如何当好销售经理

第一篇：如何当好销售经理

上海普瑞思管理咨询有限公司

如何当好销售经理 如何当好销售经理
主办：上海普瑞思管理咨询有限公司 时间：2010 年 10 月 23-24 日上海； 11 月 6-7 日深圳 ；11 月 20-21 日北京 费用：2800 元/人（包括授课费、讲义、证书、午餐等）课程背景： 课程背景： 2008 年，突如其来的一场金融海啸席卷全球，所到之处，经济萧条，需求萎缩，市场陷入困境，连北电、摩托罗拉等“大佬级”企业也无一幸免受重创。疾风扫荡知劲草，严冬料峭见春色。2010 年，是经济复苏的 一年，也是企业重整战略方向，寻求突围的一年。“企业发展，营销是龙头；营销发展，团队是关键”，这是很多企业的共识，但是在今年尤其具有重要的 意义，能否在严峻的市场困境下突围，急需一批具有明锐思维的营销带头人以及一支骁勇善战的销售精英队 伍。正如一句广泛流传的话：成功的企业，一般都有高效的团队；失败的企业，一定能在销售团队中找到根 源。如何提高自身的领导技能，如何打造一支卓越的销售团体？这是令大多数管理者向往却又头痛的事情。以往的培训更多地停留在激励团队士气，加强凝聚力，宣扬团队文化等层面，显然已不能满足严峻经济形势 下的挑战。本课程以讲师自身服务的几家财富 500 强企业在华发展经历为基础,以培养优秀营销管理人员为目标，系 统地分析销售及市场的各个环节的特点、策略、技巧，旨在提高销售人员在每一个销售环节分析问题和解决 问题的能力，打开通往成功之门。学习收益： 学习收益： • 按照专业销售的标准来思考和行事。了解销售全过程及各阶段销售工作要点，做到在正确的时间、对正确 的人、做正确的事提高客户访谈的能力，准确确定访谈和销售对象。• 学会运用沟通技巧接近客户、赢得客户的信任并建立关系。• 掌握如何全、准、及时地收集客户购买信息。• 学会挖掘客户的真实需求，提出有竞争力的解决方案。课程内容: 课程内容: 区域营销经理的营销策略与团队建设 第 1 天：区域营销经理的营销策略与团队建设 第一章： 第一章：区域营销策略的制定

一、前言

1、营销工作的核心是什么

二、区域市场的调查与分析

1、市场潜力评估 ① 消费者状况分析 ② 竞争状况分析 ③ 行业分析 ④ 企业自身资源分析

2、区域市场作战全景图 ① 分析现状

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② 设定目标 ③ 制作销售地图 ④ 市场细分化 ⑤ 采取“推进战略”或“蚕食战略” ⑤ 对付竞争者

三、区域市场扩张与保持

1、快速进入区域市场 ① “造势”进入 ② “攻势”进入 ③ “顺势”进入 ④ “逆势”进入 ⑤ 区

域市场核心攻略

2、区域市场扩张策略 ①以价格为主导的挤占策略 ②以广告为主导的挤占策略 ③以渠道为主导的挤占策略 ④以服务为主导的挤占策略 第二章： 第二章：区域营销经理的团队建设 销售主管的心态分析 我们在为谁工作? 我如何才能取得突破? 我想---你的态度 我要---你的方法 我能---你的信心 销售主管角色的认知 测试：你是卓越的领导吗？ 下属的角色---我是经理的好下属 领导的角色---我是下属的好领导 同事的角色---我是员工的好同事 如何完成由参与者向领导者角色的转换? 四项基本功之一---目标管理 测试：你善于制订目标并且管理你的目标吗？ 目标管理的定义几应如何设定目标 目标应如何分解与落实 如何统一个人,部门及公司之间的目标 如何协调不同个人部门之间的目标 目标管理在实施的过程中应注意的问题 四项基本功之二---团队建设 测试：你会怎样组建团队与分派工作 团队建设的特点及对组织的贡献 团队的自主性---意识,习惯与授权 团队的思考性---能力与氛围的培养 团队的协作性---目标,精神与特长的组合 团队建设常见的误区 如何分配团队成员的工作 四项基本功之三---沟通技巧 测试：你会问问题吗？ 你的沟通目的是什么

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你的沟通对象有何特点 面对不同下属,你应当如何选择适当方法 如何选择沟通的时机 如何营造有利的氛围 四项基本功之四---有效激励 测试：你会激励你的下属吗 激励常见的几种误区 马斯洛的”需求论”与激励要素 不同员工所适用的不同激励方法 激励制度的确立与完善 激励的两个层面 激励的十大技巧 激励的四项基本原则 激励过程中应注意的几项问题 第 2 天：区域营销经理的渠道建设与大客户开发 第三章： 第三章：渠道的建设与经销商管理 一．渠道设计的原则与要素 → 外部环境 → 内部的优势与劣势  → 渠道管理的四项原则  → 渠道建设的 6 大目标 二．经销商的选择： ★ 我们要经销商做什么？ → 厂家对经销商的期望 → 理想的经销商应该是 → 选择经销商的标准是 ★ 渠道建设中的几种思考 → 销售商、代理商数量越多越好？ → 自建渠道网络比中间商好？ → 网络覆盖越大越密越好？ → 一定要选实力强的经销商？ → 合作只是暂时的？ → 渠道政策是越优惠越好？ ★ 我们的结论是 → 经销商愿意经销的产品 → 经销商对厂家的期望： → 厂家应尽的义务 → 厂家可以提供的帮助 → 厂家额外提供的服务 ★ 我们的结论是 → 对方的需求，正是你对其管理的切入点 三．经销商的管理 → 渠道营销管理四原则 → 如何制订分销政策 → 分销权及专营权政

政策 → 价格和返利政策 → 年终奖励政策

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→ 促销政策 → 客户服务政策 → 客户沟通和培训政策 → 销售业绩是唯一的评估内容吗？ → 确定业绩标准 → 定额 → 重要的可量化的信息补充 → 产品组合和市场渗透 * 评估年度业绩 → 定额完成率 → 销售政策的认同和执行 → 客户满意度 → 市场增长率 → 市场份额 ★ 讨论：渠道管理中的几个难点 四．渠道冲突的管理 ★ 渠道之间有哪些冲突？ → 市场范围的冲突 → 经营价格的冲突 → 经营品种的冲突 → 经营方式的冲突 → 经营素质的冲突 ★ 渠道冲突的实质 ★ 利益的冲突是 ★ 渠道冲突的应对 → 严格界定经营范围 → 界定价格体系 → 界定渠道的级别（从公司直接进货的不都是一级客户）→ 不同类型渠道不同政策 → 新经销的扶持与老经销管理上的人性化 → 对我们的业务员严格要求 课堂演练： 第四章： 第四章：大客户的开发与维护 前言： 前言：大客户管理的概述和发展 → 什么是大客户 → 大客户是如何形成的 → 为什么要对大客户进行管理 → 大客户管理发展模型及阶段 → 区域运作模型 客户开发与销售谋略： 客户开发与销售谋略： 一．知己知彼 1.我们销售的是什么 2.我们的优势是什么 3．我们的不足是什么 4．谁是竞争对手 5.客户是谁 6.客户为何会选择我们 二．不战而胜

