工行发展

第一篇：工行发展

2011年，营业部在支行行长室的领导和有关科室的支持下，贯彻行长室关于加快核心竞争力项目建设，有效提升优质客户的营销维护及服务，对各项业务体现了持续、健康快速发展的好势头，为此我认为2012年营业部必须在以下几个方面认真落实和完善各项工作：

一、积极行动，拓展工作思路，努力营销。我们将根据支行的统一部署，结合各项工作，将对公存款、个人存款、公私贷款、信用卡等业务工作逐项分解，结合营业部壹仟多个帐户的客户群，细分优质客户，潜在优质客户，做到抓大放小，将工作的重点精力用于主动营销，切实做到营销一个优质客户成功一个。

二、建立健全优质客户档案。根据营业部客户多，帐户信息集中全面的特点，我们将根据各类帐户对我行的贡献度及现金流量细分帐户为核心帐户，贡献帐户，潜在帐户，流量帐户，次级帐户五类。对核心贡献帐户，我们将加强管理，提供更加便捷高效的优质服务，对潜在流量帐户我们将耐心，细致的做工作争取现金流量有大幅上长，决不能让一些优质客户从我们手上白白流失。对新开户的帐户和非我行开户的单位，必须利用营业部的信息集中优势，从结算往来上看企业的现金流量，往来信息，识别掌握新的客户群，及时利用各种渠道了解客户的各方面信息主动推介提供我行优质的金融产品，加强营销，紧盯目标不放松，同时根据客户的需求做到量体裁衣为客户订制适用，实用的理财计划做好的客户的参谋，在服务中跟踪客户的资信，进一步对客户维护服务有效的让客户成为工行的忠实朋友。

三、结合对公存款，搞好个人产品的营销及整体营销工作的推介。

在促进公司类业务拓展的同时，进一步挖掘，拓展优质客户，对符合理财金账户条件的客户及时推介并进行有效维护和管理，并做好信用卡的发放、代发工资、住房公积金的宣传和营销活动。在整体营销工作中，还要特别注意中、小企业及微型企业的拓展，今年将根据有关贷款政策和企业的资信状况，继续为公司业务科推荐家小型企业贷款单位，切实转变观念强化主动营销的意识。

四、全员行动，为完成目标任务，加快核心竞争力项目建设，努力奋斗。柜面服务在保证高效、快速搞好结算和服务的同时，要加强公、私存款的宣传工作。

五、重视内控制度的执行。营业部员工时刻要做到不碰雷，不踩雷。在工作中要遵规循序，按政策、制度、规章办事，要时刻保持清醒的头脑，严谨地对待工作。做到不该办的事不办，不该说的不说。

作为一名前台综合柜员，我热爱自己的本职工作，并始终要求自己认真细致的去对待每一项工作，在具体的业务办理过程中，努力做到用心、诚心、信心、耐心、细心的处理每一笔业务，接待每一位客户。以“客户满意、业务发展” 为目标，潜心钻研业务技能，把各项金融政策及精神灵活的体现在工作中，树立热忱服务的良好窗口形象，做到来有迎声，问有答声，走有送声，要让每个顾客都高兴而来满意而归。当前的柜台工作使我每天要面对众多的客户，为了给客户提供高效优质的服务，我常常提醒自己“客户就是上帝，理解就是沟通的开始”，在繁忙的工作中，我坚持做好“微笑服务”，耐心细致的解答客户的问题。在其他工作的开展方面，能够时刻保持积极主动，认真遵守规章制度，及时完成领导交给各项的工作任务，严格按照联社各项工作开展的要求，切实做好日常的岗位工作。新的一年我将立足自身实际，客观分析自身所存在的问题和不足，结合县联社和我社发展的实际情况，有目的、有针对性的解决自身存在的实际问题，重点做好以下几个方面的工作：

(1)严格规章制度，把好储蓄柜台直接面对客户的第一道关口。作为一名综合柜员，稍有疏忽就有可能出现差错和失误。因此，要不断的提醒自己增强责任心。本着对自己和客户负责的态度，确实做到“规范操作、风险提示、换位思考”，严格要求自己，完成了柜面各项业务。

(2)坚持原则，做好每一笔看似简单的业务。一线员工的一举一动都时刻体现着银行的形象，自己的工作质量事关银行经营发展大计，责任重于泰山，丝毫马虎不得，对每一笔业务都一丝不苟地认真按照规定操作，从客户办理业务的相关要求到往来账目的核对、身份证信息核对、账户信息维护，每一个环节都要仔细审查，不能有一丝一毫的懈怠。在具体办理业务时，要做到了“三个必须”，即业务办理条件必须符合政策、相关证件必须是合法原件、客户签字正确无误，并且做到生人熟人一样对待，保证业务办理的合规、合法。

(3)提高工作质量，及时准确的做好储蓄基础资料的管理。搞好基础资料的记载、收集、管理。

第二篇：从经济形势看工行发展

从经济形势看工行发展

——支行“我的工行我的梦”演讲发言稿

中国梦，是2012年11月29日，新一届中央领导集体在国家博物馆参观《复兴之路》展览过程中，总书记发表的重要讲话之一，“中国梦是民族的梦，也是每个中国人的梦”，作为一名工行人，我的中国梦就是在为工行实现跨越式发展而努力的过程中展现自我价值。

