工程项目管理课程设计教学大纲

第一篇：工程项目管理课程设计教学大纲

《工程项目管理课程设计》指导书

一、课程设计教学目的及基本要求

1.工程项目管理课程是工程管理专业学生必须学习的一门专业（专业技能）课，尤其是围绕项目而展开的组织设计更是学生应掌握 的重要内容；

2.通过本课程设计使学生掌握工程项目策划的内容及步骤，主要包括：组织策划、管理策划、合同策划、经济策划、技术策划以及风险管理等；

3.通过本课程设计，培养学生查阅相关规范、标准、法律法规等资料以及对资料灵活、合理运用的能力；

4.通过本课程设计，培养学生树立正确的设计思想，实事求是、认真负责的工作作风和运用工程观点解决实际问题的能力，加强理论与实践的联系；

5.通过本课程设计，提高学生文字表达能力，掌握撰写项目管理文件的有关要求，为学生毕业设计和毕业后从事项目管理工作打下良好的基础。

二、课程设计内容

通过给出某一工程项目的基本背景资料，让同学们完成以下几方面有关工程项目策划文件的编制内容。

1.项目概况。

2.列出项目建设的费用、进度、质量目标（站在业主方角度分析）。3.对此工程项目进行WBS分析，绘制项目结构图。

4.设计并绘制本工程的项目组织结构图，并绘制管理任务分工表和管理职能分工表或列明主要参建单位职责（可以从质量控制、进度控制、投资（成本）控制、安全管理、信息管理、组织协调等方面分析）。

5.设计并绘制项目管理部组织结构图，并绘制管理任务分工表和管理职能分工表或列明各职能部门工作职责（可站在建设单位或施工单位任何一方来设计绘制）。

6.设计并绘制本项目参建各方的合同结构图（根据你所选的项目组织结构图，确定相应的合同结构图，要注意两者之间的对应关系）。

7.设计并绘制常见工作流程，主要包括：工程质量控制工作流程图、材料设备质量控制工作流程、进度控制工作流程图、合同付款工作流程、合同谈判及签订的工作流程、承包商提出的索赔工作流程、施工单位提出的变更工作流程。

8.绘制项目管理总体工作流程（可站在业主方、施工方角度分析）。

9.编制网络进度计划（可任意选择），预测可能引起进度发生偏差的原因，并提出相应的纠偏措施（站在业主方角度分析）。

10.对投资目标分解，编制资金使用计划。预测可能引起费用发生偏差的原因，并提出相应的纠偏措施（站在业主方角度分析）。

11.列出质量控制点，并提出相应的应对措施（站在业主方角度分析）。

12.对项目的政治风险、政策风险、经济风险、技术风险、组织风险和管理风险等进行分析（站在业主方角度分析）。

三、课程设计进度安排

本次课程设计时间为：第17、18周

第一周完成1-6内容，于周五上午每组汇报课程设计进展情况。

第二周完成7-12内容，并整理汇总，完成最终课程设计文件，于周五上午每组汇报课程设计完成情况。

四、课程设计的要求

（一）课程设计报告的格式要求

课程设计报告统一用A4纸打印，装订规范，其装订顺序为：封面、目录、报告正文、封底。

封面上应标明课程名称、设计题目、专业、班级、学号、学生姓名、指导教师、成绩、日期等。

第一级标题用小三号黑体字，居中；第二级标题用四号黑体字，顶格；第三级标题用小四号黑体字，顶格；正文内容用小四号宋体字。

报告中的图要在图的下方标明图号与图名，报告中的表要在表的上方标明表号与表名。

页边距设为：上2.6cm，下2.5cm，左3.1cm，右2.8cm。排版用无网格，行距选用1.25倍。

（二）课程设计报告的其他要求

1.设计成果要求书写认真，图表清晰，格式、装订规范；

2.设计编制要有理有据，论证充分，注意各部分之间的协调，保证整个报告要成为一个整体；

3.按时提交设计成果，提交成果截止时间为第18周周五中午12点。

五、课程设计考核方法及成绩评定

课程设计根据出勤、设计成果和提交汇报等因素进行综合评定，评定成绩分为优、良、中、及格、不及格五个等级。

第二篇：工程项目管理课程设计

工 程 项 目 管 理

课 程 设 计

姓名：

学号：

班级：

题目

三、为下述项目情况提出解决方案（字数≥2000）某项目建设过程中，在资源的配置、管理权限、采购制度和绩效考核几方面，项目经理部与集团管理层产生了意见分歧，导致了矛盾与冲突。具体情况如下：

