头禅就是“别担心，只管去做。”在加州硅谷，企业普遍推崇的价值观就是“允许失败，但不允许不创新”。奖励创新，宽容失败是美国企业保持活力的力量源泉，也是美国企业的成功之道。

坚持质量第一，顾客至上的经营理念。政府鼓励企业提高产品质量，保护消费者利益。1987年，美国政府设立了“国家质量奖”，鼓励自由贸易，给企业施加压力，促使企业在提高质量，创造名牌上寻找出路。政府协同社会团体、舆论工具不断灌输质量与人类生存的关系，以多种方式提高人们识别商品好坏的能力。这些措施提高了人们对质量价值的认识和维护消费者权益重要性的认识，营造了良好的社会文化氛围。麦当劳强调“顾客永远是最重要的，服务是无价的”。公司规定，生菜从冷藏库拿到配料台上只有两小时的保鲜期，过

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时则扔掉；顾客排队等候时间不超过两分钟；顾客只要排一次队就可以买到全部食品；依靠严格的质量标准和优质的服务，麦当劳得以独领世界快餐文化之风骚。正是在这种价值观的引导下，美国公司得以不断开拓新的市场，企业竞争力也随之不断提高。

2.日本企业文化建设

强调“和为贵”的理念。“和谐”思想来源于中国儒家文化，传到日本后在其社会政治、经济、生活的各个领域都得到了很好的运用和有效的继承，在企业中也发挥得淋漓尽致，它是日本企业成为高效能团队的精神主导和联系纽带。松下幸之助认为：“事业的成功之首在于人和。公司上下能不能同心协力、团结一致，是企业成功与失败的关键。”松下的理念和精神是其不断发展的基石。

在日本企业内部非常重视上下级之间保持一种良好的人际关系。不论在工作中还是生活中遇到什么问题，后辈都可以找先辈谈，先辈也会竭尽所能地为其排忧解难。当然，就像日本家庭的伦理道德观一样，当下属的意见与上级发生冲突时，日本企业强调的是绝对的服从，以求达到和谐团结。另外日本企业往往强调集体的力量，即“和”的力量;此外,“和”也体现在使用礼貌用语，加强员工之间的相互沟通上。早上见到领导、同事要大声说“早上好”;给别人添麻烦时要说“失礼了,对不起”;对于完成一件工作的人要说“辛苦了”;早上开早会时，大家一起高喊社训或“努力、加油”之类的话语。通过礼貌用语的使用,公司内部形成了一种和谐的氛围。所以在日本企业你看不到同事之间的争吵，也看不到上下级之间的吹胡子瞪眼睛。此外，日本企业还追求与外部环境以及客户的整体和谐，成功的企业总是力求与外部环境建立一种和谐、有序、畅通的关系。这种关系反映在企业文化中就构成了企业独特的人文标识,它有助于企业树立良好的企业形象，赢得良好的声誉,取得社会的信任和支持。“丰田”的商标，三个外形近似椭圆形环巧妙地组合在一起，它象征着用户的心和汽车厂家的心是连在一起的,相互信赖,和谐共存。

勤勉忠信。在日本企业里，把职业的劳动提升到了神圣义务的高度，认为懒惰是企业发展的最大危害。日本企业的员工基本上是伴着星光上下班，很多日本企业的员工都认为，日本企业对员工努力工作的要求已发展到了畸形的程度。当然这种对努力的过分要求并不仅仅针对普通员工和领导，甚至老板自己的勤奋努力也是大家有目共睹的。所以我们无法上纲上线地说是日本企业对员工劳力的剥削，这只是日本民族勤勉努力的文化特点对企业的一种根深蒂固的影响。

日本企业文化“忠信”色彩十分浓厚。员工忠于上司，忠于企业，企业忠于员工。日本的年轻人一旦进到一家公司，就把自己的命运与公司的命运联系在一起。工作由公司安排，出差听公司派遣，居住在公司的“家园”，休假则集体行动，结婚由上司主媒，退休的补贴由公司发给。企业是员工的“家”，“跳槽”现象也十分罕见。日本企业强调“归属感”，也要求员工对企业、对上司绝对地忠诚。

