建筑工程项目管理课程设计总结（5篇）

第一篇：建筑工程项目管理课程设计总结

设计报告

一、工程概况及施工条件

1、建设单位：福建省某房地产公司

2、施工单位：福建省某建筑公司

3、工程概况：本工程为一幢5层框架结构建筑。层高：标准层5层每层的层高为3米。本工程基础采用沉管灌注桩。地下水位标高为－1.5m。混凝土强度等级均为C25。

4、开工、竣工日期：合同要求为2011年1月05日到2011 年11月05日。

5、现场开工条件：“三通一平”已做好，场外交通已按要求完成。

6、劳动力要求：公司满足本工程所须劳动力数量要求。

7、生活条件：工地要提供40名外地工人住宿和所有施工人员在工地午餐场所，及其他临时设施基础和主体施工阶段，采用两层活动房作为主要的临时设施。

8、材料：现场浇注混凝土采用胶木模板或其他工具式模板；钢筋可由公司加工厂加工，运到现场绑扎，也可现场加工；C20及其以上的混凝土可采用商品混凝土，由搅拌厂搅拌运到工地泵送。

9、机械：公司满足供应一切施工机械。

10、水电：建设单位已引进城市电网和给水管网，满足施工要求。

11.施工中遇到问题主要有：

1.工程因征地拖延开工时间15天。

2.在2011年5月遭遇罕见特大暴雨，导致工程停工15天。

3.主体结构施工前，施工单位采购的钢筋不符合要求被要求退场，2天后重新组织进场的钢筋符合要求。

二、设计目的利用Microsoft Project 2003软件对一工程项目进行日历设置，进度安排，资源配置，报表编制。为了让同学们熟悉工程全过程的进度控制，人员调配，这是理论与实践的结合，除了熟悉课本知识外还要与工程实践相结合，提高学生管理素质，进行合理的资源调配和时间控制。

传统的课堂讲授只能使学生了解项目管理的概念、原理与方法，而实践中传统的项目管理依靠手工完成，普遍存在管理不规范、易受各种人为因素干扰的问

题，尤其对于一些大项目，依靠手工管理几乎是不可能完成的。通过项目管理软件Microsoft Project 2003, 使学生通过实践来掌握项目管理的基本概念、总体思想、计划制定、进度管理、资源与成本管理、项目的跟踪以及优化等内容。通过项目工程与实践相结合的教学方法，使学生能熟练掌握Microsoft Project 2003的各项操作，并能利用该软件实际管理各类项目，最终目的是培养学生运用项目管理软件解决实际问题的能力，为其今后的职业生涯打下坚实的基础。

三、设计过程：

（一）任务分配

任务定义、工作安排、资源分配集体讨论;

软件操作部分由李超和黄建伟主要负责；

资料的收集由陈叶杨和潘峥主要负责；

小组的成果由吕江鹤汇总。

（二）编制过程

第一天，虽然提前收到老师发的任务书，都有进行一定的资料搜集，由于之前对Microsoft Project 2003软件一无所知，因而我们还是毫无头绪。于是我们就在网络上查看一些关于Microsoft Project 2003的学习教程视频，让我们了解到了这个软件是如何使用的。

第二天，通过查找了大量的资料，我们基本上了解了大致的流程以及主要工序，但是工作量的难以确定让我们有点低迷，于是我们通过指标来大概确定工作量的多少，并用草稿记录下由工作量转换而成的工作日。

第三天，通过询问老师，我们了解到很多工作量都是估算出来的，我们通过指标还是比较符合实际的施工数据的，让我们情绪顿时高昂了起来。我们也开始进行电脑录入，做的过程中出了挺多状况，如逻辑关系、关键线路都没有显示出来等。

第四天，通过询问老师，把出现的错误、状况都解决了，顺利的完成了课程设计的编制。

四、设计总结

在这次课程设计中，我有了下面的几点感受：

1、书本上的知识学的再多也远远比不上自己动手学习的知识来的多，正如

纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行。《工程项目管理设计》便是最好的解释。

2、对于我们只能通过资料来确定项目的流程和步骤，通过总结，我们认为是因为我们未曾在工地上进行长期而深入的实习，所以只能通过资料来确定。通过设计让我们了解到我们有必要到工地进行一次比较深刻的实习，最好能从开工到竣工，这样才能了解一个项目的始终。

3、由于方法选对，因此我们在计算任务工时时比别的队伍轻松许多，但是还是给了我们不少困惑，通过老师的解答也让我们自身能力和知识得到了提高。

4、我们小组成员从头到尾，关注着一个建筑项目，从施工启动，准备，到实施，收尾，我们收集资料对进度做出准确把握。并且我们能够明确项目的关键点，关键施工工序，时间调配原则，以及工期给费用，质量方面带来的限制，乃至不利影响，同时通过运用Microsoft Project 2003软件进行设计，让我们对一个工程项目作为一个项目管理者该考虑哪些方面有了更深的认识。在本次设计中我们深刻意识到本身的不足，很大的原因都是由于过于注重书本知识，而忘记了实践。在今后的学习与工作中，我们会注重实践及高效率工作学习方法的运用。

第二篇：工程项目管理课程设计总结

工程项目管理课程设计总结

通过项目课程管理的学习，我初步了解到了项目管理体系的知识及其构架。项目管理总体包括五个过程：启动过程、计划过程、实施过程、执行过程和收尾过程，包含了九大领域的知识：范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、、采购管理和整体管理及其方法和工具。在这次课程设计使我从更现实的角度进一步体会了什么是项目管理一击学习项目管理的重要意义。

我们做任何工作都不是孤立存在的，工作不论繁复，都可以看作是一个项目。而要完成一个项目就需要各式各样的人员整合到一起，扮演不同的角色。如何发挥这些人的特色，分配适合的角色，从而更快更好的完成各自的分工，就是项目最需要考虑到问题了。但要真正发挥每个人都特色却不是这么容易就能做到的。因此就需要我们不断的学习，培养自己的思考力。思考力提高了观察敏锐了，才能发掘出他人的特色，并善加利用。发掘出每个人都特色并分配好各人在项目中所处的职位后，就需要采取有效的管理来监督把控每个环节，以确保项目能够按照计划执行。以往我们在工作中都接触过各式各样的表格，说起来各个环节似乎都有表格可以监控。可是由于这些表格都是分散开来，针对单独某一个环节的，结果就使得整体管理上缺乏统一性，实施起来难免会出现混乱的感觉。经常出现一个人只着眼自己负责的某一环节，却忽视了整个项目的情况。一旦某一环节上出现了调整，其他人员却无法第一时间得到消息，无法及时作出调整。结果就使得整个项目的工作节奏都被打乱了。

因此就像项目管理经验交流时有人说到的：“表格需要做减法”，我们首先应该以项目为单位，将涉及到的所有环节和资源都整合到一起，这样大家就可以知道自己在这整个项目中所处的位置，了解在项目中于自己相关的前后环节的进展情况，这样执行起计划来就更有依据了。

工程项目管理是建筑企业管理的基础和重要组成部分,工程项目管理的好坏直接决定着企业的成败。因此，对建筑企业加强项目管理水平的研究很重要。建筑工程项目管理是以具体的建设项目或施工项目为对象、目标、内容,不断优化目标的全过程的一次性综合管理与控制。项目管理就是为了实现项目目标，而进行的一系列的组织、筹划、激励、沟通、检查、控制活动。项目管理是通过一个组织来实施的，常使用目标管理的方法。项目管理所涵盖的知识范围很广泛，建筑工程项目管理是一个复杂的过程，建筑企业如何以建筑工程项目管理为中心，提高工程质量，保证进度，降低工程成本，提高经济效益，这是事关建筑施工企业生存和发展的关键。