①项目经理负责的四号楼开工建设后，土建施工时间较长，内外部装修工作在土建工程完成结构封顶后可以同步进行，市政配套在项目建设进行中开始，在项目竣工前完成即可。在内外部装修结束后，工程进行结算，办理竣工手续，进行场地清理与交房工作，项目团队负责的四号楼工程才告结束。四号楼开工以后，集团财政紧张，流动资金不足，无法满足工程进度对资金的要求。当时集团处于高速发展的阶段，集团在全国各地收购了数个较大规模的房地产开发项目，造成资金需求增大，由于银行信贷发放逐步收紧，集团的流动资金十分紧张，各个项目齐头并进，使得工程款、材料款等的支付捉襟见肘，四号楼工程也未能幸免。

四号楼工程拆迁所需资金未能及时拨付，赔偿资金不到位造成拆迁户不能按时搬走，场地无法平整，延误了大约10天左右。项目经理部在给集团公司的进度报告中，详细说明了延误的原因，并提出进度计划变更，将交房日期向后顺延10日左右。但是，集团公司在批复中拒绝了房屋延期交付的要求，仍希望项目经理部按预定时间完工交房。其理由是四号楼的商品房大部分已经售出，交房日期已经确定，无法更改。按售房合同的相关条款，每延长一日交房，公司将付给购房业主共计约15万元的赔偿金。项目经理部提出赶工计划，集团领导无相应政策给予支持。四号楼开工以后，负责该楼施工的是项目前期工程的施工公司，他们以垫资方式完成了前期工程量。工作完成以后，集团财务部未能及时支付工程款，施工公司虽然数次催要，项目经理部也上报集团领导协助催款，但因为当时集团公司忙于收购外地项目，没有批准工程款的付款，迫使施工公司停工。出现工期延误以后，项目经理部制订了赶工计划，采取24小时不停的连续施工方案。此方案需要施工单位增加施工人员数量和施工机械，提高加班工资等措施，同时项目经理部还需要妥善处理政府监管、相邻单位的关系，所有这些，都要增加费用并需要集团公司批准，该笔费用被列为预算外支出，审批较为严格。根据集团的计划外资金管理制度，这需要稽核部的审查，并经过3个副总裁和总裁的批准。最终，集团领导没有批准这笔费用，导致赶工计划落空。集团公司认定项目经理部要承担交房延期的责任，矛盾激化。四号楼最终建成完工，但延期交房约20天，集团公司支付的赔偿金额超过300万元。集团公司在工作总结中认为，项目经理部未能及时解决出现的相关问题，不能按期完成工程，要承担主要责任。项目经理J无法接受这个结果，在与集团领导进行了几次申辩后，没有得到领导的理解。项目经理J遂主动辞职，并带走了项目经理部的部分骨干员工。②项目经理J毕业于国内某建筑工程学院建筑工程管理本科专业，毕业后

