第一篇：分享：家居商城战略营销模式
分享：家居商城战略营销模式
家居商场的战略营销模式：家居商场的营销模式主要是由家居商品不同的消费特征和家居商场独特的商业模式决定的。外塑品牌、内抓管理，一手抓对商户的管理、一手抓销量的提升应成为家居商场营销的战略取向。家居商品的消费特征——理性与感性交织的摇摆选择 家居商品有别于其它商品明显的不同之处在于，其形式产品和附件产品的价值尤为突出。作为家庭风格的一部分，家居商品具有很强的装饰性。
1.大宗消费，理性支出计划。
家具和家电构成了住房/家庭的两大类。较之于家电，家具消费支出更大，至少是家电的3倍;更新更慢，如有些家居还具有收藏价值，红木家具甚至可以子孙相传。因此顾客在购买过程中更加慎重、更加理性，往往要经过长时间的积蓄、决定和挑选。
2.个性化消费，感性选购。
家居商品的品牌、款式、档次具有符号意义，每一件商品都烙上家主人浓浓的个性色彩，饱含着家主人的审美取向、个性追求和价值主张，显示出家主人的财力和生活态度。家主人向客人介绍家居，实际上是在阐释自己对美的理解，是家主人审美观和个性的外在体现。奢华、设计独特的家居商品不仅让人赏心悦目，而且还具有投资和收藏价值，甚至是家主人炫耀的资本。因此，顾客在选购家居商品时，往往受情感的驱使，饱含感性色彩
1.配套化消费。
为了追求风格的协调统一，家居商品往往要成套化配置，第一件/套商品的风格具有“一锤定音”的作用。添置新家居往往在同品牌、同风格中挑选。同时，家居商品还受装修装饰的影响，或者说，家居商品应该是装修装饰的一部分，与装修装饰融为一体。
2.体验式消费。家居商品的个性化特征决定了量身订制的生产和体验式消费特征。不仅因为尺寸上的个性要求，而且视觉、触觉等感官感受也是影响顾客购买决定的重要因素。由于商场和商户处于管理和被管理的关系，双方的盈利模式也不同，使商场与商户之间的冲突成为难于回避的宿命。商场是“二房东”，靠收取租金过日子，不直接进行销售。为了能提高租金，商场的思考路线往往简单化为只要把卖场环境做好、把自身的品牌形象做好，吸引顾客上门便万事大吉。故而，商场关注的重点是整体品牌形象;而商户则要通过实打实的销售获取一分一里的利润缴纳租金、支付开支，谋求生存和发展，自然而然将自家的销量视为生命线。
不同的商业模式、不同的工作重心、不同的市场地位生发的组织架构、职能安排和能力倾向以及在租金上的对立利益取向必然引发摩擦和分歧，使得商场与商户间的博弈成为常态。博弈只有在一致面向顾客时才能取得弥合。那就是，双方必须以消费者为中心，商场既要抓自身品牌形象建设，更重要的是，商场必须服务好商户，帮助商户造就强大的销售力。而商户则要与商场统一思想，大力支持商场的品牌建设和营销活动。只有这样，才能双方共赢。
3.精准的市场定位。
精准的市场定位是决定商场功败的基础和核心。首先，它明确“卖给谁?”的问题，即明确目标消费群;其次，它规定“卖什么?”的问题，是商场布局、品类规划、商品结构和商品(线)组合策略的指引和依据，是招商的原则;第三，它是品牌形象定位、营销推广、商品定价的纲领。对于家居商场而言，市场定位的关键点又可细分为三方面的定位。
①档次定位。随着城市向越来越向精细化方向发展，家居商场的档次定位越来越明晰，高、中、低档泾渭分明，各做各的生意，“老死不相往来”。北京、杭州、上海、深圳等一线城市出现了奢侈品家居商场。②业态定位。体现为在行业的纵深或宽度上寻求出路。在专业化程度越来越高、品牌同质化越来越严重的情况下，现在市场上又出现了独辟蹊径的业态。或采取切割方式，做深做精一类产品，如：红木家居商场、欧美家居馆;或寻求相关多元作宽度延展，如：“家居+建材”业态，“家居+家电+建材+家装”业态;“家具产品+家居用品+家居饰品+原辅材料配套+银行、仓库、超市、物流、电子商务”CBD业态;等等。除了超大规模的CBD模式外，多元宽度延展一般要以档次定位为基准。③品牌定位。
2.高水平的管理和卓有成效的服务能力。
家居商场要处理好“两层三方关系”，对管理和服务能力提出了更高要求。除了企业自身管理之外，还涉及两方面的关系处理：即一方面要处理与市场及顾客关系，另一方面还要涉及到与商户的关系管理。面对市场及顾客，商场要具备很强的战略规划能力、作精准的市场定位，进行科学合理的商场布局、品类规划、商品结构和商品(线)组合以及强有力的(招商)资源整合能力，必须构筑良好的卖场形象和购物环境、造就强大的品牌吸引力。对商户，则要营造和维护公平有序的经营秩序，建立健全顺畅的服务流程和约束有力的营业/作业规范;配置、培育或管理好技术过硬、服务优良的配送、安装、维修、回访等售后服务体系，作出让顾客放心可靠的服务承诺及质量保证，并切实执行到位;具备高超的推销技巧和规范服务的指导和培训能力，特别是针对家居商品独特商品特征和消费特征的推销技巧和规范服务的指导和培训能力。这需要企业具备内外兼修的素养。其中，重构组织架构、培育销售指导和培训能力、做好客户关系管理是核心。