建筑工程项目的管理,是一个复杂、艰巨的系统工程,涉及风险、投资、合同、进度、质量、人员等多方面的工作,涉及设计、监理、施工、设备、物资、运营等部门和单位。因此,要搞好建筑工程项目的管理,就要求项目经理具有优秀的品格,能抓住工程管理的中心环节项目成本控制,并能够积极运用新的管理手段技术管理是企业进行一系列技术组织管理工作的总称。建筑施工企业的技术管理,是指以系统论的观点,对构成施工技术的各项要素和施工企业的各项技术活动运用科学方法,进行计划与决策、组织与指挥、控制与调节。众所周知,建筑工程的施工是一种复杂的多工种协同操作、多项技术的交叉综合应用过程。技术管理在整个企业管理工作中的作用主要有以下几个方面:(1)保证施工中能按科学技术和科学技术发展规律要求,确保施工正常进行。(2)通过技术管理,不断提高企业管理水平和员工技术业务。从而能预见性地发现和处理问题。把技术和质量事故隐患消灭在萌芽之中,保证工程施工质量。(3)能充分发挥施工人员及材料、设备的潜力,在保证工程质量的前提下,努力降低工程成本,提高经济效益和提升市场竞争能力。

坚持施工过程中的自检、互检、交接检制度,现场各级质量检查员都要充分行使自己的职权,对施工中每道工序,每个部位进行全面检查、把关。班组自检是质量管理的基础,自检记录按分部分项汇总装订,每个分项及检验批完成后,必须进行交接检查验收,验收时交接双方对工序质量,对照图纸逐 检查,符合设汁标准要求后办理交接验收记录,三方签证,方可进行下道工序的施工。现场工程师和监理工程师采用随机抽查和关键过程旁站、巡视的方法对施工质量进行检查,发现问题及时联系施工单位,协调解决,将质量问题消灭于萌芽状态,杜绝返工浪费。施工操作中注重工序的优化、工艺的改进和工序的标准化操作。每个分项工程开始人面积施工前都要做出示范样板,统一操作要求,明确质量目标,确保操作质量,建立质量责任制,明确具体任务、责任,责任到人,使工作质量与个人经济利益挂钩,加强操作人员的责仟心,形成严密的质量工作责任体系。样板经我方、监理单位、施工单位共同验收达到规范标准要求后方可进行大面积施工。

施工项目的管理是全方位的，要求项目经营者对施工项目的质量、安全、进度、成本、文明施工等，都要纳入正规化、标准化管理，这样才能使施工项目各项工作有条不紊、顺利地进行。施工项目的成功管理不仅对项目、对企业有良好经济效益，对国家也会产生良好的 社会效益。成功的管理，能促进项目和企业的发展，能推动建筑市场不断前进。

综上所述,建筑工程项目的管理是一个系统工程,它包括风险、投资、合同、进度、质量、人员等多方面的工作,涉及设计、监理、施工、设备、物资、运营等部门和单位。因此,只有各方通力合作,切实加强建筑工程质量管理、成本管理、进度管理和安全管理,才能保证建筑工程项目的顺利实施,为企业创造良好的经济效益。

名称：工程项目管理课程设计总结心得 班级：07121211

学号：2012214011 姓名：罗菲

第三篇：建筑工程项目管理总结

⒈系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素；

⒉项目立项（项目批准）是项目决策的标志，决策阶段管理工作的主要任务是确定项目的定义；

⒊建设工程项目管理的时间范畴是建设工程项目的实施阶段； ⒋项目管理的核心任务是项目的目标控制； ⒌对于一个建设工程项目而言，业主方的项目管理往往是该项目的项目管理的核心；

⒍安全管理是项目管理中的最重要的任务。⒎控制项目目标的主要措施“组、管、经、技”。⒏建设周期长，这是施工总承包模式的最大缺点；

⒐大大减轻业主方的工作，这是施工总承包管理模式的基本出发点； ⒑建设项目工程总承包的基本出发点：是借鉴工业生产组织的经验，实现建设生产过程的组织集约化；

⒒建设工程总承包的意义：并不在于总价包干和“交钥匙”，其核心是通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，以达到项目建设增值的目的； ⒓项目管理规划作为指导项目管理的纲领性文件，项目目标的动态控制是项目管理最基本的方法论；

⒔项目目标动态控制的核心：是项目实施过程中定期进行项目目标的设计值与实际值的比较，当发现目标偏离时采取纠偏措施。

⒕工程项目施工应建立以项目经理为首的生产经营管理系统，实行项目经理负责制，项目经理在工程施工中处于中心地位，对工程项目施工负有全面管理的责任。

15、建设工程项目的全寿命周期包括项目的“决”、“实”、“使”，项目实施阶段包括“设、设、施工、用前、保”。

17、按建设工程项目不同参与方的工作性质和组织特征划分，项目管理有“业、设、施、供、总承包”。

18、“业、设、施、供、总承包”对施工项目目标管理的任务是：“三控一协、安、合、信”。(质量、进度、成本)

19、建设工程项目管理发展趋势：“传、联、组、变”。项目特征：“期长、一次、多单共”。

21、组织论主要研究系统“结模、分工、流程组”。

22、组织工具是组织论的应用手段，包括“结结分分流”（项目结构图、组织结构图、任务分工表、职能分工表、工作流程图。

23、常用的组织结构模式“一长不跨难适大，多、二大”。（线性、职能、矩阵）

24、建设工程项目策划旨：在为项目建设的决策和实施增值，包括实施阶段策划和决策阶段策划两个阶段，工程项目策划的过程其实质是知识管理的过程。

25、施工任务委托的分为：“包、管、平”，建设项目工程总承包主要有D+B、EPC两种。

26、设计任务委托方式：有设计总负责单位、平行委托多个设计单位两种模式。

27、国际上业主项目管理的方式主要有“同、自、委”。

28、项目管理规划大纲：是由组织的管理层或组织委托的项目管理单位编制，项目管理实施规划应由项目经理组织编制。

29、施组主要内容“进、平、指、概、部、案”。（进度计划、施工平面图、主要技术经济指标、工程概况、施工部署及施工方案）

30、施组按深、广度和作用不同可分为“总、单、部（项）”。（施工组织总设计、单位工程…、分部分项…）

31、项目目标动态控制包括“准、控、调”。（准备工作、动态控制、目标的调整）

32、在项目实施过程中项目目标的动态控制包括：“集、比、纠”。（收集、比较、纠偏）

33、项目目标的纠偏措施：“组、管、经、技”。

34、组织论一个重要结论是：组织目标能否实现的决定性因素；

35、投资计划值和实际值比较包括：“价价支支支、概预概预价”。（工程合同价、工程支付价、工程概算、工程预算）

36、项目经理职责：“法、制，标、新，控、履、财”，权力：“班、配、配、队、指、外、签”。

37、施工企业资源管理包括：“人、材、机、技、资”，（技术、资金）即4M-1E。

38、风险是：指损失不确定性，对建设工程项目而言，风险是指可能出现的影响项目实现的不确定性，风险量反映不确定的损失程度和损失发生的概率。

39、建设工程项目的风险类型有：“组、管、经、技、环；风险管理过程包括：“识、评、应、控”。（识别、评估、响应、控制）

40、建设工程监理的工作性质：“科、公、服、独”，（科学、公正、服务、独立）权利：“审、改、停、告”。（报告）

41、工程建设监理的程序“规、则、理、预、见、档案”。（编监理规划、实施细则、监理、验收签意见、交档案）

42、旁站监理是：指监理人员在房屋建筑工程施工阶段监理中，对关键部位、关键工序的施工质量实施全过程现场跟班的监督活动。

43、施工企业根据监理企业制定的旁站监理方案，在需要实施旁站监理的关键部位、关键工序进行施工前24h，应当书面通知监理企业派驻工地的项目监理机构；

44、旁站监理人员的主要职责“岗、岗、有、料；记、记；监、案、强；报、复”。

45、建设工程项目成本控制：从工程投标报价开始直至项目竣工结算完成为止，贯穿于项目实施的全过程，成本管理作为项目管理的一个关键性目标，包括责任目标和计划成本目标；

