《横向领导力》也是因为战隼公号里推荐的文章才注意到这本书，激起我阅读欲望是因为一句话：不是领导怎样与他人合作完成任务，更具体一点来说意味着：当你跟同事、其他部门进行沟通时，不用拥有高于同事的权利，也能与同事实现高质量的合作，达成目标。
买了纸质书，拿到书后，封面上写着：哈佛大学最受欢迎的职场沟通教程，小心脏沸腾了，我想我可能捡到了一个宝贝。这本书原定计划读二周，实际一周就完成了。
整本书读下来，我觉得这本书，对于一个职场新人、条理逻辑性不足的人，帮助更大。对于我这样一个工作了20多年，且常年做协作性项目的人来说，在确定目标、围绕目标制定计划、适时反馈、调整计划方面作者提出的一些技巧，指导意义不足。当然，这仅仅限于书中提到的技术。
这本书对我的启发有：
1、任何人都可以成为领导。在所有人都袖手旁观、工作没有任何进展时要敢于站出来，就能变成一个领导。这让我想到，工作这么多年，太习惯了体制内的思维，觉得我在自己的职权范围内尽力就好，不要去想着影响上级领导，实际上这是缺乏了责任和担当的意识，尽力其实是未尽全力。
2、总结。书中提出了一个观点，总结除了要立足于使用的方法、需要改进的地方两个方面，更要对合作方式提出总结。这个让我猛然惊醒，我在总结的时候确认只关注了好的方法和需要改进的地方，对于合作没有很深入的分析过。现在的新项目，我要立足这点，看是否能产生有趣的结果。
在团队协作中，作者建议用系统思维饼图框架让所有参与者在一个大框架内思考，这样团队比较容易在认识方面达到一致。
对分析结果进行检验，作者建议用推演阶梯的方法去检验，只有检验通过了，才能围绕分析结果制定下一步动作。
以上这两种方法，作者都强调要再“数据”的基础上开展，我想，这就是“务实”。
向同事提出建设性的建议为什么不理想？
作者认为原因是因为直接告诉同事你的想法，给人感觉在“发布命令”，建议听起来就变成了指责。好的做法是，描述现状对你造成的影响，提出想法，征求对方的意见。你向别人提供方向时，一定要说清楚，你并不是在向他们发布命令。你只是从旁观察向他们描绘可能的图景，供他们选择，就像内阁官员提出建议供总统选择一样。看到这，我乐了起来，这条也非常适合用在家庭生活中。
横向领导力
这本书向我们阐述了一个非常重要的事实即一个人分配任务和领导他人并不需要他身居高位，即使是平级你也可以主导一场高质量的合作，而做的这些的第一点就是“站出来”，在他人冷眼旁观时站出来，这是十分重要的，站出来就意味着承担责任。我曾经看到过一个公式叫做责任心=角色+标准+行动，我认为站出来这样的行动可以激发出团队的责任心，从而团结队伍。再团结队伍之后，我们需要给团队设立目标。
目标本身可以分成三种，一些可以立即着手实现的目标，本身具有价值的中期目标，鼓舞人心的长远目标。我认为这三个目标中，最重要的是路标式的中期目标。我们需要短期小目标，这是大量员工的工作理由---人民往往认为自己目前所做的工作是很重要的，所以我们必须有一个短期目标，让员工感受到自己的价值，给他们继续努力的理由。最重要的是中期目标，他是衡量我们工作效果的绝佳路标，通过与中期目标的比对，我们可以在追求长远目标中清晰的认识到我们所处的位置，但中期目标同样需要具有价值，这是为了避免时间的浪费，如果我们需要转换目标或放弃目标时，中期目标的价值就显得尤为重要了。长期目标应让员工心中具有一个崇高的使命感和鼓舞意义。我认为最典型的应该为军人或医生这一类职业所赋予他们的天生使命感。
在制定目标后，我们需要解决问题，在思考的过程中，往往框架逻辑或调理的思考效果要远远好于随心所欲的思考。在面对一个问题时，我们首先要了解原因，明白为什么。之后再思考解决方案，在这一步中，我认为最重要的点有两个其一是数据，由于信息不足或信息不对称导致失败的例子数不胜数，尤其是在现在这个信息高度开放且信息量极大的时代数据愈发的重要。其二是果断，当我们一直犹豫不决，徘徊在几种方案之间时，就一会有问题，我曾经读过很多关于二战的书，其中中途岛我认为就是很典型的因为犹豫而败北战役。所以我认为当我们定出方案后，应该立即执行，而不是犹豫使用哪个方案。但这并不意味着我们不需要制定一个良好的方案。在开始工作之前我们应该用各种方法完善方案，使得方案趋于完美。但是一单开始工作，我们就应该全力以赴的完成工作而不是对计划指指点点。
在执行方案的过程中，我们要做的就是反馈，及时反馈可以很好地激励或者纠正团队中的个体，但往往矛盾也容易在这个过程中产生，你的要求往往会被看成是指责，在你告诉他们要做什么之后，他们往往会觉得自己低人一等。这时通过横向领导力可以有效的避免这些问题，包括对事不对人承担责任，提高团队各个角色的吸引力等等。缓解团队矛盾，并通力合作达到目标。
这本书对我最重要的是他阐明了一个领导者该做的事，即使我没有身居高位，可我依然能领导一个团体达到目标。我会反复读第二章，学习这些与他人相处的小技巧。
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