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1.三种不同层次的竞争 2.三种不同方式的竞争 3.整合资源，确立优势 4.锁定目标，不战而胜 针对不同客户的销售模式 一.营销模式决定企业成败 1.创新思维的建立 2.侧重成本控制的销售模式 3.注重双赢的营销模式 4.看重长期合作的营销模式 5.突出客户感受的营销模式 二.有效的客户需求分析与销售模式建立 1.客户的潜在需求规模 2.客户的采购成本 3.客户的决策者 4.客户的采购时期 5.我们的竞争对手 6.客户的特点及习惯 7.客户的真实需求 8.我们如何满足客户 针对大客户的 SPIN 顾问式销售方略 一.传统销售线索和现代销售线索 二.什么是 SPIN 提问方式 三.封闭式提问和开放式提问 四.如何起用 SPIN 提问 五.SPIN 提问方式的注意点 如何了解或挖掘大客户的需求 引言：赢得客户信任的第一步—客户拜访 一.初次拜访的程序 二.初次拜访应注意的事项： 三.再次拜访的程序： 四.如何应付消极反应者 五.要善于聆听客户说话 1.多听少说的好处 2.多说少听的危害： 3.如何善于聆听 六.了解或挖掘需求的具体方法 1.客户需求的层次 2.目标客户的综合拜访 3.销售员和客户的四种信任关系 4.挖掘决策人员个人的特殊需求 如何具体推荐产品 一.

使客户购买特性和产品特性相一致 二.处理好内部销售问题 三.FAB 方法的运用 四.推荐商品时的注意事项 1.不应把推销变成争论或战斗 2.保持洽谈的友好气氛

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3.讲求诚信，说到做到 4.控制洽谈方向 5.选择合适时机 6.要善于听买主说话 7.注重选择推荐商品的地点和环境 五.通过助销装备来推荐产品 六.巧用戏剧效果推荐产品 七.使用适于客户的语言交谈 1.多用简短的词语 2.使用买主易懂的语言 3.与买主语言同步调 4.少用产品代号 5.用带有感情色彩的语言激发客户 大客户销售人员的自我管理和修炼 一.时间分配管理 二.成功销售人士的六项自我修炼 1．建立在原则基础上的自我审视的修炼 2．自我领导的修炼 3．自我管理的修炼 4．双赢思维人际领导的修炼 5．有效沟通的修炼 6．创造性合作的修炼 讲师介绍: PHILIPS： 讲师介绍: PHILIPS：实战营销专家 北京大学经济系研究生；美国南加州大学（USC）工商管理硕士； 营销学、客户分析学、谈判技巧专家，资深营销管理培训师。曾任荷兰飞利浦、德国西门子,法国施耐德等国际知名公司的经销商管理、大客户经理、销售经理、市场总监 等职位。目前仍就职于财富 500 强企业，担任大中华区的营销管理工作。具有丰富的商业实战理论基础与实践经验，包括渠道管理、大客户管理、销售技巧、商务谈判、销售团队建 设、等全方面流程培训，拥有丰富的针对中高层管理人员和一线销售人员进行培训和管理的经验。以独到的 管理营销经验，讲解结合互动、情景式培训，基础知识与实际运用并重，注重受训人员的感悟及参与。培训 方式灵活，语言幽默精辟，培训现场学员参与性强，气氛热烈，广受参训学员的强烈好评。已开设的部分优势培训项目:、、、已开设的部分优势培训项目:《职业经理人资格认证》《工业制品的销售与队伍建设》《经销商管理》《中层 营销管理人员的管理技能》《团队管理》《双赢谈判技巧》《大客户管理》《激励技巧》《目标管理》《市、、、、、、场营销》《销售技巧》《绩效管理》《情景管理的艺术》等；、、、曾培训或咨询过的企业有： 曾培训或咨询过的企业有： IBM 中国有限公司、ABB 集团、华为、中兴通讯、海格、青岛中化实业、奥林巴斯、联邦快递、汇丰银行、长 城集团、万丰奥特控股集团、西安德宝、江苏华通、天津市达恩机电等。北京市城乡贸易集团、华普超市、中国邮政邮购局、十省市邮局、中国电信、北京启明星晨三和国际集团有限公司、鹏达房地产开发有限公司、柯尼卡美能达商用科技制造

（香港）有限公司、中信物业、信统光电科技（深圳）有限公司、深圳天华会计 师事务所有限公司、深圳康冠电脑技术 KTC 有限公司、深圳市朗宁通信技术服务有限公司、深圳航嘉电源技 术有限公司、TCL、广州海欧卫浴用品股份有限公司、江铃汽车、中国网通、友邦保险、中电集团、海南马自 达、广州壹时代、深圳恒波通讯。金碟软件（中国）有限公司，广东万家乐燃气具有限公司，商业银行。中 国移动通信集团等。

第二篇：怎样当好网格经理

怎样当好网格经理

长沙分公司麓谷分局西站区域营销中心李宣

随着“农村信息化，城市网格化”工作的推进，网格经理在支局、在分局、在县市局，乃至在整个集团公司的作用日益显现。网格经理如何样使自己综合素质迅速提高，成为一名合格的职业经理人，这将长期成为一个焦点话题。我想，一名好的网格经理，应该从以下四个方面做起：

一、心系三个“什么”，拥有积极进取的心态

态度决定一切，一位员工拥有一个积极进取的心态，特别是一位长期面对客户，经常与客户打交道的网格经理拥有积极进取的心态是尤为必要的。我们只有时刻提醒自己，时刻反问自己，才能不断进步，不断贴近客户，满足客户的需求。

1、到这里为“什么”？我们今天应聘了网格经理岗位，也随之成为了一名职业经理人。我们为什么要选择这个岗位，自己的优势在哪里，劣势又是哪方面等等。

2、在这里干“什么”?既然选择了网格经理这个岗位，接下来就是怎么做的事。网格的确存在很大的差异化，有些网格新建楼盘比较多，有的专业市场为主，有的他网竞争十分激烈等。总之，我们坚信，只有做才出效果。

3、走了以后留下“什么”?最后就是做得怎么样的问题。我在这个岗位上干了几年、甚至十几年以后，我给我的客户，我的后来同事，我们的企业留下了什么呢？

到这里为“什么”？ 在这里干“什么”? 走了以后留下“什么”?这三个“什么”，既是我们工作的点点滴滴的积累，又是我们人生片段的重要组成部分，谁又不希望自己的人生更加璀璨夺目呢？