46、施工成本管理的任务和环节包括“预、计、控、算、分、考”。（预测、计划、控制、核算、分析、考核）

施工成本预测:是施工项目预测成本决策与计划的依据； 施工成本控制:可分为事先控制、事中控制、事后控制；

施工成本核算:包括两个基本环节一是对施工费用进行归集和分配，二是计算施工项目的总成本和单位成本；所提供的各种信息成本信息是成本预测、成本计划、成本控制、成本分析和成本考核的依据；

施工成本核算三同步：是指形象进度、产值统计、实际成本归集。

施工成本分析：包括对有利偏差的挖掘和不利偏差的纠正；成本偏差的控制，分析是关键，纠偏是核心。

施工成本考核：是以施工成本降低额和施工成本降低率为考核的主要指标。

49、成本控制的目标:是合同文件和成本计划；成本控制过程中的动态资料:进度报告、工程变更与索赔资料；

52、施工成本一般以单位工程为成本核算对象；

53、施工成本的基本内容包括“人、材、机、周、结、分、措、间、月报告”。(周转材料、结构件费、分包、措施、间接)

57、施工成本管理责任体系的建立是最根本、最重要的基础工作。

58、施工成本管理措施归纳为“组、合、经、技”，组织措施是其它各类措施的前提和保障。

59、施工成本计划的类型按其不同阶段形成的深度和作用不同可分为：“竞、指、实”。

60、施工预算和施工图预算的区别：在于编制的依据、适用的范围和发挥的作用不同。61、施工成本计划的编制有“进、成、项”。（工程进度、施工成本、项目组成）

62、施工成本可以按成本组成分解为：“人、材、机、间、措”。63、发包人如果对原设计进行变更，应提前14d以书面形式向承包人发出变更通知。64、《建设工程施工合同》约定的工程变更价款的方法为：（直、间、部）•合同中已有适用于变更工程的价格，按合同已有的价格变更合同价款；（即直接套用）

•合同中没有类似于变更工程的价格，可以参照类似合同价格变更合同价款；（即间接套用）

•合同中没有适用或类似于变更工程的价格，由承、发包人提出适当的变更价格经双方确认后执行；（即部分套用）如双方不能达成一致意见，双方可提请工程所在地造价管理机构进行咨询或按合同约定的争议或纠纷解决程序**。

65、建筑安装工程费用的结算可分“按月、分段、一次算”。66、工程预付款的扣回公式为：T=P-M/N；

67、工程进度款的计算涉及：工程量的计量、单价的计算方法两方面； 68、《建设工程工程量清单计价规范》规定的工程变更价款的确定方法：①计算合同约定的工程价款=工程量×合同价； ②增加（或减少）部分的工程量价款=±工程量（增或减）×合同价（调减或调增）； ③比较增（或减）工程量比例与合同约定的调价范围：增（或减）%>或<合同约定的调价范围%；

④汇总工程价款得出结论=①±②

【案例】解题步骤“月完工程量价积，“调”扣保、甲、罚、预付，应付超出才签付”。69、FIDIC合同条件所规定的工程支付范围包括工程量清单中的费用和工程量清单以外的费用两部分，FIDIC合同条件所规定的工程支付条件：“质、合、变、小、满”(质量合格、符合合同、变更通知、大于最小限额、满意)70、FIDIC合同条件工程支付的项目分为：一般项目、暂列项目和计日工作； 71、施工成本控制的依据包括：施工承包合同、施工成本计划、进度报告、工程变更；

72、施工成本控制的步骤包括：“比、分、预、纠、检”。（比较、分析、预测、纠偏、检查）

73、施工成本过程控制中的材料费控制方法:“定、指、量、干”（定额、指标、计量、包干）

74、已完计划工作预算费用BCWP=已完工程量*预算单价已完工作实际工作费用ACWP=已完工程量*实际单价

计划工作预算费用=BCWS=计划工程量*预算单价

费用偏差CV=BCWP-ACWP（负数,超支）费用绩效偏差CPI=ACWP/BCWP（判断:CPI﹤1,超支；CPI﹥1,节支；）进度偏差SV=BCWP-BCWS；（负数,延误）进度绩效偏差SPI=BCWP/BCWS（判断:CPI﹤1,延误；CPI﹥1,提前；）

75、施工成本偏差分析可以采用“横（形象、适用高层）、表（机、灵、适大）、曲”。（横道图法、表格法、曲线法）

76、一般来说，产生费用偏差的原因有“业、设、施工、涨、客”。（业主、设计、施工、物价上涨、客观原因）

77、调值公式：P=P0（a+a0*A/A0+a1*B/B0+a2*C/C0+a3*D/D0）78、施工成本分析就是：依据会计核算、业务核算和统计核算提供的资料进行的，会计核算主要是价值核算；

79、会计六要素是：“资、负、所、收、费、利。

80、施工成本分析基本方法包括：“比、比、因（连环置换法）、差”。（比较、比率、因素、差额）

81、施工成本分析中比率法有：“动、关、构”。（动态比率、相关比率、构成比率）

82、综合成本的分析方法有：分部分项工程成本、月（季）度成本、成本和竣工结算综合分析；

分部分项工程成本分析的方法是：“实、目、预”。（三算对比：实际成本、目标成本、预算成本）

月（季）度成本分析的依据是：当月（季）的成本报表；

竣工成本的综合分析包括：竣工成本分析、主要资源节超对比分析、主要技术节约措施及经济效果分析。

83、进度控制必须是一个动态管理的过程，包括：“目、集、跟、纠、调”（目标、收集、跟踪、纠偏、调整）84、施工进度控制并不仅关系到施工进度目标能否实现，而且还会直接关系到工程的质量和成本，必须树立一个最基本原则即在确保工程质量的前提下，控制工程的进度。

85、业主方进度控制的任务是：“设设施工用前保”阶段的进度； 86、建设工程项目进度计划是由多个相互关联的进度计划组成的系统，它是项目进度控制的依据；

87、项目进度控制按不同的需要和不同的用途可分为：“深、功、方、周”。（深、功能、参与方、计划周期）

不同深度构成的计划系统包括“总、子、项”。（总进度规划、项目子系统进度规划、子系统中的单项工程进度计划）

不同功能构成的计划系统包括“控、指、实”。（控制性、指导性、实施性）88、计算机辅助工程**计划编制的意义在于“手、调、求、准”。（解决手工、及时调整、利于资源需求计划、准确）89、在进行建设工程项目总进度目标控制前，首先应分析和论证进度目标实现的可能性。90、大型建设工程项目总进度目标论证的核心工作是通过编制总进度纲要论证总进度实现的可能性，主要内容包括“规、条、规，署、措、碑”。（总进度规划、实现的条件和应采取的措施、各子系统进度规划、总体部署、确定里程碑事件的计划进度目标）90、大型建设工程项目总进度目标论证的核心工作是通过编制总进度纲要论证总进度实现的可能性，主要内容包括“规、条、规，署、措、碑”。（总进度规划、实现的条件和应采取的措施、各子系统进度规划、总体部署、确定里程碑事件的计划进度目标）

91、项目工作编码指的是每一个工作项的编码，编码应考虑：“工、层、对”的识别。（不同工作的标识、不同计划层的标识、不同计划对象的标识（不同子项目））92、横道图进度计划法存在的问题“逻、手、参、手、难、适、大”。（逻辑不清、手工编、时间参数不严谨、手工调整、难适大）