“功崇惟志，业广惟勤”，梦想是航灯、是前进的动力，而要想实现梦想就必须探索实现梦想的方法和增长实现梦想的本领。兵家打仗讲究“知己知彼方能百战不殆”，而商家闯市场同样需要洞悉国内外经济形势、外部营商环境、行业发展趋势以及自身优劣势。从宏观层面上看，而今世界经济仍将延续低速增长态势；全球金融形势有所好转，但出现动荡的可能性依然存在；拉动国内经济增长的三驾马车动力略显不足，出口额因主要贸易市场购买力下降、贸易保护主义抬头、反倾销案频频而有所回落；内需提振因物价上涨、通货膨胀、收入水平低、贫富差距大、社会保障制度有待完善而效果不佳；投资依然大部分集中在铁路、公路、基础设施建设等投入大、回报率低、期限长的项目之中，虽然今年中央旨在调整经济结构，有意控制GDP增长速度，而把稳增长、控通胀放在第一位，继续实施稳健的财政政策和相对宽松的货币政策，要达到预期目标，相信也是压力重重。从微观层面上看，制造业营商环境持续恶化、中小微企业融资困难、人力资源成本持续上升、转型升级压力重大，大量资金去实向虚，今年经理人采购指数为50.46，同期为51.23，增长速度在放缓。这说明银行的外部经营环境并不好，同时我们也得面对改革所带来的挑战。7月，国务院发布金融改革国十条暨《关于金融支持经济结构调整和转型升级的指导意见》，其中第九条，扩大民间资本进入金融业。这无疑将加大行业竞争。央行出台“盘活存量、用好增量、控制总量”的信贷新政、银监会八号文件控制理财比例、贷款利率解禁等金融新政，均在撼动银行传统盈利模式。经营困境摆在这里，我行提出经营转型恰逢其时，那我们的转型突破口在哪里？我们怎么培育新的利润增长点？怎么在改革浪潮中依然能够引领市场，不被淘汰?依我拙见，突破口就是以优质服务留住客户、以产品营销固化资金，实现银行与客户间的双赢。所以要做好以下几点:一是，切实转变本位观念，一切从客户角度出发，规范服务标准，优化服务流程，加强大堂管理、压降可分流率、提高自助机具使用率；加强员工业务素质培训，提高业务素养、压降业务办理差错率，使进出我行客户能够得到安全、方便、快捷的金融服务。二是，想方设法让客户认同我们的产品，认可我们的思想，让客户自愿放心地把资金交给我们去打理，做客户的财富管家，从而增加中间业务收入。这就要求我们在日常工作中要不厌其烦地向客户宣导我们的价值理念、营销我们的各种产品，做好不同风险偏好、不同等级客户的资金配置，最大化地将客户资金通过产品固化在我行。三是，要紧盯市场需求，创新银行产品，提供差异化服务。2013年6月17日，阿里巴巴在支付宝的基础上推出余额宝，用户在支付宝网站内就可以直接购买基金等理财产品，获得相对较高的收益，同时余额宝内的资金还能随时用于网上购物、支付宝转账等支付功能。累计转入资金规模66.01亿元，余额宝只用了18天就将合作伙伴天弘基金的增利宝货币基金推上了中国用户数最大的货币基金宝座。这让银行业震惊、倍感危机与挑战的同时更要有所启发，凭借我行强大的后台研发团队、一线营销人员和广大客户群，是完全有能力制造下一个“余额宝奇迹”的。

数以几十万计工行人的梦想汇聚在一起形成了工行梦，数以几十万计的工行人为了实现梦想而努力奋斗才能实现工行梦，我的梦和工行梦不分彼此、紧密相连，我必将努力工作、好好学习，以自己的实际行动为工行的转型跨越式发展贡献力量。

第三篇：新形势下工行票据业务发展思路

新形势下我行票据业务发展思路

广州分部

夏海燕

内容提要：本文针对目前我国商业银行票据业务发展的一些市场环境和我行票据业务发展存在的主要缺陷和障碍，提出了新形势下我行票据业务发展的新思路，重点提出了票据营业部当前和今后的工作重点和发展方向。关键词：票据业务

发展思路

近年来，伴随着我行票据专营体制的不断深化和改革，以及全行票据业务统一归口管理的成功实施，我行的票据业务获得了前所未有的巨大发展。在保证业务体量不断扩大、同业市场占比保持领先的同时，也为全行经济效益作出了杰出贡献。在我行票据业务的发展进程中，我们注意到，目前的票据市场所面临的客观环境、所承载的功能都与以往相比变化较大，同时，随着金融体制改革步伐的不断加快，各家商业银行的票据业务经营战略正进行重大调整。在新形势下，我行如何顺应市场和竞争对手的变化，克服目前票据业务发展过程中出现的各种不和谐因素，探索出一条适合自身业务发展的道路，显得尤为重要。

一、目前商业银行票据业务发展的市场环境分析

1、创新意识强烈，市场化特征显著。一是股份制商业银行和地方性商业银行创新意识强烈，票据经营灵活性凸现。中小商业银行一般专注于贸易融资细分市场的行为模式，即沿着商品供应链，在物流与资金流封闭运作的前提下，运用票据业务为实体商贸活动提供快速结算工具和专业金融服务。如深圳发展银行广州分行面向石油产业链企业推出的“以票据业务为核心的企业短期融资解决方案”（CPS）就是成功一例。二是利率市场化进程加快。自今年3月份央行调低超额存款准备金以来，商业银行的资金营运模式发生了重大改变，资金主要转战于债券和票据两个市场上，导致市场资金面宽松，市场利率进入下降通道。具体表现为：票据业务利率逐步向同业拆借市场和债券回购市场利率水平收敛，与二者的利差显著缩小，票据业务的盈利性大大降低。一些地区获银行的贴现利率突破人行再贴现利率3.24%的底线，部分地区甚至降至2.04%左右；票据市场利率已接近或低于商业银行筹资成本。三是就货币政策制订者和监管者而言，在管理方面均更为务实，遇问题和矛盾时，在坚持原则基础上，倾向于市场手段解决，而不是行政干预。监管机构的务实态度，从一定程度上鼓励了创新。

2、集约化经营加强，各行在票据市场的功能分化，市场竞争格局有所变化。由于受到国家宏观调控和商业银行资本充足率的要求使各商业银行风险控制审慎，各家行普遍存在贷款投放不足，买票并持票到期支持信贷规模的意愿增强。不少股份制商业银行加速系统内业务整合力度，或以行政命令、或以向分支机构提供优惠资金价格的方式，集中系统内票据，减少其分支机构的自主对外出票。各家行票据业务纵向整合、集约化经营的趋势表现明显，并在一定程度上导致了票据业务竞争格局发生变化，在转贴现业务中，作为出票方的股份制商业银行在交易中往往拥有更多的话语权，其在票据批量转卖谈判中的竞价能力进一步增强。