3.高效的营销推广能力。在商场两层三方的关系处理中，商场既要注重自身品牌形象建设，同时也要引导商户搞好专柜形象建设(包括商品的品牌化)，走全面品牌化发展道路。
更重要的是，商场必须将品牌力和销售力结合起来，即一切品牌建设和营销推广必须以商品销售为导向，努力将知名度、美誉度，客流量转化为销量，形成强大的销售力。特别要注意的是，品牌建设和营销推广要重视顾客理性和感性交织的消费特征。不论是定位、卖场形象包装、购物环境建设、商品(线)规划布局、品牌塑造，还是营销活动策划以及人员推销，将之提升到家居文化的高度是有效解决之道。由商品而文化，是一次升华和跨越。--------------更多连锁企业最新动态登录中国连锁培训网查看与分享
第二篇：京东商城营销战略分析111
摘要
随着信息化和网络化的电子商务应用步伐的加快，社会跨入了网络经济时代。这也是经济发展的必然趋势。在市场竞争规划，经济增长长的模式中，以及社会生活方式都发生深刻变化的形式里，企业将用何种策略来整合企业的资源，提高营销效率，这是现在研究的课题。本文通过电子商务下网络营销的研究，提出我国电子商务下在此方面的网络营销策略。京东商城是目前国内B2C市场最大的3C产品国物网站。成立于2004年到现在已经发展成为年营业额超百亿的大型国物网站。京东商城的发展速度令业界称奇，在其快速扩张的过程中，其独特的营销策略功不可莫。再加上京东在其他方面的营销措施，是奇在短时间内取得了快速的发展。关键词：京东商城 网络营销
京东商城营销战略计划
一、京东商城的简介
京东商城是目前国内B2C市场最大的3Ｃ产品购物网站。京东商城成立于2004年，迄今为止已经发展成为年营业额超百亿的大型购物网站。京东商城的发展速度令业界称奇。京东商城在其快速扩张的过程中，其独特的营销策略功不可莫。京东实行的是企业对个人的直销模式，抛弃了传统的中间环节，降低了产品成本。京东的低价策略、完善的物流配送体系和所有商品都是正品的质量保证，以及良好的企业信誉，再加上京东在其它方面的营销措施，使其在短时间内取得了快速的发展。
京东商城由刘强东于2004年初创办。目前，京东商城是中国垂直B2C市场最大的3C（计算机、通信和消费电子产物）网购专业平台，是中国电子商务领域最受消费者欢迎和最具影响力的电子商务网站之一。
二、SWOT分析
京东商城的优势、方便快捷，服务优势增加；产品齐全；降低商品的价格；基础设施建设费用少
京东商城的劣势、网络购物的方式满足不了用户的消费心理；诚信制度尚未完善；物流配送不完善；缺少增值服务；利润偏低 京东商城面临的机遇、信息技术发展迅速；电子商务联盟；电子商务整体环境日渐完善
京东商城面临的挑战、安全问题；法律不完善；竞争激烈
三、京东商城的网络营销策略
（一）京东商城的电子商务模式
京东商城提供的是商家对客户的商务模式（B2C），即企业通过互联网为消费者提供一个新型的购物环境，消费者通过网络在网上购物，并通过网络进行支付。当顾客觉得商品质量出现问题时不仅可以向京东提出售后服务的要求，而且在京东的参与下，顾客还可以直接找到生产厂家解决问题。
京东的SEM策略
SEM是Search Engine Marketing的缩写，中文意思是搜索引擎营销。SEM是一种新的网络营销形式。SEM所做的就是全面而有效的利用搜索引擎来进行网络营销和推广。SEM追求最高的性价比，以最小的投入获最大的来自搜索引擎的访问量，并产生商业价值。
京东SEM分为三级
⑴．如家用电器、手机数码、电脑产品、日用百货。这类关键词的百度自然排名在1-3页位置；
⑵.如大家电、生活电器、手机通讯、数码影像、电脑整机、外设产品等。此类关键词SEM排名相对会比前者略高，但是也并不是很靠前，同样京东对其SEM投入也极少 ⑶.如洗衣机、平板电视、电风扇、电磁炉、手机电池、笔记本、台式机等。这类关键词部分自然搜索排名较高，但与产品型号关键词相比只能是中等偏下水平。由于三级分类关键词相对于一、二级分类更为精准，所以京东在SEM方面也有部分投入，力度同属中等水平
以下几种关键词主要是针对SEM，京东下面几类关键词的SEM投入力度相当高，排名都很靠前。
(1)产品品质描述关键词，如：正品行货、实惠、全国联保、货到付款等；
(2)品牌产品综合关键词，如：诺基亚手机、戴尔笔记本、志高空调等，有投入一定的SEM，但是综合排名不高；
(3)购物类关键词，如：购物、网购、购买、如何购买笔记本、网上购物网站哪个好等，这类关键词应该是核心词的广泛匹配；
(4)优惠信息关键词，如：折扣券、礼品卡、打折卡、特价、分期付款、免运费等；
(5)自身名称及竞争对手名称相关关键词，如：京东、京东假货、新蛋、新蛋假货、绿森、绿森商城、卓越等。
（二）目标市场营销策略（1）市场定位
京东商城的市场定位是：中国最大的电脑、数码、通讯、家用电器产品网上购物商城。
