agu_-工业品三大销售通病

第一篇：agu_-工业品三大销售通病

工业品三大销售通病

应收账款超过总销售额的2/3，公司陷入现金流危机；销售人员掌握着大客户资源各自为战，抢单倒单时有发生，甚至功高镇主、钳制公司；虚报市场费用成风，无心开发新客户„„如何解决这些工业品销售中的常见问题？

三大销售难题

天华公司（化名）从事商品混凝土的生产和销售。为了集中客户资源，合理安排资金和人力，决定合并旗下三个搅拌站，集中统一管理三个搅拌站各自的生产、营销队伍。在资源整合之后，总部却发现了一系列问题：

一、应收账款过高

2004年三个站的总销售额为3.5亿元，结果应收账款达2.5亿元，导致现金流严重不畅，运营困难。这是由项目尾款累计和合同垫支款过多导致的，究其根本，则与销售人员考核制度及客户管理制度密切相关。

1．公司常在项目款还没有完全收回时，就全部结算销售人员的奖金。尾款回收事不关己，销售人员自然缺乏追缴动力，项目尾款越积越多。

2．业务人员开发客户时，缺乏严格的客户信誉审核制度，监督客户不力，没有随时掌握客户的资金财务状况，为回收尾款带来难题。

3．不少客户资金周转困难，用原材料、固定资产抵交应收账款，而公司拒绝此类抵交，导致死账增多。

二、客户开发管理不当

1．客户的信息全部分散在销售人员手里，缺乏统一管理，销售人员各自为战，客户开发不力，而且公司还受制于掌握着大客户资源的销售人员。

2．新老客户比例失衡：

近3年来，新老客户的比例小于1∶3，而新老客户工程量比例大于1∶3，说明新客户平均单项工程量高，但新客户数量偏少，说明公司开发新客户不力。原因有二：

一是工程项目往往依靠客户关系，开发新客户就要开发新关系，难度远大于老客户；

二是公司缺少客户信用评价体系，评价客户往往靠朋友介绍或道听途说，新客户势必带有高风险，容易造成呆、坏账，于是公司和业务人员都畏首畏尾，新客户开发难有突破。

3．客户开发费用管理不善，销售人员的销售费用率严重不平衡，最高的3.40元/方，最低的0.17元/方，虚报客户开发费用的现象较为严重。虚报费用来得轻松，甚至成了部分业务员的主要收入，销售提成、项目尾款的追缴激励则难有成效，开发新客户更没了动力。

4．缺乏必要的客户信息管理和客户资信调查，选择客户草率：报价、投标流程，全凭销售员一张嘴定价，等合同条款谈得差不多了，才拿回来让领导签字盖章；客户资源无法共享，业务人员各自为战，客户资信判断失误，收款风险陡增。

三、销售人员抢单倒单

1．抢单：每个销售人员都有任务指标，任务指标过高时，就会压价争夺客户。而公司没有划分业务人员的销售区域或客户类型，业务人员自然“抢到一个赚一个”，开发客户草率。

2．倒单：公司以销量作为考核的唯一指标，内部激励措施过于片面，一些老员工或拥有大客户资源的员工，能轻松完成或超额完成任务；而一些新员工，或只有零星客户的员工，却很难达成目标。他们之间的报酬差异甚大，有人干脆将一些客户资源转给其他小型搅拌站，获取高额提成。

抢单、倒单日益严重，不仅导致市场占有率逐步下滑，还破坏了公司声誉。解决方案

一、全民皆兵收账款

1.应收账款与奖罚挂钩。

对陈年旧账，公司建立了分类催收激励制度。

☆A类欠款是合同主体结构完成后15个月内的账款，或是半年内欠款一直没有动静的。其责任部门是销售部，在财务部的配合下核准款项，督促该项目的销售人员追缴欠款。销售人员要以书面形式，提交追缴计划和结算情况。

同时，将业务人员的收入与应收账款的回收进度严格挂钩：业务人员只有完成工程项目100％收款之后，才能拿到全部提成；业务人员在收款中发生的费用，可以以借支方式到财务领取，但借支的比例也与回款比例挂钩，全部回款后，才能在销售费用中核销借支。

☆B类欠款是工程项目主体封顶超过18个月仍未收回的，或者超过合同约定1年期限的欠款，此类欠款即将形成呆账。公司成立专门的“清欠办”负责清收这类欠款，暂停该项目业务人员的销售工作，停发底薪和奖金（按照清收进度，只可少量透支提成来维持生计），跟随“烂尾工程”划归“清欠办”，全职负责收款。等全部完成收款时，才能结算提成。作为惩罚，提成比例将比正常收款时的比例降低1~5个点。