3、短期信贷票据化趋势加快。近年来，顺应信贷政策的调整，银行的信贷资产结构相应发生变化，项目信贷和消费信贷业务在经历了一个快速发展阶段后开始进入平稳增长时期，以票据为核心的贸易融资业务正在取代流动资金贷款等一些传统项目而迅速发展，贸易融资对流动资金贷款的替代效应日益明显。由此带来的是国有商业銀行原有的优质企业客户由于同业竞争加剧、贴现替代等原因而退出了部分流动资金贷款市场，国有银行在优质短期信贷市场的份额下降，而股份制银行通过大力推动票据业务发展进军了短期信贷市场，通过信贷资产票据化、证券化抢夺了国有商业银行一些优质短期信贷客户。

价格差异是短期信贷票据化最主要的驱动力。从企业角度看，随着企业财务管理的规范化、成本核算的精细化，企业更加重视自身的资金营运，注重资金成本。贷款价格与票据贴现价格之间的巨大落差，使企业重新选择融资方式，导致票据融资逐步取代短期资金贷款。可以预见，在今后信贷资产票据化、证券化现象将更加普遍存在。

4、短期融资券加速“脱媒”。随着我国金融市场的不断发展和完善及利率市场化进程的加快，融资渠道的多化将使大量的企业存款和储蓄存款从银行分流，企业的部分中长期资本需求和优势企业的短期资金需求均可通过在资本市场上融资获得满足，银行主导的间接融资方式越来越受到以证券、债券等直接融资方式的挑战和动摇，融资主体对融资方式和融资渠道的选择具有更大的灵活性和自主性。今年，非金融企业短期融资券的获准推出更加速了金融脱媒的进程。这一方面加快了利率市场化步伐，收窄了利差空间，另一方面商业银行传统优质客户的信贷业务将面临分流。商业银行为保持盈利能力不降低，企业客户不流失，必须在多方面、多领域谋求突破，加快金融创新。

由于企业短期融资券在功能上正好弥补了商业汇票融资功能受限的缺陷，部分优质企业正在通过此方式到市场直接融资。现在短期融资券累计发行企业突破30家，发行规模已超过800亿元，并且还在逐步扩大，有市场人士分析其明年的规模可能达到5000亿元左右。企业短期融资券的扩大发行，对期限较短的票据融资业务会产生一定的冲击，将逐步减少企业对商业汇票的需求，使原本作为短期融资手段的票据工具受到影响，票据市场的利率也毫无疑问会随短期融资券的利率走势而变化，票据市场不得不面临一个较大的转变。

二、目前我行票据业务发展存在的主要缺陷和障碍

1、缺乏对票据业务的正确定位

在目前我行普通放款业务占主导地位的条件下，票据业务只是我行传统业务的一种补充，被频繁用作我行信贷业务反周期操作的手段，票据融资业务长期以来没有被当作全行的一项主要资产业务来抓，这与票据资产在我行资产结构中所占的重要地位明显不相匹配。截至2004年底，全行纳入信贷资产统计口径的票据融资余额为3122亿元，占信贷资产比例为8.7%，今年上半年财务重组后，票据资产的占比更是提高到10％以上。作为占全行资产超十分之一的票据业务，在有的地区仍当做一项辅助性、补充性甚至临时性的工作来看待，缺乏系统的规划管理，缺乏必要的资源投入，缺乏有力的考核支持，经营中的短期思想严重。由于没有把票据融资业务当做一项主要资产业务来抓，在信贷结构调整时，流动资金贷款下降，但作为短期信贷的重要替代，票据融资业务却没能主动、持续地跟进，市场和客户资源流失严重。

2、产品经营重心应作调整

具体体现为：一是商业承兑汇票发展严重不足。意识上的偏差导致近年来在我行票据业务中，商业承兑汇票与银行承兑汇票的发展极不相称，商票发展存在明显的滞后性。而在国际上，欧美日等一些地区和国家的票据市场，商业承兑汇票与银行承兑汇票已达到同步均衡发展水平，二者在经济发展中发挥着不可替代的作用。在国内，广州深发在票据业务发展过程中，商票与银票的比例已达7：3，在千亿票据贴现额的背后依然保持零风险的纪录。因此我们应学习和借鉴别国和她行票据业务发展的先进理念及操作经验，对商业承兑汇票业务进行重新审视研究，找准风险点，完善防范机制，制定一套既严谨防控又有利于业务发展的商业承兑汇票授信管理办法。选择具有实力信誉良好的企业集团，尝试以其作为承兑人或贴现人的双重授信模式，增加商业承兑汇票贴现业务。随着我行股份制改革与发展，传统存贷款对整体业务增长拉动力将持续减弱，而把握时机，发展商业承兑汇票业务，不失为经营结构调整的有效之举。

二是票据贴现与转贴现业务发展比例极不平衡。从今年以来的市场形势分析来看，系统内分行特别是一些资金大行，开展票据业务的着力点发生偏离，转贴现业务似乎成为其更为热衷开展的业务品种，贴现业务开拓力度严重不足。有些分行为了片面追求票据融资支撑信贷规模的作用，“急功近利”地发展票据二级市场，过多依赖于批量操作的转贴现业务，资产来源稳定但短期内难以迅速做大规模的直贴业务则发展相对滞后，业务结构很不合理。在这样的业务结构下，票据融资业务的发展直接受制于同业市场的变化，受制于具有较强议价能力的金融同业的出票意愿，业务的被动性很大，业务发展的基础比较薄弱。除此之外，将经营重心放在转贴现业务上还会带来更多的弊端：一是造成与企业客户关系的疏远；二是间接地为我行的竞争对手提供了廉价的资金来源；三是收益大大低于贴现银行的收益水平。

3、票据产品的短期投融资功能开发不足

随着票据市场的不断发展，票据业务的功能进一步得到开发和挖掘，一个重要的表现就是票据不仅是企业的一项融资工具，对一些特定的客户而言，票据更是一种投资工具。随着客户资金实行集中化管理，同银行一样产生了富裕资金营运的压力，这对传统的银行信贷业务或许是种冲击，但同时也是银行发展票据业务的一个难得的机遇。目前，针对细分市场的优质客户进行产品个性化设计，进一步将票据业务做深、做细，并且结合其他公司信贷产品，向优质客户提供综合投融资产品营销方案已成为许多股份制银行拓展票据业务的切入点。利用银行在金融领域的专业化优势，以票据业务为核心，配合流动资金贷款及其他授信业务，为企业客户提供一套量身定做的融资安排。通过为客户进行以票据为基础的综合理财服务，在维护客户关系的同时也创新了市场、获得了收益。目前，票据业务高端产品创新已成为各家商业银行开拓票据业务的重要手段。