（2）目标客户 京东的目标客户从总体上网上购物比较活跃的网民，主要是计算机、通信、和消费类电子产品的主流消费人群，并致力于培养忠实的客户群体。根据不同的用户特点大致可分为一下四个主要客户群:
1)从需求的角度
京东的主要客户是计算机、通讯产品、新型数码产品、娱乐类电子产品和家用电器等等的主流消费人群或企业消费用户。
2)从年龄的角度
京东的主要顾客为18—35岁之间的人群，与此同时，京东商城在线营销的客户除了针对企业用户外，大部分的个人用户为25—35岁的白领阶层，这一类人不仅消费欲望强，而且消费能力也很好，一旦他们成为其忠实客户，可以给京东带来更多的经济效益。
3)从性别的角度
京东商城的目标客户主要是男性消费者，而世界杯期间的电视观众中70%以上都是男性观众，这很符合京东网上商城的传播目标。
4)从职业的角度
京东的主要顾客是公司白领、公务人员、事业单位员工、在校大学生和其他有稳定收入的网络爱好者但又没有足够时间上街购物的消费人群。而在其中每年走出校门的600万大学生群体则又是京东的一个重点市场。
（3）市场选择
京东商城致力于培养忠实的客户群体。京东商城通过网上购物服务、在线咨询、畅销产品排行榜、售后评价等手段，以及独有的价格 保护模式，吸引消费者。
（三）定价策略
网上购物看重的就是方便快捷，物美价廉，这对于所有B2C公司来说，其生存法则就是“高效率、低成本”。网上购物的最大优势之一就是其价格优势。京东商城的商品价格的制定从不参考同行价格，而是在商品的采购价之上加上5%的毛利即为京东价。这个价格要比3C实体渠道之王的国美、苏宁低10%-20%，比厂商指导价低10%-30%。京东没有实体门店节省了销售额的10%，没有批发环节可以节省销售额的20%，没有中间商可以节省销售额的20%，而节省下来的费用体现在商品价格上，毫无疑问这将会比传统零售企业的商品更具有竞争力。
（四）促销策略（1）促销
京东的促销对于企业的发展至关重要，京东做了很多的促销专场和限时抢购、送代金劵等活动，对于商城销量提升确实起到了巨大作用。
（2）DM 京东目前没有在DM方面做出任何行动，可以说使商城整合营销传播中的严重缺失。京东要做DM有先天的大量会员优势，高频率的DM客户覆盖，使之转化为直接的购买行为;京东DM传播的缺失使京东的销售形成阶段性的增长，不利于商城的长期销售增长与商城的品 牌发展。
（3）市场活动
京东在此方面形式单一，只是简单的与广告、促销相互渗透，并没有形成品牌与商城特色相适合的市场活动。
（4）公共关系
2007年京东商城宣布与支付宝、财付通正式达成战略合作，集成支付宝、财付通为在线支付渠道。通过支付宝、财付通账户进行网上付款，更加便捷地完成购物环节，促进京东商城的用户量和销售量的大幅提升。京东在新闻发布会、展会、论坛等相关组织的公共关系方面的未有动作，对于要提升京东的品牌形象来说迫在眉睫。
（5）京东社区。
京东商城推出了京东社区这一客户交流平台。在该社区，京东的客户可以发表自己对京东的看法，客户之间还可以相互交流。在该平台上，客户对于京东以及京东商品的意见及看法可以十分明显的表达出来。这不仅可以使京东的管理者可以及时了解到顾客的心理，进而不断改善服务，还可以使更多的潜在消费者对京东有一个更直观、更真实的了解。
（五）物流策略
在传统的零售业中，3C产品被厂商生产出来，经过经销商、代理商、零售商等几个环节后，最终到消费者手中的时间一般在3-6个月。3C产品之所以利润不高，就是因为这种渠道积压导致了产品贬 值。京东商城并没有向其它B2C企业那样完全将物流外包出去，而是创办了自己的物流体系。目前京东有两套物流配送系统，一套是自建的，另外一套是和第三方合作的。
2007年，京东商城提出“五日售后服务”的承诺：自收到客户返修商品之日起，5个工作日内向客户返回良品或更换新品。超过5个工作日未能处理完毕，一律按照逾期当天的商城价退款。
2013年10月24日，京东(JD.COM)与彭州市政府在成都西博会上正式达成合作，宣布投资超过10亿元在彭州市工业区建设“京东电子商务物流基地”。
推出211限时和次日达物流，据内部人士透露，京东商城(以下简称“京东”)近期正在紧锣密鼓地筹备号称“极速达”的一日四送服务，届时将实现三个小时商品送达，比之前的“211限时达”快出两倍。
211限时：在京东商城预定物品之后，可以在很快的速度之内送达。
次日达：相较于211限时达来讲，次日达的覆盖范围就要广得多。211限时达与次日达的具体支持地区与承诺范围。
（六）广告策略
Make Joy Happen春晚短片、京东在《爱情公寓4》中的海量植入、京东和湖南卫视《我是歌手》节目合作，推出我是歌手定制版“摇啊摇”、京东JOY创意设计大赛、京东在《爸爸去哪儿》植入、京东 “双 十一”唯“快”不破、启用极简域名，电子狗形象此举为进一步深化京东在消费者心目中的形象而进行了重组，它同时也公布了京东公司新的吉祥物LOGO，忠诚狗-Joy。
（1）免运费配送