二、以网格系统作指引，细分网格单元

城市网格化就好比农村的“分田到户”，你去种什么，如何样打理，最后收成怎么样，这三个方面都是我们时刻关注的，我们要彻底改变过去那种“靠天收”的观念。

1、种瓜得瓜，种豆得豆，要多种。特别是这对于目前的一些转型业务，行业应用，我们连自己都很陌生，客户也只有一种朦胧的意向，我们不去“种”，又怎会有“收”呢？我看目前绝大多数网格经理都停留在办公室打打电话，处理些宽带续费、欠费催缴、各种派单等方面，偶尔为客户送送发票，这些都是最基础的必修课。真正的优秀网格经理应该是扎扎实实紧盯网格，对网格单元进行分解，分析客户需求，为客户制订需求方案，引导客户正确消费，提升电信品牌价值。

2、持之以恒，勤打理。面对自己的“责任田”收成，既是企业的收入源泉，也是自己的工资保障。我们需要做的细分网格单元，梳理中小企业，挖掘潜在客户市场。譬如说罢：一个做门业的老板，你说他周围有多少相关产业？有提供板材的，有提供锁具的，有提供胶质的，有配送的，等等。小到一颗螺丝钉都可能有好几家供应商。我们只有挖掘这些市场，才能不断扩大客户群。

三、加强团队协作精神，消除抱怨

经理经理，顾名思义就是经过你去理顺一些事情。我们作为一名网格经理，在工作和现实过程中，肯定会遇到资源、资费、套餐政策等方面的问题。好多网格经理一碰到这些麻烦，除开抱怨之外还是抱怨。如何样去理顺这些事情，在这理顺的过程中需要团结协作。客户一般只管提出需求，我们要与客户进行团结协作；碰到资源线路方面的问题，我们要与社区经理进行团结协作；碰到资费套餐等方面问题，我们要与支撑管控台席进行团结协作„„一名好的网格经理，肯定是一位讲团结、重协作的经理。

四、努力把自己打造成网格中的一张名片

我清楚地记得，我在1999年任康普接配线车间主任时，仓库管理员问我：“怎么样才能使仓库管理工作做得更好？”我当时只说了一句：“你能让不是管理仓库的人员到库房领得想要的东西到，你的工作就做好了。”我们今天肩负网格经理的使命，在你的网格，每一位客户，需要办理通信方面的业务时，他如果第一个想到是中国电信，第二个想到的是你，那你的工作也就做好了。真正做到了客户、中国电信和你充分融合，真正做到了家喻户晓，你就代表了中国电信，你就成了网格中的一张最权威的电信名片。

每一个网格都有每一个网格的特点，我们每天都在推销自己，而不是单纯的推销产品，我们要努力将自己塑造成企业的品牌形象。面对着“跨越蓝图”，面对着“天翼腾飞”，我只想忠心地问您一句——你准备好吗？

2010.7.6

本报讯近日，中国电信江苏省大丰分公司在全面完成一季度天翼发展任务的基础上，及时总结经验推陈出新，全力推出三项举措，力促二季度天翼的快速发展。

这三项举措是：网络建设网格化。C网的网络建设情况直接影响到客户感知度，影响到天翼的发展。为全面实现网络质量的提升，快速打造天翼优质品牌，大丰分公司在一季度工程建设的基础上，再掀C网网络优化活动高潮。公司维护安装部按照年初制定的工作目标，参照当前工程进度，重新对网络优化和基站建设进行了网格化定位。各建设单位梳理出阶段性目标，整理出当前工作中的主要难点热点问题，制作成图表网格挂墙作战，责任分片明确到人。公司成立工程

建设前期协调小组，聘请谈判“专家”，专门负责协调解决基站施工中的各类赔偿和手续问题，有效提高基站建设速度。成立网络质量监控小组，坚持每天现场监测、两天书面上报的制度，及时通报工程进展情况和网络质量指标，有效推动网络优化质量的提升。

目标市场网格化。在总结一季度经验的基础上，该分公司进一步细化天翼市场，对全市客户进行深度梳理，选定目标市场，落实到人。公司规定前端各业务单位以周、旬、月为单位，列出清晰的发展计划表，对目标进行定位，责任落实到人。如，天翼团购项目的洽谈，各业务单位要明确目标、进度表、团购关键对象、客户经理及牵头负责人等内容，并及时将营销目标、推进时间表、执行人员以表格方式细化后，报市场营销部统筹协调，以便公司领导及时解决资源、人员等方面的问题。

宣传渠道网格化。为营造“天翼人人知、人人知天翼”的发展氛围，公司着力提升渠道作用，实现渠道宣传的网格化管理。对政企客户，以客户经理一对一上门为主，辅以公司其他部门的信息共享平台，及时找到最大可能的目标客户进行针对性宣传，提高天翼在政企客户中的团购成功率；对城区家庭客户，通过社区经理上门和10000号外呼相结合的方式，从广度上加以宣传造势，全面铺展天翼的知晓度；对农村市场，公司安排专门人员挂钩蹲点，深入农村统包所，分片包干负责，采取上门宣传和人员外呼，结合与村组干部“共赢”发展的优势，在农村市场营造出天翼家喻户晓的发展环境。二季度，公司还将采取更加有力的措施，增强社会代办渠道的宣传作用和影响力。公司组织专门人员对社会代办渠道加以业务指导，在人员培训、业务支撑、政策扶持等方面，积极为社会代办渠道创造良好的发展条件。

日前，中国电信江苏连云港分公司创新营销思路，推行网格化营销。

连云港分公司的网格化营销是以公众客户和小商客用户为主体，以城区各路段围成的区域为基本单位，将城区划分成数十个网格状的单元，城区内的所有公众客户和小商客用户按照路段属性归属到相应的网格中，通过对网格内的客户精确化管理，构建以目标管理和客户管理为核心的考核机制和以客户为中心的营销运营体系。

该分公司推行网格化营销旨在实现“区域全覆盖、客户全触及、市场全掌握”的目标。为此，该公司对网格的发展作出了详细规划：第一阶段，以区域经济情况、客户分布的集中度为原则，规划出合理的网格，在网格内推行网格经理制；第二阶段，营销工作转入深度开发阶段，着重指导网格经理制订工作计划，深挖重点客户、难点客户，特别是异网客户；第三阶段为精细化开发阶段，重点对电子档案记录的全部客户进行精细化归类、分析，提炼出针对每类客户群体的营销指导方案，并将其在各网格内迅速复制，取得精确的市场开发效果，进而达到“市场全掌握”的最终目标。

(徐雪峰 人民邮电报)

第三篇：工作-如何当好人力资源部经理

如何当好人力资源部经理

一、明确人力资源管理的基本管理

管理是科学，科学由原理组成。

人力资源管理作为管理学的一个分支，和其他管理领域一样，人力资源管理也必须遵循相应的管理规律，才能做到科学化、功能化、效率化。人力资源管理的基本原理包括：

1、增值原理

增值原理是指对人力资源的投资可以使人力资源增值，而人力资源增值是指人力资源品位的提高和人力资源存量的增大。

我们知道，人力资源是指社会劳动者的劳动能力，而劳动能力的提高主要靠两方面的投资，营养保健投资和教育培训投资、其中更为重要的是教育培训投资。要想使企业中的员工提高其生产效率和生产能力，就必须对其进行业务培训。