☆C类欠款是转入清欠办半年后仍然没能解决的项目，大多属于不讲诚信、恶意拖欠。此类欠款转交公司法律事务办公室负责，用法律手段追缴欠款。

2.加强合同履约的过程管理。

☆细化考核周期：每月25号之前，市场部与财务部共同核实每个项目的回款进度，向销售部及相关业务人员下达下月收款任务书，并按月考核回款，即市

场部将记录每个业务人员每月的回款完成进度，没能按期完成的，相应降低提成比例。

☆导入预警机制:由公司销售部和财务部合作，每月出具《月应收账款分析表》，分析客户应收账款情况，并向客户发送较为正式的工作联系函，督促客户及时还款。连发三次工作函仍未还款的客户，公司将暂停供货，直到账款结清后再恢复供货。

3.增设机构接收以物抵款。

由销售部、财务部、供应部组成协调小组专门负责此项工作，其中，销售部负责上报申请，财务部负责资产评估，供应部负责验收。

二、中央集权，掌控新老客户

1．老客户资源整合。

从清理合同入手，分析整理核实确认以前合作过的老客户资料，建立客户档案，根据客户经营情况、信用评估状况、项目规模等，将客户分为战略客户、重要客户和一般客户（比例大约是2∶3∶5），并分类管理，将客户资源牢牢地收归公司。

☆战略客户：要求公司营销副总级别以上的领导每季度至少对客户高层拜访一次。战略客户在产品价格、授信额度及供货条件上享有更好的待遇，拜访便于当面敲定，同时调查客户满意度；销售部经理负责协助过程跟踪接洽，公司指定的销售人员至少每月拜访两次。拜访的主要内容包括客情沟通、服务协调、回款、突发事件等，销售人员还要提供现场技术指导、及时解决量差问题、协调配送、工程结算等。

☆重要客户：销售部经理参与拜访，实现中层对接，同时检查服务质量，随时发现并解决问题。

☆一般客户：由相关销售人员定期跟踪。

2．规范新客户开发动作和资信调查。

销售人员开发新客户时，必须在销售部内登记信息后才能开展。具体措施有：

☆销售人员负责收集和整理潜在客户的详细信息（除了注册资金、规模状况等来自工商、税务的官方信息之外，尤其要搜集来自民间的信用信息，比如诚信、付款口碑等），而且必须将潜在客户资料在周末例会上及时汇报，然后由销售部负责人二次审查和筛选，协助确定潜在客户。

☆进入拿单阶段，销售部会派出其他人员参与合同条款的洽谈，每次洽谈后，负责该项目的销售人员必须填写拜访记录和客户表现情况，交由市场部统一整理汇总，建立档案。

☆最终签订客户时，销售部还将邀请市场部（积累有详细的市场信息和客户信息）和财务部（与银行有密切联系，可得到客户的借贷还款等信用评价）共同参与，经会审后（尤其针对价格），报分管副总审批，方可签约。之后市场部对新客户建立《客户信息档案》。

☆对信誉较差的客户，应严格限制交易条件，比如要求现款现货，不给授信额度；出现违规即给以制裁，比如立即停止供货。

三、浑水摸鱼难拿单

事实上，在公司掌控客户资源的过程中，也规范了拿单动作，在一定程度上避免了抢单倒单的现象。

1．封堵抢单和倒单。

公司要求销售队伍开展“团队营销”，避免业务人员搞内部争夺战： ☆重大客户由销售副总直接对接，并指定销售代表协助工作，避免在老客户身上发生抢单现象。

☆为避免开发新客户时发生抢单现象，公司要求每周例会各个销售人员要汇报自己下周的拜访计划，避免发生撞车。如果两个销售人员同时发现了一条有用的客户信息，该销售人员的上级主管可以根据项目成功的可能性，指定主要跟踪人，另一个人则是协助人，他通常只是在拿单前或收款时起到侧敲旁击的公关作用，由此产生的费用将在主跟踪人的项目费用中开支。等货款全部收回之后，协助人还会享受总额5％~10％的销售提成。

☆公司严厉处罚倒单行为，一旦客户流失，业务人员必须填写客户跟踪记录表，详细记录客户流失的主要原因和客户的最终流向，同时该项目将接受全体业务人员的监督。

2．激励开发新客户。

抢单倒单的关键是源于内部激励重销量不重过程，激励手段单一。要从根本上解决问题，需要建立更加合理的客户开发激励办法（表现在业务人员薪酬的调整，见表1）。该公司的做法是，将客户开发费用与销售提成分开设立，有所侧重，以便于消除费用虚报，让考核发挥应有作用，增强管理的透明度：