目前京东商城的配送方案是满39元即可免费配送，不限制会员级别，不论件数，这对于广大消费者而言，有相当大的吸引力。
（2）GIS 包裹实时跟踪系统
2011年2月28日，网络零售行业第一个GIS包裹实时跟踪系统在京东商城正式上线。京东商城所有配送员均配备了PDA设备，以便于客户实时地追踪自己的购买产品的配送进程。京东商城用户可以在京东网站地图上实时地跟踪自己包裹在道路上的移动等投递情况。
（3）iphone、Android等“手机客户端应用”
2011年2月17日，京东商城在业界“第一个”推出基于iOS平台的移动设备客户端应用系统，除了下单、查询等常用功能，用户还可以通过直接拍摄商品的条形码实时查询京东商城的相应商品价格。
（七）服务策略（4)“ 211限时达”
2010年4月，京东商城推出“售后100分”服务承诺——自京东商城售后服务部收到返修品并确认属于质量故障开始计时，在100分钟内处理完一切售后问题。（6)500万元“先行赔付保证金”
2010年，京东商城与中国消费者协会合作设立了高达五百万元的“先行赔付保证金”，成为迄今为止，国内唯一一家推出“先行赔付”专项信誉质量保证金的零售企业。(7)全国范围上门取件
2010年6月5日起，京东商城针对售后服务的上门取件范围扩展到全国！全体京东会员购买产品后出任何问题，只需提交一个申请，其它都由京东负责处理。
四、小结
京东商城的发展速度十分惊人，它的经营模式值得我们深思。京东商城以其低价策略抢占市场份额，挑战了３Ｃ产品的传统销售渠道，最大限度的让利于消费者。京东商城建立了快速的物流体系，大大缩短了客户从下订单到收获的时间，采用了多种支付手段的结合，方便了不同的消费群体，京东还建立了完善的售后服务系统，充分保证了消费者的利益。这些都是京东“以人为本”服务理念的体现。在现代市场条件下，企业也只有做到了“以人为本”，关注消费者的利益，才能获得发展。京东的发展过程值得其它企业借鉴。
第三篇：建材家居商城规划
建材家居商场规划畅想
－－观金牛万达广场经营模式有感
圣诞节前夕，团委在组织学习了十八大会议精神后参观了万达投资百亿打造的西部最大综合体“成都金牛万达广场”。金牛万达商业广场是万达第三代商业地产“城市综合体”的成熟作品，采用万达集团首创的“订单式商业地产”的开发模式，对该项目的商业物业全部自己持有，商铺经营采取只租不售的方式，由万达集团专业的商业经营管理公司经营统一规划和招商，建成后于22日满铺开业。新万达商业广场涵盖高档甲级写字楼、精品超市、高档百货、电器专卖城、大型多厅影城、大型KTV、大型电子娱乐城、名牌运动服饰用品专卖、数百家专业商家构建的室内步行街、精品餐饮街、SOHO公寓、住宅等综合业态，成为成都北部城区的新商务、商业中心。
万达综合体经营的核心在于“以售养租”、“房地产开发补贴商业经营”的万达模式，建筑特点是街坊式的街区布局，有大型市民广场和地标式的城市建筑。商场楼层分布为B1精品超市；1F主力店（国美、万千百货）；2F服饰；3F餐饮影院；4F百货家居。整个综合体优点在于完善成都北部商圈，使整个区域品牌和形象得到提升，带动该片区的整体消费；项目覆盖住宅与商业配套，相互消化吸收优势明显；所处位置交通方便；业态分布均匀，吸引各层次消费人群；自由物业形式管理方便。但也有不足，如周边流动人员较为混杂，治安状况不佳；周边建筑年代久远整体环境不佳；项目定位中端难引入高端商务办公及世界级商家。万达城市综合体有我们学习借鉴的地方，今后的综合体 “***建材家居”将面临挑战与竞争。周边有富森、金府、量力、府河等建材市场，青白江还有大港、佳飞建材市场，家居高端的有红星美凯龙，家居超市有百安居、宜家等，中低端的有博美、八一等，经过收集资料，这些市场超市反映出几方面问题：
1、商场原来执行的联营的经营模式，大大阻碍了商家经营的灵活性。
2、家居超市统一收银方案阻碍了商户的资金周转的速度，增加了经营成本，且统一提供增值税票在建材行业很难操作。
3、铺面设计面积不合理，有些类别规划面积较大，增加了进场商户的经营成本。
4、敞开式的陈列方式没有突出建材商品的精品化、高档化。
5、除了规模优势，没有更多的吸引顾客的优势没有特色化经营。
面对大规模的建材市场超市开张营业，对我们形成直接的竞争形势，今后的“***建材家居”也有优势，如地理位置、公园环境。如何打造新综合体，走精品化道路，摆脱竞争错位经营，有特色的家居商城，结合万达模式，对今后的“***建材家居”提出一些畅想和个人建议供领导参考。
一、依托城市公园，打造以绿色、生态、企业文化为主题的特色建材家居商城
现成都城北的高端精品商城有红星美凯龙西南旗舰店（在建），中端有富森美家居，我们要参与竞争就得打造一个有特色的家居商城，我们的优势在于有大面积的城市公园，可以依托城市公园，把绿色和生态元素驻入到公园和商城里，使公园和商城以绿色为主题联系起来，然后把企业文化也融入到一起，形成有特色的公园式家居商城，这种特色就是我们竞争的优势。城北从来不缺低端化市场，市场的发展都在向质量、档次升级，经营业态也从低级摊位式市场走向高级的集中商场城市综合体，为适应北改和抢占市场，我们要打破目前格局，提前步入中高端精品商城。二、一站式体验式的多业态家居购物中心