与票据市场上竞争对手相比，我行在票据产品的创新上还存在一些相对弱势：一是缺乏有竞争力的票据产品组合。虽然我行目前也有买方付息、商票保贴．部分放弃追索权等业务等品种，但往往只是局限于单一的票据融资产品的开发，未能形成一套适应市场需求的以拳头产品为核心的动态产品系列，不能满足不同客户的个性化需求。同时，我行票据产品对国内贸易融资方面的开发还涉足很少，在货权或动产质押授信业务等方面的创新较少，且融资对象局限于核心大企业，对集中在商贸领域的中小客户群体少有涉及。二是票据产品与我行其他现有产品难以整合。目前一些股份制银行已经将票据产品与信贷等产品进行整合，形成以票据产品为主的新型融资工具，以满足客户不同需求，而我行在这方面的工作还没有很好展开。

4、各分行票据专营窗口专业化经营程度不高，业务拓展缺乏有力的组织保证

虽然目前不少分行都设立了票据中心，但各行票据中心的职能和作用的发挥存在着很大的差异。大多数一级（直属）分行票据中心采取挂靠的方式设立，没有相对独立的机构和人员；一半以上的二级分行票据中心不专职从事票据融资业务。而且票据中心的经营行为受多元化的考核指标约束，难以集中精力做大做强票据融资业务，也难以充分发挥对辖内“服务、传导、支持”的功能。在没有设立票据中心的分行，票据业务仍主要分散在公司．信贷、资金计划、会计等多个不同的部门。由于管理和经营职能相对分散，职责分工不明确，而且协调不够，这样的格局严重影响了票据业务效率。

5、票据融资业务缺乏科学有效的考核激励机制

在相当一部分分行，票据融资业务至今没能纳入行长经营目标考核指标体系，或者在其中所占分值过低；分行票据专营窗口没有实行单独的票据融资业务指标考核，更没有建立与考核挂钩的费用分配机制；票据专营窗口与非专营机构之间的利益分配及共享机制没有普遍建立起来，“全行营销、集中办理”没有落到实处。

三、新形势下我行票据业务发展的思路

为适应票据市场新的发展形势和要求，全行应切实转变票据业务经营策略，树立正确的业务经营观念，运用有效的业务管理模式，释放业务发展潜力，推动票据业务向更高层次发展。

（一）发展票据业务必须实现三个根本转变

一是转变经营战略，确立“持续发展”的经营方针和政策导向。从战略高度深刻认识发展票据业务的必要性和紧迫性，形成发展票据业务是我行进行经营战略调整，谋求更大发展的思想。总行应认真研究全行票据业务整体发展规划和阶段性目标，并把票据业务纳入整体框架之中，保证票据业务发展政策的稳定性和连续性，加强对分行的政策指导。在此基础上，各分行应摆脱对票据业务短期经营的观念，坚持持续发展的经营方针，制定相应的票据融资业务经营计划和切实可行的具体措施。形成管理层的政策导向与经营层经营方针的良性互动，这是我行票据业务持续发展的关键所在。也只有这样，才能避免我行票据业务发展的大起大落。在一定时间内，推进我行票据业务持续发展的核心，是能否及时将票据业务的优势定位从信贷业务反周期操作转向票据业务本身功能的深化，从而有效防止影响业务发展的短视倾向。

二是转变经营理念。尽快摒弃票据融资业务是信贷业务辅助和补充的观念，将票据融资业务作为全行的一项主要的资产业务来抓。要向分支机构传播正确的票据经营理念，使绝大部分分支机构经营管理者对票据业务的创效能力和短期融资票据化的发展趋势有正确认识，意识到只有牢牢控制票据资源，才不会丢掉流动性贷款市场。反之，放弃或忽视票据融资业务，就会失去传统优质的客户群体和大块流动市场份额。各级分支机构要积极吸取和借鉴股份制商业银行的成功经验，按照票据融资业务自身规律开展业务，改变长期以来依附于信贷业务运作的被动局面，真正把票据业务放在优先的位置去开拓发展。要主动适应短期信贷票据化发展的趋势，通过发展票据融资业务及时跟进我行非主动退出的短期信贷市场，使票据业务成为维护客户资源的重要手段。

三是转变管理模式。目前我行的票据业务经营管理还存在条块分割、管理分散、配合不力现象，已不适应票据业务的发展需要。我行要设置一个责任分明、管理严谨、具有一定协调能力和开拓精神的管理体制，包括建立完善的风险防范体系、市场营销体系、信息管理体系、绩效考核体系。加强对票据业务的研究、开发和管理，协调和发挥我行的整体资源功能，调动基层行发展票据业务的积极性，推动票据业务的良性发展。

（二）进一步整合系统内票据业务资源，以适应目前票据市场竞争的需要

考虑到工行系统内庞大的分支网络、票据业务的特点以及票据市场出现的一些新问题，要将整个工行票据业务全面纳入一个健康发展和良性循环的轨道上来，有必要进一步整合系统内票据业务资源。

目前，票据营业部定位于总行直属的机构，这种模式是将票据营业部与总行行政管理“半联动”连接起来，目的是整合工行系统内部资源，以半行政的方式促成当地分行与票据营业部及分部的合作。但目前票据营业部对系统内分支机构实际上并没有业务上的管理权限，这造成了票据营业部在所辖区域从事系统内票据业务时与系统内分支机构的角色尴尬。票据营业部与系统内分支机构不仅业务分工不明，甚至存在非良性竞争，加剧了系统内资源的内耗。因此必须调整票据营业部与地方分行机构的票据业务职能定位，明确划分其各自在一、二级市场上的角色，最大限度地发挥我行地方分支机构在一级市场上的优势和票据营业部作为专业经营机构在二级市场上的优势，扩大我行的市场份额，并在有效整合系统内资源的基础上，从提高全行票据业务经营效益的角度出发，从经营角度更好地赋予票据营业部在全行票据业务方面的指导权限或管理权限。