93、工程网络计划按工作持续时间特点划分：“肯、非、机”网络计划。（肯定型、非肯定型、随机）

94、我国《工程网络计划技术规程》推荐常用的工程**计划类型包括：“双、单、双时、单搭接”。

95、在双代号网络图中的虚箭线起着：联系、区分、断路三个作用；

96、双代号网络绘图规则为：“正逻辑、不循环；线、节无头不双头；母线；叉”。97、双代号网络图的判据网络计划中总时差最小的工作是关键工作；自始至终全部由关键工作组成的线路为关键线路，或线路上总的工作持续最长的线路为关键线路，网络图上的关键线路可用双线或粗线标注。98、单代号网络图的判据为总时差最小的工作是关键工作；从起点开始到终点节点均为关键工作，且所在工作的时间间隔为零的线路为关键线路。99、关键工作：是指网络计划中总时差最小的工作；

100、总时差：是指在不影响总工期的前提下，本工作可以利用的机动时间； 101、自由时差：指的是在不影响其紧后工作最早开始时间的前提下，本工作可以利用的机动时间；

102、建设工程项目进度控制的管理措施涉及“思、方、手、模、合、风”管理。（思想、方法、手段、承发包模式、合同、风险）

103、常见的影响工程进度的风险有“组、管、合、资、技”。（组织、管理、合同、资源、技术）

109、建设工程项目进度控制的技术措施：包括设计技术、施工技术和施工方案； 104、质量管理指：确立质量方针及实施质量方针的全部职能及工作内容，并对其工作效果进行评价和改进的一系列工作；（口诀“确定、实施、评价、改进”）105、质量方针：是组织最高管理者的质量宗旨、经营理念和价值观的反映；由于建设工程项目的质量要求是由业主提出的，即建设工程项目的质量总目标，是业主的建设意图通过项目策划的；

106、质量控制：所致力于的一系列相关活动，包括作业技术活动和管理活动；质量管理循环PDCA是指计划、实施、检查和处置； 107、各类检查包括检查是否严格执行了计划的行动方案和计划执行结果两方面； 108、全面质量管理的思想和方法是指“三全”质量管理；（全方位、全过程、全员参与）

109、建设工程项目质量控制的基本原理：是运用全面全过程质量管理的思想和动态控制进行事前预控、事中控制和事后纠偏；

110、对于建设工程项目，尤其施工阶段的质量预控就是通过施工质量计划或施工组织设计或施工项目管理实施规划的制定过程，运用目标管理的手段，实施工程质量事前预控；

111、建设工程项目质量的基本特性包括：“功、安、艺、环”。（功能、安全、艺术文化、建筑环境）

112、建设工程的质量形成过程是指：“识、定、实”三个过程。（需求的识别、目标的定义、目标的实现）

113、建设工程质量的影响要素包括：（人、技、管、环、社）人、技术、管理、环境和社会的要素五方面，其中人的因素包括决策者、管理者和作业者的个人质量意识和质量活动能力，环境因素包括劳动作业环境和管理环境；

114、项目质量控制系统建立的原则：为分层次规划、总目标分解、质量责任制、系统有效性四大原则。（口诀“层、责、分、效”）

115、一般情况下质量控制系统应由建设单位或建设工程项目总承包企业的工程项目管理机构负责建立。

116、质量控制系统运行机制包括：“动力、约束、反馈、持续改”。117、建设工程项目质量控制,一般情况下形成：多层次、多单元的结构形态；（层、单）

118、工程项目质量控制系统的建立程序：“网、制、界、计”。（网络、制度、界面、计划）

119、施工质量是自控和监控是相辅相成的系统过程，自控主体的质量意识和能力是关键，是施工质量的决定因素；

120、施工质量的控制基本方式：自控主体与监控主体相结合、事前预控与事中控制相结合、动态控制与纠偏相结合。121、施工质量计划应由自控主体即施工承包企业进行编制；现行的施工质量计划有：工程项目施工质量计划、工程项目施工组织设计、施工项目管理实施规划；

122、施工质量计划的基本内容:特点、总目标、机构、操作方法、物资、实施方法、控制点、要求；

123、施工质量控制点的设置：关键技术，重要部位，难度大，影响大，经验欠缺和新技术、材料、工艺和方法；（欠、新、难、关、重、大）

124、施工生产要素的控制：包括作为劳动主体（生产技能、文化素质、生理体能、心理行为）、劳动对象、施工工艺（技术方案和组织方案）、施工设备（设备选型、主要技术性能参数、使用操作）、施工环境（气、水、不抗、通、照、安）的控制；（人、机、料、法、材、环）

125、施工承包方和供应方在施工阶段是质量自控主体；程序为：施工作业技术的交底、施工作业活动的实施、施工作业质量的检验（交、施、检）；

126、施工作业的自控：要求预防为主、重点控制、坚持标准、记录完整；自控的有效制度：自检、例会、会诊、样板、挂牌、讲评；

127、事后质量控制包括：已完施工的成品保护（防、覆、封、包）、质量验收、不合格处理；

128、施工质量验收层次包括：检验批、分项工程、分部工程和单位工程；主控项目是指对安全、**、卫生和公众利益起决定性作用的检验项目；

129、检验批可按楼层、施工段、变形缝等进行划分，由监理工程师组织施工单位专业（技术）质量负责人进行验收；

130、分项工程应按工种、材料、施工工艺、设备类别进行划分；由监理工程师组织施工单位专业（技术）质量负责人进行验收；

131、分部工程划分应按专业性质、建筑部位确定，应由总监理工程师组织施工单位项目负责人和技术、质量负责人进行验收；

132、验收不合格的处理：重做重验、资达收、不达设核不验收、加固改形担责协商验收、返修加固不达禁验收；

133、竣工验收程序分为验收准备、初步验收和正式验收； 134、监督职能包括：监督建设各方主体的质量行为是否符法合规；查处违法违规行为和质量事故；监督检查工程实体质量，特别是地基基础、主体和专业设备安装等涉及使用功能和结构安全的施工质量； 135、质量体系的八项基本原则；（以顾客为关注焦点）关、（领导作用）导、（全员参与）全、（过程控制）过、（管理的系统方法）统、（持续改进）改、（基于事实的决策方法）实、（与供方互利的关系）供；

136、质量文件的构成：方针、目标、手册，程序文件（“文、记、审、不、纠、防”六条程序）、记录（目、册、程、方、记）

137、排列图法：0—

8、8—

9、9—10，主、次、一般ABC；

138、设计质量的控制内容包括：功能性、可靠性、观感性和经济性质量控制； 139、职业健康安全是指：影响作业场所内的员工、临时工、合同工作人员、合同人员、访问者和其他人员的健康安全的条件和因素； 140、环境：水、土、空、动、植物、人；

141、建设工程项目职业健康安全管理的目的：防止和减少生产安全事故、保护产品生产者的健康与安全、保障人身生命和财产免受损失（减事、保安、财）142、建设工程职业健康安全与环境管理的特点：复（杂性）、多（变性）、协（调性）、不（符合性）、持（续性）、经（济性）； 143、建设工程安全生产管理制度：教（育）、责（任）、伤（亡）、（措施）计划、检（查）、监（察）、预（评价），安全生产责任制度是最基本的安全管理制度； 144、企业安全教育一般包括：对管理人员、特种作业人员和企业员工的教育； 145、特种作业是指：对操作者本人、尤其是对他人和周围设施的安全有重大危害因素的作业；

146、安全教育包括：三级安全教育、改变工艺和变换岗位教育、经常性安全教育三种形式；

147、安全技术措施的范围包括：改善劳动条件、防止事故发生、预防职业病和职业中毒（病、毒、事、件）

148、危险源：是安全管理的主要对象；可能发生意外释放的能量或危险物质称作第一类危险源；造成约束、限制能量和危险物质措施失控的各种不安全因素称为第二类危险源（即人的不安全行为、物的不安全状态和管理缺陷）；