我们有生态公园，家居商城，但两者业态没有直接的联系，公园是休闲的地方，要吸引消费者来商城，体验一站式的购物，我们就要增加业态，除了引入建材家居知名品牌店，还将引入国内外知名的建材超市（如英国的百安居、德国的欧倍德、中国的东方家园）、家电超市（国美、苏宁）、星级酒店、精品餐饮街、银行、写字楼、住宅等综合业态，形成集购物、吃住、休闲、商务办公为一体的商业综合体，这些业态用步行街相连，使消费者一站式购物的同时体验休闲和娱乐。百安居、国美这些都是知名品牌，加上生态公园可以聚集大量人气也可以提升“***建材家居”品牌。让建材超市和建材精品店两业态共存，根据各类别经营需求设计不同的铺面经营面积，并划分品牌步行街和品类区达到共赢，让消费者可以一站式购齐建材商品。
三、市场化经营、超市化管理的经营业态
目前建材商场业态走的是两种路线，一种是走高档化市场路线，以招商摊位制模式设立品牌专卖店，理由是项目达到了走高档化路线的硬件环境并和同行实行差异化经营。目前全国较成功品牌是红星美凯龙。另一种是走超市化道路，这是目前国内发展最快的业态，如德国欧倍德、英国百安居、中国的东方家园等。建材超市有相当成熟的经营模式，如统一管理、统一服务、统一的形象、统一的收银、统一的价格、完善的售后服务政策，但缺点在于超市的展示为寸“米”寸金，货架加仓储层，缺乏美观的视觉感受，弱化了商品展示对消费者的刺激功效，还有市场的反应迟缓，消费形式只能单个零售和团购，这恰恰是品牌店的优点，可以零售、团购、批发、形象展示中心和工程项目。超市在商品方面对市场需求与反应不灵活，厂商的主观能动性不强，品牌店则反之。21世纪消费者对所构买的建材产品和服务有五个方面的需求愿望：速度、质量、品种、服务、价格。把这两种业态的优势组合成一种新业态，即“市场化经营，超市化管理”新业态，具体体现为与商户的合作方式、商品的摆放“市场化”。对商户和商场的管理实行“超市化”。同时，为了达到一站购齐，引进建材超市和家电连锁超市模式，提高商场的整体竞争优势，以达多业态的共赢。由此，项目经营模式由原来的单纯“市场”模式改变为：“市场化经营，超市化管理”的精品市场+“建材超市”+“家电超市”的家居购物中心业态，但精口市场品牌店仍占主流。
四、房地产开发补贴商业经营的经营模式
开发资金来源可银行贷款、建筑商垫资、销售回款、租金收入、经营性物业中长期抵押贷款等。在分期滚动开发下，前期房产销售收入对持有型物业的资金来源支持作用很大。“以售养租”、“房地产开发补贴商业经营”：通过对住房、公寓、写字楼、小商铺的销售还款平衡投资现金流，商业持有部分（主力店百安居、国美）的低租金以达到“稳定开业”为核心目标。以售养租的做法使前端和后端能够无缝衔接，并且形成核心竞争力。商业地产开发所需资金大部分向当地银行贷款；另一小部分可由主力店企业自己投资，如百安居、国美，前台、后台、配供系统、电脑系统和结算系统等均由企业自行设计投资。
五、提升品牌价值，走精品化的招商模式
我们的“***建材家居”走精品化商品道路，本来的品牌价值就非常低，与同行业相比差距非常大，怎么样让我们的新产业达到品牌价值、租金价值、聚客价值，引进主力店是核心解决方案。主力店（百安居、国美）的经营模式，管理模式都相当成熟，且都品牌效应相当知名，如果引进这些主力店，不仅仅使我们的租金收益稳定，经营风险小，更重要的是提升了我们整个家居商场的品牌价值，档次升级，达到一站式购齐的家居购物中心。要引进这种主力店，就得以低租金、长合同的优惠方式，地理位置、特色商城的优势来吸引他们，主力店到来的影响，依靠其自身品牌自然租金水涨船高，也就体现了租金价值。低租金、大商铺引进大品牌提高商场租金水平，高租金、小商铺引进精品店提高租金收益，这种错位招商模式吸大品牌，拒小品牌体现了我们走高端精品化的道路，这样就实现了租金价值。这些大品牌主力店加上我们的生态公园，能够吸引大量的人气，也就体现了聚客价值。
综上所述，以吸大品牌，拒小品牌走高端精品化的道路的招商模式，以房地产开发补贴商业经营的经营模式，让先进的建材超市与高端化的精品店相共存、相竞争，加上家电超市，共建家居购物中心，真正意义的实现一站式购齐，满足不同消费者需求，使我们产业收益剧增，依托城市公园，打造出以绿色、生态为主题的的一站式体验式的大型特色化家居购物中心。
以上观点有夸大化存在，仅为个人想法，感谢领导观略。
第四篇：营销战略的四种模式
营销战略的四种模式
21世纪经济报道2002-05-23
特氏、里氏的另一贡献是推动了“营销战争”的观念。他们将营 销看成是针对竞争对手的战争性活动，并提出竞争导向而非消费者导 向的营销战略模式。