目前为了更好地整合我行资源，应转变分行片面依靠转贴现发展票据融资业务的观念，明确贴现业务是分行发展票据融资业务的基本方向，其中，以票据为核心和载体的贸易融资业务是分行票据业务开拓的重心和着力点。各行应充分利用自己的网点优势及与公司客户关系密切的资源优势，一心一意发展票据的承兑及贴现市场，主动调整票据融资业务的品种结构，沿产业链和结算链深度开发客户，通过贴现业务掌握票据价值链的高端，获得更高的经营收益，维护优质客户资源，实现综合营销目标，同时摆脱受制于同业的被动局面，赢得竞争主动权。为配合业务品种结构的调整和分工的优化，建议总行对各分行票据融资业务的考核应逐步向贴现业务倾斜，同时总行要进一步加强对包括限额管理、利率管理等在内的票据融资业务的管理，重申系统内分行不得买入系统外票据，切实改变部分系统内分行异地争揽系统外转贴现票据，导致工行内部竞争的不利局面，并对违令者予以处罚，从而真正做到令行禁止。与此相应，分行在月末、季末等关键时段如有买入票据需要，票据营业部可给以积极支持，向分行转卖部分票据。

（三）票据营业部在当前和今后一段时间的工作

1、面对现实，加快业务转型

今年以来，票据市场的一些变化要求我部的业务必须进行转型。首先，市场资金面的宽松和各家行利用票据支撑信贷规模的压力导致票据市场利率走低，转贴现全面进入微利时代。各行被迫把票据业务的重点转向直贴业务；二是经过几年的业务发展，我部的业务品种越来越不适应市场竞争的需要，尤其是农行票据营业部成立以后，其业务领域和范围比我部宽广，客观上对我部造成很大的威胁；三是在目前资金不再作为票据市场的一个稀缺资源，且我部无明显价格优势的前提下，我部的业务增长乏力。四是如果今后转贴现业务不再纳入贷款统计口径，反周期操作的经营理念和思路将逐步退出，票据营业部的业务发展将何去何从？这些都是我们必须正视和思考的问题。

票据营业部业务转型是必然的，关键在于怎样转？以下是笔者的一些观点：

（1）由功能型机构转变为效益型机构

我行的股份制改造是一个全面走向市场的过程，今后全行将面临更加严格的市场监管，面临成本、风险控制和资本回报的刚性约束。在这样的环境下，未来总行对我部的功能定位和业务要求可能将发生彻底改变，票据营业部必将从一个功能型机构向盈利型效益型机构转变。这为我部今后的经营模式和业务增长方式都提出了新的要求。目前，我部的资金是由总行控制和决策的，政策取向是与“信贷业务反周期操作”，因此买票或卖票的决策，系统内外客户的选择是非市场非理性的，直接的体现就是业务发展的数量型粗放型增长。今后，我部业务发展必须走质量效益型增长方式，对业务的开展要有进有退，坚持有所为和有所不为。对一些成本费用高、资产净回报率低的业务要坚决退出。同时，我部要在防范风险的前提下，积极创新交易方式，简化交易环节，以有效降低业务过程中的费用。

（2）由以融资型业务为主向融资业务与中介服务业务并重发展

票据市场在前两年经历了快速发展后进入了一个平稳发展阶段，受短期融资券的影响，传统的票据市场容量在未来一段时间不可能有大幅上升。票源的有限和资金的持续宽裕必将进一步加剧传统票据市场的竞争。在资金不再是票据市场一个稀缺资源且我部价格优势不明显的情况下，我部的业务转型必然考虑向技术手段支持为主的中介服务方向发展，以便更好地发挥我部的技术优势。

在目前我部现有的经营范围内，票据代理、咨询、见证及代保管业务还未真正开展。当前各家商业银行承兑、直贴、转贴各个业务环节竞争已相当充分，市场格局短时间内不会出现显著变化。在此形势下，为保持我部票据业务持续发展势头，还应在巩固传统业务的同时，前瞻思考，独辟蹊径，积极介入和发展票据中间业务，为客户提供套餐式和个性化的票据综合产品和服务，不失为一个避免票据业务同质化竞争加剧的有效手段，它必将为我部的业务发展开创一个全新的局面。目前，广州分部正积极努力准备进行对系统内分行票据托管业务的试点，依托票据营业部专营专业优势及全行整体网络优势，在对客户分类管理的基础上，由我部托管部分系统内分行的票据，代理其行使“票据中心”职能，为分行提供包括审票验单、票据代保管及代理票据买卖等一系列服务。此举既能起到稳定票源的作用，又能增加我部中间业务收入，可谓多方获益。在对系统内分行试点成功后，在条件成熟时，还可考虑对部分系统外中小金融机构开展此项业务。

这里还涉及一个问题：在我部的融资型业务中，当前的经营重心是以直贴还是转贴为主，或者二者兼顾的问题。我们知道，银行承兑汇票的承兑和贴现（包括商业承兑汇票的贴现）主要由对企业有授信的企业的开户银行所完成，这是由开户银行的地缘优势所决定的。而我部并不具备这样的优势。其次，从目前票据营业部的人手来看，也不允许我部大规模开展直贴业务。第三，大规模开展票据直贴业务会导致与系统内分行的业务竞争问题，而按规定目前总分部不能办理系统内的直贴业务和所辖区域外的直贴和转贴现业务。此外，在目前各行加大对客户整体营销的情况下，没有相配套的其它银行产品与服务手段，我部较难找准对客户的业务切入点。因此从客观上说，直贴业务不是我们的优势业务。因此，目前在票据营业部内还不宜大规模开展票据直贴业务。也许有人会提出，增加票据营业部的业务品种，如保证金业务、承兑业务甚至托收结算业务，以配合直贴业务的开展。笔者认为，如果这些业务是授权给总部为配合开发业务品种服务全行的角度考虑，是可取的也是必要的，但如果每个分部都这样，那么票据营业部又变成一个一般的分支行了，而且我部在人员、费用方面可能还不足以支撑这些业务的开展。所以，笔者认为，目前票据营业部的条件最多也只能做到兼顾部分直贴。这里的“部分”有两个方面的含义：一是考虑各分部的资源状况，因地制宜，对部分有条件和前期直贴业务开展不错的分部可以考虑进一步扩大市场份额；二是目前我部的直贴业务开发对象只能是系统内分行涉及较少的部分中小企业。