团队精神。团队精神是日本企业文化的灵魂所在。它要求员工重视企业团体的统一与和谐，尊崇企业共同体的价值，当个人利益与企业集团利益发生矛盾时，要对自我的私欲进行无条件的约束和控制。在日本企业中，团队精神主要包括员工对企业的归属感，雇主与员工之间父子式的亲情关系，协作精神三个方面。员工一旦进入日本公司，只要不违法或严重违反公司制度，只要公司不破产或进入萧条阶段进行裁员，一般都能在公司或与其相关联的公司干到退休。一方面，使员工有安全感，不用担心会轻易失业；另一方面，使员工对企业产生归属感，使员工的命运和公司的命运联系起来。日本人普遍认为“一个好工头必须像父亲对待子女一样对待工人。” 雇主对员工生活采取像父亲一样的态度，十分关心员工的婚丧嫁娶等与员工生活密切相关的事情。这样一来，既拉近了雇主与员工之间的距离，也增强

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了员工对企业或雇主的认同。

第五篇：客户关系管理

论文摘要

现代企业以逐步由传统的以产品和规模为中心的粗放式经营管理模式向以客户为中心，服务至上，实现客户价值和达到企业利润最大化的集约化经营管理模式转变，良好的客户关系是企业求得生存与发展的重要资源。企业如何实现对多渠道销售与服务的集成、统一管理，就需要有一套完整的客户关系管理的理论与技术实现手段提高客户满意度，改善客户关系，从而提高企业的竞争力。

关键词：客户，CRM，管理

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目

录

引言................................................................1

一、客户关系管理概述................................................1

（一）客户关系管理的含义及作用......................................1

（二）客户关系管理系统的建立步骤....................................2

（三）推广客户关系管理系统的注意事项................................4

（四）客户关系管理发展的新趋势......................................5

二、我国商业银行简介................................................5

（一）商业银行的职能................................................5

（二）商业银行的特征................................................5

（三）商业银行的风险................................................5

三、我国商业银行实施客户关系管理存在的问题..........................6

（一）客户经理制的概念和内涵........................................6

（二）国有商业银行实施客户经理制的难点和障碍........................7

（三）国有商业银行实施客户经理制的对策研究..........................7

四、结语............................................................8

五、参考文献........................................................8

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客户关系管理

引言

随着全球经济一体化进程的加快和竞争的加剧，企业已逐步由传统的以产品和规模为中心的粗放式经营管理模式向以客户为中心、服务至上、实现客户价值和达到企业利润最大化的集约化经营管理模式转变，良好的客户关系是企业求得生存与发展的重要资源。企业为获得满意的客户关系，重要的思路是通过实施客户关系管理（Customer Relationship Management，CRM）项目来实现。

我国的企业也逐步认识到实施客户关系管理项目的重要性，但是选择何种解决方案以及如何实施这个项目却令众多企业一筹莫展，本文从分析产品的市场结构和交易行为特征入手，阐明了企业实施客户关系管理系统的必要性，然后提出了基于Web的企业客户关系管理系统的流程框架，最后阐述了企业客户关系管理系统的实施要点。

一、客户关系管理概述

CRM的发展取决于市场和企业应用两方面，对CRM发展产生影响的主要因素有：市场竞争环境的变化；WTO对市场的影响；政府改革的推进和政府在信息化方面的政策；企业内部管理信息化的成熟；有竞争力的专业厂商参与的程度；产品的完善；已有客户的应用产品；社会舆论导向。

（一）客户关系管理的含义及作用

1、客户关系管理的含义

客户关系管理(CRM)，是指通过培养企业的最终客户、分销商和合作伙伴对企业及其产品更积极的偏爱和喜好，留住他们并以此提升企业业绩的一种营销策略。

客户关系管理(CRM)，首先是一个管理理念。CRM的核心思想是将企业的客户(包括最终客户、分销商和合作伙伴)作为最重要的资源，通过完善的客户服务和深入的客户分析来满足客户的需要，保证实现客户的终生价值。

客户关系管理(CRM)，也是一种旨在改善企业和客户之间关系的管理机制。CRM实施于企业的销售、服务与技术支持等与客户相关的领域，通过向企业的市场营销和相关技术人员提供全面、个性化的客户资料，强化跟踪服务与信息服务的能力，建立和维护企业与客户及生意伙伴之间一对一的关系，从而使企业提供更快捷和周到的服务，提高客户满意度，吸引和保持更多的客户，增加销售额。另外，通过信息共享和优化商业流程来有效地降低企业的经营成本。