在某国有大型建筑企业从事施工管理工作。2004年，他进入该企业的房地产开发公司担任项目副总经理，有着极其丰富的现场工程管理经验和房地产开发经验，是现在所在集团急需的工程管理人才。当时，集团的业务拓展迅速，前景光明，对J产生了较大的吸引力，J在与现在集团创始人刘总面谈时，刘总对其工作环境、职务安排、职责职权、薪酬待遇等均有口头承诺，故在2004年年初J正式加入到这家集团以谋求更好的职业发展。，在组建团队的时候，J确定了几个用人的基本原则：对专业人员的素质十分注重。他通过曾经任职的单位，引进了几名对建筑、电气、暖通等有着丰富经验的专业人员，以保证施工质量的全过程掌控；注重人员的从业背景和职业经验。在其他人员的选择上，J注重人员在其同样职位上的从业经验，选择经验丰富的人员，可以减少培训成本，尽快进入工作状态。在前期部，J选择了一名没有太多经验的应届毕业生。J认为：前期部是与政府交流的部门，该人有着较好的教育背景，个人交往能力较为突出，只要指导得当，很快就能胜任其职位的要求；注重团队意识和沟通能力，通过应聘面谈，将缺乏团队意识的人员挡在团队大门之外。但在实际操作中，这些原则难以贯彻。在组建团队的时候，集团的人力资源部推荐两人，作为办公室主任和招标采购部经理人选。其中，办公室主任是一名28岁的女性，而J考虑到办公室主任需要在与项目相邻单位处理关系时有较多的应酬工作，所以希望是一名35岁左右的男性。而推荐的招标采购部经理，只是集团行政部的一名普通职员，对于工程造价、招标投标工作没有任何专业背景和工作经验。与二人面谈后，项目经理J认为这两个人都不适合相应的工作，也就否定了集团的推荐。出乎意料的是，不久集团直接下达了这两个人的任命，项目经理J对此事十分不满。事后通过侧面了解，得知办公室主任是刘总妻子的好友，招标采购部经理是刘总妻子的堂弟。这种任人唯亲的做法，是项目经理J根本没有想到的。他认项目经理J对此事十分不满。事后通过侧面了解，得知办公室主任是刘总妻子的好友，招标采购部经理是刘总妻子的堂弟。这种任人唯亲的做法，是项目经理J根本没有想到的。他认为，安插这两个家族人员在项目团队中，是对项目团队工作的一种监督行为，体现了对项目经理J本人的不信任。

③在本项目中，项目经理部的市政配套部在办理供水电气接入手续过程中，遇到不少麻烦。由于公共服务系统属于垄断行业，所以相关的市政接入工程需要交由供水电气单位下属专业公司进行建设。否则，在初步设计方案审批、规划审批、输供管线施工等方面的手续办理将十分困难。而集团的市政工程建设全部由刘总妹夫的公司亲自实施，不交给市政要求的专业公司实施，使得项目一期的市政接入手续办理结果比计划晚了4个月，导致业主入住时水电均为临时接入，管道煤气在入住2个月后才接通，造成了已经入住业主的极大意见。业主将此事上告至地方政府建设主管部门，集团受到政府主管部门的质询，造成了不好的社会影响。在集团例会上领导将此事作为重点批评并提出追究责任。集团人力资源部对项目经理部关于下属市政配套部的绩效考核合格的结果不予认同，将水电气延

期接入的主要责任归因于该部门的工作不力，项目经理J虽然据理力争，仍然无济于事。市政配套部被部分扣发年终奖金。对此，项目经理J意见很大。

④在项目经理J入职之初，集团在集团下属只有成本造价部的设置，对于产品的招标投标工作，一直放在项目经理部的招标采购部负责，由项目经理部根据项目自身定位、开发进度等情况进行招标投标工作，集团通过成本造价部对采购成本进行控制。刚好J入职后不久，集团成立了招标采购部，全面负责集团下属的所有项目的招标采购工作，大到项目施工队伍的招标，小到数千元的设备或者临时工程的招标采购，其出发点是为了发挥集中采购的优势，降低成本，增加利润。集团的招标采购部经理由刘总妻子的叔叔担任，此人没有任何关于招标采购的工作背景和工作经验。实行集团集中采购后，项目经理部同集团招标采购部冲突不断，主要表现有：成本的降低直接导致工程质量的降低。在集团招标采购过程中，其部门职员对项目的需求没有清晰的了解，为了显示集团招标采购的优势，在采购工作中以价格作为重要的衡量标准，这就使得质量高的产品、优秀工程施工公司无法入选和中标，项目经理在控制项目工程质量上困难重重；最低的采购价格并不表明工程最终成本最低。集团招标确定的工程施工企业在最初投标时，极力体现价格优势，但在实际施工过程中，以各种理由提出洽商，更换投标时的产品，利用工程或设备变更增加费用；招标时间长，影响项目建设进度。集团招标采购部负责所有项目的全部招标工作，工作量大，人员不足，招标工作屡屡拖延，严重影响了项目的建设进度。例如，该项目在进行中，项目经理部的临时办公用房因下雨出现了渗水等问题，需要进行内、外的维修工作，总的花费不超过2万元。项目经理J原本想让项目施工企业协助维修，支付其成本价即可，但是，集团招标采购规则规定，只有5 000元以下的才能由项目经理部申请支付，其余均需要进行招标工作。该工程招标工作进行了3周，严重影响了项目经理部的工作效率。

