《德国式领导力》读后感

第一篇：《德国式领导力》读后感

《德国式领导力》读后感

《德国式领导力》一书是西方领导学的代表作，里面介绍的是西方对领导学研究的最新成果，有着很强的实用性，对我们将来从事管理工作和提升自己的管理能力有着很重要的指导意义。通过对这本书“第一部分 德国式领导力的特征”的研读，我从中学到了很多东西，现在在这里分享下我的收获。

德国人严谨、认真、务实、理性的精神众人皆知，德国企业管理的精细化和产品的高质量无人不晓。从西门子、宝马、奔驰、大众、拜耳制药到巴斯夫、卡尔．蔡司的精密仪器，誉满全球的品牌后面除了严谨、认真和高质量之外，还有其他什么？究竟是什么铸就了德国企业真正的核心竞争力？这就是“德国领导力”的魅力。

从这本书的第一部分中我获知了，要成为一位出色合格的管理者应试具备哪些能力，而德国式领导力的核心就是“教练能力”，书中讲到，无论是以教练为职业的人还是具备教练能力的领导者，两者都有其共同的追求，即熟练掌握教练技术、具备教练的素质并达到教练的境界。熟练掌握教练技术是21世纪合格领导者的标准，而达到教练的境界则是成为21世纪顶尖领导人的标志。有人认为，教练技术如同一面镜子，它不仅可以帮助洞察对方，也能洞察到自我，是让自己看到自己、帮助对方看到自己的工具。还有观点认为，教练技术是一个完善心智模式、改变心态并发现潜能，向外拓展可能性的工具箱。简言之，教练技术是一种激励与授权的管理工具，它重点是针对人的心态，通过照镜子的方式，加上一套完整的激励与挑战体系来改变人对自我的认知以及对待生活和工作的态度。从企业的角度而言，教练是让员工用负责、积极的心态去从事工作，从而起到为企业开发人力资源的作用。

书中还提到，教练所做的工作如同一个雕塑师，他知道对方内心潜在的资源、能力，只是与你一道去发现、挖掘，使你内心的潜能焕发出来，让你的优势、强项凸显并将之应用于目标的实现。具备教练的素质并不意味着他需要很多专业知识、某些相关的技术和商业方面的理论等，教练需要具备良好的洞察能力、倾听能力和引导人的能力，知道怎么发现问题、确定目标、怎么交流、怎么与别人合作。说到底教练的任务实际上就是去带领人，他可以通过沟通来引导他人，带领他人去达到某个目的。

而目前我在日常工作中，如同一个刚学上路的司机，在不能熟练掌握方向盘、运用油门和刹车的情况下，很难通过后视镜去查看周围的状况，在这种状况下管理车间生产工作，带领团队去完成各项任务，必然会手忙脚乱，抓不住问题的重点，自然而然工作就进入了一个僵局，不见成效。例如：工作中，在指引员工技能提升学习方面，就成在一定的问题，一是没有掌握员工的心里想法与愿景，没有让员工的价值观与企业的价值观趋同，没有让员工知道学习知识的重要性，更没有让员工养成主动学习的好习惯；二是时间的把握与选择不是很适当，白天劳累了一天而晚上还要加班学习，学习效果不理想；三是每个员工知识点的需求掌握的不够准确，因为每位员工的技能都不一样，所掌握的知识也有差异，对员工的技能不能加以区分，也就是所为“员工分级”；四是目前我们所实施的培训方法过于陈旧、老套，不能很好的来激励员工学习知识的兴趣，使得大部分员工都处在一个压迫式的学习环境中，形成了一种“要我学”的气氛。