这显然又与传统的“顾客是上帝”，“围绕消费者需求”的营销 大相径庭！许多公司都是通过市场调研来指引营销，依据消费者需求 行事，最终结果往往是所有企业几乎得出相同的策略方向，指向相同 的营运和推广。但市场不是真空，当消费者需求已有强力竞争者去满 足时，以相同的策略对抗竞争者，无异于向防守坚固的城墙发动硬攻，最终使大笔的营销费用白白耗费。两人认为，除政府决策外，由于错 误的营销计划而浪费的钱，比在其他任何领域都多。
像美国第二快餐品牌汉堡王，通过调查证明消费者对快餐店最在 乎的需求是“快”，于是它雄心勃勃地展开了“以最快速度提供最佳 餐食”的营销活动，期望一举痛击麦当劳。结果，因为麦当劳是快餐 业老大，已占有“快”的字眼，导致同样声称“快”的汉堡王不被消 费者接受，营销一败涂地。
如今的现实是市场供过于求，消费者需求已普遍得到满足，市场 营销应该将重点从顾客身上转移到竞争者身上。建立品牌，要首先研 究既有竞争者在消费者心目中的认知，为自己的品牌寻找到一个异于 竞争者的角度，切入消费者心智。
特氏、里氏在“营销战争”的观念基础上，提出了营销战略的四 种基本模式（防御战、攻击战、侧翼战与游击战），供不同市场地位 的企业选用，并给出了每种商战的原则，以指导实战。这种根据不同 行业地位与资源能力，选择相应营销战略的做法，使得市场上不同角 色的企业，均有恰当定位，谋得各自合理收益，而不至于导向盲目的 商战，造成无谓的资源浪费。
吉列在刮胡刀市场上的营销表现，是经典的防御战案例。吉列从 单刀片产品到双刀片，再到可调整双刀片，它不断地以新品攻击、淘 汰自己的老产品，时刻保持着领先，令竞争者难以超越。当BIC准备 大肆推广一次性刮须刀时，吉列迅速推出了“好消息”品牌（一次性 双层刮须刀）予以压制，有效捍卫了自己的市场领导地位。这是防御 战战略原则的运用典范。
类似百事可乐嘲笑可口可乐形象“老土落伍”的营销行动，是成 功的攻击战略；德国汽车与日本汽车抢滩美国高、低价市场，是高效 的侧翼进攻；众多资源不够的弱势企业，则可以在小类的产品领域或 局限的地方领域，展开游击战，拥有自己的生存之地。
在特劳特与里斯的营销法则里，大有大的做法，小有小的活路，既不坐以待毙，也不贸然出击。美国企业行使各自有效的营销战略，令整体的市场营销环境与资源利用更趋合理与有序化，极大地推动了 美国商业的成功。
第五篇：运动装企业的战略营销模式
运动装企业的战略营销模式
战略营销模式，就是新的市场环境对企业的客观要求，在复杂多变的竞争环境下企业本身对于市场本质的深刻认识和理性选择。市场环境的瞬息万变，使运动服装品牌的营销各个环节有了全新的演绎。“不管是白猫黑猫，只要抓住老鼠就是好猫。”这句话对于久经沙场的运动服装企业们来说，再适合不过了。因为，他们是营销市场的排头兵，他们更有资格谈论什么才是运动服企业最适合的战略营销模式。或许我们通过以下具有代表性的运动装企业，就能看出战略营销模式在运动服装行业的端倪了。
安踏：渠道制胜模式
2009年6月，安踏从阿迪达斯、李宁等国内外众多知名竞争对手的竞标中脱颖而出，与中国奥委会达成战略合作协议，成为2009-2012年中国奥委会体育服装的合作伙伴，它将赞助中国体育团参加的2010温哥华冬奥会、2010广州亚运会以及2012伦敦奥运会等11项重大国际赛事的冠军装备。可以说，这样的丰厚硕果，正是安踏战略营销思路厚积薄发的结果。
广告+渠道。（粗体）1999年，安踏以每年80万元的费用签约了乒乓球世界冠军孔令辉，并拿出了几乎相当于当年上半年利润的500万元在央视体育频道投放广告；2000年，孔令辉在悉尼奥运会上夺得乒乓球男单冠军，同时在电视上喊出了“我选择，我喜欢”口号，安踏一炮打响。安踏的成功被很多人描绘为“明星代言+央视广告”模式，其实仔细分析，这只能算是安踏在中国市场成功的一个诱因，安踏真正的制胜法宝是其强大的销售网络。安踏利用品牌迅速提升的机会，对自己的整个销售体系进行了全面完善，从分销、做专柜迅速转为专卖店经营和代理商以分级经营的加盟模式进行合作。目前，安踏在全国的专卖店已经超过了3000家，特别是在二、三级城市的覆盖率非常高，其销售业绩也是随之水涨船高。
定位+坚持。（粗体）在中国运动健身市场市场，篮球鞋和全能运动鞋是运动鞋品类中最重要、最大的两个产品类别。安踏每年投入的研发费用为1000多万元，此外，安踏还选择了广东的宝元集团为合作加工工厂，因为这家企业同时在给耐克、匡威、阿迪达斯等品牌做代工，这个选择主要就是借助制作工厂为耐克等品牌生产篮球鞋的优势，生产出在国产品牌中相对专业的篮球鞋。安踏在进行品牌宣传时，也紧紧地与篮球捆绑在一起，比如从2003年起，安踏就开始赞助各项国内外体育赛事，立志在战略上不输给竞争对手。如立陶宛职业篮球“青年近卫军”海神篮球俱乐部、独家赞助中国篮协CBA联赛等。
李宁：“特立独行”策略