☆调整客户开发费用：老客户的开发费用相对较少，一般控制在1元/方以内，新客户的开发费用较大，一般在1.50元/方左右。

☆调整老客户的销售提成比例：老客户的收入提成比例是3.00元/方，提高新客户的提成比例，达到3.50元~4.00元/方（根据客户的工程量大小建立梯度），激励业务人员开发新客户。

☆对于新员工，设立销售新人奖，鼓励业务人员开发新客户，防止因为收入过低而倒单。

第二篇：工业品三大销售通病解疑

工业品三大销售通病解疑

作者：戴鑫 刘勇 康子轶

应收账款超过总销售额的2/3，公司陷入现金流危机；销售人员掌握着大客户资源各自为战，抢单倒单时有发生，甚至功高镇主、钳制公司；虚报市场费用成风，无心开发新客户……如何解决这些工业品销

售中的常见问题？

三大销售难题

天华公司（化名）从事商品混凝土的生产和销售。为了集中客户资源，合理安排资金和人力，决定合并旗下三个搅拌站，集中统一管理三个搅拌站各自的生产、营销队伍。在资源整合之后，总部却发现了一系

列问题：

一、应收账款过高

2004年三个站的总销售额为3.5亿元，结果应收账款达2.5亿元，导致现金流严重不畅，运营困难。这是由项目尾款累计和合同垫支款过多导致的，究其根本，则与销售人员考核制度及客户管理制度密切相关。

1．公司常在项目款还没有完全收回时，就全部结算销售人员的奖金。尾款回收事不关己，销售人员自

然缺乏追缴动力，项目尾款越积越多。

2．业务人员开发客户时，缺乏严格的客户信誉审核制度，监督客户不力，没有随时掌握客户的资金财

务状况，为回收尾款带来难题。

3．不少客户资金周转困难，用原材料、固定资产抵交应收账款，而公司拒绝此类抵交，导致死账增多。

二、客户开发管理不当

1．客户的信息全部分散在销售人员手里，缺乏统一管理，销售人员各自为战，客户开发不力，而且公

司还受制于掌握着大客户资源的销售人员。

2．新老客户比例失衡：

近3年来，新老客户的比例小于1∶3，而新老客户工程量比例大于1∶3，说明新客户平均单项工程量

高，但新客户数量偏少，说明公司开发新客户不力。原因有二：

一是工程项目往往依靠客户关系，开发新客户就要开发新关系，难度远大于老客户；

二是公司缺少客户信用评价体系，评价客户往往靠朋友介绍或道听途说，新客户势必带有高风险，容易

造成呆、坏账，于是公司和业务人员都畏首畏尾，新客户开发难有突破。

3．客户开发费用管理不善，销售人员的销售费用率严重不平衡，最高的3.40元/方，最低的0.17元/方，虚报客户开发费用的现象较为严重。虚报费用来得轻松，甚至成了部分业务员的主要收入，销售提成、项

目尾款的追缴激励则难有成效，开发新客户更没了动力。

4．缺乏必要的客户信息管理和客户资信调查，选择客户草率：报价、投标流程，全凭销售员一张嘴定价，等合同条款谈得差不多了，才拿回来让领导签字盖章；客户资源无法共享，业务人员各自为战，客户

资信判断失误，收款风险陡增。

三、销售人员抢单倒单

1．抢单：每个销售人员都有任务指标，任务指标过高时，就会压价争夺客户。而公司没有划分业务人

员的销售区域或客户类型，业务人员自然“抢到一个赚一个”，开发客户草率。

2．倒单：公司以销量作为考核的唯一指标，内部激励措施过于片面，一些老员工或拥有大客户资源的员工，能轻松完成或超额完成任务；而一些新员工，或只有零星客户的员工，却很难达成目标。他们之间的报酬差异甚大，有人干脆将一些客户资源转给其他小型搅拌站，获取高额提成。

抢单、倒单日益严重，不仅导致市场占有率逐步下滑，还破坏了公司声誉。

解决方案

一、全民皆兵收账款

1.应收账款与奖罚挂钩。

对陈年旧账，公司建立了分类催收激励制度。

☆A类欠款是合同主体结构完成后15个月内的账款，或是半年内欠款一直没有动静的。其责任部门是销售部，在财务部的配合下核准款项，督促该项目的销售人员追缴欠款。销售人员要以书面形式，提交追缴

计划和结算情况。

同时，将业务人员的收入与应收账款的回收进度严格挂钩：业务人员只有完成工程项目100％收款之后，才能拿到全部提成；业务人员在收款中发生的费用，可以以借支方式到财务领取，但借支的比例也与回款