近期我在指引员工技能提升学习的方式方法上有所改变。首先，建立了“B

区维修技术讨论群”与“QQ飞信”，把以往集中式的培训改为开放、自愿式的培训，一方面对紧急而重要的知识点和通知及时用QQ飞信发到每位员工的手机上，这样一来对紧急而重要的事情就会及时而准确的让每一位员工知道，大大提高了工作的效率；另一方面，在没有培训前先把要培训的内容发送到QQ群内，如对QQ群内所要培训的内容能够自己消化吸收，就可以不参加晚上所组织的培训，但要参加课后的培训测试。还有在平时所碰到的问题与自己总结的小经验、小窍门，也可以在QQ群内与大家一起讨论和分享，并规定对发帖回帖多及质量好的通报扬并奖励。

其次，对每位维修人员所碰到的维修疑难故障，共同解决后，要求该员工针对此故障编写一篇维修案例，但是对这样的案例有着特殊的要求，1、必须讲清该故障的来龙去脉，思路要清澈，使人一看就懂。

2、该故障所涉及到的所有元器件的工作原理及测量方法要注明。

3、总结在对此故障分析时为什么会走入盲区，最后又是什么触发了自己的“灵感”。这样一来能够较好的促使该员工重新理清一下维修思路，对此故障所涉及到的各元件的工作原理及检测方法进一步的学习与巩固。二来编写好的案例还可以与同事共同分享、相互交流。

还有在平时对维修班师傅所提出来的问题只作引导，不作具体的解答，从而树立员工主动去分析问题的意识，还可以锻炼员工对故障的逻辑思维能力。个人设想用这种办法来指引和带领员工不断提高自身的技能从而更好的为公司服务，更好的完成公司所下达的各项指标，在提升公司效益的同时也提高员工自身的收入，努力打造一个“要我学”转变为“我要学”的局面。

“德国战车”，这是人们给德国足球的一个颇有气势的称呼，一直以来，德国足球队就是依靠自己钢铁般的意志和辉煌的战绩敖立于强队如林的欧洲足坛。论及德国足球队的成功，其因素有很多，但有一点很重要，那就是德国队队员在贯彻教练的意图、完成自己位置所担负的任务方面执行得非常到位，即使在比分落后或全队困难时也一如既往，没有任何借口，德国队打的永远是整体、是纪律、是钢铁般的意志。“没有完美的个人，只有完美的团队”，这一观点正被越来越多的人所认可。

“在你不忙的时候，要主动去帮助别人，因为总有一天别人也会帮助你”。这是闻名世界的“麦当劳”的管理理念，而我们呢，是否也有这种认识、思想？没事的时候是否想到去帮别人一下？我们总认为自己闲着是应该的，因为我有能力、有资格，而别人忙是活该，因为他没有“本事”，象这样的组织是不可能变成一个团队、一个家。在我们的工作中如果哪天某服务顾问休息或请假，而他的事情其他的人就没有一个主动去帮忙解决。在维修中类似的事情也常有发生，这个故障是张三上次没有解决的，这个问题李四才修过，他怎么净干好事，我已经查了三个异响了，都在相互比较、互相推委、斤斤计较，就怕自己吃了亏。还有现场不干净有烟头不是我的错，是客户的原因，他非要在我这里吸烟，甚至把自己所犯的错怪罪于别人，为自己找理由，没有为自己所干的事负起应有的责任。在下步工作中，培养和树立员工的团队精神，提高员工的责任心，将是整个车间生产管理工作中的重点。我相信只要我们大家都把公司的事当着自家的事，对自己所干的事负起应有的责任，我们的维修质量、客户满意度肯定都会更上一层楼。

在生活中常听到“教练”与“咨询师”两种称呼，由于教练和咨询师在工作对象和工作方式等方面存在诸多相似之处，所以两者最容易被混淆，而事实上教练和咨询师是两个完全不同的概念。在书中针对“教练与咨询师的异同”列举了一个很形象的案例，从两个不同角度去解决同一个问题，而得到的结果完全不

一样，从解决问题的过程和结果上看，咨询师只是不断的给客户建议与方法，直接给出问题的答案，遗憾的是客户没接受；而教练则倾向于挖掘客户的潜能和资源，激励客户自己去寻找适合自己的答案，客户接不接受，大家可想而知了。