149、危险源的辨识方法：专家调查法、头脑风暴法、德尔菲法、安全检查表法（专、头、菲）；

150、风险的评价方法：R=p*f、（R=L*E*C）R：轻微伤害、轻伤、严重伤害；危险的可能性p：很大、中等、极小；151、可忽略（不采措施不留记录）、可容许（不措不加费用）、中度（限成本限期降风险）、重大（风险降才应工作）、不容许（才禁）；

152、安全控制的目标：减少人的不安全行为、减少物的不安全状态、改善生产环境和保护自然环境；

**、安全控制的特点：控制面广、动态性、交叉性、严谨性（广、动、交、谨）153、安全控制的程序：确定目标、编制计划、措施落实、计划验证、持续改进（目、计、实、验、改）

154、安全检查的主要类型：全面、经常、专业、季节、节假日、要害部门重点安全检查；

155、安全检查的主要内容“理、理、改、患、思想”。（查管理、查处理、查整改、查隐患、查思想）156、事故原因分类“物打、机、车、起重、他，塌、坠、中毒，火、爆、电、烫”。（物体打击、机械伤害、车辆、其他）

157、事故后果分类：轻伤、重伤、死亡事故（1—2）、重大伤亡事故（≥3）、特大伤亡事故（≥10）、特大重大伤亡事故； 158、四不放过：“理、因、教、措”。（处理、原因、教育、措施落实）

159、安全事故处理程序：报告、调查、处理（90日结案、特殊情况不得超过180日）；

160、建设工程**措施包括：大气污染的防治、水污染的防治、噪声污染的防治（晚10早6）、固体废弃物的处理以及文明施工措施；（气、水、噪、固、文明施）； 161、土石方、打桩、结构、装修噪声容许值（土方7555、打桩85禁、结构7055、装修6555——白夜）

162、职业健康三问题：“人、物、组”.(人的不安全行为、物的不安全状态、组织管理不力)163、职业健康总体结构：“范围、引用、定义、要素”

164、五个一级要素：“方针、规划、实施和运行、检查和纠偏、管理评审” 165、17个二级要素中有10个核心要素，7个辅助要素。

166、职业健康的7个辅助要素：“培、协、文、文、急、措、记”。（培训、协商、文件、文件控制、应急响应、预防措施、记录）

环境管理的7个辅助要素：“培、信、文、文、急、不、记”。（培训、信息、文件、文件控制、应急响应、不符合、记录）167、建设工程招投标应该具备的备件：（成、批、核、资、图）⑴招标人已经依法成立；

⑵初步设计及概算应当履行审批手续，已经批准；

⑶招标范围、方式和招标组织形式等应当履行核准工作手续，已经核准； ⑷有相应的资金或资金来源已经落实； ⑸有招标所需的图纸及技术资料；

168、招标方式：公开招标和邀请招标两种；招标形式有自行招标和委托招标，招标信息的修正：时限（15d前）、全面（所有投标人）、形式（局面）；

169、资格审查：资格预审和资格后审；评标步骤分为评标准备、初步评审、详细评审和编写评标报告，详细评审是评标的核心，评标方法采用评议法、综合评审法、评标价法。

170、合同订立也要采取要约和承诺两种方式；建设工程施工合同总价合同、单价合同和成本加酬金。

171、合同价支付方式分四个阶段：预付款、工程进度款、最终付款和退还保留金。

172、工程监理合同、咨询合同属于委托合同；施工承包合同一般都由协议书、通用条款、专用条款组成（协、通、专）。合同通用条款的优先顺序：协议书、中标通知书、投标书及其附件、专用条款、通用条款、标准规范、图纸、工程量清单、报价单或预算书（协、中、投、专、通、标、图、清、报价单）。

173、工程师是指工程监理单位委派的总监理工程师或发包人指定的履行合同的代表。

174、竣工验收程序：报（28d）——验（14d）——认或改；发包人收到竣工报告后28天内组织，验收后14内认或改。价款变更程序：定（14d）——报（14d）——认或答；工程变更确定后14天内提出

竣工结算程序：报（28d）——核（28d）——认或改；竣工报告认可28天内递交结算资料

索赔程序：发（出索赔意向通知）28d——知（中间索赔报告）28d——（最终索赔）报（告）28d——答（或补正），3个间隔28d。

175、专业工程承包序列企业的资质：设二至三个60个资质类别；劳务分包序列企业资质：设一至二个等级13个资质类别；

176、建筑材料采购合同的主要内容包括：标的、数量、包装、交付及运输方式、验收、交货期限、价格、结算、违约责任、特殊条款十部分（标、数、包、交运、交期、价、结、违、特）

177、建设工程项目总承包模式：有设计和施工总承包（D+B），设计、采购、施工总承包（EPC）

178、建设工程施工承包合同的计价方式主要有三种即：总价合同、单价合同和成本补偿合同，其中单价合同可分为固定单价合同、变动单价合同；总价合同可分为固定总价合同、变动总价合同。

179、我国担保法规定的担保方式有五种：保证、抵押、质押、留置和定金（保、抵、质、留、定）

180、投标担保的形式有：现金、保兑支票、银行汇票、现金支票、不可撤销信用证、银行保函、由保险公司或者担保公司出具的投标保证书。（银、银、证、书、现、兑、现）

181、履约担保的形式有：银行履约保函（合同金额的10%）、履约保证书、保留金（合同金额的5%）三种；

181、预付款担保的主要形式是：银行保函；

181、支付担保的形式有：银行保函、履约保证金、担保公司担保，支付担保的额度一般为合同总额的20—25%。

182、合同分析往往由企业的合同管理部门或项目中的合同管理人员负责。182、施工合同跟踪有两方面的含义：一是承包单位的合同管理职能部门对合同的执行者的履行情况进行跟踪、监督和检查。二是合同执行者本身对合同计划的执行情况进行跟踪、检查和对比。

183、合同实施的偏差分析：产生偏差的原因分析、合同实施偏差的责任分析、合同实施趋势分析。（因、责、趋）

184、索赔有原因：合同对方违约、合同错误、合同变更、工程环境变化、不可抗力因素（违、错、变、环、抗）

185、按索赔的目的可分为：费用索赔和工期索赔两种；

186、按性质可分为：工程延期、加速、变更、终止、不可预见、不可抗力、其他等情况（延、加、变、终、他、不预、不抗）。187、索赔成立的前提条件：

（1）与合同对照，事件已经造成了承包人工程项目成本的额外开支或直接工期损失；

（2）造成费用或工期损失的原因按合同约定不属于承包人的行为责任或风险责任；

（3）承包人按合同规定的程序和时间提交索赔意向通知和索赔报告。

188、索赔证据：书证、证人证言、物证、鉴定结论、勘验笔录、视听材料、被告人供述和有关当事人陈述共七种。

189、证据的基本要求：真实性、及时性、全面性、关联性、有效性（真、及、全、关、有）。

190、索赔费用的计算方法：实际费用法、总费用法、修正的总费用法。

191、费用索赔项目为：人工费、材料费、施工机械使用费、分包费用、现场管理费、利息、总部管理费、利润共8项。

192、国际工程承包争议解决的方式一般包括协商、调解、仲裁或诉讼。当协商和调解不成功时，仲裁是国际工程承包合同争议解决的常用方式，仲裁特点仲裁程序效率高、周期短、费用少，保密性、专业化。

193、项目的信息管理的目的：旨在通过有效的项目信息传输的组织和控制为项目建设的增值服务。

194、建设工程项目信息包括：“组、管、经、技、法”，其核心是基于互联网的信息处理平台。

195、项目信息管理的功能包括：投资成本、成本控制、进度控制、合同控制。

第四篇：工程项目管理课程设计

工 程 项 目 管 理

课 程 设 计

姓名：

学号：

班级：

题目

三、为下述项目情况提出解决方案（字数≥2000）某项目建设过程中，在资源的配置、管理权限、采购制度和绩效考核几方面，项目经理部与集团管理层产生了意见分歧，导致了矛盾与冲突。具体情况如下：