2、向银监会和总行争取扩大业务范围

票据营业部目前的业务范围已远远不能适应业务发展和市场竞争的需要。现阶段考虑增加的业务品种可以包括：承兑、信贷资产转让和回购业务、短期融资券承销和代理发行等。从目前票据营业部的条件来看，这些业务可能暂时只能先在总部进行，分部对这些业务的开展还有待时日。

3、开展对融资性票据和票据衍生产品的研究

融资性票据的出现是大势所趋，为在未来的融资性票据市场中掌握主动，我部宜及早对融资性票据的设计进行研究，并探索设计有关融资性票据的经营理论和经营方式。目前现有的票据产品都是实时交易，在未来的票据交易中，可参考金融衍生产品如期权、期货、远期利率协议和互换等工具，进行票据衍生产品的开发，赋予票据交易保值避险和投机的功能。比如约期交易（交易双方约定未来交易的日期、价格和标的，到期进行交割）、对交易选择的购买（票据交易双方商定，一方通过对交易选择权的购买，到期确定是否进行交易）及与不同金融机构间的票据产品互换等。

4、进一步发挥对系统内分行的服务和支持功能

成立5年来，票据营业部作为全行的转贴现中心，通过价格杠杆、利差返还、产品研发、信息提供、人员培训等，较好地发挥了经营引导和服务全行的职能，极大地促进了全行票据业务的发展，确立了工行在票据市场上的龙头地位。特别是在开展系统内票据移存的过程中，我部成功将业务标准进行有效传导，促进了系统内各行票据业务的规范发展和操作，使分行风险防范能力得到不断增强。

在目前票据营业部与系统内分行票据业务的整体联动和协调发展中，我部要进一步发挥对系统内分行的服务和支持功能。首先要主动出击，与当地分行紧密结合，合理分工，与信贷业务组合共同拓展票据市场。其次，创新业务方式和服务手段，增强系统内分行对我部的业务依存度，改变我部与分行松散型的合作形式和合作关系，票据托管业务就是一种很好的模式。第三，充分利用我部专营的优势，将掌握的票据市场信息及时全面传递给各分行，为各行票据业务经营和决策提供有用的信息参考和支持。另外，票据营业部在加快票据新产品研发步伐的过程中，要加强与系统内分行的分工合作，使我部开发的产品能及时在分支行得到运用和推广，从而使研发的产品迅速转化为强大的生产力，在保持我部票据业务的领先优势的同时，提高全行票据业务的竞争力。

5、实行双边报价，双边交易，朝“做市商”方向发展 票据转贴现业务逐渐回归资金业务本质之后，其流动性和盈利性需求将表现得更加明显。同时随着我部信贷规模”蓄水池“业务功能的逐渐淡化，我部必须改变目前这种“只买不卖”的业务格局，实行双边报价，双边交易。即根据自身资金成本、市场价格、资金余缺等因素灵活确定买卖时机和价格，以实现票据品种、期限、额度、利率的配比，最大限度地提高库存票据的流动性，从而更灵活有效地运用资金，提高效益，降低风险。

在此基础上，票据营业部要努力朝“做市商”方向发展，每日双向报价，实时交易，增加交易的深度和广度，保持市场的流动性和稳定性。虽然目前我国票据市场引入做市商制度的条件还不是很成熟，但从整个票据市场的长远发展来看，发展做市商制度是刻不容缓的。从发达国家的经验看，做市商制度有一个很长的发展过程，不是一蹴而就的，而且做市商制度最关键的因素在于做市商。票据市场的发展需要一支既能保持市场流通性又能维持市场稳定的中坚力量，工行票据营业部完全有能力也有责任和义务承担起此项重任。

参考文献：

[1] 重庆分部课题组：不断完善区域营销中心功能努力向票据市场做市商迈进，《票据研究》，2004(5)[2]推动中国商业票据市场发展的思考，中国货币网（2004/5/14）

[3] 江淑燕, 对我行票据业务规范与创新的思考, 《票据研究》，2005（2）

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第四篇：工行十项措施支持小企业发展（精选）

工行十项措施支持小企业发展

孙凌燕 李岚 2005.08.17 09:30:00 金融要闻

本报北京8月16日讯 记者孙凌燕 李岚报道 工商银行行长姜建清日前在南京召开的工行小企业信贷业务座谈会上表示，下一步工行要推出十项措施支持小企业发展，同时实现工行小企业信贷业务的可持续发展。

记者从工行有关部门了解到，工行在支持大企业、大信贷客户的同时，也非常重视小企业信贷业务的发展。截至今年7月末，工行有融资余额的小企业3.2万户，贷款余额581亿元。前7个月工行给小企业贷款比年初增加了81亿元，全行累计向小企业发放贷款939亿元。工行信贷管理部的人士告诉记者，1998年，工行就专门成立了服务于中小企业的机构，先后制定了《中小企业信贷工作指导意见》等一系列支持中小企业发展的政策措施。2003年后，为使政策扶持对象具体化、特定化，工行在全国金融系统率先提出以“小企业”作为独立的管理对象，并得到了人民银行和银监会的认可。近年来，该行制定了一系列小企业信贷政策制度，并通过试点逐步在全行推广，工行也由此成为国有商业银行中惟一被银监会确定的小企业信贷业务联系行。

今年，工行又率先将小企业的信贷评估特地从公司法人客户中分离出来，根据其经营管理等方面的特点，建立了一整套适应小企业风险特征的信用评级体系，实现了全流程电子化管理方式。同时总行加大了对小企业信贷业务的调研推动力度。在此次小企业信贷业务座谈会上，不仅明确了支持小企业发展的十项措施，更从战略和银行生存发展空间的角度统一了全行对发展小企业信贷业务的认识。

工行支持小企业发展的十项措施：一是深化梯度式的小企业区域信贷政策。先在民营经济发达，小企业经营比较规范，信用环境好的东部沿海地区，积极发展小企业金融业务，总结和积累经验。同时，加强对中西部地区的分类指导，选择重点分行，在防范风险的前提下积极拓展优质小企业信贷市场。