对照自己其实我们在对待每天进站的客户时，所做的一切也只能勉勉强强算的上一个“咨询师”的角色，缺乏“教练”对事情的洞察能力、倾听能力和引导能力。客户每一次进站都带有一个目标，而从一进站到离站的这段时间里，心里每时每刻都在想着目标的实现，如何帮助客户去实现他的目标，需要一定的技巧，就好比书的案例，方法选择不断，客户就不会接受，换句话说：就是此次的进站维修“不满意”。在我们平时听到最多的声音是“某某客户很刁盲，某某客户不讲道理”，而从另外一面来讲，也就是我们现在所提供的服务，远远低于客户的期望，我们所提供的服务与客户进站目标的方向应该始终保持一致，如果客户的进站目标与我们的服务方向不一致的话，说明必定有障碍存在，如不及时有效的去化解此障碍，在障碍的干扰下，必然就会导致客户的抱怨，然而现在我们正缺乏这种能力。如何洞察客户当下的心理想法、有效预防客户即将出现的过激反应；如何从沟通中发现问题、找到解决问题的关键；如何快速取得客户的信任、引领客户；如何用自己的“魅力”来影响客户的最终择决。将是我以及我带领的整个团队努力学习的方向。

总之，通过对这本书第一部分的学习，使我学到了许多新的知识，自己的思维能力也得到了进一步的提升，我想这些有点像哲学的管理知识，在将来不仅对我的管理能力有很大帮助，同时也会对我的人生有很重要的指导意义。学习是进步的阶梯，只有多学习才能够使自己的思维进一步的提升，在以后的工作中，我要努力学习来填补自己的不足，将所学理论性的东西与实践相结合，不断的来完善车间生产的管理体制，确保各项KPI指标的顺利完成。

B区维修站：葛月清

2011-12-1

第二篇：德国的系统领导力

系统领导力—德国企业的核心竞争力

一、为什么要学德国。

德国35万平方公里、8200人口，人均国民生产总值4万多美元。二战后德国几乎是一片废墟，通过15年的经济高速发展重返发达工业国家行列，这就是德国经济奇迹。这15年时间，德国企业做的一项重要工作就是打造企业的核心竞争力。

德鲁克出身于奥地利，西蒙、马克思、爱因斯坦、弗洛伊德、康德、黑格尔、叔本华、尼采等都是德国人。所有的理论均来自于思想，而思想的主要源泉是哲学。因此，如果朔本追源，谈到管理思想一定要先从德国来研究。波音公司的波音是德国人，发明第一辆汽车的奔驰是德国人，手机是西门子公司发明的，世界上第一条高速公路也是在德国。德国无论是大企业还是中小企业都有它的独特性，这种特色其实就是德国的企业竞争力。这种竞争力是如何打造呢？就是对德国企业领导者的特殊训练。此外，从文化上讲，美国是个比较张扬的民族，中国人相对比较谦虚，德国人处于两者之间，有一说一、一丝不苟很严谨，三者相比，中国文化和德国文化更相近一些。

二、什么是系统领导力？

在德国经济增长初期有一个德国人霍恩教授成立了一个专家小组，专门研究德国企业的核心竞争力，霍恩教授和

专家小组发明了一个模型或者说一个培训模式，叫“以目标为导向的企业管理模式”，与德鲁克提出的“目标管理”殊途同归，但他们却把相似的东西往两个方向发展。德鲁克把它写成一本书，于是传播全世界。霍恩把这个理论转换成一套训练模式，培训德国企业领导者。从1956德国领导力学院开始，成立后每年培训8500人，到2009年共培训了70万德国企业的高层管理者，是德国企业管理的黄埔军校、西点军校。