解决方案的考虑范围：

①项目团队与集团管理层在项目进度管理上产生冲突的原因是什么？如何解决？

②项目经理在项目团队建设上与集团人力资源部产生冲突的深层次原因是什么？应如何解决？

③集团公司采用集中招标采购的优缺点是什么？应如何弥补缺陷？

④如果你是项目经理J，应如何处理与集团管理层的关系？

解 决 方 案

①项目团队与集团管理层在项目进度管理上产生冲突的原因是什么？如何解决？

原因：

（1）项目经理与集团公司在拨付四号楼工程拆迁资金方面，费用发生冲突。赔偿资金不到位造成拆迁户不能按时搬走，场地无法平整，使工期延误了大约10天。

（2）集团不尊重员工意见，在项目经理给公司的进度报告中拒绝了房屋延期交付的要求，希望项目经理部按预定时间完工交房。

（3）工作完成后，集团财务部没有批准工程款的付款，迫使施工公司停工，出现工期延误。

（4）集团公司推卸责任，认定项目经理部未能及时解决出现的相关问题，不能按期完成工程，要承担交房延期的责任。

解决方法：

项目经理应在努力做好本职工作的同时，学习一些企业管理之类的技能和方法，学会与领导沟通和交流，从大量的信息中进行选择，把有用的和工作密切相关的信息传递出去，才能收到应有的效果。由于资金不足导致工期延误，如果最开始项目经理能够与集团公司协商并寻求一种折中方案，为公司整体利益多考虑一些，将工期延误问题处理得当，则不会发生后续的一系列事件。

集团公司也应该适当尊重员工意见，正确的意见应该采纳，而与公司利益产生冲突时，要与员工沟通，制定出最好的解决方案。在集团让项目经理承担责任时，能够想到采取行动所带来的负面后果，从而提前与项目经理进行有效沟通，便不会错失了优秀的项目经理和一些骨干员工。

②项目经理在项目团队建设上与集团人力资源部产生冲突的深层次原因是什么？应如何解决？

原因：

（1）集团对项目经理J不信任。安插两个家族人员在项目团队中，是对项目团队工作的一种监督行为。

（2）集团直接下达了两个推荐人员的任命，未提前通知项目经理。

（3）集团公司招聘员工任人唯亲。

解决方法：

项目经理在任命下达前，可以跟集团公司的人力资源部沟通和协调，希望他们能听取意见，用道理告诉公司用人的条件和理由，用工作的成绩和行动证明用人的正确性。在信息沟通后必须设法取得反馈，以弄清集团是否采纳，若集团未采纳则可以提前做好准备。而集团公司，应该充分尊重项目经理的用人理念，素质第一。更加不能怀疑新上任的员工，应该充分相信他们的能力，使他们对公司有使命感和归属感，这样才会有更高的激情投入工作，为公司创造效益。同时，“任人唯亲”的做法在企业发展中是不适用的。公司在招聘人才时，更多的应该考虑人的能力而不是人情关系，这对企业发展非常不利。

③集团公司采用集中招标采购的优缺点是什么？应如何弥补缺陷？

集中招标采购是相对于分散采购而言的，它是指企业在核心管理层建立的采购机构，同一组织企业所需物品的采购业务。

优点：

（1）集中招标采购，形成大批量采购形式，在价格上占有绝对优势，能够在采购过程中取得主动权，同时可以避免分散采购造成的人力、物力和财力上的过度浪费，最大程度的降低进货成本和物流成本，有利于获得采购的规模效益。

（2）集中招标采购，可避免多头采购而形成卖方市场，尤其在物资短缺的时候避免供应商以此抬价，也避免系统内不同的部门之间为争资源而自行抬价，造成整体效益不利的局面。

（3）集中招标采购，能够加强采购企业与供应商之间战略合作关系的形成，有利于稳定采购企业与供应商之间的关系，使供应商在技术开发、贷款结算、售后服务等方面给予一定的支持与协作，有利于提高物资设备的使用效率。