客户关系管理(CRM)，还是一种管理软件和技术。CRM将最佳的商业实践与数据挖掘、数据仓库、销售自动化以及其他信息技术紧密地结合在一起，为企业的 1

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销售、客户服务和决策提供一个业务自动化的解决方案。使企业建立面对客户的服务系统，从而实现由传统企业模式到以电子商务为基础的现代企业模式的转变。

总之，理念是CRM成功的关键，是CRM实施应用的基础；信息系统、技术是CRM成功实施的手段和方法；管理是决定CRM成功与否、效果如何的直接因素。

客户关系管理的目的在于，促使企业从以一定的成本取得新顾客转变为想方设法留住现有顾客，从取得市场份额转变为取得顾客份额，从发展一种短期的交易转变为开发顾客的终生价值。

2、客户关系管理的作用

1、提高客户忠诚度。吸收新客户的成本要远远超过保留现有客户所在的费用。CRM能够促进企业和客户之间的交流，协调客户服务资源，给客户做出最及时的反应。

2、共享客户信息。CRM强调对全公司的数据进行集成，使得客户信息得以共享，从而使所有员工能拥有更多的潜力来更有效地利用与客户的交流。

3、促进企业组织变革。信息技术的突飞猛进在促进企业信息化的同时，也带来了企业内部重组，企业组织日益扁平化以适应信息系统的应用和发展。

（二）客户关系管理系统的建立步骤

1、获得企业内部的全方位支持

首先，CRM将涉及到企业内部的很多层面，所以，最重要的是要获得 销售、市场、技术支持、财务以及生产分配等部门的通力协作。1全方位的协作包括四个方面：一是自上而下的决策层的支持；二是系统用户自下而上的需求；三是项目团队团结协作；四是CRM方案预算的合理分配。

另外，企业内部的所有项目相关人员都应当充分认识到，客户关系管理将是企业全面配套CRM系统取得成功的关键所在。通过企业内部各个层面的相关人员的充分激发，将项目实施的阻力最小化，通过自动化的流程处理，增加项目成功的机率。

2、建立CRM项目团队

在企业的所有部门都达成了CRM项目共识时，CRM项目团队的建立自然就提上了日程。项目团队的最佳配置包括各方面的代表，包括管理高层、市场销售、系统集成/技术支持，财务以及终端用户。项目成员将各司其职，提出对采用的CRM系统后期望达到的具体结果。

①、管理：管理层应当在CRM实施的各个阶段提供决策指导、人员激励以及纠正错误等。

②、信息服务/技术支持：技术支持团队必须积极地参与CRM开发的所有阶段，而且也必须对采用的新系统具有深入的了解。

③、销售和市场用户：用户将在几方面评估CRM系统，包括：是否方便学习？

1、客户关系管理中对客户的分析.市场周刊.研究版 2005年42期 杨灵芝

2、浅谈客户关系管理(CRM)[J].现代情报 2005,(04).安树宝

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是否方便使用？是否将节省时间降低成本？是否是客户沟通更加方便快捷？是否加强企业与客户之间的交流和沟通？以及是否能够增加销售量？

④、财务方面：财务团队人员应当提供最详尽的财务分析，在CRM技术方面，包括销售量的增长评估、运营成本评估、系统拓展升级的预算成本以及投资回报率的估算等。

⑤外部CRM专家：委托经验丰富的CRM资深专家在CRM实施开始之前以及项目进行当中提供专业的咨询建议，这一点同样至关重要。他们将分析企业真正的商业需要，同时帮助项目团队适时的进行项目回顾，目标修订以及功能性规范指导。

3、商业需求分析

CRM项目成功的重中点是商业 求分析。在很多失败的案例中，CRM项目小组往往过分或者过快的进入到CRM项目的技术层面，而忽视了预先对现有流程进行评估以及对具体自动化需求的分析。所以，进行CRM调查将有助于企业在实施全2面CRM解决方案时获取必要的数据依据。

CRM调查将确定企业到底需要实现哪些商业自动化功能，为技术实现提供决策依据，最终达成最佳的CRM解决方案。企业的商业分析以及CRM调查结果将为全面实施CRM解决方案描绘出未来的蓝图。

4、CRM执行计划

企业在CRM的实施过程中，有必要制定详细的CRM执行计划，规定相应的工作流程从而使CRM规划逐步成为现实。在项目执行的不同阶段，不但CRM系统规范需要进一步界定和考核，而且很多决定性因素也必须预先考虑到，以推动项目的继续进行。