系统领导力建立在霍恩教授培训基础之上，这个模式叫哈尔茨堡模式，随后有一个叫皮诺的德国人把它发展为系统领导力。何为系统？

第一个系统是我与他人。首先是人与人的关系，我与他人有什么样的关系，其次是要做什么样的事，还我和环境的关系，政治环境、经济环境、社会环境、法律环境等等。我和他人，和事情，和环境是一个系统。如何才能把自己融为一个系统，或者以他人形成一个系统？这是德国系统领导力要解决的问题。为什么有的培训效果是不错的，但三个月以后，半年以后就打回原形，该怎么样还是怎么样，没有发生改变呢？一个人要改变，那是多方面的，是一个系统。人要想得到全面的改变、深层次的改变、彻底的改变，你必须系统地改变，这就是系统领导力。

第二，在一个企业里面，有高层、有中层、有基层。高层、中层、基层这三个角色，表面上看来它们之间是在一个系统里面，其实他们还没融合成一个系统，发生的问题是事

情执行不下去。所谓的执行力不到位的本质，首先是高层的问题，其次才是中层和基层员工。在这个环里所谓的系统就是能量，是流动的，如果能量在企业里面就无法流动起来，造成的问题是很多事情做不下去，或者企业高层的意志无法得以贯彻执行。企业里的每个角色，高层、中层、基层实际上就是一个碉堡或者是一个城门，只有三者把城门打开之后，能量才能流动，能量的流动就会给企业带来价值。

第三，一个企业不能脱离环境而存在，比如说相应的政治环境、经济环境、社会环境、法律环境。环境会影响到企业的发展，好的环境就会给企业带来很多方便，好的环境相应就会得到相应更多的客户，所以系统领导力第三个要解决的问题是企业本身与环境和客户三者之间的统一，融为一体，就是系统。

因此，系统领导力，第一阶段要解决的问题是个人系统的改变，系统打造个人素质的提升。这就需要从行为层面，能力、情绪、心智、身份定位这几个层面做出系统的改变。在这个基础之上要把能量流动起来，也就是说，高层、中层、基层这三者之间要形成一个良性的能量流动循环。第三个层面是企业、环境、客户三者形成一个统一的整体，这个整体就是系统。德国系统领导力要解决的就是这三个问题，也就是我们讲的系统领导力核心是什么。

三、系统领导力--德国领导者的核心能力

德国领导者具有忧患意识和前瞻性。德国的高质量，德国人严谨、理性、会思考，这些只是表面现象。从深层次看，有很多东西我们还没有注意到。举例说，德国人的前瞻意识和忧患意识。波塔迪乌斯是德国辛克全球货运的董事长，2006年的时候，他就果断地把他在辛克全球货运的所有股票全卖掉。他说，美国的次贷危机爆发，就有可能形成美国的金融危机，美国金融危机有可能引起一场全球性的经济危机，海运和空运业务量的下降就会影响到企业的股票股价。卖完之后他手中有足够的现金流，他现在是德国最大的风险投资商之一。60年代德国还是经济高速增长的时候，德国的鲁尔区有两大类型的企业，一个与煤炭有关，另一个与钢铁有关。当时有的企业就想，假如煤和钢有一天用完怎么办？其中一个企业叫克虏伯，60年代就开始思考往哪个方向发展。于是克虏伯转型生产很多精加工产品，无缝钢管、不锈钢到今天依然是全球质量最好的。在鲁尔区中小企业的领导者说：我们每一个企业要有一个独特的产品或者说又一项独特的技术。由于有了这样的意识，再加上企业也非常赚钱，及时地去提高自己的产品质量或者说提升技术，所以中小企业的生命力就很旺盛。大家都知道，德国表面上没有多少像奔驰、大众、宝马、西门子、博世、巴斯夫、拜耳制药这样的大型企业，但是德国真正具有核心竞争力的企业或者说它的生力军是中小企业，有很多的百年老店还有很多的隐性冠军，这就是我们讲的很多家族企业。