2、激励原理

激励原理指的是通过对员工的物质的或精神的需求欲望给予满足的允诺，来强化其为获得满足就必须努力工作的心理动机，从而达到充分发挥积极性，努力工作的结果。

人在工作过程中是否有积极性，或积极性有多高，对于其能力的发挥程度至关重要。我们知道，人的能力只有在工作中才能发挥出来。人所拥有的能力和他在工作中发挥的能力往往是不等量的，这除了受到诸如工作环境的好坏、工作条件的良好程度，以及单位或组织内人际关系(包括上下级关系、同事关系)的协调、配合情况等客观因素影响之外，还要受到人的积极性的发挥程度这一主观因素制约。在客观因素相同的条件下，主观因素是个人能力发挥的决定性因素。

人力资源管理者的任务不只是以获得人力资源为目标，人力资源管理者在为单位或组织获得人力资源之后，还要通过各种开发管理手段，合理使用人力资源，提高人力资源的利用率，为此就必须坚持激励原理。

3、差异原理

人力资源管理的根本任务是合理配置使用人力资源，提高人力资源投入产出比率。要合理使用人力资源，就要对人力资源的构成和特点有详细的了解。“知己知彼，百战不殆”。人力资源是由一个个劳动者的劳动能力组成的，而各个劳动者的劳动能力由于受到身体、受教育程度、实践经验等因素的影响而各自不同，形成个体差异。就个体能力来说，这种差异包括两方面：一是能力性质、特点的差异。二是能力水平的差异。“用人之长，避人之短”是人力资源管理的基本原则。

承认人与人之间能力水平上的差异，目的是为了在人力资源的利用上坚持能级层次原则，大才大用，小才小用，各尽所能，人尽其才。在人力资源管理中，差异原理指的是：具有不同能力层次的人，应安排在要求相应能级层次的职位上，并赋予该职位应有的权力和责任，使个人能力水平与岗位要求相适应。

4、互补原理

在现代社会中，任何一个人都不可能孤立地去做事，人们只有结成一定的关系或联系，形成一个群体才能共事。因此，群体内部的关系如何，直接关系到该群体所承担任务的完成好坏。

现代人力资源管理要求，一个群体内部各个成员之间应该是密切配合的互补关系。人各有所长也各有所短，以己之长补他人之短，从而使每个人的长处得到充分发 挥，避免短处对工作影响，这就叫做互补。

个体与个体之间的互补主要是指以下几个方面：性别互补、能级互补、年龄互补、气质互补。

5、动态原理

动态原理指的是人力资源的供给与需求要通过不断的调整才能求得相互适应；随着事业的发展，适应又会变为不适应，又要不断调整达到重新适应，这种不适应—适应—再不适应—再适应的循环往复的过程，正是动态原理的体现。动态原理使我们认识到人力资源规划的重要性。

当前企业面临的情况是外部环境变化万千，而组织要生存与发展，必须有一支规模适当，素质较高的员工队伍，如何在组织需要的时候和需要的岗位上及时得到各种需要的人才，是组织增加竞争力，实现战略目标的关键。为此，必须对组织当前和未来各种人力资源的供求进行科学的预测和规划。

二、让工作变得快乐——人本管理

不同的管理理念导致不同的管理方式；不同的管理方式导致不同的管理结果。

人本管理是以人为本的管理。它把人视为管理的主要对象和企业最重要的资源，尊重个人价值，全面开发人力资源，通过企业文化建设，培育全体员工共同的价值观。运用各种激励手段，充分调动和发挥人的积极性和创造性，引导全体员工去实现企业的经营目标，依靠全体员工的共同努力促进企业的不断发展。

1、尊重和欣赏员工

尊重和欣赏你的员工，是实施人本管理的前提条件。每个人都渴望获得别人的尊重和欣赏，你的员工也不例外。学会尊重和欣赏你的员工，是企业走向“以人为本”的柔性管理的第一步。

当你的员工向你提出工作建议时，这个建议可能并不符合公司的实现情况，但他向你提出建议本身就应该得到尊重和欣赏。你应该尊重他的诚恳和责任心，同时也要欣赏他的勇气。当员工所提的建议受到了尊重和欣赏时，这种正面激励作用会促使员工去提出更好的更切合公司实际的建议。如果员工的责任心和勇气受到了打击，员工会倾向于被动地接受工作，毫无工作主动性而言，这种情况又如何让管理者更好地开展工作呢？

其实在企业中类似的小事还有很多。如果管理者换个眼光，从尊重和欣赏的角度来观察员工的工作，你就会发现每位员工都有很多可圈可点的优点和特长。如果将这些优点和特长不断地加以放大，并且在团队内部不断的传播，这些优点和特长就会成为所有组织成员的共同财富。

尊重和欣赏员工是对员工进行的感情投资。所谓人本管理实际上就是严格管理的感情投资的结合。

2、人才管理的层次

研究人本管理的管理学家认为，人本管理在管理实践中有不同的形态，并且这些形态具有层次性。目前，较为普遍的是把人本管理分为五个层次，即情感沟通管理、员工参与管理、员工自主管理、人才开发管理和企业文化管理。

3、重视员工的精神待遇

员工的待遇包含两个部分：物质待遇和精神待遇，有时也称外在待遇和内在待遇。物质待遇主要指薪酬待遇，如薪酬、福利、津贴、奖金和股票期权等；精神待遇是指工作的胜任感、成就感、责任感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等。员工除了有物质待遇的需求以外，还有精神待遇的需求。

员工会通过对物质待遇和精神待遇的评估，来判断他们的努力是否得到了公司的 充分回报。由于精神待遇的隐蔽性，员工往往会用对物质待遇不满的抱怨表达对精神待遇的不满。

管理者经常会在没有弄清员工的抱怨之前，就盲目提高员工的和物质待遇。当然，提高物质待遇可以暂时弥补员工对精神待遇的不满，但它并不能从根本上解决由于员工对精神待遇不满而造成的管理上的冲突。所以说，用提高物质待遇的方法来弥补精神待遇的不满是得不偿失的。如果长此以往，公司的薪酬管理还可能陷入恶性循环。

公司管理者只有明白精神待遇的重要意义，才能全面把握员工的需求。管理者可以通过改善员工管理来提高员工对精神待遇的满意度。另外，赋予员工管理和控制自己工作自由的权利，也可以为提高员工精神待遇的满意度起到积极作用。