缺点：

（1）集中招标采购打破了企业内部各部门、各单位之间的利益格局，有些人对物资集中采购存在偏见，很容易在基层单位产生抵触情绪，试图摆脱上级对物资采购活动的控制和管理，抵触情绪的滋长会严重阻碍物资集中招标采购的顺利实施。

（2）下属部门计划性不强，一些项目仓促上马而另一些项目前期准备时间过长、设计反复修改，造成项目集中采购时间压缩，项目执行时间紧促，从侧面容易造成集中采购时间延误印象。

（3）下属部门项目前期编制拟采购设备技术规格书的能力较低，由于技术文件不完善，导致在招标前的答疑阶段，回收到招标商大量的技术澄清函。增加了招标工作的工作量，也不利于投标商编制高质量的投标文件，给后续的评标工作增加难度。

弥补方法：

（1）高层管理者要给予采购部门信任与支持，这样采购工作才能顺利展开。

（2）加强制度宣传教育，努力提高其自身整体素质，加强职工对集中招标采购的认知。

（3）根据集团公司生产计划，建立集中招标采购目录。在集中招标采购目录内的生产设备和材料，进行同一招标采购；

（4）加强计划管理，既防止用而不备造成停工待料，又防止备而不用造成超储积压。

（5）强化监督机制，完善监管系统。

④如果你是项目经理J，应如何处理与集团管理层的关系？

项目经理部受集团管理层的指导，两者既是上下级行政关系，又是服务与服从、监督与执行的关系。集团管理层要对项目管理全过程进行必要的监督调控，项目经理部要与企业签定责任状，尽职尽责、全力以赴地抓好项目的具体实施。项目经理要在人际关系上做到游刃有余，必须具备较高的素质及涵养。首先，要博学多识、眼光开阔、通情达理，要具有现代科学管理技术、心理学等基础知识，树立好自己的形象；其次，要多谋善断，灵活多变，具有独立解决问题和分析沟通的能力。最后于集团管理层的协调应以公共原则为主，在确保自己工作合法性的基础上，公平、公正地处理工作关系，提高工作效率。

第三篇：工程项目管理 教学大纲

《工程项目管理》教学大纲

一、课程基本信息

课程名称：工程项目管理 英文名称：Project Management 课程编码： 课程性质：专业课 适用层次：本科 适用专业：工程造价 课程学分：3 开设学期：第5学期 总学时：32学时 实践学时：4学时

先修课程：管理学，工程招投标与合同管理，建筑与装饰工程施工 执笔人： 周利超 审核人：

二、课程性质、目的、任务

工程项目管理课程是一门紧密联系工程建设管理实践的重要课程，它以工程项目为对象提出工程项目管理的概念和系统，从施工项目管理者或承包商的角度讲授项目组织与管理的理论和方法，强调管理的应用。

设立本门课程的目的是使学生了解并掌握在工程项目管理中，如何进行全方位全过程的科学管理和合理协调，为学生建立管理项目的知识体系和培养应用管理知识解决实际问题的技能，为学生在毕业后从事有关的工程建设管理工作奠定坚实的基础。学生通过本课程的学习，要求掌握建筑工程造价的基本理论、基本知识，熟悉建筑工程招标和投标的程序和方法，具备编制工程量清单和清单报价的能力，为学习后续相关专业课程乃至今后从事建筑工程或工程造价专业技术工作及研究开发打下必要的理论基础。

三、教学内容和教学要求

1.第一章工程项目管理概述(2课时)(1)教学内容

1）项目的定义,项目的特点,项目的分类,项目寿命周期；

2）项目管理的定义、项目管理的基本特征，项目管理的内容与程序； 3）项目管理系统分析，项目管理的产生与发展；工程项目的概念，工程项目的特征，工程项目的类型，工程项目建设程序。