德国领导者的能力很多，还有德国领导者看问题的独特的眼光，还有德国领导者的开放性，还有比较独特的沟通能力。德国式的沟通，主要是先洞悉对方的想法，看清这个人的价值观，看清这个人内心活动。德国式的沟通是很严谨的、有层次的、有程序、有框架的。这个框架的第一层面是建立信任。第二层框架是了解，我想要什么，你想要什么。第三个层面是两个人的目的是否能够整合到一起，就是运用什么方式、什么方法、什么样的技术进行沟通。

德国系统领导力是把一个人看作一个系统，把一个组织、企业看作一个系统，更是把一个社会看为一个系统，用系统的眼光来看待。在这个系统里，大家不是相互排斥，而是相互兼容、包容。

第三篇：教练式领导力培训

教练式领导力培训总结

企业核心竞争力是无法复制的能力，要有基本职业化素养、职业化能力、管理模式。

管理变革的三次升级：人制：经营式管理模式；法制：科学式管理模式；法制+情感：企业文化管理模式。

变革时期难点：归罪于外、心态偏离、墨守成规、局限思考。抵触是变革过程中的阻力不是助力。

养成六个多一点的习惯，反向带动激情：多一份主动、多一份关注、多一份思考、多一份参与、从一份协作、多一份价值。

变革是激发活力，要注意变革时期的内部阻力，选择好的变革切入口，精心策划变革的先后顺序，借力打力，逐项展开，成功的概率会大大增加。

居安思危，华为的成功在于总是感觉冬天要来了。

微观管理能力：营造氛围：为机制认同赢得空间；强化认同：为机制的渗透放大威力；弥补漏洞：为机制迭代注入改进基因。

企业的狼性管理，狼有三大特征：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠，奋不顾身的精神；三是群体奋斗。

领导力三个层次：个人领导力、组织领导力、变革领导力。领导力提升障碍：自我设定、愿景模式、价值缺失。领导金字塔构：执行层、管理层、核心领导层。

领导者不能动辄一言九鼎，也不可闭塞视听。一流的领导者既善于功，又善于退守和妥协。妥协是一种最有效的沟通艺术。

教练式领导力价值导向：愿景比管控更重要、信念比指标更重要、人才比战略更重要、团队比个人更重要、授权比命令更重要、平等比权威更重要、均衡比魄力更重要、理智比激情更重要、真诚比体面更重要。

领导力成熟度与责任：要随时更新知识、能力、实践经历、身体素质。四个有效方法：积极主动、目标导向、有效落实、不断更新。

教练式领导力管理态度：支持、期待、信任。关注的东西越多，视角越宽，求知欲更强。着眼未来，提高全局意识。信念比指标更重要。

专注：把时间、精力、智慧用到目标上。合理规划时间，推进目标完成。积极的组织氛围变化：生存、安全、归属、被重视、自我实现。

最好的管理模式是洞察人性，激发创造力，得到持续发展的企业活力。

第四篇：《领导力》-读后感

《领导力》读后感

08120129 胡锦阳 教师教育学院 化学师范

《领导力》这本书是“美国最佳经理人

12名教育者”之一的库泽斯和波斯纳在调研350个案例的基础上合著而成的。首先关于给出领导力的定义。看看各位名家是如何理解的? 美国前国务卿基辛格说：“领导就是要让他的人们，从他们现在的地方，带领他们去还没有去过的地方。”

通用汽车副总裁马克对领导者的描述：“记住，是人使事情发生，世界上最好的计划，如果没有人去执行，那它就没有任何意义。我努力让最聪明，最有创造性的人们在我周围。我的目标是永远为那些最优秀，最有天才的人们创造他们想要的工作环境。如果你尊敬人们并且永远保持你的诺言，你将会是一个领导者，不管你在公司的位置高低。”