4、员工参与管理

要想让员工对工作总是充满主动性和创造性，让员工参与管理是一个很好的方法。员工参与管理以后，管理者不是自上而下地发号施令，而是鼓励员工勇于探索、勇于尝试，即使出现偏差也不过分苛求员工；同时，通过培训和教育，使员工逐步提高知识技能和决策水平，并对自己的决策负责。

对于不同岗位、不能能力的员工，可以在不同程度上让他们参与组织决策及各级管理工作的研究和讨论。处于平等的地位商讨组织中的重大问题，可使下级和员工感到上级主管对他们的信任，从而体验出自己的利益与组织发展密切相关而产生的强烈责任感。管理者与下属讨论企业的问题时，对双方来说都是提供了一个取得别人重视的机会，从而给人们一种成就感。多数员工会因为能够参加商讨与已有关问题的行为而受到激励。正确地参加管理既对个人产生激励，又为组织目标的成功提供了保证

谨记：尊重和欣赏你的员工，可以从最简单的方法开始做起。不要吝惜你的语言，如果你真诚地赞美每个人，那么这就足以促使员工们更加友好交往和努力工作。

三、领会现代人力资源管理与传统人事管理的区别

知古通今，才能预测未来。

我们知道，现代人力资源管理是在传统人事管理的基础上发展起来的，是新型的人事管理，作为人力资源部门的领导，必须对这个变化过程有清醒而明确的认识，通晓二者之间的差异，这样才能有信心的迎接挑战。与传统的人事管理相比，人力资源管理具有以下特点：

1、以人为本。

传统人事管理以事为中心，要求人去适应事，始终强调个人服从组织需要，服从事业的需要，而很少考虑个人的专长、兴趣及需要，而以人为本就是把人当成组织中最具活力、能力性和创造性的要素。人是组织得以存在和发展的第一的、决定性的资源。组织的人力资源管理就是围绕人这一要素，为他们创造各种能充分施展其才能的条件，提供各种机会，使每个人都能在一种和谐的环境中尽其所能。以人为核心的管理，就要尊重人、关心人；以人为核心的管理就要树立为人服务的观念。当组织内的员工受到尊重时，他们就能体会到自己是组织的主人，有利于他们产生对组织目标的认同感；给员工提供服务，不仅能强化员工的主人翁意识，而且有助于员工集中精力做好本职工作。

2、把人力当成资本，当成能带来更多价值的价值。

传统的人事管理较多地将人力视为成本，算人头账，而较少算人力账，把人力仅仅看成是成本，是一种负担，这是对人的一种消极看法；把人力当成资本，是对人的一种积极能动的看法。对人力的不同看法，必然导致不同的管理。把人当成成本就会把注意力放在节约成本，采用低工资、少福利、慢增长、少用人上；而把人力当成资本，就会把注意力放到如何使人力发挥出更大的作用，创造更大的效益上，就会把提 高人力素质，开发人的潜能作为人力资源管理的基本职责。显然，前一种管理是传统的人事管理，而后一种管理才体现出了人力资源管理的基本特征。

3、把人力资源开发放到首位，传统人事管理重使用而轻培育。

也就是只注重使用人现有的才能，而不注重开发人的才能，增加人力资源储量。而人力资源管理则不同，它把人力资源开发放到首位。但这并不意味着就不重视人力资源的使用管理。使用是目的，而开发是手段，开发人力资源的目的是为更好、更有效的使用人力资源，也是为了在使用过程中产生更大的效益。要使人力资源在使用过程中产生更大效益，就必须大大提高人力资源的品位，开发人的潜能。知识更多、技能更高、积极性、创造性更强的人，创造的效益就更大。正因为如此，人力资源管理把开发人力资源放在首位，使用之前要进行开发，使用过程中还要不断开发，把开发人的潜能，不断提高员工的政治业务素质贯穿于整个人力资源管理过程，这是人力资源管理与传统人事管理的重大区别之一。

4、人力资源管理被提到组织战略高度来对待。

组织战略是指组织为自己所确定的长远性的主要目标，以及为实现此目标而选择的主要行动路线和方法。战略目标着眼于未来，它协调组织内各职能部门的相互配合关系，保证组织的均衡持续发展，并引导组织变革创新，以适应新的形势变化。一个组织不仅要制订总体战略，而且还需制订各种职能战略，以保证和支持总体战略的实施。职能战略包括人力资源战略、经营战略、成本战略、产品战略、研究开发战略等。在这些职能战略中，人力资源战略为其他职能战略提供人力资源支持。可见，组织中的任何战略决策，都需要人力资源战略决策予以支持和保证。因此，人力资源管理在组织内被提高到组织战略决策高度对待，而不是只当事务性工作看待。

5、人力资源管理部门被视为生产与效益部门。

传统人事管理部门被视为是非生产，非效益部门，而现代人力资源管理则认为，无论是生产三要素(资本、人力、土地)或生产五要素(人、财、物、信息、时间)，人力资源都是生产要素之一。在各种生产要素中，财、物、信息、时间都属于被动的、消极的要素，只有人力这个要素是主动的、积极的、创造性的要素。人力资源在生产过程中，通过对其他生产要素的加工改造和利用，使它们变成对人类有用的财富。财富的形式和数量，是由人力在生产过程中的使用状况决定的。因此，对人力资源的管理是真正的生产管理、效益管理。人力资源管理部门是生产部门和效益部门。

谨记：人力资源管理将逐渐从战略的“反应者”转变为战略的“制定者和执行者”

四、了解公司组织结构的设计原则

知己知彼，百战不殆。

作为公司中的一名管理者，你的位置在哪里？你通常要和哪些部门打交道？你所在的人力资源管理部门在公司的地位如何？对这些问题，作为一名人力经理，你必须有清醒的认识。

有关公司组织结构的设计，管理学界提出了三种基本方案，即人们通常所说的职能型组织结构、事业部型组织结构和矩阵型组织结构。但实际上，许多公司的实际组织结构都是以这三种方案中的某一种为基础进行变通的结果。

1、职能型组织结构

它的特点是组织中各种职务按垂直系统直线排列，各级主管人员对所属人员拥有一切职权，组织中按照各个不同的职能分成若干个部门。

职能型组织结构，一般被只有单一产品或少数几种产品、面临相对稳定的市场环境中的企业采用。这种组织结构有利于最高管理者的决策。

它的优点是：职能部门任务专业化，可减少部门间的纠纷，避免工作重复；发展 职能专长，这对许多职能人员是很有激发力的；降低管理费用，这来源于各项职能的规模经济效益。

它的缺点是：职能眼光偏于狭隘，公司不能对顾客迅速变化的需求做出及时的反应；一个部门难以理解另一个部门的目标和需要；职能部门之间的协调性差；不利于在管理队伍中培养全面的管理人才，因为每个人都力图往本专业的纵深方向发展。

2、事业部型组织结构

它的特点是组织根据一定的标准(如产品、地域等)设立多个事业部，各个事业部拥有各自独立的产品和市场，实行独立核算。

公司可根据各种不同的情况来进行事业部型组织结构的设计。如麦当劳公司，是根据所在国的管理特点不同，将自身划为若干地理区域的。而P&G公司是按产品的类别进行划分事业部的。一般的银行，则是以顾客类型为依据来划分的。