4）工程项目管理的概念，工程项目管理的分类，工程项目管理的基本内容和方法。

（2）教学要求

1)掌握项目的概念及特点，项目管理的内容与程序，工程项目管理的分类，工程 项目管理的基本内容和方法。

2)了解项目管理与工程项目管理的发展动态，美国项目管理和国际项目管理资格 认证（PMP及IPMP）有关内容。（3）教学重点与难点

重点掌握项目的概念及特点，工程项目管理的分类、内容和方法。2.第二章工程项目组织管理(1课时)（1）教学内容

1）工程项目管理的基本组织模式，工程项目管理体制改革，工程项目建设各参与方的地位与任务。

2）工程项目管理主体内的组织形式，工程项目经理的概念、素质要求，项目经理的责、权、利，项目经理部的设立及运行，项目团队建设与运行。

（2）教学要求

1)掌握工程项目不同管理主体之间的组织关系及管理体制改革历史与发展。

2)掌握工程项目管理主体内的组织形式。

（3）教学重点与难点

重点掌握工程项目管理主体内组织形式的选择与设计。

3.第三章工程项目招标与投标管理(3课时)（1）教学内容

1）工程项目招标投标的概念，工程项目招标规模标准，工程项目招标方式； 2）工程项目咨询监理招投标、勘察设计招投标、施工招投标、物资招投标的程序和内容。

（2）教学要求

1)熟悉工程项目招标投标的概念、分类及招标方式。2)熟悉工程项目施工招投标的程序和内容。3)掌握工程项目施工评标的方法。

(3)教学重点与难点

重点掌握工程项目施工招投标的程序和主要工作内容。

4.第四章工程项目进度管理（1）——流水作业原理(3课时)

（1）教学内容

1)工程项目流水作业基本概念，流水作业参数；

2）流水作业基本组织方式。

（2）教学基本要求

1)掌握工程项目流水作业基本概念，流水作业参数的确定方法。

2)熟悉流水作业的特点及技术经济效果，掌握流水作业基本组织方式。

（3）教学重点与难点

重点掌握流水作业基本概念，流水节拍、流水步距等流水参数的概念及确定方法，组织流水作业的三种基本方式。

5.第五章工程项目进度管理（2）——网络计划技术(3课时)（1）教学内容

1)网络计划技术概述，双代号网络计划的绘制与时间参数计算，单代号网络计划的绘制与时间参数计算；

2）双代号时标网络计划的特点、绘制及时间参数计算； 3）单代号搭接网络计划的搭接关系、绘制及时间参数计算；

4）非肯定型网络计划概述，网络计划的工期优化、费用优化及资源优化。

（2）教学要求

1)掌握常用网络图的特点、绘制及时间参数计算。

2)熟悉网络计划的工期优化和费用优化。

3)了解网络计划的资源优化；了解PERT 网络计划技术。

（3）教学重点与难点

教学重点：重点掌握单、双代号网络计划及时标网络计划的绘制与时间参数计算。

教学难点：难点是网络计划的优化。

6.第六章工程项目进度管理（3）——进度控制系统过程(3课时)（1）教学内容

工程项目进度控制的概念、措施、任务及进度控制原理。工程项目进度控制的系统过程。工程项目实际进度与计划进度的比较方法。工程项目进度计划的调整方法。

（2）教学基本要求

1)掌握工程项目实际进度与计划进度的横道图、前锋线和S 形曲线比较法。

2)了解工程项目实际进度与计划进度的香蕉形曲线比较法和表格比较法。

3)熟悉工程项目进度监测与调整的系统过程。

（3）教学重点与难点

1)重点掌握实际进度与计划进度的横道图比较法、前锋线比较法和S型曲线比

较法。

2)难点是香蕉型曲线比较法、表格比较法，以及进度计划实施中的调整方法。

7.第七章工程项目费用控制(3课时)(1）教学内容

工程项目费用构成；建设单位工程项目费用控制的概念、特点及内容；施工单位工程项目成本控制的概念、原则、对象和内容。工程项目费用控制的赢得值法。

（2）教学基本要求

1)掌握工程项目费用控制的赢得值法。

2)熟悉建设单位工程项目费用控制的概念、特点及内容。

（3）教学重点与难点

重点掌握工程项目费用控制的赢得值法。

8.第八章工程项目质量控制(4课时)（1）教学内容

工程项目质量的概念、特点及影响因素分析，工程项目质量控制的涵义和内容； 工程项目勘察设计质量控制；工程项目施工准备、施工过程的质量控制，工程项目施工质量验收，工程项目质量事故的处理；工程项目质量控制的统计分析方法。