①项目经理负责的四号楼开工建设后，土建施工时间较长，内外部装修工作在土建工程完成结构封顶后可以同步进行，市政配套在项目建设进行中开始，在项目竣工前完成即可。在内外部装修结束后，工程进行结算，办理竣工手续，进行场地清理与交房工作，项目团队负责的四号楼工程才告结束。四号楼开工以后，集团财政紧张，流动资金不足，无法满足工程进度对资金的要求。当时集团处于高速发展的阶段，集团在全国各地收购了数个较大规模的房地产开发项目，造成资金需求增大，由于银行信贷发放逐步收紧，集团的流动资金十分紧张，各个项目齐头并进，使得工程款、材料款等的支付捉襟见肘，四号楼工程也未能幸免。

四号楼工程拆迁所需资金未能及时拨付，赔偿资金不到位造成拆迁户不能按时搬走，场地无法平整，延误了大约10天左右。项目经理部在给集团公司的进度报告中，详细说明了延误的原因，并提出进度计划变更，将交房日期向后顺延10日左右。但是，集团公司在批复中拒绝了房屋延期交付的要求，仍希望项目经理部按预定时间完工交房。其理由是四号楼的商品房大部分已经售出，交房日期已经确定，无法更改。按售房合同的相关条款，每延长一日交房，公司将付给购房业主共计约15万元的赔偿金。项目经理部提出赶工计划，集团领导无相应政策给予支持。四号楼开工以后，负责该楼施工的是项目前期工程的施工公司，他们以垫资方式完成了前期工程量。工作完成以后，集团财务部未能及时支付工程款，施工公司虽然数次催要，项目经理部也上报集团领导协助催款，但因为当时集团公司忙于收购外地项目，没有批准工程款的付款，迫使施工公司停工。出现工期延误以后，项目经理部制订了赶工计划，采取24小时不停的连续施工方案。此方案需要施工单位增加施工人员数量和施工机械，提高加班工资等措施，同时项目经理部还需要妥善处理政府监管、相邻单位的关系，所有这些，都要增加费用并需要集团公司批准，该笔费用被列为预算外支出，审批较为严格。根据集团的计划外资金管理制度，这需要稽核部的审查，并经过3个副总裁和总裁的批准。最终，集团领导没有批准这笔费用，导致赶工计划落空。集团公司认定项目经理部要承担交房延期的责任，矛盾激化。四号楼最终建成完工，但延期交房约20天，集团公司支付的赔偿金额超过300万元。集团公司在工作总结中认为，项目经理部未能及时解决出现的相关问题，不能按期完成工程，要承担主要责任。项目经理J无法接受这个结果，在与集团领导进行了几次申辩后，没有得到领导的理解。项目经理J遂主动辞职，并带走了项目经理部的部分骨干员工。②项目经理J毕业于国内某建筑工程学院建筑工程管理本科专业，毕业后

在某国有大型建筑企业从事施工管理工作。2004年，他进入该企业的房地产开发公司担任项目副总经理，有着极其丰富的现场工程管理经验和房地产开发经验，是现在所在集团急需的工程管理人才。当时，集团的业务拓展迅速，前景光明，对J产生了较大的吸引力，J在与现在集团创始人刘总面谈时，刘总对其工作环境、职务安排、职责职权、薪酬待遇等均有口头承诺，故在2004年年初J正式加入到这家集团以谋求更好的职业发展。，在组建团队的时候，J确定了几个用人的基本原则：对专业人员的素质十分注重。他通过曾经任职的单位，引进了几名对建筑、电气、暖通等有着丰富经验的专业人员，以保证施工质量的全过程掌控；注重人员的从业背景和职业经验。在其他人员的选择上，J注重人员在其同样职位上的从业经验，选择经验丰富的人员，可以减少培训成本，尽快进入工作状态。在前期部，J选择了一名没有太多经验的应届毕业生。J认为：前期部是与政府交流的部门，该人有着较好的教育背景，个人交往能力较为突出，只要指导得当，很快就能胜任其职位的要求；注重团队意识和沟通能力，通过应聘面谈，将缺乏团队意识的人员挡在团队大门之外。但在实际操作中，这些原则难以贯彻。在组建团队的时候，集团的人力资源部推荐两人，作为办公室主任和招标采购部经理人选。其中，办公室主任是一名28岁的女性，而J考虑到办公室主任需要在与项目相邻单位处理关系时有较多的应酬工作，所以希望是一名35岁左右的男性。而推荐的招标采购部经理，只是集团行政部的一名普通职员，对于工程造价、招标投标工作没有任何专业背景和工作经验。与二人面谈后，项目经理J认为这两个人都不适合相应的工作，也就否定了集团的推荐。出乎意料的是，不久集团直接下达了这两个人的任命，项目经理J对此事十分不满。事后通过侧面了解，得知办公室主任是刘总妻子的好友，招标采购部经理是刘总妻子的堂弟。这种任人唯亲的做法，是项目经理J根本没有想到的。他认项目经理J对此事十分不满。事后通过侧面了解，得知办公室主任是刘总妻子的好友，招标采购部经理是刘总妻子的堂弟。这种任人唯亲的做法，是项目经理J根本没有想到的。他认为，安插这两个家族人员在项目团队中，是对项目团队工作的一种监督行为，体现了对项目经理J本人的不信任。

③在本项目中，项目经理部的市政配套部在办理供水电气接入手续过程中，遇到不少麻烦。由于公共服务系统属于垄断行业，所以相关的市政接入工程需要交由供水电气单位下属专业公司进行建设。否则，在初步设计方案审批、规划审批、输供管线施工等方面的手续办理将十分困难。而集团的市政工程建设全部由刘总妹夫的公司亲自实施，不交给市政要求的专业公司实施，使得项目一期的市政接入手续办理结果比计划晚了4个月，导致业主入住时水电均为临时接入，管道煤气在入住2个月后才接通，造成了已经入住业主的极大意见。业主将此事上告至地方政府建设主管部门，集团受到政府主管部门的质询，造成了不好的社会影响。在集团例会上领导将此事作为重点批评并提出追究责任。集团人力资源部对项目经理部关于下属市政配套部的绩效考核合格的结果不予认同，将水电气延

期接入的主要责任归因于该部门的工作不力，项目经理J虽然据理力争，仍然无济于事。市政配套部被部分扣发年终奖金。对此，项目经理J意见很大。

④在项目经理J入职之初，集团在集团下属只有成本造价部的设置，对于产品的招标投标工作，一直放在项目经理部的招标采购部负责，由项目经理部根据项目自身定位、开发进度等情况进行招标投标工作，集团通过成本造价部对采购成本进行控制。刚好J入职后不久，集团成立了招标采购部，全面负责集团下属的所有项目的招标采购工作，大到项目施工队伍的招标，小到数千元的设备或者临时工程的招标采购，其出发点是为了发挥集中采购的优势，降低成本，增加利润。集团的招标采购部经理由刘总妻子的叔叔担任，此人没有任何关于招标采购的工作背景和工作经验。实行集团集中采购后，项目经理部同集团招标采购部冲突不断，主要表现有：成本的降低直接导致工程质量的降低。在集团招标采购过程中，其部门职员对项目的需求没有清晰的了解，为了显示集团招标采购的优势，在采购工作中以价格作为重要的衡量标准，这就使得质量高的产品、优秀工程施工公司无法入选和中标，项目经理在控制项目工程质量上困难重重；最低的采购价格并不表明工程最终成本最低。集团招标确定的工程施工企业在最初投标时，极力体现价格优势，但在实际施工过程中，以各种理由提出洽商，更换投标时的产品，利用工程或设备变更增加费用；招标时间长，影响项目建设进度。集团招标采购部负责所有项目的全部招标工作，工作量大，人员不足，招标工作屡屡拖延，严重影响了项目的建设进度。例如，该项目在进行中，项目经理部的临时办公用房因下雨出现了渗水等问题，需要进行内、外的维修工作，总的花费不超过2万元。项目经理J原本想让项目施工企业协助维修，支付其成本价即可，但是，集团招标采购规则规定，只有5 000元以下的才能由项目经理部申请支付，其余均需要进行招标工作。该工程招标工作进行了3周，严重影响了项目经理部的工作效率。