二是完善适合不同类型小企业融资需求特点的客户信贷政策。例如，对为大中型企业配套或服务的小企业，只要提供合法、有效、易变现的担保，可不受信用等级限制办理融资业务；对小企业持有的由大中型企业签发或承兑的、符合工行总行规定范围的商业承兑汇票，优先给予贴现；对代理大中型企业出口的小型专业外贸公司，在占用被代理企业授信额度的情况下，可不受信用等级限制办理国际贸易融资业务；对在工行只办理国际贸易融资业务的小企业，不再核定授信额度，业务审批通过后直接办理业务。

三是拓宽担保渠道，积极推广适应小企业资金需求特点的信贷产品。在保证抵（质）押物合法、有效、易变现的前提下，积极开办应收账款、存货和其他物权质押，积极探索小企业贷款保证保险，缓解小企业担保难。对为大中型企业配套或服务的小企业，推广保理业务；对资金需求频且少的小企业，推广最高额抵押生产经营循环贷款；对拥有成熟技术及良好市场前景的高新技术产品或专利项目的小企业，以及利用高新技术成果进行技术改造的小企业，积极提供信贷支持。

另外，工行在完善小企业贷款定价体系，对小企业贷款实行按期限管理，创新小企业贷后管理模式，建立独立的小企业金融产品营销队伍，建立独立的小企业贷款考核体制，建立小企业贷款的风险化解和补偿的良性循环机制，完善小企业贷款与其他金融产品的联动机制等七个方面也做出了具体规定。

第五篇：工行南山支行电子银行业务快速发展

积跬步至千里汇小流成江海 ——工行南山支行电子银行业务快速发展

近年来,中国工商银行深圳南山支行明确发展定位，以构建整体营销框架为主体，以高效的售后服务体系为后盾，围绕目标客户和目标市场，打造以整合营销能力、售后服务能力、客户关系管理能力和风险控制能力为基础的核心竞争力，逐步建立持续、健康的电子银行业务长效经营机制。南山支行地处深圳市南山区，辖属地域广、网点多。近几年随着深圳城市重心西移及南山区高新产业、房地产行业的迅速发展，南山区成为新的经济增长热点，市场容量不断扩大，人口迅速膨胀，为南山支行的经营发展带来了新的机遇与挑战。面对新形势、新任务、新目标和新要求，南山支行充分意识到继续依赖传统的扩张物理网点和增加人力资源的方式来满足业务的高速拓展是不现实的，只有推动客户分类经营，进行柜面分流，提高优质客户服务水平，实现资源的最优配置，变简单的数量增长与粗放的规模增长为高效益的集约式增长才是唯一的出路。

电子银行业务具有既能缓解柜面压力、分流低端客户、降低经营成本，又能满足优质客户个性化需求、合理配置网点资源、提升支行经营效益的特点，支行果断选择将发展电子银行业务作为中心工作，逐步培养员工销售意识和销售习惯，不断渗透分类经营、分层服务的发展战略，从而推动支行可持续发展能力的快速提升。

统一认识准确定位

“上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城”。为了提高全行干部员工对客户分类经营的认识，自2004年起，南山支行通过召开经营分析会、宣讲会、研讨会和组织培训活动、深入基层宣传解释、下发调研文章等多种方式，将客户分类经营的概念逐步引入中层干部、基层员工的头脑中，首次将“解决客户排队”的问题提升到“客户分类经营”的发展战略高度，明确把电子渠道定义为“结算主渠道、销售辅渠道”和“拓展、稳定、提升中高端客户的服务平台和核心工具”，摒弃了为销售而销售的短视行为，赋予了电子银行产品营销更深层的意义和更广泛的内涵。电子银行产品不再是单独的、被割裂的个体，而是作为统一的产品服务体系，作为高、中、低端客户全方位的营销服务手段，纳入到支行客户分类经营的大格局中。

在市场细分和客户分类经营的基础上，南山支行按照“支行统一领导、部门分工协作，网点分层负责、全员共同参与”的原则，在横向上，成立了以一级支行行长为首，结算、个人、对公分管行长为主要成员的营销推广领导小组，定位于电子银行业务发展全局，充分发挥指导协调作用；领导小组下设推广小组，以个人部、公司部两个市场部门执行助理、二级支行正副行长为主体，直接负责基层的组织推动、营销指导和过程管理等工作。

在纵向上，从电子银行专管员延伸到网点，建立了网点销售柜员——客户经理——网银专管员的分层营销队伍，网点营销柜员/结算柜员重在营销低端客户，向上推荐中、高端客户；客户经理重在营销中、高端客户，维护中端客户；网点负责人重在营销高端客户，协调网银专管员维护高端客户。健全的组织体系有效改变了依靠少数人营销而形成的电子银行业务发展良莠不齐的状况，实现了各项产品齐头并进的良性发展。

整体规划系统推进

第一阶段是“跑马圈地”阶段。一方面，近年来，随着国内各大银行数据集中工程的完成和统一核心业务处理系统的升级，我行数据集中带来的网银竞争优势（快捷安全的电子化结算网络）正在逐步丧失；另一方面，作为新兴的金融产品，电子银行技术的先进性和产品的多样性没有得到广泛认同，知名度和影响面不够，“旧时王谢堂前燕”，依然未能“飞入寻常百姓家”。从占领市场和推广产品的角度，2004～2005年，南山支行采取用“量”迅速扩张市场的策略，“跑马圈地”，抢占市场份额和有利的市场位置，完成品牌传播目标。

第二阶段是“破茧成蝶”阶段。2005年末，在电子银行市场迅速扩张、电子用户快速膨胀的情况下，电子渠道动户率、使用量偏低，功能使用缺乏深层次挖掘等问题日益成为业务发展的瓶颈，南山支行果断将电子银行业务推广深入到第二阶段。这阶段的工作重心从“量”的扩张转变为“质”的提升，重在提高电子银行动户率，提升电子渠道交易量，扩展功能使用，实现电子银行业务的有效发展。