比例挂钩，全部回款后，才能在销售费用中核销借支。

☆B类欠款是工程项目主体封顶超过18个月仍未收回的，或者超过合同约定1年期限的欠款，此类欠款即将形成呆账。公司成立专门的“清欠办”负责清收这类欠款，暂停该项目业务人员的销售工作，停发底薪和奖金（按照清收进度，只可少量透支提成来维持生计），跟随“烂尾工程”划归“清欠办”，全职负责收款。

等全部完成收款时，才能结算提成。作为惩罚，提成比例将比正常收款时的比例降低1～5个点。☆C类欠款是转入清欠办半年后仍然没能解决的项目，大多属于不讲诚信、恶意拖欠。此类欠款转交公

司法律事务办公室负责，用法律手段追缴欠款。

2.加强合同履约的过程管理。

☆细化考核周期：每月25号之前，市场部与财务部共同核实每个项目的回款进度，向销售部及相关业务人员下达下月收款任务书，并按月考核回款，即市场部将记录每个业务人员每月的回款完成进度，没能

按期完成的，相应降低提成比例。

☆导入预警机制:由公司销售部和财务部合作，每月出具《月应收账款分析表》，分析客户应收账款情况，并向客户发送较为正式的工作联系函，督促客户及时还款。连发三次工作函仍未还款的客户，公司将暂停

供货，直到账款结清后再恢复供货。

3.增设机构接收以物抵款。

由销售部、财务部、供应部组成协调小组专门负责此项工作，其中，销售部负责上报申请，财务部负责

资产评估，供应部负责验收。

二、中央集权，掌控新老客户

1．老客户资源整合。

从清理合同入手，分析整理核实确认以前合作过的老客户资料，建立客户档案，根据客户经营情况、信用评估状况、项目规模等，将客户分为战略客户、重要客户和一般客户（比例大约是2∶3∶5），并分类

管理，将客户资源牢牢地收归公司。

☆战略客户：要求公司营销副总级别以上的领导每季度至少对客户高层拜访一次。战略客户在产品价格、授信额度及供货条件上享有更好的待遇，拜访便于当面敲定，同时调查客户满意度；销售部经理负责协助过程跟踪接洽，公司指定的销售人员至少每月拜访两次。拜访的主要内容包括客情沟通、服务协调、回款、突发事件等，销售人员还要提供现场技术指导、及时解决量差问题、协调配送、工程结算等。

☆重要客户：销售部经理参与拜访，实现中层对接，同时检查服务质量，随时发现并解决问题。

☆一般客户：由相关销售人员定期跟踪。

2．规范新客户开发动作和资信调查。

销售人员开发新客户时，必须在销售部内登记信息后才能开展。具体措施有：

☆销售人员负责收集和整理潜在客户的详细信息（除了注册资金、规模状况等来自工商、税务的官方信息之外，尤其要搜集来自民间的信用信息，比如诚信、付款口碑等），而且必须将潜在客户资料在周末例

会上及时汇报，然后由销售部负责人二次审查和筛选，协助确定潜在客户。

☆进入拿单阶段，销售部会派出其他人员参与合同条款的洽谈，每次洽谈后，负责该项目的销售人员必

须填写拜访记录和客户表现情况，交由市场部统一整理汇总，建立档案。

☆最终签订客户时，销售部还将邀请市场部（积累有详细的市场信息和客户信息）和财务部（与银行有密切联系，可得到客户的借贷还款等信用评价）共同参与，经会审后（尤其针对价格），报分管副总审批，方可签约。之后市场部对新客户建立《客户信息档案》。

☆对信誉较差的客户，应严格限制交易条件，比如要求现款现货，不给授信额度；出现违规即给以制裁，比如立即停止供货。

三、浑水摸鱼难拿单

事实上，在公司掌控客户资源的过程中，也规范了拿单动作，在一定程度上避免了抢单倒单的现象。

1．封堵抢单和倒单。

公司要求销售队伍开展“团队营销”，避免业务人员搞内部争夺战：

☆重大客户由销售副总直接对接，并指定销售代表协助工作，避免在老客户身上发生抢单现象。☆为避免开发新客户时发生抢单现象，公司要求每周例会各个销售人员要汇报自己下周的拜访计划，避免发生撞车。如果两个销售人员同时发现了一条有用的客户信息，该销售人员的上级主管可以根据项目成功的可能性，指定主要跟踪人，另一个人则是协助人，他通常只是在拿单前或收款时起到侧敲旁击的公关作用，由此产生的费用将在主跟踪人的项目费用中开支。等货款全部收回之后，协助人还会享受总额5％