CRM解决方案的最佳来源是那些具有丰富经验的行业专家。在CRM产业中具有众多的长期从事CRM研究的咨询和分析专家。

项目评估过程将成为建立一系列CRM解决方案的关键。在评估过程中，企业必须严格确认CRM全面解决方案的各组成部分。CRM全面解决方案应由三部分组成�软件、技术以及供应商。

5、CRM软件的选择

企业在选择CRM软件的时候，目标在于优化销售、市场以及客户服务流程。这就意味着，软件的选择必须立足于企业现有的技术基础设施以及全面配套的功能要求。全面的CRM软件应当包括多个动态组成部分，各部分功能的实现将决定客户互动以及客户关系管理的质量。

6、技术

技术因素也是CRM项目成功与否的重要因素之一。因为没有任何两个企业是完全相同的，同样没有任何一套CRM解决方案适合所有的企业。每个企业的本质

1、《客户关系管理与数据挖掘》主编：朱爱群 中国财政经济出版社2001

2、《客户关系管理方法论》主编：王广宇 清华大学出版社2004

3、《客户关系管理》（美）迈克尔·坎宁安 华夏出版社2004

宜顺论文网www.xiexiebang.com 的不同点应当在技术方面区别对待。因此，最重要的是企业所采取的新技术如何实现个性化，如何与现有的基础设施相集成。

7、选择供应商

与选择CRM软件一样，选择CRM软件供应商也是同样重要的。一般来说，具有丰富经验的供应商应具备的素质有：确定具体的商业自动化需求具有培训项目3团队的能力进行系统设计和设置提供实施和技术支持培训用户、经理人员以及技术支持团向用户展示CRM系提供不断的支持服务CRM项目各阶段，包括咨询、实施、安装、调试和培训等阶段的效率，往往取决于所选择的供应商。选择最先进的技术和最好的软件，但是却选择了最无能的供应商，无疑是浪费了企业的时间和金钱。在CRM成功的道路中要坚决摒弃那些没有坚实专业基础和可靠支持服务的供应商。

8、CRM系统的实施和安装

战略实施的贯彻是CRM实施成功与否的关键。成功的CRM实施应包括如下七个战略阶段：

②、分析和规范 ③、项目规划和管理 ④、系统配置和和集成 ⑤、系统测试和系统重组

⑥、引导系统和质量确保测试 ⑦、最终实施和演示 ⑦、持续支持

9、对CRM系统持续的管理

CRM系统具备绩效评估的功能是非常重要的。CRM系统应该可以有效的捕获相关的数据并且允许相关的人员访问这些信息。要保证系统正常运作并达到预期效果，在正式启用前，必须对其进行全面的测试。若系统的功能表现不尽如人意，应修改必要的设置直至令人满意。从用户角度看，反馈装置设置将为管理人员对用户提供指导和自我管理提供方便。

另外，CRM系统还应该具有为项目团队反馈信息的功能。这种智能化的设计能够让商业人士对CRM系统有着更全面的了解和评估，可以发现系统在哪些方面更具有价值，哪些方面并不理想以及发现潜在的商机等，以提高在技术上的投资回报率。

（三）推广客户关系管理系统的注意事项

1、根据企业现行业务状况进行需求分析

2、明确企业要实现的目标

1、客户关系管理的基本观点.机械工业信息与网络 2005年09期 陈明亮

2、如何有效实施客户关系管理.河南商业高等专科学校学报 2005,(02)刘静,王学友

3、客户关系管理思想的现代营销理念分析.商业研究 2005,(06).蒋丽华,刘军跃,杨海荣

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3、建立团队，统一观念，加强培训

4、设计总提方案和制定项目规划

5、选择最适合企业情况的解决方案

6、高层管理者的支持和企业全员的参与

7、制定实施计划、步骤和阶段性的衡量标准

8、设定TCO和ROI指标

9、功能参数配置、系统调试和上线准备

10、系统投入运行和优化

（四）客户关系管理发展的新趋势

客户之间的关系保持在不近不远才可既不会因为过劲导致的一些不必要的细节麻烦，也不会因为过远导致的客户丢失，有规律的，有计划的针对性管理

二、我国商业银行简介

（一）商业银行的职能

商业银行的职能是由它的性质所决定的，主要有四个基本职

1、信用中介职能

2、支付中介职能

3、信用创造功能

4、金融服务职能

（二）商业银行的特征

说简单一点商业银行做的也是买卖，跟普通生意人没有本质的区别，只是他买卖的商品比较特殊，是货币

（三）商业银行的风险

我国商业银行主要面临以下几种风险：

1、信用风险：即交易对象无力履约的风险；

2、市场风险：是由于市场价格的变动，银行的表内和表外头寸所面临遭受损失的风险；

3、利率风险：指银行的财务状况在利率出现不利的波动时所面对的风险；

4、流动性风险：指银行无力为负债的减少或资产的增加提供融资，即当银行流动性不足时，它无法以合理的成本迅速增加负债或变现资产获得足够的资金，从而影响了其盈利水平的情况；