解决方案的考虑范围：

①项目团队与集团管理层在项目进度管理上产生冲突的原因是什么？如何解决？

②项目经理在项目团队建设上与集团人力资源部产生冲突的深层次原因是什么？应如何解决？

③集团公司采用集中招标采购的优缺点是什么？应如何弥补缺陷？

④如果你是项目经理J，应如何处理与集团管理层的关系？

解 决 方 案

①项目团队与集团管理层在项目进度管理上产生冲突的原因是什么？如何解决？

原因：

（1）项目经理与集团公司在拨付四号楼工程拆迁资金方面，费用发生冲突。赔偿资金不到位造成拆迁户不能按时搬走，场地无法平整，使工期延误了大约10天。

（2）集团不尊重员工意见，在项目经理给公司的进度报告中拒绝了房屋延期交付的要求，希望项目经理部按预定时间完工交房。

（3）工作完成后，集团财务部没有批准工程款的付款，迫使施工公司停工，出现工期延误。

（4）集团公司推卸责任，认定项目经理部未能及时解决出现的相关问题，不能按期完成工程，要承担交房延期的责任。

解决方法：

项目经理应在努力做好本职工作的同时，学习一些企业管理之类的技能和方法，学会与领导沟通和交流，从大量的信息中进行选择，把有用的和工作密切相关的信息传递出去，才能收到应有的效果。由于资金不足导致工期延误，如果最开始项目经理能够与集团公司协商并寻求一种折中方案，为公司整体利益多考虑一些，将工期延误问题处理得当，则不会发生后续的一系列事件。

集团公司也应该适当尊重员工意见，正确的意见应该采纳，而与公司利益产生冲突时，要与员工沟通，制定出最好的解决方案。在集团让项目经理承担责任时，能够想到采取行动所带来的负面后果，从而提前与项目经理进行有效沟通，便不会错失了优秀的项目经理和一些骨干员工。

②项目经理在项目团队建设上与集团人力资源部产生冲突的深层次原因是什么？应如何解决？

原因：

（1）集团对项目经理J不信任。安插两个家族人员在项目团队中，是对项目团队工作的一种监督行为。

（2）集团直接下达了两个推荐人员的任命，未提前通知项目经理。

（3）集团公司招聘员工任人唯亲。

解决方法：

项目经理在任命下达前，可以跟集团公司的人力资源部沟通和协调，希望他们能听取意见，用道理告诉公司用人的条件和理由，用工作的成绩和行动证明用人的正确性。在信息沟通后必须设法取得反馈，以弄清集团是否采纳，若集团未采纳则可以提前做好准备。而集团公司，应该充分尊重项目经理的用人理念，素质第一。更加不能怀疑新上任的员工，应该充分相信他们的能力，使他们对公司有使命感和归属感，这样才会有更高的激情投入工作，为公司创造效益。同时，“任人唯亲”的做法在企业发展中是不适用的。公司在招聘人才时，更多的应该考虑人的能力而不是人情关系，这对企业发展非常不利。

③集团公司采用集中招标采购的优缺点是什么？应如何弥补缺陷？

集中招标采购是相对于分散采购而言的，它是指企业在核心管理层建立的采购机构，同一组织企业所需物品的采购业务。

优点：

（1）集中招标采购，形成大批量采购形式，在价格上占有绝对优势，能够在采购过程中取得主动权，同时可以避免分散采购造成的人力、物力和财力上的过度浪费，最大程度的降低进货成本和物流成本，有利于获得采购的规模效益。

（2）集中招标采购，可避免多头采购而形成卖方市场，尤其在物资短缺的时候避免供应商以此抬价，也避免系统内不同的部门之间为争资源而自行抬价，造成整体效益不利的局面。

（3）集中招标采购，能够加强采购企业与供应商之间战略合作关系的形成，有利于稳定采购企业与供应商之间的关系，使供应商在技术开发、贷款结算、售后服务等方面给予一定的支持与协作，有利于提高物资设备的使用效率。

缺点：

（1）集中招标采购打破了企业内部各部门、各单位之间的利益格局，有些人对物资集中采购存在偏见，很容易在基层单位产生抵触情绪，试图摆脱上级对物资采购活动的控制和管理，抵触情绪的滋长会严重阻碍物资集中招标采购的顺利实施。

（2）下属部门计划性不强，一些项目仓促上马而另一些项目前期准备时间过长、设计反复修改，造成项目集中采购时间压缩，项目执行时间紧促，从侧面容易造成集中采购时间延误印象。

（3）下属部门项目前期编制拟采购设备技术规格书的能力较低，由于技术文件不完善，导致在招标前的答疑阶段，回收到招标商大量的技术澄清函。增加了招标工作的工作量，也不利于投标商编制高质量的投标文件，给后续的评标工作增加难度。

弥补方法：

（1）高层管理者要给予采购部门信任与支持，这样采购工作才能顺利展开。

（2）加强制度宣传教育，努力提高其自身整体素质，加强职工对集中招标采购的认知。

（3）根据集团公司生产计划，建立集中招标采购目录。在集中招标采购目录内的生产设备和材料，进行同一招标采购；

（4）加强计划管理，既防止用而不备造成停工待料，又防止备而不用造成超储积压。

（5）强化监督机制，完善监管系统。

④如果你是项目经理J，应如何处理与集团管理层的关系？

项目经理部受集团管理层的指导，两者既是上下级行政关系，又是服务与服从、监督与执行的关系。集团管理层要对项目管理全过程进行必要的监督调控，项目经理部要与企业签定责任状，尽职尽责、全力以赴地抓好项目的具体实施。项目经理要在人际关系上做到游刃有余，必须具备较高的素质及涵养。首先，要博学多识、眼光开阔、通情达理，要具有现代科学管理技术、心理学等基础知识，树立好自己的形象；其次，要多谋善断，灵活多变，具有独立解决问题和分析沟通的能力。最后于集团管理层的协调应以公共原则为主，在确保自己工作合法性的基础上，公平、公正地处理工作关系，提高工作效率。