～10％的销售提成。

☆公司严厉处罚倒单行为，一旦客户流失，业务人员必须填写客户跟踪记录表，详细记录客户流失的主

要原因和客户的最终流向，同时该项目将接受全体业务人员的监督。

2．激励开发新客户。

抢单倒单的关键是源于内部激励重销量不重过程，激励手段单一。要从根本上解决问题，需要建立更加合理的客户开发激励办法（表现在业务人员薪酬的调整，见表1）。该公司的做法是，将客户开发费用与销售提成分开设立，有所侧重，以便于消除费用虚报，让考核发挥应有作用，增强管理的透明度：☆调整客户开发费用：老客户的开发费用相对较少，一般控制在1元/方以内，新客户的开发费用较大，一般在1.50元/方左右。

☆调整老客户的销售提成比例：老客户的收入提成比例是3.00元/方，提高新客户的提成比例，达到3.50

元～4.00元/方（根据客户的工程量大小建立梯度），激励业务人员开发新客户。

☆对于新员工，设立销售新人奖，鼓励业务人员开发新客户，防止因为收入过低而倒单。

第三篇：工业品销售

工业品销售

1、好事多磨，过程决定结果。

几乎没有一次就可以谈定的生意。每一次，销售人员都会使尽全力，渴望得到订单。而在客户眼里，你的每一次努力，都是应该的。你的优点，他也许看不见。可你的缺点或者处事不当，却牢牢地印在他的心中。一个新客户的业务开发，如同推车上坡，稍有疏忽就会酿成大错。

工业品销售过程的拉锯战，如同新车的磨合，必须要掌握好节奏。每一次同客户的接触，不仅需要好的理由，更要提供新的价值。叶敦明认为，好事多磨的磨，就像铁棒磨成绣花针那般，要把客户需求的解释权、定义权，逐步引导到自己的这一边。所以说，谈业务的过程，也是需求匹配的过程，更是自己专业销售能力的完整展示。有了这样循序渐进的过程管理，销售结果就会瓜熟蒂落。因为，销售通常遵循大数法则。

2、目标明确，咬定青山不放松。

每一次跟踪，都要有自己明确的目标。把工业品销售划分成明显的几个阶段，每个阶段设定自己的目标、任务清单、方法、关键问题，是一种简单务实的做法。这也是坊间常用的工业品销售天龙N步。

目标明确、手段清楚，有时也会出现问题。叶敦明认为：天龙N步的最大问题，是每个步骤之间的关联性较差，而且每一个步骤是否做到位，也需要客户方面的认可，自行的判断难免主观性太强。最坏的结果是，每个步骤都打完收工，但结果却是鸡飞蛋打。所以，销售过程的关键点，要以客户的角度、竞争的视野加以判断。

3、结果导向，心动不如行动。

每一次跟踪，都要努力让客户有所行动。结果导向，包括整个销售过程的最终结果，以及过程中每个关键点的结果。化整为零，也是初入道工业品销售人员的常规手法。积小成，而终为大成，有利于个人士气激发，也能将捉摸不定的销售相对程序化、规范化。

还有一点，当你每次询问客户是否满意的时候，通常都会得到肯定的答复。在没有最终决策出来之前，客户采购中心的经手人员，一般是不会表达出自己的倾向性。此时，你可以行动性问题替代态度性询问，摸清客户的满意度与倾向性。

4、因人而异，用其所长。

一个漫长的洽谈周期，让一个人来承担，工业品销售着实折磨人。而今，有见识的工业品企业，开始将销售过程拆解，根据销售人员的特点“包干分配”。个人销售，让位于组织销售。

让有干劲的销售人员，想尽办法把产品卖出去。至于满足客户的事情，则交由其他人去做。一个工业品销售人员，主要承担深度接触和商务谈判，其他环节则扮演任务分配者和督导者。前几日在北京，一位在微软工作的朋友说，微软的每个员工都是管理者。叶敦明觉得，工业品销售人员，也必须同时扮演管理者和执行的双重角色。关键步骤，由自己担当；而配合性工作，则交给销售内勤负责。

5、善用巧力，三个法则显身手。

叶敦明总结了工业品销售的三个“方”，它们分别是方向、方式、方法。跟工业品销售人员接触多了，就会发现他们遇到问题总是在重复。方法是静态的，不能解决纷繁复杂的问题。需要改变自己的作业方式，也许还要调整业务开展的方向。解决了方向和方式问题之后，才能施展方法的效力。工业品销售技巧，可以紧扣FAB、FABE、4P、SPIN，开展销售贩卖。FA...More...↓

第四篇：工业品销售

工业品销售 基本概述

工业品销售不同于一般消费品,它是面向企业而非普通消费者。因此,一个在一般消费品领域很有经验的业务人员,转做工业品销售时可能做得很差,因为两者面向的客户不同,需要的能力也不同。