5、操作风险：主要在于内部控制及公司治理机制的失效；

6、法律风险：包括因不完善、不正确的法律意见、文件而造成同预计情况相比资产价值下降或负债加大的风险；

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7、声誉风险：该风险产生于操作上的失误、违反有关法规和其他问题

三、我国商业银行实施客户关系管理存在的问题

（一）客户经理制的概念和内涵

客户经理制是商业银行通过选聘客户经理，对客户关系进行管理和维护，与客户建立全面、明确、稳定的服务对应关系，推销金融产品、采购客户需求，为客户提供优质、高效的金融一体化服务，从而实现客户资源配置优良化、推进金融服务商品化、增强商业银行竞争实力的经营管理模式。

客户经理制是商业银行服务理念和业务经营管理机制的创新，是稳定和扩大优质客户群体的有效手段。客户经理既是商业银行金融产品的“推销员”，又是收集市场信息、反馈客户需求的“采购员”，同时也是为客户提供金融产品和金融服务的“服务员”。作为商业银行业务代表，客户经理可以调动内部资源，为客户提供全方位的金融服务，在与客户建立长期、密切的关系中发挥组织、协调作用，是商业银行经营体系中一个专业化的服务群体。

实施客户经理制的实质和根本目的，就是一切从客户和市场的有效需求出发，建立以市场为导向、以客户为中心、以增强营销能力为动力的全行联动的市场营销服务机制，通过培植一个庞大、稳定的优质客户群体，实现商业银行效益最大化。客户经理制必须包含以下几种核心理念：4

1、以客户为中心的理念。这是客户经理制的最核心理念。商业银行必须把客户的需求和利益放在优先考虑的地位，调动所有资源让客户感到满意，以客户的满意度作为评价工作质量和工作效果的标尺。要通过提供专业水准的服务，使客户资产价值增加，让客户享受增值服务，使其经营风险降低，运营效率提高，从而提高客户对商业银行的信赖度、依赖度和忠诚度。

2、营销一体化理念。目前服务业的市场营销早已超越了产品的生产，范围扩展到市场调研、营销战略、营销组织、公共关系、技术指导、售后服务等诸多领域和环节。商业银行实施客户经理制，也就是要把金融产品的营销作为一种专门化的事业，将各种营销资源进行整合，以满足各种营销活动要素，实现营销的专业化。

3、核心客户综合开发理念。对为商业银行创造80％的业务和利润，且占客户总量20％的优质、核心客户，商业银行必须给予高度重视，实行差别化服务，最大程度地满足核心客户的金融需求。只有核心客户的金融需求得到有效开发，才能更好的为客户提供高品位、专业化的金融服务，才能谋取更大的经济效益。

1、谈客户关系管理认识上的误区及应对措施[J].现代管理科学 2005,(09).蒲忠,刘险峰.2、谈客户关系管理的实践及完善[J].北方经贸 2005,(10).章莉

3、《客户关系管理：网络经济中的企业管理理论和应用解决方案》 主编：王广宇 经济管理出版社 200

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4、个性化产品和服务理念。客户经理必须能够综合运用各种知识和技能，根据客户的需求提供“量体裁衣”式的金融服务，通过对客户进行调查和评价，提供客户服务方案，在金融产品和各种可以借助的外部资源中进行组合设计，最大限度地为客户提供专业化服务。

5、金融服务创新理念。客户经理制本身是制度创新，客户经理本身又是金融产品创新的主体。作为桥梁和纽带，客户经理应对客户的需求和变化异常敏感，及时进行提炼和总结，反馈到产品部门，和产品部门联手进行产品创新设计，以最快的速度把最新的金融产品提供给客户。

（二）国有商业银行实施客户经理制的难点和障碍

国有商业银行是从计划经济体制下的专业银行改制而来，它无论在经营体制、管理机制，还是经营管理水平上都与现代商业银行的要求存在较大的差距。在国有商业银行目前的情况下实施客户经理制必将遇到的难点和障碍：