“领导力就象美，它难以定义，但当你看到时，你就知道。——沃伦·班尼斯

那么对于我们，这本书是关于普通人如何最佳发挥领导力的，相信任何一个人读完此书都可以从中学习到一些在日常工作或生活中可以应用的领导力技巧，即便它不会让我们一下子变得卓越，但依然有用。

此书主要对领导的五种行为与十个使命进行深入的分析讲解。其采用了大量的例证、调查、图表，涉及方方面面个个领域。看后使人叹服，其结论应用的广泛性，借鉴性都是超一流的。领导的五种行为与对应的十个使命是：

一、以身作则：

明确自己的理念，找到自己的声音；使行动于共同的理念保持一致，为他人树立榜样。作为领导，要以身作则，光有一个头衔是说服不了众人的，从个人行为及技能去赢人别人的尊重，卓越的领导者们都知道，如果想赢得尊重、获得认同，实现更高的目标，他们必须为其他人建立行为规范，要以身作则。这个兵法中所说的，将帅要身先士卒，本质上无异。

二、共启愿景：

展望未来，想像令人激动的各种可能；诉诸共同愿景，感召他人为共同的愿景奋斗。每个人都有目标，有梦想、有愿望、有憧憬。作为领导者，对于未来要有更清晰的描绘，能够预料到事情发展的方向。不过光有愿景是不够的，没有追随者的领导不是真正的领导。领导者要让别人接受自己的愿景，还要激活其他人的希望和梦想，要不断告诉他们，这个梦想符合大家的利益。

三、挑战现状：

通过追求变化、成长、发展、革新的道路来猎寻机会；进行试验和冒险，不断取得小小的成功，从错误中学习。领导者是革新和变化的开路先锋，也是这一过程的风险控制者。他们既要让人们认同自己的行为，又不能强迫人们接受风险。在这一过程中，团队发挥着前所未有的力量。单单依靠一个人，是不可能让一个伟大的梦想变成现实的。

四、使众人行: 通过强调共同目标和建立信任来促进合作；通过分享权利与自主权来增强他人的实力。卓越的领导者除了要以身作则之外，更要学会让其他人行动起来。他们培养合作精神，建立信任的氛围。在今天的组织中，我们所说的合作，不能仅限于一小群忠心耿耿的人，它包括了同事、经理、顾客和客户、供应商、市民等等，这些所有与愿景有利害关系的人。加假如领导者的领导是建立在一种信任和自信的基础上，追随他们的人们将接受风险，进行改变，赋予组织和行动以活力。通过这样的关系，领导者才能把追随者也转变成领导者。

五、激励人心：

通过表彰个人的卓越表现来认可他人的贡献；通过创造一种集体主义精神来庆祝价值的实现和胜利。这一原则和以上四点有着密不可分你的丝丝联系，在上述四点中，从每一点都可以看出激励人心的重要性。曾经担任过百事可乐的首席执行官安迪·皮尔逊认为，驱动一家公司走向成功的是人心，这种成功需要领导者留心、上心，承认别人的贡献，奖赏他人的努力。根据调查显示，大多数人把“拥有一个关心他人的老板”，看的比获得金钱或者福利更加重要。

我们可以把领导力通俗的定义为“你能不能团结一班人一起做事”，再用一个比喻说明就是“蚂蚁雄兵”的经营策略“大锅饭 +打群架”：大锅饭就是大家的目标和利益是共同的、一致的，谁也不好离开谁；打群架则是咱们得“人心齐、泰山移”，因为一个拳头的力度胜过任何一根手指的力度。为此，我们的老祖宗也为普通人的领导力创造了多个注解：“一根筷子容易断，一把筷子不易折”、“众人拾柴火焰高”、“一个好汉三个帮”、“三个臭皮匠顶个诸葛亮”等等，其实这些比喻当中无不蕴含着领导力的基本道理。