销售分类

做一般消费品销售的人员更注重亲和力，让消费者对你产生信任而达成购买行为，因为普通消费者不是专业技术人员，对产品细节不甚了了，他更关注的是价格.实用性.质量保证和售后服务。

而做工业品销售的人员首先要给人一个专业的感觉，因为你经常要面对的是工程技术人员和部门主管以上的人员，他们更喜欢与你讨论产品本身，如性能参数.结构等。如果你一问三不知，他们只会认为你这个公司不行，派这样差的人上门联系业务，自然生意很难谈成了。

细节分析

如何给人给人一个专业的感觉呢？我想主要有几点：

1)熟悉你的产品细节,例如性能.体积.重量.生产流程等。除了向本公司的工程技术人员请教,自己也要亲身到生产现场去看一看。

我发现很多业务员从进公司开始，一直到离开公司，都不曾到过生产现场，整天只顾在外面乱跑，根本不知道产品是如何设计和制造出来的,那销售的时候只有一味地说空话或搞歪门邪道（如给回扣等）。但给回扣等往往也不起作用，因为即使对方想吃回扣之类，你的产品还得过硬，这是底线，产品不过硬最终他会“吃不了兜着走”，他是不敢冒这个风险的。对方如何衡量你的产品过硬呢？很大程度上取决于对业务员的印象！

2)清楚价格的底线。很多公司对业务员报价没有赋予权利,或者赋予权利后没有规定价格底线,前者不利于业务员开拓业务,后者不利于公司收益。

3)搞清楚客户需要什麽和何时需要,不可盲目推销。如果客户暂时不需要，也可以继续保持联络。对工业品，只要对方有在用或有可能用，就有机会打进去，只是一个时间问题。对有的大客户，你必须有磨三五年的准备，可惜很多业务员急功近利，没有这样的耐心。

其次,做工业品销售的人员要给人一种”虽然你不是老板,但你是代替老板来谈”的感觉:

1)很多公司业务员名片上的职衔就是业务员或业务代表之类,那跟客户的高级人员或老板谈,对方肯定会怀疑你做不了主。我认为至少也要印个”业务经理”之类,如果

是和对方高级人员谈,甚至印个”营销副总”也不过分。当然,你首先得专业,让人觉得你象个经理或副总。

2)对于自己不了解或决定不了的问题,不要说要问谁问谁,那客户肯定知道你做不了主。你要说”我要今天研究一下”/”我要考虑一下”之类的话语,再给他定一个回复时间。当然，到了回复时间你一定要回复，很多业务员往往喜欢拖延，明明说是某天回复，到期了却无动于衷或忘记了，或者以为客户也不记得或不在意，殊不知客户记得比你还清楚！

第三，做工业品销售的人员，作成业务靠的不是说服力，而是协调组织能力。做工业品销售的人员不可单打独斗，要学会利用公司的力量。很多业务员习惯于单打独斗，生怕他人抢了自己的得益。做一般消费品销售单打独斗是没问题，你面对的也是一个一个的人，但做工业品销售不行，你面对的是一个企业或一个组织群体，你想以一己之力想撼动一个群体，谈何容易？因此，除了平时的穿针引线之类的活动，在就某个方面内容进行正式商谈的时候，业务员应带上本公司的工程.品管.生产等方面的人员一起参与，并向客户介绍这些相关人员，鼓励相关人员与客户的对口部门人员建立联系，这样方可解放自己，增强业务成功的可能性。

营销总结

最后，有一点很重要，也是很多做工业品销售的人员不清楚的：你给客户提供的是解决方案，是帮助客户解决问题的，不是单纯地卖产品给客户。因此，你要去了解客户的客户，了解客户在市场上的表现，了解客户在产品设计和生产中的困难等等，看看有什麽本公司可以帮忙的，及时进行穿针引线之类的活动。

虽然人不能十全十美，但工业品的本身特点与行业特性使其更强调销售人员“一专多能”，结合工业品营销的趋势与特点，工业品营销人应更好的结合自身进行反思，自己离产品系统营销的“咨询顾问”还有多远？多元素质提升将更好的走好工业品营销之路！

1、自驱

态度、知识、技能为营销培训所讲的三项基本素质，最主要的应是营销人员态度的变化而产生行动实践，在行动实践中学习知识、掌握技能，这也将是塑造工业品营销人员“咨询顾问”权威形象的自驱之源。

很多工业品营销人在常年奔波、灯火酒绿中心态懈怠、无拘无束中随波逐流，更多被动上的强化只能是一时激情澎湃，所以自驱将是提升的导火索，自驱来自于对自身反思中的短板、职业规划的差距、现实环境的压力。