（2）教学要求

1)掌握工程项目质量、质量控制的概念；掌握工程项目质量控制的统计分析方法。

2)熟悉工程项目施工质量控制内容和方法，熟悉工程项目质量事故处理程序。

3)了解工程项目勘察设计质量控制的基本内容。

（3）教学重点与难点

教学重点：重点掌握工程项目质量及质量控制的概念，工程项目施工质量控制的内容和方法，工程项目质量事故处理程序，质量控制的直方图法、排列图法、因果图法、相关图法、控制图法、调查分析法等统计分析方法。

教学难点：难点是质量控制的统计分析方法。

9.第九章工程项目施工管理规划(2课时)（1）教学内容

1）工程项目施工管理的概念、作用和主要内容，施工准备工作的主要内容，施工方案的确定；

2)施工进度计划的编制，施工平面图的设计。(2）教学要求

1)掌握施工项目管理规划的编制方法，具备施工现场管理能力。

2)熟悉施工现场平面布置及业务量计算方法。

（3）教学重点与难点

重点掌握施工方案的确定、施工进度计划的编制及施工平面图的设计方法。

10.第十章工程项目安全与环境管理(1课时)（1）教学内容

1）工程项目安全与环境管理的目的、特点，施工安全控制的方针、目标、程序和基本要求；

2）施工安全技术措施计划的实施及安全检查，工程项目安全事故的处理； 3）文明施工与环境保护的概念及措施； 4）安全管理体系与环境管理体系。

（2）教学基本要求

1)了解施工安全控制、文明施工、环境保护的概念、内容及措施。

2)了解安全管理体系与环境管理体系的概念及认证。

（3）教学重点与难点

重点掌握施工安全控制的程序和环境保护基本要求。

11.第十一章工程项目信息管理(1课时)（1）教学内容

工程项目信息管理的含义、目的、任务，工程项目信息的处理方法，工程项目管理信息系统的相关内容，计算机辅助工程项目管理软件应用概况。

（2）教学要求

1)了解工程项目信息管理的含义，工程项目管理信息系统的相关内容。

2)了解计算机辅助工程项目管理软件应用概况。

12.第十二章工程项目风险管理(1课时)（1）教学内容

工程项目风险管理的观念、特点、目标，工程项目风险的分类，工程项目风险管理过程，工程项目风险识别与评价方法，工程项目风险应对与监控措施。

（2）教学要求

1)掌握工程项目风险管理的观念，工程项目风险的分类。

2)熟悉工程项目风险管理过程及方法。

3.教学重点与难点

重点掌握工程项目风险识别与评价方法，工程项目风险应对与监控措施。

13.第十三章工程项目竣工验收阶段管理(1课时)（1）教学内容

工程项目竣工验收的概念、意义、依据和组织程序。竣工验收档案资料整理和保管期限，竣工图绘制。工程项目保修与回访。工程项目生产准备。

（2）教学要求

1)掌握工程项目竣工验收的意义，工程项目竣工验收的组织程序。2)熟悉竣工验收档案管理的要求，熟悉工程项目保修期限及责任划分。3)了解工程项目生产准备的主要内容。

（3）重点与难点

重点掌握工程项目竣工验收的组织程序，工程竣工资料移交。

四、实训内容及学时分配

1.工程项目招投标管理管理（2学时）

（1）实训内容：招标、投标的程序及文件的编制。

（2）实训目的：掌握招标、投标的实施程序及各个环节的注意事项，掌握招投标文件的主要内容及编制。

（3）实训方式：现场教学+案例分析+分组讨论、编制文件 2.项目施工组织设计的编制（2学时）

（1）实训内容：施工组织设计的编制

（2）实训目的：要求学生掌握房屋建筑工程施工组织设计的原理、方法和步骤；培养学生独立思考能力，分析问题和解决实际问题的初步；提高学生运算技能；学习使用技术资料和编写设计文件。

（3）实训方式：方案布置、工程量计算、绘图、文件编制

四、课程考核

（1）考核方式:闭卷考试（2）成绩构成:

总成绩由平时成绩、期中成绩和考试卷面成绩三部分构成，期末成绩占70%，期中成绩占20%，平时成绩占10%。

五、教材及主要参考资料

1.使用教材：闫文周． 工程项目管理，清华大学出版社，2015年4月

2.主要参考资料：

（1）建设工程项目管理，张长友，中国电力出版社，2012年7月（2）建设工程项目管理(第二版)，田元福，清华大学出版社，2010年1月（3）建设工程项目管理（第二版），王辉，北京大学出版社，2014年9月（4）建设项目管理，刘伊生，北京交通大学出版社，2008年10月

第四篇：工程项目管理课程设计任务书

《工程项目管理》课程设计任务书

班级姓名学号

《工程项目管理》课程设计任务书

一、设计题目：某工程施工项目管理规划

二、设计目的编制施工项目管理规划的目的是：

(1)在投标前，通过施工项目管理规划大纲对施工项目的总目标、施工项目的管理过程和投标过程进行全面规划，争取中标，并签订一个既符合发包方要求，承包商又能够取得综合效益的承包合同。

(2)在施工合同签订后，通过施工项目管理实施规划，保证施工项目安全、高效、有秩序地进行，全面完成施工合同责任，实现施工项目的目标。

三、项目概况

根据自己所做工程的实际情况，自己整理编写。

四、施工项目管理规划大纲的编制依据

(1)招标文件及发包人对招标文件的解释。

(2)企业管理层对招标文件的分析研究结果。

(3)工程现场情况。

(4)发包人提供的信息和资料。

(5)有关市场信息。

(6)企业法定代表人的投标决策意见。

五、施工项目管理规划大纲的内容

(1)项目概况。

(2)项目实施条件分析。

(3)项目投标活动及签订施工合同的策略。

(4)项目管理目标。

(5)项目组织结构。

(6)质量目标和施工方案。

(7)工期目标和施工总进度计划。

(8)成本目标。

(9)项目风险预测和安全目标。

(10)项目现场管理和施工平面图。

(11)投标和签订施工合同。

(12)文明施工及环境保护。

五、设计进度

（1）资料收集；1d

（2）工程特点分析与目标确定：1d

（3）设计报告撰写：5d

六、评份标准与成绩评定

（1）符合国家规范与格式 20分

（2）设计成果的完整性20分

（3）设计内容的合理性与针对性 60分

成绩划分成五档：优秀、良好、中等、及格、不及格

附件：

格 式 要 求

1.封皮内容及格式：

工程项目管理课程设计（二号宋体）姓名：（三号宋体）

班级：

学号：

2.封皮里面加目录（由WORD自动生成）

3.内容

字体：小四宋体，行距：固定值20

第五篇：工程项目管理课程设计-任务书

苏州大学 工程项目管理课程实践：项目管理规划的了解与任职

苏州大学

金螳螂建筑与城市环境学院

工程项目管理 课程实践任务书

专业：年级：姓名：学号：

1.课程实践题目：项目管理规划的了解与认知

2.主要内容：

通过对某建设项目的调研，了解该项目项目管理规划大纲或该项目管理实施规划的基本内容，编制流程及编制方法。

3.具体要求：

◆了解某建设项目项目管理规划大纲和项目管理实施规划的基本内容； ◆熟悉建设项目项目管理规划大纲和项目管理实施规划的编制流程； ◆掌握建设项目项目管理规划大纲和项目管理实施规划的编制方法。

4.进度安排

2012年9月-10月，组织对某建设项目的调研；

2012年10月－11月，熟悉该项目项目管理的相关内容；

2012年11月－12月，撰写项目管理规划大纲或项目管理规划的课程实践报告书。

2012年12月10日，提交课程实践报告书。

5.完成后上交的材料及评分标准

(1)课程实践报告书

包括：（1）对该建设项目项目管理规划大纲或项目管理实施规划的 基本内容的介绍；

（2）对该建设项目项目管理规划大纲或项目管理实施规划的 编

制流程的介绍；

（3）对该建设项目项目管理规划大纲或项目管理实施规划的 编

制方法的介绍；

(2)评分标准：

①对该建设项目项目管理规划大纲或项目管理实施规划的相关内容的介绍与总结；75分

②格式要求：A4纸打印，标题栏四号字黑体加粗，正文小四号字宋体，全文单倍行距。25分

指导教师：徐刚日期：2012.09.15