选段:Page4——Page5 作秀是个好习惯

不管你意识到没有，每天，你都处于聚光灯下，在舞台上表演着。你的观众包括你的员工、上司、客户或同事。你的目的，可能是销售产品、推销自己、传达愿景、沟通讯息„„重点是，不管你的目的是什么，观众是否被你感动了，或者，他们根本讨厌这出戏，对你的表演哈欠连连。

在东方，“表演”从来都不是能力的一环，更不是正面的用语，它代表的是一种矫揉造作。沉默是金、埋头苦干、谦虚稳重，才是正统的价值观。然而，在西方，孩子们从幼儿园起，就被鼓励要勇于发问、勇敢的秀出自己。作秀，或者说表演，在东、西方有着截然不同的教育逻辑，在全球化浪潮来时，也造成两个民族不同的职场表现。

„„

事实上，在职场只有努力是不够的。努力是必须的，但是表演能力则可以让一个人的努力与能力发光发亮，在目前全球化、着重跨国沟通的时代尤其如此。ING安泰大中华区总裁潘燊昌，以他多年在跨国公司工作的经验指出，很多华人（或亚洲人）的价值观认为，只要自己够努力，公司就会给你机会。然而，在这些跨国企业中，外国老板很少有时间跟你相处，在“外国人的环境中开会不讲话，他们就会以为你能力不够，甚至忘了你的存在。”华人文化的价值观，让我们害怕错误、太重长幼尊卑，又把表达自己视为肤浅的表现。潘燊昌提醒：“单靠努力去证明自己，需要花很长的时间，等你年纪大了，公司可能又觉得你太老，不想给你机会了。”

分析：

人生就像是一个舞台，三尺讲台就是我们老师的舞台，上课在某种意义上也是一种“作秀”。就像书中所说的“在东方，“表演”从来都不是能力的一环，更不是正面的用语，它代表的是一种矫揉造作。沉默是金、埋头苦干、谦虚稳重，才是正统的价值观。”在我们的观念里，作秀无疑是一个贬义词，但是谁又能否定，他没有作秀呢？然而我们却一再的回避。在现在这个时代，我们并不缺少舞台，我们并不缺少表达自我的途径，但是我们在做什么呢？我们在沉默，我们在沉寂。

为什么我们选择了被动，为什么我们不接受主动？作为一名教师，我就要教会我的学生去大胆的表达，去展现，去作秀。那么你才为别人所知，“世有伯乐，然后有千里马。千里马常有，而伯乐不常有。”如果你是一匹骏马，现在有如此多的舞台去展示，不要总是抱怨时运不济，你应该学会主动，让更伯乐来发现你，从而走上一条光明的道路。

总之，我们每一个人都应该学会和适应去做领导者！当你通过自己的努力，看着每一个人都有所进步，团队有所提高时，那就是对自己最大的鼓励和肯定，自己也会更开心！

第五篇：《领导力》读后感

教练式培训，让你的员工动起来

在员工眼里，管理者即为他的领袖者，从员工入职公司的第一天，这个人已经深深印入员工的心里，并在心里默念：这个人将是我未来一段时间的领导，他将带领我从工作总获得价值，他将是我职业的领路人和导师，我愿意相信他能带着我成长。可见，一个好的领导，对员工来讲有多么的重要！

作为项目的管理者，员工的领导人，你能看到员工期盼的眼神而选择视而不见吗？你能坦然的告诉你的员工这已经是目前最好的业绩了吗？你能确定你真的已经尽责并帮助员工成长了吗？你能大声的告诉自己我是一个好领导吗？

是的，面对员工期盼的眼神，培养下属，让员工快速成长是每个管理者重要的工作职责。目前，培养下属一般存在的几个方便的障碍：

1、总是以没有时间找借口。常常听到有管理者抱怨，不是不想培训下属，而是时间不够。真的是没有时间吗？这样下去的结果是：下属越是能力不足，管理者越是不敢授权，结果会造成领导很忙，员工帮不上忙的现象。在企业中，培养员工属于重要但不紧急的事情，往往被管理者忽略。因此，解决此类问题在于认清培养下属的重要性，并依据重要性按顺序排入组织目标。