事业部型组织结构，一般适应在具有较复杂的产品类别或分销网络的公司中采用。这种公司一般是市场推动型的，需要以一种分权的方式来进行决策。在事业部型组织结构中，决策可以在较低的组织层次中做出，这样就比集权的组织更有利于做出快速的反应。

这种组织结构的优点是：它能确保决策的进行更加迅速，并促进全面型管理人才的发展；各事业部间的竞争会激发员工的进取心；它能从所有的职能中汇集所需的技能，以便更好的满足产品、顾客、地区或分销的需要。

它的缺点是：它可能会增加管理费用；会出现资源使用上的重复配置；容易滋长本位主义。事业部之间的竞争，可能给管理人员带来一定的心理压力。

3、矩阵型组织结构

它的特点是把按职能划分的部门和产品(或地域、顾客)划分的部门结合起来组成一个矩阵，这种组织结构形式的特点是打破了传统的单一命令、统一指挥原则，使一个员工属于两个或两个以上的部门接受双重领导。换句话说，一名员工既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加产品或项目小组的工作。

其优点是：它能对特定的顾客需要做出反应；它能对员工提供满足感，因为它允许员工经常更换项目小组，从而接触各种不同类型的顾客需要；它在发挥人的才能方面具有很大的灵活性。

其不足是：它在资源管理方面存在复杂性；当管理人员对员工没有直接权力时，存在产生混乱或冲突的可能性；同时，这种多头指挥，易导致责任不清；下级汇报工作的路线模糊，也可能给员工带来心理压力。

从以上三种组织结构中，你可以清楚地了解到你所在的人力资源管理部是公司中极为重要的、不可缺少的职能部门，在公司的管理层中占有举足轻重的地位。

谨记：组织结构是死的，人是活的，要根据实际情况实施不同的组织结构。

五、与上司、同事和下属相处的技巧

假如说组织是军队，你就是参谋；假如说组织是球队，你既是教练员，又是运动员。

简单的说，人力资源管理的内容就是处理和解决与人有关的事和与事有关的人，因此，善于与他人相处，建立起良好稳定的人际关系不仅是工作本身的需要，而且也是你的事业最终取得成功的前提。作为人力经理，通常要处理好以下几层关系：

1、助手和参谋

人事主管在与上级的关系中，最主要最直接的关系是你的老板，因为你要随时与他联系，就公司人事制度与政策人事关系与问题的处理与他交换意见。可以说，你在和他的关系上，扮演着助手和参谋的角色。

每一位老板都有自己独特的工作作风和生活习惯，这些你应善于在日常工作交往中观察和掌握，这将有助于培养你和老板在工作中的默契与和谐。

2、服务者和监督者

人力资源部经理在公司内部还要善于处理好与其他职能部门主管的关系，这也是人事主管在组织是人际关系的主要方面。在日常工作中，一方面，人力资源管理部所管理的内容要通过各种职能部门贯彻下去，并通过各职能部门进行信息反馈，所以人力资源管理的服务功能决定了其他职能部门都是你的服务对象，你和你的部门同仁应树立良好的服务意识，为公司的发展向公司的员工提供优质的服务；另一方面，作为权力部门，还担负着对各职能部门劳动与人事工作的检查和监督的任务。人事工作是与人的利益联系极为密切的工作，群众性和敏感性极强。所以，要帮助各职能部门主管正确理解公司各项人事制度与政策，并最终达成共识，避免出现政策与制度无法顺利贯彻下去的局面。如果一旦产生意见分歧，应从大处着眼，力争“求同存异”，把矛盾冲突带来的不良影响减少到最低程度。此外，需要强调的是，作为同是公司管理层的管理人员，齐心协力地为公司的发展做出贡献，不搞小圈子，是至关重要的。记住：有损于公司形象的话不说，有损于他人形象的话不说，需要为员工保密的个人信息与资料不说。

3、自律者和示范者

人力经理在管理直接下属的过程中，应注意发挥人事管理部门成员在组织的“示范效应”。要达到这个目的，你就应该在要求自己做到“严于律己”的同时，把律己的影响力辐射到你的周围，在本部门的所有成员中产生反响。要让公司员工感到，公司中每一位人事管理者既是一个组织中人事制度与政策的制定者，同时又是模范的执行者。为了在部门中真正起到鼓舞作用、吸引作用、导向作用和榜样作用，你应注意以下几点：

(1)、要了解你的下属在关心什么，干些什么，需要什么，并尽力满足他们的合理要求。

(2)、要想赢得下属的敬重，首先要尊重下属，要懂得你的权威不在于手中的权利，而在于你的下属的信服与支持。

(3)、要学会利用各种机会和方式使下属清楚：你知道他们干得好或坏。

(4)、做到从内心深处喜欢本部门所有的人。切记：“信赖导致信赖，怀疑导致怀疑。”

4、运动员与教练员

人事主管对组织内部的全体成员而言，是组织利益的代表，你的职责范围覆盖到对所有员工的管理。这是与其他部门主管在职能范围方面的重要区别。因此，在日常工作中，你既要像运动员那样，和全体员工一起向着共同目标努力冲刺，又要像教练员一样，随时对员工给予指导和帮助，鼓励他们向终点冲击。对此，成功的人事主管做了如下八项建议：

(1)、要注意依靠大家办事，经常提醒自己：“我们”比“我”更重要；

(2)、要知道被领导者总是以领导者的言行来决定自己的行为；

(3)、首先不是去管理员工的行为，而是要争取他们的心；

(4)、要让公司中每一位成员都对公司有所了解，逐步增加透明度，培养员工的群体意识；

(5)、要设法不断强化所有员工的敬业精神，使其知道：没有工作热情，学历、知识和才能都等于零；

(6)、如果下级都对你敬而远之，你将成为“孤家寡人”，因此要平易近人，和员工 打成一片；

(7)、要多和员工谈心，但最好以对方关心和喜欢的事为话题，千万不要滔滔不绝地吹嘘自己；

(8)、要严格做到组织目标和个人目标的统一，并努力把人们“导向”目标，因为员工看不到自己的前途，就没有干劲。

谨记：企业中最难的莫过于对人的管理，因此，应作到知人善用并非易事。

六、为自身职责定位

只有明确职责才能有的放矢地做好工作。

人力资源管理部门的最终职责是促进企业目标的实现。从“人”和“事”的角度讲，是要达到“人”与“事”，“人”与“人”的和谐，这种和谐会带来生产效率的提高，从而达成最终目的。具体来讲，人力资源管理部门负责向直线管理部门提供人事方面的专业帮助，在工作过程中，人力资源管理部门主要执行以下三种不同的功能：