工业品营销订单的偶然性、业绩滞后性、月度销售不确定性，更要求营销人员抗压性强，必须自驱来自我激励，能持续的进行客户拜访与订单跟进，才有可能保证下月的成交额与销售业绩。

2、学习

技术含量高、交易金额大的特点常常会使客户理性的问出很多问什么？而一问三不知的销售人员不仅会使订单流失，更会使客户讨厌“卖的都不懂，你们企业还卖什么？”。所以作为一名“咨询＋顾问”工业品营销人员，意味着必须比客户懂得更多、更专业，才能更好的以权威形象让客户信任与满意，同时复杂的程序更需要具备多方面的知识来有效沟通与规避风险。

熟记产品知识：结合企业的培训，通过产品画册、网站、技术手册、维修手册来熟记产品系列型号及报价、产品的运营原理、产品系列型号的优势卖点、产品系列型号适合的主行业、次行业、产品出现常规问题的原因及解决方法，以更好的在市场开拓、客户拜访中做到有的放矢、顺畅沟通，在无形中树立咨询顾问的专家形象赢得认可。

掌握行业知识：了解销售产品所在行业的发展趋势、客户购买产品与行业的关系，可以在做系统反案或与决策层沟通时将客户提到一个高度，同时可以了解到行业在使用该产品时可能会遇到的困难，从行业的角度解答客户比较关注的问题。

提升沟通技巧：工业品营销是一个需不断沟通促进的过程，不仅是察言观色、吃吃喝喝磨嘴皮，关键是要在倾听中找信息、在赞扬中赢好感、在投其所好中促订单，针对不同层次的购买团队（基层要先进、方便，采购要实惠、领导要形象、效益）的心理特点不断总结沟通策略，以使沟通更实效；

学习财务知识：订单额度大的特点决定了风险性大，所以应学习《合同法》与《税法》或向财务人员咨询，根据权限结合商务费用来整体考虑折扣点以能保证利润；针对客户的性质与沟通来确定名称、金额、发票类型（防止跨月跨）；注意合同内容及公章使用；从财务运营的角度规避订单风险、降低费用；

总结订单案例：与公司同事进行沟通交流，将成功的经验分享、失败的教训分析总结，通过案例的总结分析来透视不同行业、不同类型客户的应对方法策略，在实践中进行运用；通过行业案例的分析来研究细分不同行业的客户需求，进行成功系统方案的行业推广，并在细分中寻找隐性边缘市场；在总结订单案例中提升为客户定制系统方案的能力；

3、自管

工业品营销的特点使营销人常年奔波，时间比较机动、自由，同时也是形成松散、懈怠的主要原因。其实自身的时间管理好比一种能力调节阀，管好了时间，才有可能科学的把精力分配在营销的各个环节，来更好的争取业绩。否则，在无法取得优异业绩中也荒废了自身青春。

计划性：针对市场的状况定工作计划，现有的区域与客户数量是多少，有多少是老客户，有多少订单信息在促进、还有哪些行业存在空白？本月到周的重点订单促进、确定每周到天的沟通区域与数量，确定出差的区域与拜访客户数；每周的学习、交流总结；通过计划来督促与指导工作；

执行性：针对计划进行有效执行，在执行过程中要注重拜访的专业性(开场白的自我介绍、名片与资料、多个不同部门需求的探询)、电话沟通的专业性（时间选择、主要目的）、订单的动态变化（进行到哪一步，有无竞品再进入……）、客户管理的分类性；对自己的计划、遇到的问题进行检核反思，成功在哪里，失败在哪里？在不断检核执行的过程中找差距与亮点，以驱动为订单再努力；对于执行的所有文字资料应详细形成在自己的市场本上，在形成良好习惯的同时便于翻阅查找；

4、客户

吻合客户利益：在与行业客户拜访的过程中总结各个行业的客户主需求是什么，自身产品在该行业的主要卖点与优势在哪里？以行业需求不同来大致确立产品优势的传递，以能更好的吻合客户需求，从而再针对性介绍，从而有好感到信任到关系到顾问、到方案的成功销售；

促进客户关系：以客户为核心进行有效促进销售的关系强化，一是客户的同行业兄弟单位；二是客户的同学与亲朋好友；三是客户的上下游合作伙伴；成功地让决策者周围的人来发挥影响力，替你要销售的产品说话,那么,签单将更加顺利.加强客户互动：通过现代的网络、电话、手机、刊物进行关于企业荣誉、最新技术、节日问候、产品介绍的多元互动，让客户时时听到你的声音或看到你资料；通过组织大型的推介会、产品攻击波、行业协会来影响；通过客户关系的促进，让客户进行口碑传播互动；“商务不是万能的，但没有商务也是万万不能的”，但面对环境的变化与趋势，多元素质的“咨询顾问型”工业品营销人更能去打动客户、长期赢得客户，希望常年漂泊的工业品营销人能自驱自发提升自我，为工业品营销再创经典，同时更要保重革命的本钱――身体健