第三阶段是“因需而变”阶段。本阶段，支行通过全员素质的提高与专业部门、前后台人员的协调合作，大规模推广个性化、高附加值的电子金融服务。根据客户经营状况、资金管理特点和金融服务需求，为客户量身定制，提供个性化、全方位的金融服务方案，满足中高端客户在结算、融资和理财等方面的个性化需求。

差别服务分类营销

南山支行结合区域市场环境特征和市场发展趋势，根据客户消费心理和行为方式进一步细分目标客户市场，针对不同类型的客户群体推介和包装相应产品和功能，实现客户定位与业务定位、客户贡献与资源配置的有机结合。在低端客户中，对于企业低端客户，尤其是小微企业客户，主打对公电话银行、企业网银普及版等渠道，主推网银普及版的查询、回单易、对账、税单功能及网银代发工资功能；对于个人低端客户，重点推介个人电话银行、ATM、自助终端等渠道，主推汇款、转账、缴费等功能，提供标准化服务，节约经营成本。

在中高端客户中，对于优质企业客户、网银普及版的常用客户及柜面交易量大户，主打企业网银专业版，主推账户管理、收款管理、付款管理、财务管理等增值功能；对于个人客户，重点推荐个人网银证书版，主推大额、批量资金支付、网上理财及各类付费增值服务功能，以电子产品稳定、拓展、提升中高端客户忠诚度和贡献度。

南山支行在电子银行业务推广过程中，“八仙过海，各显神通”，创造性地开展了形式多样、成效显著的营销活动。

一是柜面营销。为了充分发挥基层柜员独特的营销优势，支行在全行开展了“多说一句话”活动，扭转了网点柜员埋头受理、机械操作的局面，引导柜员在受理业务的同时，善于捕捉客户需求，将我行电子自助产品、功能向客户进行简单推介和引导，并向客户经理有效输送客户，从而形成了网点柜员发现客户，客户经理发展客户，网点与市场部门相互支撑、相互协作的营销局面。二是组合营销。南山支行以电子银行产品撬动支行业务的全面发展。对于个人低端客户，支行整合了基于灵通卡的ATM、自助终端、电话银行等汇款转账功能的“7×24系列产品”；对于个人中高端客户，支行主推个人网银证书版＋余额变动提醒服务＋贷记卡＋理财产品＋个贷按揭等产品套餐；对于对公低端客户，推广对公电话银行＋企业网银普及版＋电子回单箱＋小微贷款套餐服务；对于对公中高端客户，主推企业网银专业版＋贷款业务＋国际结算＋资金理财等综合一揽子服务。这些产品包基本涵盖了客户结算、资金、管理等需求，延伸了网上银行的特色产品和特色服务，打造了集金融交易、代理销售、理财服务、电子商务和营销推介于一体的综合服务平台。

三是批量营销。作为一种事半功倍的营销形式，几年来，南山支行不遗余力地推动批量营销工作。一方面，支行利用推介会、客户联谊会、知识讲座等多种形式，加强与客户的沟通及信息反馈，宣传顾客看重的核心价值，推介电子银行的强大功能和可靠的安全保障，进行批量营销；另一方面，支行实行“走出去”策略，深入社区、学校、企事业单位，开展面对面的宣传演示，让客户全面、直观地了解我行电子银行产品的业务功能、安全保障和使用方法，提高客户的认知度。

队伍培养核心提升

员工是组织的核心价值，是竞争力提升的决定因素。南山支行高度重视对员工进行电子银行培训，力图打造一支能征善战的销售队伍。几年来，支行持续不断地对管理人员、网银专管员、客户经理、营销柜员、一般柜员等营销群体进行针对性培训，采用“集中培训、现场实习、课后作业、动态考试”的培训模式，从产品功能——业务操作流程——实践操作，紧扣柜面业务受理流程，注重培训内容的实用性和可操作性，收到了十分良好的成效。一是对管理人员、网银专管员，进行电子银行与经营理念、战略转型的培训，使其认识到电子银行对柜面业务的拉动、互补和支撑作用，熟练掌握电子银行各种产品功能，提高对优质客户和高端客户的推广应用能力。二是对客户经理、营销柜员，重点培训电子银行产品、功能，适合的客户群体以及为客户带来的核心价值，提高其营销技巧和操作技能，提高个性化、差异化服务水平，总结典型案例及发现问题快速反映的能力。三是对网点一般柜员，重点进行电子银行产品基本功能的培训，使其能够在柜面快速受理业务，对客户进行简单推介和引导，向营销柜员有效输送客户。

业务推广成效显著 经过两年多的摸索和实践，南山支行电子银行业务取得了突飞猛进的发展，电子渠道使用率大幅提高，网点客户分流工作成效显著，客户分类经营、分层服务效果彰显。

一是主要业务指标快速提升。2003年底，支行电子银行客户4.43万户，截至2006年底，已达到20.64万户，在3年的时间增长了3.7倍；2003年底，支行电子银行交易15.2万笔、交易金额52亿元，到2006年底，已实现交易52.5万笔、231.6亿元，较2003年全年分别增长245％、346％。

二是员工观念得到根本性转变。支行电子银行业务推广以“随风潜入夜，润物细无声”的方式，使员工的销售意识与销售习惯在不知不觉中得到了提高与完善，改变了员工重融资、重操作、轻结算、轻销售的陈旧观念，使客户分类经营的发展战略在员工思想中得到渗透。电子渠道推广已由一种理念转变为一种行动，由行动转化为一种习惯，最终形成支行的一种营销文化，并深入了人心。

三是基层行综合竞争力明显提升。支行电子银行业务的发展，不仅极大地分流了柜面普通客户，提升了中高端客户的满意度、忠诚度与贡献度，使网点资源的使用效率与效益大大提高，拓宽了支行中间业务的收入渠道；更重要的是，支行以电子银行业务为支点，撬动了负债业务、信贷业务、理财业务等多项业务的全面发展，从而提高了基层行的综合竞争力。四是内部管理水平全面提高。由于在电子银行业务的迅猛发展，支行逐步摆脱了柜面业务处理压力大、管理人员无暇分身，网点粗线条管理的现状，大力推行网点标准化管理，全面实施岗位职责明晰化、业务操作流程标准化和风险控制流程化管理，促进网点做到业务发展与内部管理并重，大大强化了内部制度约束力和执行力。◆