1、直线功能

人力资源管理人员在人事部门中以及在服务场所(比如工厂的餐厅)以直接指挥别人活动的形式执行直线管理功能。换言之，他们在人事部门中所使的是直线职权。此外，人事管理人员还有可能行使一种暗示职权。这是因为直线管理人员知道，人事主管经常有机会甄选等人事领域的问题同高层管理人员接触。结果，人事主管的“建议”经常被看成是“上面的意思”。这种暗示职权对于那些受到人力资源问题困扰的主管人员来说，显得尤其有分量。

2、协调功能

人事管理者还履行人事活动协调者的功能，他们的这种职责通常被称为控制功能。

3、职能功能

职能功能(换言之，为直线管理人员提供服务和帮助)是人事管理工作中最基本的内容。例如，在雇佣、培训、评价、建议、晋升和解雇等方面提供人事帮助。其中还包括各种福利项目(健康与意外保险，退休金计划和带薪休假等)的管理，在遵守公平就业机会和职业安全法律方面对直线管理人员进行协助。

此外，在处理雇员申诉和劳资关系问题上，人事管理人员和人事部门也起着重要的作用。最后，作为人事管理人员及人事部门的提供服务活动的一部分，他们还要执行“创新者”的功能，为直线管理人员“提供当前最新发展趋势以及解决问题的最新方法方面的信息”。例如，目前大家对建立质量改进小组和为雇员制定职业发展计划比较感兴趣，人事管理者就要站在这种趋势的最前列，帮助组织来实施必要的计划。

职能功能是人力资源管理部门的一个主要职责，在一个规模较大，各种人力资源服务功能齐全的组织中，人力资源管理部门主要包括以下人员：

薪资与福利管理人员；就业与招募主管人员；专业培训人员；雇员关系专门管理人员；安全主管人员以及工作护理人员。现将各类职位的职责举例如下：

(1)、雇员招募：

广开渠道，通过各种方式(如广告、就业服务机构、校园招募等)经常性的搜寻各种不同的类型的，不同专业的合乎组织要求的求职者。

(2)、工作分析：

搜集并审查与工作职责有关的详细信息，并进行有效的分类处理，最终形式各个岗位的工作说明书和工作规范。

(3)、培训开发：

根据企业的业务需求以及员工现有的素质进行各种方式的培训，并对培训效果进 行评估，对高层管理人员则进行深层次的开发。

(4)、绩效考评：

定期对组织内成员在本阶段的工作表现做定性化或定量化的评估。

(5)、薪资管理：

根据绩效考评的结果拟订薪资计划，并管理各种雇员的福利计划。

(6)、劳资关系处理：

就与劳资关系有关的所有问题向资方提出合理化建议。

七、树立良好的经理形象

纸上得来终觉浅，绝知此事需躬行。

作为人力资源部经理，仅仅有完整的知识结构是远远不够的。是否能真正成为一名出色的人力经理，还要看他是否能在实践中探索与积累大量的直接经验，许多人力经理在谈到做工作的体会和感受时，总结了如下一些秘诀：

1、诚实。诚实是对做人力经理最重要的品格要求，它包括公正，忠诚和团队精神。

2、热情。所谓热情，就是对事业的执着追求和热爱，对本公司的未来始终充满信心和希望。这除了能对周围的人起到示范和带动作用之外，还能体现出健康、积极和旺盛的精神面貌，无形之中成为推动企业蓬勃发展的一种必不可少的力量。

3、表达能力。作为经常要和各方联系的人力经理，具有较强的交际能力是很必要的。

请注意，在进行交流时，必须学会用积极的说话方式，这样有助于改善态度，更有力的影响周围的人。

4、观察能力。与人打交道的人事主管，是不是能够在别人厌烦、生气或被触怒的时候，敏锐地察觉到蛛丝马迹？如果你想提高这方面的能力，不妨到餐馆里坐上半个小时，什么都别干，就是观察一下，即使是在谈天气时，一个人会有多少种表情。这样做上几次后，你再看看，是否对你学会在工作中察言观色有帮助。

5、协调。现代管理更像400米接力赛，而不是100米个人赛。把众人拧成一股绳，而不是任其自由发展是很重要的。成功的主管既是领队，又是运动员，同时也是裁判员。这三种职能的背后就是一种感召开，它能让所有的队员都朝一个共同的目标努力。正像一些成功的经理所说：协调是一种艺术，如同一个具有娴熟技艺的人分蛋糕，能使每个人都认为自己获得了最大的一块。

6、交流。人们可以通过交流来调度各类资源，以完成既定目标。倘若你能自如地运用交流，就能处理好员工内部与外部之间的复杂关系。

7、果断。周围复杂的、不断变化的环境，要求你具有迅速判断并做出果断决定的能力。可是，并不是所有的事情都会被预测到。如果面临某件事时缺乏灵活性的果断性，那么，失败的可能性是很大的。在与人打交道的过程中，你要学会审时度势，随时充当“授权者”、“和蔼的教练”，甚至充当解决难题的高手。成功者们深知，最重要的是今天的实施，而不是等待将来有成功的把握时再干，否则便是坐失良机。

8、综合分析能力。人事主管因其掌握着本公司的特殊业务而充满自信。然而，面对今后更加激烈的竞争环境，仅仅依靠自信是不够的。要具有求知的欲望、分析问题的技巧、系统的方法、开放的思想以及立体的思维将是非常重要的，而且也是必不可少的。总之，你应具备贯通的综合分析能力。

9、直觉。人事主管的工作实际上是人情味很浓的工作。平时，你的员工不仅仅和你商谈工作，甚至有可能把家中的难事讲给你听。如果你能凭借个人的直觉，与你的员工建立起良好的关系，它将有助于公司同仁之间的相互沟通与信任。

10、认识自己。成功的管理者往往注重对自身实力、弱点、机会和威胁进行定期分析，这有助于不断提高个人的素质，增强责任感。通常，在闭门思过的过程中，你可试着思考以下几个问题：

(1)、我对自己满意吗？满意，在哪些方面？不满意，在哪些方面？

(2)、我还需要在哪些方面提高自己？

(3)、作为一个人事主管，我做好在逆境中生活的准备了吗？

(4)、在某个问题的处理上，我仍坚持我的观点吗？

(5)当取得很大的成就后，我还准备继续努力吗？

要知道，世上没有固定不变的成功模式，最要紧的事情就是了解自己，了解自己的长处与短处。这并不是要否定自己，而是使自己更加充满信心地投入到事业中，正所谓“知己知彼，百战不殆”。

谨记：上行下效，你的一举一动，你的工作习惯，工作作风都会为你的下属带来直接的影响。

八、发挥部门职能功能

职能功能(换言之，为直线管理人员提供服务和帮助)是人事管理工作中最基本的内容。例如，在雇佣、培训、评价、建议、晋升和解雇等方面提供人事帮助。其中还包括各种福利项目(健康与意外保险，退休金计划和带薪休假等)的管理，在遵守公平就业机会和职业安全法律方面对直线管理人员进行协助。