以品牌国际化推动市场的国际化，以东方元素突出市场形象，李宁品牌在过去十年走出一条独树一帜的品牌国际化路线。同时，也意味着中国品牌在全球范围内攫取资源，为己所用的能力更为娴熟，更有创造性。
品牌国际化。（粗体）李宁从创世之初就模仿耐克的模式，不从事生产，而主要进行品牌的运营与销售，是一家标准的品牌公司。为了完成新的品牌国际化道路，李宁在战略上从营销、产品研发与创新、品牌推广等方面进行了大量配合，其市场效果非常明显。2005年1月，李宁与NBA签约成为“NBA官方市场合作伙伴”；2006年9月，身披李宁战袍的西班牙男篮首进决赛就战胜了欧洲冠军希腊队，成为世界冠军，李宁顺理成章地成为男篮世锦赛上最大的商业赢家；2008年8月8日，北京奥运会开幕式把李宁品牌国际化之路一下子推上了世界之巅……这些国际化的体育运动资源，使李宁的品牌国际化速度得到了极大地推进。
运动差异化。（粗体）传统的运动给人带来的是动感的、力量的、沉重的形象，是为了征服和挑战的运动，所有的运动品牌都把运动当成一种承重的挑战自我、战胜对手的负担。李宁为了形成差异化的市场区隔，把运动一分为二，鲜明地提出了打造中国时尚运动第一品牌，从而形成传统运动与时尚运动的差异，这无疑是在竞争同质化运动市场上富有战略眼光的决策，也是最能够建立差异化品牌形象的战略。把运动当成游戏，是李宁实现自己差异化的根本所在，也是李宁能够始终保持与众不同的品牌个性的根本所在。
Kappa：品牌“拿来主义”
运动服饰行业竞争激烈，这里既有以研发和营销见长的耐克、阿迪达斯等跨国公司，也有众多以低成本制造立足的本土运动服饰企业。Kappa所属的中国动向能够立足市场，依靠的是出色的品牌管理与市场运作能力，还有公司管理者在视野与思维方式上的超越。
差异化竞争。（粗体）2005年，脱胎于李宁公司的中国动向集团从战略上出发，买断了Kappa在中国内地和澳门地区的品牌所有权及永久经营权，从只能销售产品扩展到自主制定并执行，包括产品研发、市场推广、销售组织和渠道策略等整个业务领域。中国动向制订了一系列竞争战略，其中“单一品牌国际化”和“区域市场多品牌”是其中两个最重要的市场战略，这包括设计与研发、生产制造、市场与渠道管理、营销与品牌管理等产业环节。Kappa将品牌定位为“运动、时尚、性感、品位”，同时倡导差异化的营销模式。鲜艳的色彩、收身的剪裁、极易识别的品牌标识，这在以往的运动品牌专卖店里是不常见的。同时，Kappa坚持独特的轻资产运作：不做加工，只做设计；不做直营店，只给分销商。这样，中国动向获得了快于国内同行的资金周转和存货周转，一路增长。
资源整合。（粗体）背靠Kappa大树的中国动向在羽翼日渐丰满之后，开始了并购整合之路。2008年5月，中国动向完成对日本老牌运动品牌Phenix公司的收购，中国动向通过附属子公司持有Phenix公司91%的股权。Phenix在日本已经有52年的历史，其旗下品牌Phenix享有全球滑雪及户外运动服装市场最高的市场份额、X-NIX、Inhabitant等品牌在日本等地也都具有一定知名度。完
成收购后，中国动向除了将这些品牌收入囊中外，Phenix公司的59名研发专家也被中国动向收编，研发实力的增强意味着在Kappa之外，中国动向有条件开辟新的利润增长点。借助Kappa的知名度，中国动向业务扩展迅猛，截至2008年底，其旗下的中国市场Kappa品牌零售店门面达到2808家。目前，中国动向还计划与经销商继续合作，在省会、一线城市以及极富潜力的二、三线城市再增设650家Kappa品牌店铺，其中一级代理商开店数量占40%，二级代理商占60%，进一步巩固集团在中国市场的零售网络。
361°：“势能”战略
361°认为战略营销宣传要蓄势如筑坝蓄水一样，坝越高，水蓄得越多，所积累的能量就越大，爆发力也就越强。361°擅长整合资源，借助媒体优势进行宣传，扩大知名度主动走近消费者，与消费者形成互动，从而使宣传产生最大效果。网络造势。（粗体）“成年礼”仪式是近来全社会都非常重视的一项青少年活动，而且关注程度一年高过一年，361°抓住每次这难得的机会，不失时机的通过这样活动为自己制造势能。其首先对准网络，通过猫扑、天涯、新浪、搜狐、网易等青年高度集中影响力最大的论坛发起“成年礼”宣誓话题，活动一开始便激起网民的参与热情，迅速引起社会的关注；361°然后以社会舆论的形式趁势发起一系列活动，在新浪网、千龙网、21CN、腾讯网、中青网等各大网站竞相报道自己将在新年之际将准备的神秘的“成年礼”向部分青少年送出，惹得网民急切来电询问礼品内容。这一系列的网络造势将361°推向一个高潮，其就这样通过传播、公关、终端、路演四位一体的战略传播策略，不仅促进了终端产品销量的大幅度提升，而且实现了361°品牌和消费者之间的深度沟通，从而达到提升产品销售，兼顾为361°品牌加分的目的。