2、自己做比别人快相对于企业中的多数任务，管理者的熟悉度和掌握度都比员工高，因此，管理者总是缺乏耐心指导或不放心交给下属完成，结果事必躬亲，下属无法得到培养，更缺乏参与感，无法感受到组织对其信任。改善此问题主要在于管理者可以先就次要任务，或下属已经可以承担的任务逐步交给下属，完成任务的转移。

3、教了徒弟饿死师傅中国人自有留一手的习惯，但是在现在社会中，不是一个人的单打独斗就能把工作干好，因为不赶快把下属培养好，师傅的饭碗也可能会丢。因为组织的效能无法充分发挥，势必造成组织目标无法达成。

4、死活教不会，这里有两个可能，一是下属不具备可栽培性，二是指导技巧不足。前者招聘时应把好关，或者可以运用测评工具进行评估和淘汰；提高测评出员工的潜在素质，以便择优录取；后者则需要管理者进行自我提高；

5、与其流失，不如罢手？有时候培养下属，结果成了对手的人才，人才流失或是停止培养人才，人才流失虽然有时候会带来伤害，但不能因噎废食，拒绝用人或停止培养人才，这会造成为了正确的理由而做出错误事情的危险，就好像农夫遇到天灾便不再耕作，船员遇到狂风则不再捕鱼一样。

因此，培养下属很重要，但如何培养则是需要管理者思考的。在我看来，培养下属主要从以下方面入手：

一、机会教育

机会教育是指针对下属随时出现的问题予以现场指导，它是培养下属的一种有效方法。如果下属哪个地方做的不对、做的不好，你必须及时纠正他的错误并督促他在以后的工作中改进。作为一名管理者，宛如排兵布阵，行军打仗。要带好自己的队伍，不讲究策略是不行的。故在对下属进行机会教育需要把握好技巧。

二、即时激励

仅仅靠绩效、薪酬是远远不能达到激励的效果。要培养好自己的下属，还应深究激励的一些技巧。比如如何去肯定下属工作的价值，以激发员工内在的主观能动性，也不失为一种很好的手段。所以，对于部门负责人来讲，员工干的卖力，干的有成效，更多的时候要去表扬，要去鼓励。你的赞扬、你的微笑必须设定一个标准，站在公平的立场上去让下属知悉工作的方向，工作的使命。

三、适时授权

适时授权是一条双赢的决策，不要老是放不下心。一名优秀的管理人员，不仅要精于业务，更要精于组织成员的分工。如果每件事情都要亲自处理，往往会给下属造成依赖感，缺乏独立思考和办事的能力，从而导致自己累的要死，而下属闲的发慌。所以，你要去信任自己的下属，适当的时候让他们尝试一些富有挑战性的工作，将会大大提高他们的积极性。否则，你永远也不知道他能够走多远。

四、参与式管理

参与式管理崇尚地是一种双向的互动管理模式。管理不是单纯的管理行为，更不是颐指气使。所谓管理者，他更多应该是一种担任教练、辅导员的角色，让每一位成员都积极参与进来、集思广益，取长补短，并做到多尊重他们的意见，多体贴他们的生活。若下属在参与管理中出现了一些小错误，也不该严厉的去批评他，多以建议及商量的口吻效果会好的多，也能增强他们参与的积极性。

一个好的领导，一定是一个好的教练，下属在他的带动下，不仅仅得到操作技能上的补充，而且能够得到学习方法和思考方法的改善，甚至能够得到修身养性、为人处世和情绪控制能力的提高，教练式的培训方法它能让新手直接进入正轨，发挥下属的潜能，协助员工快速成长，并能有效激励员工，提升组织业绩，在我看来，作为管理者，不仅可以用教练式方式培养下属，更应该用教练式的管理保持组织的活力和竞争力。