第五篇：建筑工程项目管理

工程项目的资源计划

摘 要:项目成本管理是建筑企业改善经营管理,提高企业竞争力的重要手段,本文从工程建设过程中涉及到的若干问题着手,提出了控制成本的方法、对策。

关键词:建设工程 项目 成本管理 项目成本管理中存在的问题

企业缺乏一套完善的责权利相结合的成本管理体制。在项目成本管理中,公司级管什么,项目部管什么,责任不明确,虽然企业要求项目部要做到先算后做,但实际经常是干了后算或边干边算。虽然项目部都配有预结算人员,但责任不落实,工作不到位,财务、材料、合同、计划统计等部门工作脱节,有预算无核算,大部分无项目经济分析比较,没有具体的节超建议和措施,即使能从结算上反映项目盈亏,但弄不清盈亏原因。成本管理体系中项目经理享有至高无上的权力,在成本管理及项目效益方面对施工企业总经理负责,各业务部门主管及管理人员都需有相应的责任、权利及利益分配等相配套的管理体制加以约束和激励。而现行的施工项目成本管理体制,很多不能很好地将责权利三者结合起来。有些项目部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管,没有形成完善的成本管理体系,在一定程度上挫伤工作人员的积极性,不利于进一步的技术开发,也不利于工程项目的成本管理与控制。缺少对质量成本和工期成本的管理与控制。长期以来,我国施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系。或者过于强调工程质量,而对工程成本关心不够,或者片面追求经济效益而忽视质量。前者工程质量虽然有较大提高,但增加了提高工程质量所付出的质量成本,使经济效益不理想,企业资本积累不足;后者利润指数可能很高,但因质量上不去,会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本,既增加了成本支出,又对企业信誉造成不良影响。工期目标是工程项目管理三大主要目标之一,施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。工程项目都有其特定的工期要求,保证工期往往会引起成本的变化。有些施工企业对工期成本的重视不够,特别是对工期与成本的关系很少进行深入研究,盲目地赶工期要进度,势必造成工程成本的额外增加。成本核算留于形式,指导意义不大。一般来说,每个项目虽配有预结算员,但其所从事的工作也只是按图按现场指令算量,作为结算依据之一,在施工过程中没将成本预算和成本核算结合起来,由于项目没有阶段成本分析;没有分部分项成本分析;没有实际成本与预算成本、计划成本的比较;没有幢号、班组成本分解,因此对项目施工指导意义不大。加上奖励机制不健全,奖罚办法不落实,成本超支与大多数人的个人收入无直接挂钩,因此管理人员对情况并不十分关心,不少人根本不知道自己所负责工程部分的计划成本、预算成本和实际成本情况,只要进度跟得上,总体感觉就很良好。由于没有分阶段分项目成本控制,没有分部分项成本控制,所以最后项目完工后成本也就没有有效控制,有时甚至到结算时才知道项目亏损。加强成本控制管理的措施

建立和完善责权利相结合的项目成本管理体制。建立项目经理责任制和项目成本核算制是实行项目管理的关键,而“两制”建设中,项目成本核算制是基础,它未建立起来,项目经理责任制就留于形式。项目成本核算又是项目成本管理的依据和基础,没有成本核算,其它成本分析考核、成本控制、成本计划等工作就无从谈起。企业经营核算部门作为一个施工成本管理与核算的职能部门,应当充分发挥其应有的职能,挖掘其内在的潜力,调动工作人员的积极性,使项目管理人员真正认识到施工成本管理在项目施工管理中占据着不可替代的重要地位。在抓进度、质量的同时,严抓施工成本核算管理,创造良好的社会、经济效益。对项目的施工成本管理员进行集中管理和统一调配,成本核算员进行施工项目成本核算时,必须具有独立性。现行的成本核算管理制度下,各项目成本核算员的切身利益依附于项目部,这样成本核算员在行使职能时,得不到充分的发挥,成本管理弱化,工作积极性和能动性受到限制,难以与公司成本核算员进行有效配合工作。因此,改革现行的成本核算员管理体制,由公司对各项目成本核算员实行统一委派,集中管理,不定期轮岗,定期或不定期学习、交流、考核、激励竞争上岗,使工程项目成本核算员切身利益与工程项目分离,才能建立健康有序的施工成本管理与核算工作网络程序。对成本管理体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围要进行明确的界定,赋予相应的权利,确保充分有效地履行职责。同时项目经理要对各部门、各班组人员在成本控制中的绩效进行定期检查和考核,实行有奖有罚,彻底打破“干好干坏一个样,干多干少一个样”的格局。加强质量成本、工期成本的管理与控制。质量成本是指项目为保证和提高产品质量而支出的一切费用,以及未达到质量标准而产生的一切损失费用之和。由质量预防费、质量检验费和质量损失费构成。质量成本管理的目标是使质量成本综合达到最低值。一般来说,质量预防费用起初较低,随着质量要求的提高会逐渐增加。质量检验费用较为稳定,不过随着质量的提高也会有一定程度的增长。而质量损失则不然,开始时因质量较差,损失很大,随着产品质量不断改进,该项损失逐步减少。三者交叉的作用,必然能找到一个质量成本最低的理想点。项目部应正确处理质量成本中几个方面的相互关系,采用科学合理、先进实用的技术措施,在确保施工质量达到设计要求水平的前提下,尽可能降低工程成本。工期成本往往由赶工措施费和工期损失构成。一般来说,工期越短,工期措施成本越小;但当工期短至一定限度时,工期措施成本则会急剧上升。而工期损失则不然,因自然条件引起的工期损失,其损失额度相应较小,通常情况下不予赔偿或赔偿额度较小,该部分工期损失可不予考虑。因施工项目内部因素造成的工期损失,如停工、窝工、返工等,随着时间的推移,经验的积累会逐渐减少。综合工期成本的各种因素,就会找到一个工期成本为最低的理想点———合理工期,项目成本支出最低。工期比合理工期提前或拖后都意味着工程成本的提高。因此,在安排工期时,要注意处理工期与成本的辩证统一关系,均衡有节奏地。不能让成本管理流于形式,抓好成本预测、预控,认真履行经济合同。项目成本的管理,首先必须抓好项目成本的预测预控。工程签约后,公司和项目部同时开展编制施工预算、成本计划,另外编制工程施工任务单和所需机械台班,然后根据上述数据进行对比、校正,再结合现行、当地人工、材料、机械的市场价,测算出工程总实际成本。在项目的各项成本测算出来后,公司与项目部签订承包合同,在承包合同中,对项目成本、成本降低率、质量、工期、安全、文明施工等详实约定。通过合同的签订,确保项目部和公司总部责、权、利分明,双方按合同中的责任,自觉地履行各自的职责,以保证项目施工顺利完成。优化施工组织设计,选择技术先进、经济合理的施工方案。施工方案是否先进、合理不仅直接关系到施工质量,也常常会影响工程造价。在工程实施过程中,除了应组织专家对投标文件的施工组织设计进行审查外,还应对施工过程中的专题施工方案进行审查,运用价值工程法等方法通过不断地对项目做多方案的技术经济比较分析,引用新技术、新工艺,努力挖掘节约工程成本的潜力,从而达到节约投资,创造更高效益的目的。如在建德市金城大厦冲抓成孔桩桩基施工时,原施工组织设计是从自然地面直接打入,当经过认真审核施工组织设计,发现开挖基础的时间正值枯水期,土质情况又较好为黄粘土,经过计算调整了方案,先挖土接近基坑底,然后在坑底打桩,按此调整后节约成本16万元。加强合同管理,提高索赔技巧。合同管理是施工企业管理的重要内容,也是降低工程成本,提高经济效益的有效途径。项目施工合同管理的时间范围应从合同谈判开始,至保修日结束止,而加强施工过程中的合同管理显得更为重要。在合同实施过程中往往发生变化,出现无法预料的情况,作为承包商可以利用索赔获得补偿。作为一名有经验的承包商在合同签订前,就应充分考虑各种不利因素,为以后的合同索赔创造机会。在合同签订后,全面详细的分析合同条件,充分抓住合同中的漏洞。捕捉一切机会及时进行索赔。尤其是在目前市场竞争激烈,承包商均以低价中标的情况下,索赔是承包商实现盈利的一个重要手段。索赔作为合同管理的一部分显得十分重要。在国际工程中,索赔更是承包商的一件利器。

参考文献：

1、建设工程安全监理/建设工程安全技术与管理丛书 李世蓉 中国大陆％兰定筠 中国大陆 中国建筑工业出版社

2、建筑工程监理资料/建筑工程资料管理系列丛书 北京土木建筑学会 经济科学出版社

3、工程监理·安全监理·项目管理规范化操作手册 黄金枝 ％刘永新 中国建筑工业

4、施工项目管理(高等职业教育建筑工程技术专业技能型系列教材)韩国平东南大学出版社

5、土木工程施工常用表格 毛志兵 中国建筑工业出版社