纵深推进。（粗体）361°还擅长借助终端、地面活动、媒体等优势进行组合，将网络的造势功能发扬光大。361°特意成立了执行活动项目小组，根据公司确定的促销策略，会同其销售部、行政部、财务部、储运部的负责人及全国所省的分公司、近5000个专卖网点，进行以电视、网络高空轰炸、地面活动路演、终端作为促销阵的立体宣传。从单向沟通到深度沟通，从部分媒介传播到立体整合传播，从区域性到全国一致性，从产品倾销到品牌促销，361°通过“势能”战略的不断深入沟通，逐渐取得了国内运动服装上的品牌话语权，并以全新形象通过快速达到了与国际品牌对话的权力。紧接着，一系列有影响的“品牌营销”接踵而至：CCTV-5与361°合作成为“体育直播节目合作伙伴”，从2009年1月1日起，CCTV-5所有主持人及出镜记者都将穿着361°提供的服装；独家拥有腾讯QQ体育频道及QQ游戏内容战略合作权限；361°娱乐篮球；中国羽毛球天王挑战赛；擂台赛及厦门国际马拉松……
战略营销模式的意义
运动服装市场就像一条曲折蜿蜒的道路，生产企业则像行驶在这条路上的汽车，如果这辆汽车不能跟随道路的发展走向及时改变方向，而是随心所欲，漫无目的前行的话，将慢慢远离市场，远离消费者。即老生常谈的，企业的营销战略要长期保持不变，轻易动摇的话将失去战略的意义。不过，运动服装的战略营销模式还在于具体问题具体分析，在运动服装这块“田地”里，真正的营销战略是要有所变通、有所取舍的。也就是说，当企业遇到暂时性的困境时不要放弃，不为诱惑与艰辛所扰，继续坚持奉行既定战略；当市场客观环境发生不可逆转的本质性改变时，即使我们依然在原有的战略指引下不断发展且利润丰厚，也要果断进行营销战略的适时改变，甚至发动一场彻底的营销革命。
事实上，运动服装企业在经历了生产阶段、产品阶段到推销阶段，再到如今的市场营销阶段，之所以有这几个循序渐进的阶段，正是因为消费者需求的不断变化而强化品牌营销战略所引起的，其带来的收益将是巨大的和长远的。比如，根据国家统计局的一项数据显示，近五年来，运动服装消费的主力群体是18岁到35岁购买力相对较强的年轻群体，并且由于他们对服饰舒适性和个性化的要求越来越高，以至于中国的运动服饰和运动鞋的市场销售总额均保持了近两位数的规模增长速度，增幅高达50％，销售净利率高达25-30％。而保持这种收益持久的保障便是出色的战略方针。如果我们能够把这个策略方针因地制宜地有效激发，那无疑是对企业发展的厚爱。从运动服装企业的市场联系因素中，或许就能领略到战略营销模式的重要意义
不难发现实现企业的战略营销模式尽管会涉及到众多因素，但战略认知、创意联想、营销欲望、品牌忠诚，这四者之间的联系最为密切，他们之间互相联系、互相促进、互相交织，如同四边形一样互为依存。战略认知的基础是能够产生品牌联想的心理活动，而创意联想又会加深品牌认知的程度，品牌联想的不断介入，会导致消费者对品牌的忠诚，有利于企业品牌在消费者心理上的归属和满足，而营销欲望的不断重复，又鞭策了企业品牌的忠诚行为。这样，就能形成企业品牌的亲和力，构建其与消费者的深厚情感优势，进而推进企业向前发展。
在市场过度竞争的时候，居于营销重要地位的创新不再是战术模式的创新，而是战略模式的创新，只有战略营销模式的创新才能为企业创造最大的利润来源，固守模式就可能让企业丧失市场机遇。战略营销理念要求企业决策者上升到企业战略的高度认识营销，打破常规的、传统的思维定势，保持高度灵活的营销思维和机智敏锐的市场器官，在市场竞争的理念与战略层次上进行系统创新，以战略突破和理念领先赢得市场目标。
正如美国战略管理学家伊戈尔·安索夫所说的：战略规划是一种不成熟的发明，是一种极为有用的管理工具。战略规则同时是一种动态工具，可以灵活地处理当今市场上的各种无法预料的变化。而目前的中国运动服装企业，尽管逐步在和国际接轨，也越来越强调消费者的个性化、感性化，但整体在国际竞争中还是处于弱势之势，真正的原因是缺乏科学地制定和坚决地实施行业以及企业的战略规划。换言之，企业追求眼前利益、局部利益和短期行为极为严重。这个问题解决不好，企业将难以形成真正的、健康的、持续的战略竞争力与核心能力。
结语
运动服装企业和其他行业一样，在它发展到一定程度后，总会面临某种或多种业务多元化还是专业化发展的战略性经营方向选择问题。在经济快速增长的时代，明智的战略管理必不可少。参与一个高成长市场并不难，难的是在高成长市场上取得领先地位，并把战略资源集中投向既定的长期目标。这就要求企业在果断出击和冷静自制之间必须保持恰到好处的平衡。也就是说，企业只有把握好本企业内部价值的构成要素，确定对成本与增值是否有影响的基本价值链，从战略上调整和重构具有相对成本较低地位的、优化的企业内部价值。这样企业也就相对具备了竞争的优势。
当这个竞争优势确定以后，毫无疑问地说，一个出色的运动服装品牌，从成长到成熟，从公司管理到公司治理，从更换技术到自主创新，无疑不是战略竞争力的诠释和注解，新机会、新思路带来了新希望。有希望就有发展，或许不久的将来，影响中国经济发展的企业事件中，就会增加一些出色的战略创新行为。
点击咨询 