此外，在处理雇员申诉和劳资关系问题上，人事管理人员和人事部门也起着重要的作用。最后，作为人事管理人员及人事部门的提供服务活动的一部分，他们还要执行“创新者”的功能，为直线管理人员“提供当前最新发展趋势以及解决问题的最新方法方面的信息”。例如，目前大家对建立质量改进小组和为雇员制定职业发展计划比较感兴趣，人事管理者就要站在这种趋势的最前列，帮助组织来实施必要的计划。

职能功能是人力资源管理部门的一个主要职责，在一个规模较大，各种人力资源服务功能齐全的组织中，人力资源管理部门主要包括以下人员：

谨记：既要培养大批的人力资源管理各个职能单位的专业人才，还要培养通晓人力资源各种业务的通才。薪资与福利管理人员；就业与招募主管人员；专业培训人员；雇员关系专门管理人员；安全主管人员以及工作护理人员。现将各类职位的职责举例如下：

(1)、雇员招募：

广开渠道，通过各种方式(如广告、就业服务机构、校园招募等)经常性的搜寻各种不同的类型的，不同专业的合乎组织要求的求职者。

(2)、工作分析：

搜集并审查与工作职责有关的详细信息，并进行有效的分类处理，最终形式各个岗位的工作说明书和工作规范。

(3)、培训开发：

根据企业的业务需求以及员工现有的素质进行各种方式的培训，并对培训效果进行评估，对高层管理人员则进行深层次的开发。

(4)、绩效考评：

定期对组织内成员在本阶段的工作表现做定性化或定量化的评估。

(5)、薪资管理：

根据绩效考评的结果拟订薪资计划，并管理各种雇员的福利计划。

(6)、劳资关系处理：

就与劳资关系有关的所有问题向资方提出合理化建议。

谨记：既要培养大批的人力资源管理各个职能单位的专业人才，还要培养通晓人力资源各种业务的通才。

第四篇：销售经理

销售经理岗位职责

岗位职责：

1、销售团队的建设，管理好销售团队并配合市场销售总监完成公司下达的各项任务；

2、配合市场销售总监制定季度月度工作计划并实施；

3、帮助协助销售主管制定每月工作计划并监督落实；

4、做好新员工培训工作使其尽快上岗，并落实新员工每天学习计划与完成情况；

5、及时了解与掌握员工客户情况，助其成交；

6、负责带动销售部整体销售业绩，带动销售人员的积极性；

7、协调好销售部和公司各部门之间的关系，使之更有利于开展工作；

8、严格遵守公司各项规章制度，处处起到表率作用；

9、负责部门的日常管理工作及部门员工的管理、指导、培训及评估；

10、依据公司营销目标和市场需求，制定、季度、月度销售计划并组织实施；

11、主持销售部门日常工作事务，合理调配人力、物力等资源；

12、负责处理销售人员无权处理或无法解决的重大问题；

13、组织本部门员工配合市场销售总监开拓市场，开展促销和品牌宣传活动；

14、销售业绩的考察评估，寻求部门新的利润增长点 ；

15、对公司销售情况的及时汇总、汇报并提出合理建议；

16、销售人员的招募、选择、培训、考核、调配；

17、制定、参与或协助上层执行相关的政策和制度 ；

18、管理、监督、规范销售部日常7S标准(整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全、节约)；

19、制定销售部提成方案：包括车辆、分期、保险、精品及二线员工提成方案，并报与总经理审核；

工作内容 ：

1、销售部早会（告知车源、政策、今天的工作安排），晚会（总结并简单做好明天安排）；

2、监督销售顾问的接待流程和交车流程；

3、检查销售顾问的回访情况；

4、定期与员工做好沟通工作，端正其心态（计划一个月至少两次）；

5、统计并分析销售顾问客户的意向车型，根据需求及时向有关部门提供需要的车源；

6、对销售顾问进行专业的培训及考核（包括汽车基础知识、接待流程、商务礼仪、六方位绕车、销售技巧等）；

7． 营销范围的把握与市场现状调查，搜集竞争者情报，进行科学而有效的营销分析；

8、销售目标与定额的设订和管理；（包括车辆销售、分期、保险、精品等）；

9、意向客户的统计、分析；

10、不定期进行促销活动的策划；

11、每周、月、季度、销售总结及汇报；

12、及时处理销售顾问解决不了的问题（包括公司客户遗留问题）；

13、对销售顾问进行合理的排班（接客户、接电话、打扫卫生、用餐及上下班值班等）；

14、监督检查销售部的仪容仪表和行为规范；

15、对展厅现有的各种登记本数据进行分析（来店、来电、试乘试驾、车展等）；

16、制定相应的激励员工政策；

17、通过与顾客的会面或电话访问，了解销售顾问是否按流程执行工作，且提供的服务是否令顾客完全满意；

第五篇：销售经理

遵义顺康汽车服务有限公司岗位说明书

职位名称：销售经理

汇报于：总经理

工作目标：

以销售任务目标，在总经理的指导下，协调公司相关资源，领导销售顾问和销售支持人员，完成汽车销售、增值业务目标任务。

主要工作职责：

1、负责主持销售部全面工作，完成公司下达的相关经营指标，包括但不限于整车、车贷、保险、精品等销售收入、利润、成本、费用控制等；

2、根据销售任务目标，制定公司年、季、月汽车销售计划及费用预算并负责实施；

3、基于销售计划，结合市场动态，制定并适时调整阶段性销售策略，协助市场部进行推广、展示、促销活动等营销活动；

4、制定、完善本部门各岗位职责、工作标准、相关管理制度，规范销售流程，对店面销售部员工进行人员管理；

5、负责销售部员工的绩效考核、人员规划、培训、指导、评价并参与招募、薪资评定等人力资源管理工作；

6、负责代购网络的建立及开发，建立长期良好合作关系；

7、负责销售部整体管理水平的提高及客户满意度的提高，关注客户回访、客户档案管理等工作；

8、根据要求组织相关人员参加的各类业务培训，并负责转训、培训结果的检查和培训人员的管理；

9、及时解决处理客户投诉，协调处理店内重大客户投诉；

10、完成总经理委派的与其他部门协调执行的工作以及其他临时性工作。

能力资格模式：

教育背景/任职资格：（包括学历要求、专业要求和专业任职要求等）

1、本科及以上学历；

2、汽车、市场营销、贸易、工商管理类相关专业；

工作经验要求：

5年及以上汽车行业销售经验，其中至少2年销售管理经验

一般技能：（英语能力或其它语言能力等）

□英语技能■电脑技能□其他

职位胜任能力要求：（请选择适用于该岗位最关键的三个能力）

□关注客户■结果导向■发挥影响□沟 通□自律敬业

□商业思维□寻求变化■领导团队□人员发展□学习能力

个性匹配度要求（性格特征如有要求）：

理性、周密、开朗