1、经营管理体制改革滞后于客户经理制对体制的要求。

2、对实施客户经理制的必要性和紧迫性缺乏足够的思想认识。

3、员工队伍建设与客户经理的要求存在一定差距。

4、集中统一、适应客户经理制考核要求的考核机制尚未建立。

5、集约营销与部门服务分割的矛盾制约着客户经理的“对外作业”。

6、服务手段落后，金融创新不足。

（三）国有商业银行实施客户经理制的对策研究

实施客户经理制必须突破国有商业银行管理体制落后、人员素质相对较低、服务手段落后创新经验不足等多方面障碍，遵循“统一领导、分级管理、循序渐进、逐步实施”的原则，以全新的经营理念和服务手段，逐步建立起适应市场竞争需要的高效率、全方位市场营销和以客户经理制为中心的服务体系以及相配套的人事激励约束机制、支持保障机制，培养高素质的客户经理队伍，提高综合竞争能力，实现效益最大化。

1、统一思想，提高认识，在员工中树立全新的市场意识和营销观念。引入新的客户经营理念，优化客户结构，增植优良客户是商业银行发展战略的重要内容。

2、改造业务流程，完善客户经理制的组织架构。以业务流程整合为重点，建立以客户为中心的市场营销机制，构建以客户经理制为主要标志的商业银行组织架构。

3、对客户经理实行对等配置、竞聘上岗的动态管理。

4、完善客户经理考核体系，建立绩效挂钩的薪酬分配机制。

5、强化培训，全面提高客户经理整体素质。

客户经理培训可实行积分制，由客户经理管理部门负责为客户经理建立培训档案，培训积分作为客户经理能否续聘的重要依据。培训以实用为主，兼顾人力资源潜能开发和商业银行业务发展需求。培训力求形式多样，满足客户经理素质 7

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差异和工作性质要求，因地制宜、因材施教，可采取集中培训、专题调研、网上培训等灵活多样的方式。要突出开拓创新素质培训和职业道德教育，培养客户经理的创新意识、爱岗敬业精神和优质服务意识。

四、结语

理念是CRM成功的关键，是CRM实施应用的基础；信息系统、技术是CRM成功实施的手段和方法；管理是决定CRM成功与否、效果如何的直接因素。如何正确选择合适的手段去发现和联系客户、开发合适的产品或服务、并且把其感兴趣的产品或服务推销给客户，这就必须借助对客户的深入理解分析、接触和高度自动化的交互方式，这就是新型客户关系管理系统的主要目标。客户关系管理带来的个性化服务可以使企业在一个越来越复杂的市场中合理分配优化资源、找到最佳的服务和投资方向、获得最合适的收益-风险比，客户关系管理的目的在于，促使企业从以一定的成本取得新顾客转变为想方设法留住现有顾客，从取得市场份额转变为取得顾客份额，从发展一种短期的交易转变为开发顾客的终生价值。

实施客户关系管理，识别出企业真正的顾客，必须从CRM的“以客户为中心”理念出发，通过多种角度进行分析，识别出企业的大客户，树立以大客户为中心的营销理念，把有限的资源投入到大客户身上，提供各种个性化的产品和服务，从而使企业在竞争激烈的市场环境中获得持续稳定的发展。

五、参考文献

1、客户关系管理中对客户的分析.市场周刊.研究版 2005年42期 杨灵芝

2、客户关系管理的基本观点.机械工业信息与网络 2005年09期 陈明亮

3、如何有效实施客户关系管理.河南商业高等专科学校学报 2005,(02)刘静,王学友

4、客户关系管理思想的现代营销理念分析.商业研究 2005,(06).蒋丽华,刘军跃,杨海荣

5、浅谈客户关系管理(CRM)[J].现代情报 2005,(04).安树宝.6、谈客户关系管理认识上的误区及应对措施[J].现代管理科学 2005,(09).蒲忠,刘险峰.7、谈客户关系管理的实践及完善[J].北方经贸 2005,(10).章莉

8、《客户关系管理：网络经济中的企业管理理论和应用解决方案》 主编：王广宇 经济管理出版社 2001

9、《客户关系管理与数据挖掘》主编：朱爱群 中国财政经济出版社2001

10、《客户关系管理方法论》主编：王广宇 清华大学出版社2004

11、《客户关系管理》（美）迈克尔·坎宁安 华夏出版社2004 8

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