第五篇：工业品销售

工业品销售：搞定高层12招

中国营销传播网，2011-05-27，作者: 叶敦明，访问人数: 50

2项目性销售、大客户销售，是工业品销售的两种常见方式。对于项目性销售而言，搞定一单是一单，随机性很强。叶敦明认为，瞄得准、打得很、盯得紧，是项目性销售的要点，一句话，快刀斩乱麻。对于大客户销售而言，神似放长线钓鱼，漫长的过程中，谋划周密、步步为营很重要。

工业品销售的周期相对较长。在开始的阶段，销售员、技术人员出面，解决产品、技术、方案等基本问题。此阶段，客户与你打交道的都是一些中低层人员。而在项目评估、合同谈判这两个后期的关键阶段，客户高层终于出马了。销售进程若想顺畅开展，销售成功要能指日可待，就必须搞定高层。

客户高层神龙见尾不见首，高层莫测，一言九鼎。搞定高层最关键，可又该如何出招呢？近期，叶敦明与八位工业品企业的销售总监和总经理，共同度过三天时间，深入探讨项目性销售的流程管控、销售技巧和标准化管理。期间，就如何搞定高层，我们一起总结了12个招数，与大家分享。

为了便于陈述，我把这十二招分成三大类，分别是：磨刀不误砍柴工、借力打力显真功、内外兼修讲素养。

1、做好功课，磨刀不误砍柴工

不像线人那般敞亮，高层的信息透明度通常很低。高层的决策习惯、个人偏好，是一个值得深入研究的课题。叶敦明提醒工业品销售人员，要谋定而后动，在发动总攻前，要把前期的功课做好、做透。

招数一：让高层放心你的产品质量。搞关系，但不让别人担风险。

招数二：先仰攻，再俯攻。在见客户高层之前，深度接触、方案设计、方案确认等基础工作要有效完成。

招数三：学会画饼，为客户高层描绘有吸引力的合作远景。

2、合纵连横，借力打力显真功

线人，是个承上启下的角色。特别是在跟客户高层不熟悉时，用好线人，就多了一个耳目，少了一分瞎猜。叶敦明发现：客户高层周边，有一个气场。亲信、智囊团，是高层决策的信息来源。做好了这些人的工作，针对高层的动作，就能有的放矢。而且，每次动作的效果，很快就能知晓效果如何。

招数四：以利人利己的方式，解决关键线人的急需问题，见高层之前，要做好深厚的铺垫工作。

招数五：分清客户高层内部的派系斗争。隔岸观火，莫要趟浑水。绝不去抢另一派的业务，若是他抢你的，就让给他。做自己最专长的那一块，空间反倒更大一些。多一个朋友，少一个敌人，是做高端业务的要诀。

招数六：围魏救赵。若是不能直接攻下高层，那么就先搞定老板身边的人。

3、攻心为上，内外兼修讲素养

关系营销，仿佛是灰色营销的升级版。一讲到高层公关，大家的心理活动就会很丰

富，想的多半是下三路。高层也是人，他们也喜欢结交高人。在自己的公司，由于权力的不对等，客户高层鲜有知己。叶敦明建议，高层公关要讲素质。没有修炼好自己，就贸然踏入“上流社会”，是会笑话百出、事倍功半的。

招数七：投其所好。关注老板的个人爱好和需求，不做无用功。

招数八：获得客户高层对你个人的认可。用“大傻”的方式，表达自己的忠诚。招数九：跟客户老板处成关系平等的私交。私交是上策，谄媚、送礼是下策。招数十：让客户老板升官发财。成就别人，成就自己，此话不虚。

招数十一：客户高层的关系资源，要好钢用在刀刃上。业务要自己推动，只是在绝对不能解决的关键处，才向他伸出援手，而且所要求的支持还要明确、可行。

招数十二：老板换届前，要与下一任提前搞好关系，防止断档。

十二个招数，悉数而出。就工业品销售而言，叶敦明历来强调战略、品牌与销售共舞，反对一味的关系营销。然而，工业品销售的江海，也不厌弃涓涓细流。搞定高层的十二个招数，权当是企业正招的补充。而招术，还必须建立在诚信的基础上。下套、贿赂，不能成为常规武器。

术与道，孰先孰后，决定了一个工业品企业的成长路径。如同身怀绝技的武术高水，搞定高层的十二招，要善用、惜用。哪一天，工业品销售能做到对事不对人，中国制造也就够着了中国创造了。但愿，招数，有多远、滚多远。